FUNDAŢIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –

UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, JURIDICE ŞI
SOCIALE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator
ştiinţific
Conf.univ.dr. CIUREA VERGIL

Absolvent
Străuţ Andrada

SIBIU
2015
 FUNDAŢIA UNIVERSITARĂ ALMA MATER –
UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE, JURIDICE ŞI
SOCIALE

Specializarea ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI,

SERVICIILOR ŞI MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Particularităţile
contractului de management

Coordonator
ştiinţific
Conf.univ.dr. CIUREA VERGIL

Absolvent
Străuţ Andrada

SIBIU
2015
 CUPRINS

Introducere ........................................................................................................................ 4

Capitolul 1. Abordări teoretice de bază privind managementul .................................. 5

1.1. Abordarea teoriei şi practicii privind managementul. ............................................. 5

1.2. Funcţiile managementului ....................................................................................... 8
1.2.1. Previziunea .................................................................................................... 9
1.2.2. Organizarea ................................................................................................... 9
1.2.3. Coordonarea .................................................................................................. 9
1.2.4. Antrenarea ..................................................................................................... 9
1.2.5. Controlul ..................................................................................................... 10
1.3. Conţinutul cadru al contractului de management .................................................. 11

Capitolul 2. Caracteristicile contractului de

management.....................................................................................................................13

2.1. Importanţa contractului de management ............................................................... 13

2.2. Structura contractului de management .................................................................. 13
2.3. Părţile în contractul de management ..................................................................... 14
2.4. Obiectul contractului ............................................................................................. 17
2.5. Durata contractului ................................................................................................ 18
2.6. Clauze speciale: garanţii, loialitate,
confidenţialitate........................................................ .................................................................... .18
2.7 Modificarea şi încetarea contractului de management ........................................... 18
2.8. Litigii ..................................................................................................................... 18
2.9. Încheierea contractului .......................................................................................... 18
2.10. Dispoziţii finale şi Anexe .................................................................................... 19
2.11. Protecţia managerului cu ajutorul contractului de management ......................... 19

Capitolul 3. Studiu de caz privind particularităţile contractului de management

între o Instituţie publică şi o persoană fizică ....................................................... 21

3.1. Organizarea concursului de selecţie a candidaţilor ............................................... 21

3.2. Depunerea proiectului de către candidaţi .............................................................. 22
3.3. Încheierea contractului de management ................................................................ 27
3.4. Primele obiective şi criterii de performanţă ale noului manager .......................... 30

Concluzii şi propuneri .................................................................................................... 48

Anexe ................................................................................................................................ 50

Bibliografie ...................................................................................................................... 59

3
 Introducere

Aşa cum nevoile omului sunt diferite si structurate foarte bine în piramida lui Maslow1,
nevoile organizaţiilor sunt diferite, motiv pentru care, buna sesizare a acestor nevoi şi
structurarea corectă a acestora depinde de felul în care este organizat managementul în cadrul
organizatiei.
Motivul pentru care am ales această temă este pentru ca este inedită, pentru că aduce în
prim plan, nu neapărat un contract în sine şi un studiu de caz, ci faptul că acest tip de contract
este unul foarte complex, aflat la o răscruce în care se întâlnesc mai multe domenii: economia,
dreptul, managementul, managementul resurselor umane, statistica etc.
Este interesant să aduci în prim plan nu un contract, ci beneficiile pe care le poate avea
un contract de management din domeniul public pentru comunitate.
Astfel, un manager bine ales, obiective setate transparent şi clar, metode de control şi
raportare permanentă nu pot duce decât la progres, rupând din contextul mai larg al unei instituţii
cum este Primăria, atribute specifice, orientate spre rezultat, cu o echipă alocată
managementului, organizării şi măsurării rezltatelor.
Organizarea managementului începe de regulă de sus în jos, de la cel/cei numiţi în funcţia
de manageri, astfel încât să ştie în orice moment ce să ceară, reuşind să traseze direcţia spre
atingerea obiectivelor companiei, dar ţinând cont în acelaşi timp şi de nevoile celorlalţi.
Pentru a contura foarte bine rolul managerului într-o organizaţie şi pentru a evita orice
formă de confuzie, a fost creat contractul de management.
Definiţia contractului de management, aşa cum apare ea în Legea Nr. 66/07.10.1993 este
următoarea: „contractul de management este acordul de voinţă dintre o persoană juridică ce
desfăşoară o activitate economică în calitate de proprietar şi un manager, căruia îi este
încredinţată organizarea şi conducerea activităţii proprietarului pe baza unor obiective şi criterii
de performanţă cuantificabile, în schimbul unui plăţi”2. Chiar dacă Legea se adresează doar
societăţilor în care statul deţine 50% din capitalul social si Regiilor autonome, este binevenită în
mediul economic românesc, legiferând nu numai actul în sine, ci şi statutul si funcţia de
manager. Criteriul de selecţie şi paşii legali care se fac până la semnarea contractului de
management, sunt clarificate prin Norme Metodologice.
Scopul principal al oricărui contract din prisma organizatiei, îl reprezintă obţinerea
performanţei în domeniul în care societatea activează.
Pentru a putea cuantifica activitatea unui manager, organizaţia va analiza performanţa
acestuia, felul în care şi-a îndeplinit sau nu obiectivele trasate prin contract sau politica de
management a firmei.
Obiectivele lucrarii de licenţă sunt următoarele:
 Relatarea aspectelor generale privind contractul de management,
parte teoretică, axată în principal pe abordările principalelor şcoli de gândire
managerială; expunerea funcţiilor managementului şi apoi, dinspre general către
particular se intră în detalii legate de contractul de management;
 Reflectarea importanţei utilizarii contractului de management;
 Studiu de caz - Prezentarea particularităţilor contractului de
management între Municipiul Petroşani, în calitate de persoană juridică şi
administratorul public din cadrul aparatului de specialitate al Primarului
municipiului Petroşani. Studiul va porni de la necesitatea angajării unui manager,
organizarea concursului, depunerea ofertei, negocierea şi încheierea contractului
de management.

1
Abraham Maslow (n. 1 aprilie 1908; d. 8 iunie 1970) a fost un psiholog umanist american. Este cunoscut astăzi
pentru propunerea sa privind bazele teoriei ierarhiei nevoilor umane.
http://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow, accesat în 21,04,2015
2
www.legex.ro/Legea-66-1993-3831.aspx, accesat aprilie 2015

4
 CAPITOLUL 1
ABORDĂRI TEORETICE DE BAZĂ PRIVIND MANAGEMENTUL

1.1. Abordarea teoriei şi practicii managementului

Managementul implică un mare număr de abilităţi în funcţie de cadrul organizatoric în

care îşi desfăşoară activitatea organizaţia. Acestea pot presupune intersectarea cu alte
discipline cum ar fi: statistică, informatică, contabilitate şi matematică şi nu numai.
Pentru a putea pune în practică managementul, mai multe Şcoli de gândire
managerială şi-au adus aportul, pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat.
De aceea, cel mai bine ne ajută să înţelegem dezvoltarea managementului de la prima
abordare la practică, analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul
secolului trecut.
Şcoala clasică, tradiţionalistă
În primele două decenii ale secolului al XX-lea apare o nouă abordare a
managementului, concretizat în ceea ce experţii au numit „şcoala raţională de gândire
managerială”, al cărei iniţiator a fost francezul Henri Fayol. Ideile sale de reorganizare a
activităţii de conducere din cadrul unei intreprinderi au fost sintetizate în lucrarea apărută în
1916 : „Managementul general şi industrial”.
Se numeşte „Şcoală raţională de gândire managerială”, deoarece Fayol se baza în
elaborarea teoriilor sale foarte mult pe logică, motiv pentru care considera că orice tip de
activitate din domenii ca inginerie, economie, contabilitate sau securitate trebuie să deţină o
strategie de conducere, un model, bazat pe principii clar conturate. Astfel a elaborat
paisprezece principii fundamentale, principii care l-au şi făcut cunoscut în toată lumea.

Fig. 1.1. Principiile managementului enunţate de Fayol

5
 Chiar dacă Fayol a fost recunoscut în Europa ca fiind întemeietorul Teoriei
organizaţionale clasice, in Statele Unite ale Americii aceasta recunoaştere a avut loc doar dupa
traducerea în engleză a cărtii, în anul 1949.
Tot în cadrul abordării clasice trebuie să îl amintim pe Frederick Windslow Taylor (1856-
1915), inginer mecanic american, care a mai fost denumit şi „părintele managementului
ştiinţific”.
Dacă Fayol a eleborat principiile managementului clasic în maniera conducerii afacerii,
administrării ei, Taylor a elaborat principiile managementului ştiinţific, şi, chiar dacă nu au fost
toate ideile sale, a reuşit să sintetiteze foarte bine munca altora, promovând-o în mod eficace în
lumea managerilor din zona industrială, odată cu apariţia cărţii „The Principles of Scientic
Management” (1911).
Principiile acestuia sunt următoarele:
 principiul dezvoltării ştiinţei (adunarea şi sistematizarea
cunoştinţelor deţinute de muncitori şi reducerea lor la reguli şi formule);
 principiul selecţiei ştiinţifice a muncitorilor şi al dezvoltării lor
progresive;
 principiul apropierii dintre ştiinţă şi muncitorul selecţionat
(inducerea dorinţei muncitorului de a se instrui, perfecţiona);
 principiul cooperării constante între conducere şi muncitori.

Am sintetizat mai jos o hartă a minţii lui Taylor legată de cele patru principii ale
managementului ştiinţific:

Fig. 1.2. Principiile managementului enunţate de Taylor

6
 Ulterior s-a dovedit că nevoile umane, nevoia de respect de sine, nevoia de împlinire au
fost înţelese de către Tylor într-un mod mult mai pragmatic decât au fost redate şi explicate de
Maslow sau Alderfor. Taylor avea metode proprii, bazate destul de mult pe măsurarea eficienţei
operaţiei, ajungând până la a considera acest mod de lucru un etalon.
Chiar dacă gândirea sistemică a lui Taylor a avut mulţi adepţi şi a fost continuată de
cercetători renumiţi în domeniu (de exemplu, Frank ţi Lilian Gilbreth) interesul pentru
managementul bazat pe sisteme ştiinţifice a fost marginalizat, în favoarea unor noi şcoli de
gândire managerială.1
În managementul contemporan, mai ales în ramura de cercetare mai regăsim reminiscenţe
ale taylorismului, de exemplu Frederick Herzberg studiază la fel ca Taylor elementele de bază
ale posturilor, însă există diferenţe seminificative între părerile celor doi. Dacă Taylor insista pe
simplificarea muncii ca proces (reducerea efortului depus), Herzberg speculează aspectele
postului care pot motiva muncitorii, contribuind la dezvoltarea personală a acestora.
Astfel, este primul care semnalizează faptul că mediul, condiţiile de muncă sunt
importante şi au nevoie de atenţie sporită.
Specifică acestei şcoli, în ambele abordări, este utilizarea unor instrumente economice
cum ar fi: profitul, beneficiul, cheltuielile, investiţiile, felul în care relaţiile de management sunt
examinate cu accent pe organizare.
Aşadar, aceasă scoală a pus bazele managementului modern, contribuind la constituirea
managementului ca ştiinţă.
Şcoala behavioristă
Îşi face apariţia în urmă cu patru decenii, ca răspuns la ideile promovate de şcoala clasică,
care a neglijat factorul uman.
Reprezentantii acestei scoli apartin de regula cercurilor universitare. Este promovată de
cei mai de seamă reprezentanţi ai şcolii psihosociologice: E. Mayo, H. L. Gantt, Henry Ford,
M.Weber, G. Mead şi alţii. Ajung în prim plan necesităţile individului ca persoană, astfel incât,
prin stimulare, productivitatea acestuia să crească.
Unul dintre specialiştii acestei şcoli care a propus metode noi în management, metode
bazate pe relaţiile umane, a fost socio-psihologul George Elton Mayo,
„Mayo este cunoscut ca fondator al Mişcarii Relaţiilor Umane şi pentru cercetările sale,
inclusiv Studiile Hawthorne şi cartea sa “The Human Problems of an Industrialized
Civilization”(1933). Cercetarea pe care a realizat-o sub Studiile Hawthorne din anii 1930 a arătat
importanţa grupurilor în care afectează comportamentul indivizilor la locul de muncă.Angajaţii
lui Mayo, Roethlisberger şi Dickson, au efectuat experimente practice.
Acest lucru i-a permis să facă anumite deduceri despre modul în care managerii ar trebui
să se comporte. El a efectuat o serie de investigaţii pentru a se uita la modalităţile de
îmbunătăţire a productivităţii, de exemplu, schimbarea condiţiilor de iluminare la locul de
muncă. Ceea ce a găsit totuşi, a fost că satisfacţia muncii depinde în mare parte de modelul social
informal al grupului de lucru”.2
Concluzionând contribuţia lui Mayo în dezvoltarea managementului putem afirma
următoarele:
 lucrătorii nu mai sunt priviţi individual, ci ca aparţinând unui grup,
unei echipe;
 mediul de lucru şi beneficiile salariale sunt mai puţin importante
pentru un individ decât nevoia de apartenenţă la un grup;
 grupurile formate la şocul de muncă au o influenţă foarte mare
asupra individului si asupra felului în care acesta se comportă în acel mediu;

1
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm accesat aprilie 2015
2
https://www.scribd.com/doc/92206602/ /Contribuţii-ale-reprezentanţilor-şcolilor-de-management-in-devenirea-
managementului-operaţional, accesat aprilie 2015
7
  relaţiile managerilor cu lucrătorii trebuie să fie de colaborare,
astfel încât să nu se ajungă la conflicte care să ducă angajaţii să conlucreze
împotriva organizaţiei şi nu în favoarea ei.

Şcoala cantitativă

Are mai mulţi reprezentanţi, dintre care amintim: A. Kaufman (francez), E.Kameniter şi
C. Afanasiev (ruşi), J. Starr şi F. Goronzy (americani).
Este o şcoală care aduce în sfera managementului ideea că tehnicile elaborate, staistica şi
matematica pot influenţa şi îmbogăţi activitatea managerilor. Se foloseşte cu precădere de
metode şi concepte din sfera statisticii şi matematicii, de exemplu: teoria grafelor, teoria firelor
de aşteptare, programarea liniară etc.
Dintre caracteristicile şcolii cantitative se detaşează următoarele: concentrarea asupra
luării deciziilor, folosirea pârghiilor de natură economică (costuri, venituri, profit, rentabilitate
etc), folosirea regulilor matematice.

Şcoala sistemică

Sintetizează teoriile promovate de şcolile precedente, ajungând să fie cea mai completă,
experimentată şi aplicată şcoală. Fiind aproape cea mai populară şcoală, are reprezentanţi în toată
lumea, de exemplu: J. Malese şi J. Lobstein (francezi), P. Drucker, R. Johnson, F. Kast şi M.
Porter (americani), C. Popov şi Gutstein (ruşi) etc.
Această şcoală promovează ideea că organizaţia este un sistem care interacţioneză cu alte
sisteme (mediul), şi că în interiorul organizaţiei se regăsesc alte subsiteme interconectate între
ele.
Totodată, şcoala sistemică pune un foarte mare accent pe faptul că, dacă unul din
subsistemele interne ale organizaţiei nu funcţionează corect, toate celelalte sisteme vor fi corupte
sau vor înregistra minusuri importante.
Acum rolul managerului este unul mult mai complex, este un manager care a învăţat din
toate celelalte şcoli de management, şi este obligat să acorde atenţie sporită atât factorilor din
mediul extern (politică, legislaţie, norme, negocieri sindicale, condiţii economice, forţa de muncă
disponibilă etc.), dar nu numai, pentru că identificarea şi observarea mediului extern nu este
suficientă dacă nu cauţi metode de a-l influenţa.
Un mare plus pe care îl aduce şcoala sistemică este acela de a plasa organizaţia într-o
viziune multidisciplinară, sintetică şi analitică în acelaşi timp, luând în calcul, însă şi obiectivele
ei fundamentale.
Chiar dacă această şcoală încă acumulează experienţe şi experimenteză tendinţe, este clar
faptul că a marcat evoluţia managementului pe o scară ierarhică superioară.
Deşi de-a lungul timpului au existat mai multe şcoli, abordări ale managementului (de
exemplu privirea şcolii de management ca pe o subcultură) le-am enumerat doar pe cele mai
importante, dintre care face parte şi şcoala situaţională.

Şcoala situaţională

După atâtea şcoli, abordări şi modele de urmat în ştiinţa care se numeşte management, în
perioada 1960-1970 s-a încercat descoperirea unui stil unic şi universal de management.
Douglas McGregor (profesor de management la MIT Sloan School of Management)
considera că: percepţia pe care conducerea o are aupra oamnenilor poate fi un criteriu de
clasificare al managerilor. Din punctul acesta de vedere, pot exista două tipuri de manageri:
manageri care au percepţie pesimistă asupra oamenilor şi cei a căror percepţie este optimistă. 1 Pe

1
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm#102, accesat aprilie 2015
8
de altă parte, cercetători britanici (Woodward, Burns şi Stalker) şi cei americani (Lawrence şi
Lorsch) se străduiau să arate că stilul de management trebuie să fie influenţat de sarcinile de
lucru imlementate şi de tehnologia folosită.
Aşadar, activităţile manageriale depind de anumite circumstanţe ăn care organizaţia se
află, de un anume context, de una sau mai multe situaţii. Deoarece nicio situaţie nu va semăna cu
alta, nu pot exista rezolvări identice.
Managementul situaţional nu îi aduce managerului soluţii „pe tavă”, aşa cum nici
Medicina nu îi oferă medicului un tratament perfect, universal valabil.
Aici intervine priceperea, experienţa fiecărui manager de a gestiona paleta de situaţii cu
care organizatia se confruntă.

1.2. Funcţiile managementului

Primul reprezentant al Şcolilor de management care a clasificat funcţiile managementului

a fost Henri Fayol, care a subliniat cinci funcţii ale managementului, şi anume:

Fig. 1.3. Funcţiile managementului enunţate de Fayol1

Ceea ce este de remarcat în abordarea lui Fazol privind funcţiile managementului, este
faptul ca apare funcţia administrativă, funcţie de bază în conducerea întreprinderii. De fapt, lista
de funcţii a managementului unei firma este lista cu sarcinile pe care le are un manager pentru a
duce la îndeplinire obiectivele organizaţiei în fruntea căreia este pus.
Într-un exprimare mai academică a reuşit să sintetizeze paragraful de mai sus, în
clasificarea modernă a funcţiilor managementului, Luther Gulick, expert american în
Administraţie publică şi teoretician al managementului modern:

1
Miclăuş, Ioan, Marian; Miclăuş, Marian, Mircea – Management general, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007, p. 21

9
 Fig. 1.3. Funcţiile managementului enunţate de L. Gulick1

Abordarea autorilor români este diferită atât de modelul lui Fayol, cât şi de modelul lui
Gulick. Modelul românesc, în accepţiunea mai multor autori enumerează următoarele funcţii:

Fig. 1.4. Funcţiile managementului enunţate de unii autori români

1.2.1. Previziunea:

Mai poate fi numită şi funcţia de „prevedere”, deoarece înseamnă că managerul trebuie să

fie foarte bine ancorat în prezent, dar să se adapteze rapid la toate schimbările externe, pentru a-
şi asigura succesul, creşterea. În acelaşi timp, pentru a te adapta la schimbările mediului extern,
trebuie să iei în calcul riscuri şi oportunităţi noi, adică să previzionezi viitorul organizaţiei
1
Cornescu, Viorel; Marinescu, Paul – Managementul – de la teorie la practică, Ed. Universităţii din Bucureşti,
2003, p. 17
10
economice. Toate acestea, în activitatea unui manager se concretizează într-o serie de planuri,
planificări de procese şi activităţi care să asigure mersul înainte al afacerii.
Previziunea este una dintre cele mai importante funcţii manageriale, deoarece are ca scop
limitarea nesiguranţei, limitarea intervenţiei neprevăzutului.

1.2.2. Organizarea:

Cuvântul „organizare” provine din limba franceză (verbul organizer) şi desemnează

conform DEX1 „un ansamblu de măsuri, privind stabilirea, asigurarea și coordonarea mijloacelor
de producție și a forței de muncă în vederea desfășurării producției cu maximum de eficiență
economică” (organizarea producţiei). Dacă funcţia de previziune este una de intuiţie, de
informare, funcţia de organizare este una de mijlocire; adică, este mijlocul prin care se pot atinge
obiectivele firmei. Există mai multe accepţiuni în doctrina managerială românească, printre care
şi cea elaborată de Ovidiu Nicolescu, conform căruia ansamblul proceselor de management
trebuie să includă şi să delimiteze procesele de muncă fizică şi muncă intelectuală, gruparea pe
posturi şi formaţii de lucru a acestora, ăn funcţie de criterii sociale, economice şi tehnice, pentru
realizarea obiectivelor prevăzute. Importanţa funcţiei de organizare este cuprinsă în definiţia ei
ţi se referă la nevoia de a stabili modul în care oamenii conlucrează, astfel încât să se realizeze
obiectivele previzionate.
1.2.3. Coordonarea:

Este funcţia prin care are loc armonizarea deciziilor/acţiunilor personalului organizaţiei
în urma previziunilor şi organizării stabilite. Se bazează în principal pe o comunicare eficientă,
respectiv pe transmiterea şi perceperea corecta a mesajelor. De buna coordonare a activităţii
organizaţiei se ocupă managerul al cărui rol principal este acela de a armoniza activităţile,
oamenii şi echipa din subordine astfel încât să se poată realiza obiectivele propuse la un mod
performant.
1.2.4. Antrenarea:

Antrenarea este funcţia prin care obiectivele previzionate se pot atinge prin determinarea
personalului organozaţiei să contribuie la stabilirea ţi realizarea acestora. Dintre funcţiile
managementului, antrenarea este funcţia cea mai sensibilă, deoarece trebuie sa descopere şi să
fructifice resursele interne si externe care il conduc pe om către o muncă productivă,
performantă. Pentru ca un om să îşi consume energia pentru a atinge nişte obiective trasate,
acesta trebuie să fie motivat. Motivarea este un factor extern care contribuie la eficienţa muncii
şi ţine de mediul şi condiţiile de muncă. Practic, putem sintetiza funcţia de antrenare în două
momente:
 Momentul trasării sarcinilor, comenzilor de către manageri, cu ajutorul autorităţii
cu care au fost investiţi;
 Momentul motivării salariaţilor astfel incât realizarea obiectivelor să includă
satisfacerea nevoilor şi intereselor individului.
1.2.5. Controlul:

Funcţia de control, în varianta ei cea mai simplă şi cunoscută este data de definiţia
cuvântului „control”, care înseamnă : „analiză permanentă sau periodică a unei activităţi, situaţii,
pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri de îmbunătăţire”2. În cadrul unei organizaţii,
funcţia de control este una foarte importantă, după unii specialişti chiar cea mai importantă. În

1
Dicţionarul explicativ al Limbii Române, Univers enciclopedic, Bucureşti, 1998, p. 727
2
Dicţionarul explicativ al Limbii Române, Univers enciclopedic, Bucureşti, 1998, p. 221
11
cadrul ei se compară realitatea cu standardul, previziunea cu prezentul, se stabilesc cauzele care
generează abaterile de la obiective, dar se stabilesc şi măsuri pentru îndreptarea şi eliminarea
acestora. Din aceste motive, funcţia de control are un caracter permanent şi necesar în toate
nivelele ierarhice.
În abordarea internaţională modernă, există doar patru funcţii manageriale:

Fig. 1.5. Funcţiile managementului – abordarea internaţională

În ceea ce priveşte această clasificare a funcţiilor managementului, există şi specialişti

români care au aderat la modelul internaţional, de exemplu Stăncioiu&Militaru; Cornescu,
Viorel; Marinescu, Paul ş.a.

1.3. Conţinutul cadru al contractului de management

Contractele de management se folosesc în lume de mult timp, în cele mai diverse

domenii: industrie, spitale, în domeniul infrastructurii, instituţii teritorial-administratice,
aeroporturi etc.
Primul contract de management a fost înregistrat în Australia, la Sidney, între Duncan
Upton şi liniile aeriene Qantas, în 1978.
În România, Contractul de management a fost reglementat târziu, respectiv în 1993, prin
elaborarea Legii nr. 66/07.10.1993. Conform acestei legi, citez: „Contractul de management este
acordul prin care o persoană juridică ce desfaşoară activitate economică, în calitate de proprietar,
încredintează unui manager organizarea, conducerea şi gestionarea activităţii sale, pe baza unor
obiective şi criterii de performanţă cuantificabile, în schimbul unei plăţi”1
În alte ţări, contractul de management are multe forme şi este uzitat în toate domeniile şi
de către toate formele de afaceri. În România, Legea 66/07.10.1993 se referă la societăţile
comerciale în care statul deţine 50% din capitalul social al acestora, precum şi regiile autonome.
În general, indiferent de forma pe care o are sau de organizaţia-persoana căreia i se
adresează, un contract de management bine elaborat şi respectat de către ambele părţi, nu poate fi
decât un succes. Conţinutul cadru al contractelor de management poate diferi în mediul
afacerilor internaţionale, mai ales că este utilizat de mult timp şi cu o frecvenţă net superioară
mediului românesc.
În legislaţia română conţinutul contractului cadru de management este trasat de legea
care l-a reglementat. El poate suferi unele aspecte, mai ales cele legate de obiective şi
responsabilităţi, dar trbuie să îndeplinească cel puţin conţinutul stipulat în lege, pentru fiecare
secţiune în parte.
Enumerarea părţilor componente ale contractului de managemet este redată schematic
mai jos:

1
http://www.legex.ro/Legea-66-1993-3831.aspx , accesat aprilie 2015

12
 Fig. 1.6. Conţinutul contractului de management1

Chiar dacă par comune oricărui contract din domeniul economic, părţile componente ale
contractului de management trebuiesc analizate, pentru a scoate în evidenţă particularităţile lui în
funcţie de domeniul în care este aplicat şi de negocierea care are loc între cele două părţi.
De exemplu, un contract de management între Ministerul sănătăţii şi un manager de spital
este diferit de contractul intervenit între o Unitate Administrativ-teritorială şi managerul oraşului.
În cel de-al doilea caz, obiectivele şi criteriile de performanţă pot fi stipulate într-o Hotărâre a
Consiliului Local şi anexate contractului de management, ca parte intergrantă a acestuia.

1
http://www.legex.ro/Legea-66-1993-3831.aspx, accesat aprilie 2015
13
 CAPITOLUL 2
CARACTERISTICILE CONTRACTULUI DE MANAGEMENT

2.1. Importanţa contractului de management

Importanţa contractului de management derivă în special din faptul că, datorită acestuia,
mai multe domenii de activitate care nu erau deschise investitorilor sunt acum accesibile
doritorilor.
Erau închise nu în sens prohibitiv, ci erau inaccesibile persoanelor/societăţilor care
doreau să investească, însă nu deţineau cunoştinţe specifice din domeniu sau, pur şi simplu
doreau să se implice într-o anume afacere, dar fără să fie şi operatorul ei.
În practica internaţională există servicii de management oferite de agenţii specializate
(operatori de brand) şi servicii de management oferite de operatori independenţi.
În linii mari, contractul de management oferit de agenţii specializate aduc la pachet atât
contractul de franciză, dar şi pe cel de management şi ajută la o buna imagine a firmei care
urmează să primească serviciile de management, ba chiar sunt recunoscuţi de către bănci ca
având un grad de risc mai redus în cazul finanţării, practic sunt o garanţie că afacerea va
performa1.
Dintre dezavantajele acestor operatori specializaţi putem enumera: inflexibilitatea,
condiţii contractuale dificile, taxare diferită pentru servicii care nu sunt incluse în pachetul de
management iniţial etc.
În mediul de afaceri internaţional există foarte multe companii independente de
management, care derulează afaceri de anvergură regională, fiind mai bine ancorate în realitatea
pieţei locale şi sunt mai flexibile .
În România, aplicarea efectivă a contractului de management, aşa cum este el descris în
Legea 66/1993 a avut loc în anul 1994, cu precădere în societăţile autonome cu capital majoritar
sau total de stat.
Aceste două categorii de firme putem spune că au avut de suferit în urma dezorganizarii,
descentralizarii şi lipsei experienţei manageriale, motiv pentru care legiferarea unui astfel de
contract este benefică, mai ales că, datorită lui, responsabilităţile managerului au căpătat alte
dimensiuni, iar autonomia în organizarea procesului de management a primit o importanţă mult
mai mare.
Bineînţeles că, autonomia pe care o primeşte managerul unei societăţi/regii autonome
este însoţită şi de controlul necesar evitării consecinţelor neplăcute în cazul în care această
autonomie ar fi prost înţeleasă şi utilizată necorespunzător.
Deoarece sectorul public are o dimensiune destul de vastă la noi în ţară, iar performanţele
nu sunt cele scontate, constituie motivul principal pentru care s-a legalizat noţiunea şi postul de
manager prin Legea 66/1993.

2.2. Structura contractului de management:

Aşa cum este prevăzut în art. 10 din Legea 66/1993, contractul de management trebuie să
fie conceput într-o formă juridică adecvată, respectiv pe capitole, puncte, articole şi să includă
toate doleanţele celor două părţi, astfel încât să ducă la perfomanţă atât pentru societatea-regia
autonomă, cât şi pentru managerul care încheie acest contract.

1
http://www.hrbexpert.ro/articol/1864/ Contractul_de_management.html, accesat aprilie 2015
14
Structura unui contract de management, la modul general, poate fi sintetizată astfel:

Fig. 2.1 Structura contractului de management

15
 2.3. Părţile în contractul de management

Legea nr. 66/1993 sintetizează în art. 10 cuprinsul contractului cadru de management,

unde „Părţile contractului” reprezintă persoanele juridice/fizice între care poate interveni acest
tip de contract.
Deoarece în România, Legea 66/07.10.1993 se referă la societăţile comerciale în care
statul deţine 50% din capitalul social al acestora, precum şi regiile autonome , este necesar să
lămurim cine va reprezenta aceste societăţi în contract.
Conform legii, pot fi părţi în contractul de management orice societate comercială a cărui
capital social este intergral sau majoritar de stat sau orice Regie Autonomă şi managerul care
poate face parte din următoarle categorii:
 Persoană/persoane fizice, române sau străine sau persoană-
persoane juridice, române sau străine, dacă vorbim despre o societate comercială;
 Persoană fizică/juridică română, în cazul Regiilor autonome.

Am imaginat mai jos o schemă a părţilor participante în contractul de management.

Fig. 2.2 Părţile în contractul de management

Putem concuziona că, dacă în cazul societăţilor comerciale, managerul poate fi persoană
fizică sau juridică română sau străină, în cazul Regiilor autonome managerul nu poate fi decât
persoană fizică sau juridică română.
Deaseemnea, societăţile comerciale pot desemna ca „manager” o echipă formată din mai
mulţi membri, însă trebuie să existe un acord între membrii echipei, astfel încât exercitarea
funcţiei de manager să fie efectuată de o singură persoană, ceilalţi având atribuţii. Cel care va
exercita efectiv funcţia de manager, va trebui să aibă cel puţin atribuţiile specificate în lege1.

1
Art. 3 din Legea nr. 66/1993
16
 Calitatea de manager în cadru contractului de management poate fi dobândită de:
1. Persoane fizice care îndeplinesc cumulativ mai multe condiţii:
 Au deplină capacitate de exerciţiu1;
 Pot atesta prin acte oficiale că au pregătire profesională adecvată;
 Prezintă referinţe favorabile de la ultimul loc de muncă
2. Persoane juridice române sau străine care îndeplinesc următoarele
condiţii:
 Dovedesc cu acte oficiale că deţin personalitate juridică2;
 Au experienţă şi obiect de activitate specifice domeniului
Management;
 Aduc acte care dovedesc bonitatea3
Dacă mai sus am enunţat persoanele fizice/juridice care pot avea calitatea de manager, în
cele ce urmeazaă voi sintetiza din Art. 5 al Legii 66/1993 persoanele fizice/juridice care nu pot
avea această calitate:
1. Persoane fizice care :
 Lucrează în calitate de manager sau administrator la o altă societate comercială;
 Au fost condamnaţi penal;
 Sunt incluşi pe lista managerilor al căror contract a fost revocat;
 Au avut sancţuini legate de încălcarea dispoziţiilor legale în domeniul fiscal;
 Ei sau rudele lor (până la gradul al doilea) deţin părţi sociale sau acţiuni la alte
societăţi comerciale cu acelaşi obiect de activitate sau cu obiect de activitate asemănător cu cel al
societăţii care fac obiectul contracului de management (persoanele în cauză vor depune la dosar
o declaraţie scrisă din care să rezulte că sunt compatibile şi aduc şi acte doveditoare în acest
sens, după caz);
2. Persoane juridice care:
 Sunt în faliment;
 Au avut sancţuini legate de încălcarea dispoziţiilor legale în domeniul fiscal;
 Sunt incluşi pe lista managerilor al căror contract a fost revocat;
Drepturile societăţii comerciale/regiei autonome, care derivă din contractul de
management:
 Solicită managerului să îşi îndeplinească obiectivele şi criteriile de performanţă, a
sarcinilor care derivă din fişa postului, din contractul de management şi din legislaţie, statul
societate comercială, proceduri interne etc.;
 Ia măsuri în urma controlării activităţii managerului;
 Îi pretinde managerului să aloce cele 50 de procente din cota sa de participarela
profitul net, pentru a achiziţiona acţiuni/părţi sociale;
 Îl trage pe manager la răspundere pentru neregulile din activitatea acestuia, îinând
cont de gravitatea faptelor comise;
 Exercită drepturile care îi revin legal, în calitatea sa de acţionar;
 Solicită trimiestrial managerului rapoarte privind situaţia economico-financiară a
firmei şi orice document care atestă îndeplinirea obiectivelor şi a criteriilor de performanţă.

1
Aptitudinea persoanei de a-şi exercita singură drepturile şi de a-şi asuma obligaţii săvârşind acte juridice proprii;
capacitatea de exerciţiu deplină începe la data când persoana devine majoră, adică la implinirea vârstei de 18 ani.
(http://www.dictio.ro, accesat în aprilie 2015).
2
Aptitudinea unei persoane juridice de a dobândi drepturi şi de a-şi asuma obligaţii, încheind acte juridice, în
calitate de subiect de drept, prin reprezentanţii săi legali. Personalitatea juridică se dobândeşte de către o societate
comercială prin înmatriculare în Registrul Comerţului şi se pierde prin radierea din acelaşi registru.
(http://legeaz.net/dictionar-juridic/personalitate-juridica, accesat în aprilie 2015).
3
Act emis de o bancă comercială sau o cameră de comerţ prin care se certifică buna situaţie financiară a unui
comerciant, (http://legeaz.net/dictionar-juridic/personalitate-juridica, accesat în aprilie 2015).

17
 Obligaţiile societăţii comerciale/regiei autonome, care derivă din contractul de
management:
 Îl ajută pe manager să se integreze în societate;
 Oferă baza tehnico-materială adecvată managerului şi autonomie în
conducerea/gestionarea activităţii;
 În cazul în care este nevoie, va oferi managerului sistenţă juridică de specialitate,
pentru cauzele apărute în societate;
 Îi oferă toate recompensele cuprinse în contractul de management;
 Îi asigură, în cazul neprelungirii mandatului, un loc de muncă în aceeaşi
companie, în funcţie de experienţa/pregătirea managerului, cel putin şase luni;
 În urma încetării cotractului de management, societatea va returna toate sumele
reţinute ca garanţie, conform legii.
Drepturile managerului, care derivă din contractul de management:
 Drepturile specificate în fişa postului;
 Remuneraţia muncii prestate în conformitate cu vechimea în muncă, respectarea
legii privind plata obligaţiilor ce decurg din plata salariului ( asigurări sociale, pensii)
 Participarea la profitul societăţii, proporţional cu gradul de realizare al
obiectivelor specificate în contractul de management;
 Acordarea concediului de odihnă, plătit, în conformitate cu legislaţia muncii;
 Asigurare pentru accidente de muncă, asistenţă socială gratuită;
 Asigurare echipament de protecţie, dacă este cazul;
 Asigurare înlocuitor pe durata cursurilor de perfecţionare şi plata acestora;
 Asigurare transport în interes de serviciu şi decontarea cheltuielilor, dacă
transportul s-a făcut cu autoturism personal;
 Decontare cheltuieli de deplasare şi de cazare, acordare diurnă, în condiţiile şi
cuantumul stabilit de lege;
 Punerea la dispoziţie de către societate a unui fond pentru protocol;
 Buget pentru premierea salariaţilor cu contribuţii semnificative la rezultatele
societăţii;
Obligaţiile managerului:
 Obligaţiile care decurg din fişa postului;
 Realizarea obiectivelor şi criteriilor de performanţa, specificate în anexele
contractului de management;
 Respectarea restricţiilor legale prevăzute pentru funcţia sa;
 Respectarea tuturor condiţiilor stipulate la încheierea contractului;
 Raportarea trimestrială a situaţiei economico-financiare a societăţii, stadiul
realizării proiectelor de investiţii etc.;
 Investirea a 50% din cota sa de participare la profit în acţiuni/părţi sociale;
 Constituirea garanţiilor prevăzute în contractul de management;
 Colaborarea sinceră şi obiectivă cu organele de control, transparenţă în datele,
informaţiile solicitate de acestea;
 Să respecte prevederile legale cu privire la Codul muncii, prevăzute în contractul
colectiv de muncă, legea privind acţionarii societăţii, administrarea societăţii;
 Să respecte prevederile Regulamentului de organizare şi funcţionare al societăţii
şi Regulamentul de ordine interioară;
 Să aplice şi să respecte legislaţia din domeniul de activitate al societăţii;
 Să aplice hotărârile organelor judecătoreşti.

18
 2.4. Obiectul contractului

Obiectul oricărui contract înseamnă crearea de obligaţii, practic, este partea în care
angajatorul îi ăncredinţează managerului conducerea, organizarea şi gestionarea activităţii
scoietăţii/regiei autonome.
Astfel, managerul va avea la dispoziţie întregul patrimoniu al organizaţiei pentru a obţine
performanţele scontate; el se obligă la acestă prestaţie prin contractul de management, iar
proprietarul se obligă la contraprestaţia pe care o face managerului.
Atunci când se elaborează Obiectul contractului de management este oblgatoriu să se ţină
cont de Fişa postului/funcţiei, instrument foarte important în colaborarea dintre cele două
entităţi, a cărei obiectivitate trebuie să fie totală.
În general, fişa postului se poate referi la:
 Data întocmirii;
 Denumirea postului şi departamentul din care face parte;
 Codul după nomenclatorul de profesii şi meserii;
 Numele superiorului direct;
 Obiectivele postului;
 Relaţiile cu celelalte posturi (atât pe verticală, cât şi pe orizontală);
 Rezumatul activităţilor specifice;
 Atribuţii şi responsabilităţi, inclusiv cele privind autonomia postului;
 Condiţiile şi programul de lucru;
 Mediul social (ex. Mărimea grupului);
 Modul de evaluare;
 Specificaţii ale postului: experienţă, studii, abilităţi.1

2.5. Durata contractului

Contractul de management se încheie, de regulă, pe o perioadă de maxim patru ani, însă

dacă managerul duce la îndeplinire obiectivele trasate şi demonstrează că are în continuare
capacitatea de a face performanţă, părţile pot conveni prelungirea acestui termen.2
Dacă în decursul celor patru ani societatea comercială s-a privatizat 100%, iar Statul nu
mai este majoritar (deţine peste 50% din părţile sociale) sau dacă este pe rol un proces penal care
îl priveşte pe manager, contractul de management închieiat iniţial nu mai este valabil (în primul
caz) sau este suspendat (în cel de-al doilea caz).
Managerul îşi poate exercita mandatul din data la care a fost semnat contractul.

2.6. Clauze speciale : garanţii, loialitate, confidenţialitate

În lege, legat de garanţii, este stipulat că, pentru întărirea răspunderii managerului, 50%
din cota sa de participare la profitul societăţii se va investi în acţiuni la societatea comercială3.
În acest fel, managerul este şi acţionar al societăţii pe care o conduce.
Alte clauze speciale pot fi: declararea averii managerului şi a familiei lui la începutul şi la
încheierea mandatului, clauze legate de fidelitate şi de păstrarea confidenţialităţii asupra datelor
care se referă la activitatea societăţii.

2.7. Modificarea şi încetarea contractului de management

Modificarea contractului de management se poate face numai cu acordul ambelor părţi.

1
Ştefan, Stanciu , Cristina, Leovaridis , Mihaela, Ionescu – Managementul resurselor umane, Editura
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003
2
Art. 11 din Legea nr. 66/1993;
3
Art. 15 din Legea nr. 66/1993;
19
 Legal, acest lucru se efectuează prin întocmirea unui act adiţionalcare va fi înregistrat la
Registrul Comerţului în termen de cinsprezece zile de la semnare.
Pot avea loc modificări legate de : apariţia unor noi reglementări legale, evoluţia
societăţii, completarea unor obiective noi, apariţia unor noi proiecte etc.
În articolul 16 din legea 66/1993 sunt reglementate situaţiile în care poate îceta contractul
de management:
1. Perioada pentru care a fost întocmit s-a încheiat şi nu s-a mai prelungit;
2. Managerul nu şi-a îndeplinit obligaţiile din contract;
3. Managerul renunţă la contract din motive întemeiate sau dacă nu au fost
respectate condiţiile din contract;
4. Ambele părţi au semnat un acord scris în acest sens;
5. A intervenit un caz de incompatibilitate;
6. Interdicţia judecătorească sau decesul managerului;
7. Falimentul, insolvabilitatea societăţii.
Trebuie făcută precizarea că în primele două cazuri, partea vizată va acorda celeilalte
părţi un preaviz cu cel puţin 30 zile înainte.

2.8. Litigii

Dacă în urma încheierii contractului rezultă litigii, acestea se pot rezlova, ca în cazul
majorităţii contractelor, fie pe cale amiabilă, fie prin instanţa de judecată sau arbitraj.

2.9. Încheierea contractului de management

Aşa cum este specificat în articolul 20 din Norma metodologică referitoare la

selecţionarea managerilor şi încheierea contractului de management, după zece zile de la
desemnarea managerului, comisia întrunită pentru procesul de selecţie şi manager vor începe
negocierea contractului de management.
De regulă, atât negocierea, cât şi semnarea/încheierea contractului de
management au loc la sediul societăţii comerciale/instituţiei/regiei autonome.
În cadrul negocierii se poartă discuţii legate de obiectivele din oferta depusă de
candidat, ca bază de pornire. În maxim trei zile de la negociere contractul trebuie semnat.1

2.10. Dispoziţii finale şi Anexe

În capitolul „Dispoziţii finale” se va specifica baza legală în care se întocmeşte contractul
(ex. Legea 66/1993, Legea 31/1990 privind administratorii, prevederile Codului Civil si
Comercial etc).
Anexele ataşate vor face parte din contract şi pot cuprinde:
 Fişa postului managerului;
 Obiective ( creşterea profitului, diminuarea pierderilor etc);
 Criterii de performanţa ( rata profitului, potenţialul de dezvoltare, perioada
de recuperare a creanţelor, perioada de rambursare a datoriilor, rotaţia stocurilor etc).
 Stabilire cotă de participare la profit a managerului (de exemplu, în cazul
regiilor autonome);
 declaraţia de avere conform legii;
 bugete etc.

1
Norma metodologică din 09.06.1994, Art. 20, capitolul 2.
20
 2.11. Protecţia managerului cu ajutorul contractului de
management/ Alte clauze

Legea îi oferă protecţie managerului, aşa cum este prevăzut în capitolul IV din legea
66/1993. Astfel, acesta are dreptul la mediere sau consultanţă din partea societăţii
comerciale/regiei autonome sau organiăaţiei patronale din care societatea/regia face parte. De
asemenea, managerul va putea fi sancţionat sau eliberat din funcţie numai în condiţiile stabilite
prin contract. În urma expirării mandatului şi neprelungirii acestuia, managerul poate solicita un
alt loc de muncă în cadrul acealeiaşi comapnii, pentru cel puţin şase luni, loc de muncă pliat pe
pregătirea şi experienţa managerului

21
 CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND PARTICULARITĂŢILE CONTRACTULUI DE

MANAGEMENT ÎNTRE O INSTITUŢIE PUBLICĂ ŞI O PERSOANĂ FIZICĂ

Introducere

Municipiul Petroşani este unul dintre cele şapte municipii ale judeţului Hunedoara.
Conform recesemântului din 2011, municipiul Petroşani are o populaţie de 34 331 locuitori.
Este situat în Depresiunea Petroşani, sau Valea Jiului, la o altitudine de peste 600 m şi
este cunoscut cu precădere pentru activitatea minieră din zonă, aici aflându-se şi sediul
Companiei Naţionale a Huilei, care are în componenţă mai multe exploatări miniere din zonă.
Aparatul administrativ din cadrul Primăriei Petroşani este compus din:
 Primar,
 Viceprimar
 Administrator public
 Secretar al municipiului împreună cu aparatul de specialitate al
primarului” .
1

Contractul de management între o instituţie publică şi un manager (persoană fizică sau

juridică) este reglementat de Legea nr. 66/1993 şi pus în aplicare cu ajutorul Normelor
metodologice privind încheierea contractelor de administrare a companiilor/societăţilor
naţionale, a societăţilor comerciale, la care statul sau o autoritate a administraţiei publice locale
este acţionar majoritar, precum şi a regiilor autonome.2

3.1. Organizarea concursului de selecţie a candidaţilor

Ocuparea funcţiei de administrator public se face prin concurs organizat în conformitate
cu prevederile Dispoziţiei nr. 1043/2010 pentru aprobarea Regulamentului privind criteriile de
selecţie a personalului contractual.
În vederea organizării concursului pentru ocuparea funcţiei de administrator public,
Primarul municipiului Petroşani dispune publicarea unui anunţ prin mijloacele mass – media
locale, afişarea acestuia pe pagina de internet a autorităţii locale şi la sediu.
Anunţul va conţine: denumirea funcţiei pentru care se organizează concursul, cerinţele
minime de calificare a candidaţilor, lista documentelor doveditoare, locul şi data limită de
depunere a dosarelor candidaţilor, data, ora şi locul desfăşurării interviului.
Dosarele candidaţilor vor conţine, în principal: proiectele de management, acte
doveditoare (acte de studii, vechime în funcţii de conducere, alte acte în susţinerea cererii),
scrisoare de intenţie, C.V., cazier judiciar, adeverinţă medicală.
În vederea sprijinirii potenţialilor candidaţi, pentru redactarea proiectului de
management, primarul, prin intermediul aparatului propriu, poate pune la dispoziţia solicitanţilor
informaţii privind activitatea autorităţilor administraţiei publice locale şi alte informaţii de
interes general, în condiţiile Legii nr.544/2001 privind liberul acces la informaţii de interes
public. Administratorul public raspunde pentru intreaga activitate desfasurata in fata primarului
sau inlocuitorului de drept al acestuia si-i prezinta perioadic rapoarte si informari.
Atribuţiile specifice postului, alte reguli şi proceduri aplicabile în îndeplinirea acestora se
stabilesc de Primarul municipiului Petroşani. Managerul public este persoana care, în baza unui

1
http://www.primariapetrosani.ro/regulament-de-functionare, accesat Mai 2015
2
Hotarare Nr. 364 din 10 mai 1999

22
contract de management încheiat în acest sens cu primarul municipiului, îndeplineşte anumite
atribuţii destinate derulării în condiţii optime a activităţii de realizare a cadrului administrativ
public general la nivelul municipiului, de dedicare şi implicare în rezolvarea tutuor aspectelor de
ordin public, de reducere a cauzelor şi efectelor negative care pot perturba dezvoltarea
municipiului.
Administratorul public trebuie să fie persoana cu cele mai ascuţite abilităţi de conducere,
abilităţi ce nu se pot dobândi decât prin experienţa acumulată de-a lungul a multor ani
cunoscătoare în amănunt a principiilor şi problematicii administraţiei publice locale, activ,
întreprinzător, responsabil, cu o mare capacitate de a discerne, de a propune şi aplica măsuri,
metode, strategii de realizare a activităţii administrative specifice, în folosul comunităţii.
Pentru a-şi dovedi experienţa, toţi candidaţii pentru funcţia de administrator vor depune
proiecte de management, care vor sta la baza selectării lor pentru poziţia respectivă, dar care pot
face parte din viitorul contract de management. În principiu, prouectul de management cuprinde
măsuri de vor fi luate în perioada de valabilitate a contractului de management, studii de caz pe
probleme importante identificate la nivelul admninistraţiei actuale, propuneri şi idei noi de
edezvoltare a proiectelor existente etc.
Numirea în funcţia de administrator public la nivelul municipiului Petroşani se realizează
ca urmare a promovării concursului organizat în acest sens în condiţiile legii de către candidatul
care îndeplineşte cumulativ următoarele criterii:
-are cetăţenia română şi domiciliul în România;
-cunoaşte limba română scris şi vorbit;
-are capacitate deplină de exerciţiu;
-are o stare corespunzătoare de sănătate, fizică şi mentală, atestată prin certificat medical,
eliberat de medicul de familie şi psihiatru;
-nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra umanităţii, contra statului,
de serviciu sau în legătura cu serviciul, care împiedică infăptuirea justiţiei, fals sau alte fapte de
corupţie sau alte infracţiuni infăptuite cu intenţie, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea
funcţiei de administrator public, cu excepţia situaţiei în care a intervenit reabilitarea;
-nu a desfăşurat activităţi de poliţie politică, astfel cum este definită prin lege;
-este absolvent de studii superioare de lungă durată, absolvite cu diplomă de licenţă;
-are o vechime în specialitatea studiilor absolvite de minim 10 ani;
-are cunoştinţe de operare pe calculator, cel puţin nivel mediu;
-are aptitudini legate de procesul decizional, de organizare şi coordonare, de analiză şi
sinteză, planificare şi acţiune strategică, control şi depistare a deficienţelor, capacitate relaţională
cu superiorii, colegii, subordonaţii şi publicul, spirit de initiativă;
-are o vechime în administraţia publică de minim 10 ani.

3.2. Depunerea proiectului de către candidaţi

În Anexa nr. 1 a HCL nr. 79-2011, disponibilă pe site-ul Primăriei, legat de organizarea
concursului pentru ocuparea postului de Manager al oraşului Petroşani, punctul 2, alineatul cinci,
este stipulat faptul că, pe lângă actele solicitate la dosar (acte de studii, vechime în funcţii de
conducere, alte acte în susţinerea cererii, scrisoare de intenţie, C.V., cazier judiciar, adeverinţă
medicală), candidaţii vor aduce şi un proiect de management care să ateste abilităţile de manager
ale acestora.

3.2.1 Proiect de management

În urma adâncirii procesului de descentralizare la nivel naţional, unele competenţe

administrative şi financiare s-au transferat de la administraţiile publice centrale către
administraţiile publice locale.
23
 Proiectul de management al unei instituţii reprezintă oferta candidatului, prin care
răspunde cererii formulate de autoritate, oferind soluţii concrete prin care managementul va
atinge obiectivele şi va îndeplini sarcinile, şi conţine, de regulă:

Fig. 3.1 Conţinutul proiectului de management

Principalul scop al descentralizării este acela de îmbunătăţire a calităţii serviciilor publice

oferite cetăţenilor şi de modernizare a structurilor responsabile şi a metodelor de furnizare a
acestora. Fără să fie un scop în sine, descentralizarea este o metodă eficientă de a furniza
serviciile publice, corelate cu nevoile beneficiarilor. Niciun sistem centralizat nu va putea
răspunde varietăţii de nevoi ale unei comunităţi locale, aşa cum o pot face autorităţile locale,
responsabile în faţa cetăţenilor.
Aşadar, drepturile de decizie privind administrarea şi finanţarea unui număr tot mai variat
de servicii publice s-au transferat puţin câte puţin către autorităţile locale, ca fiind entitatea cea
mai potrivită pentru a răspunde cerinţelor specifice ale comunităţii.
Scopul descentralizării a fost în primul rând unul de eficienţă, eliminându-se
astfel:
 inerţia;
 termenele lungi în rezolvarea problemelor;
 întârzierile;
 reducerea cheltuielilor nejustificate;
 rutina administrativă;
 descurajarea gândirii independente a personalului şi folosirea incompletă a
competenţelor individuale;

24
 Un bun manager va trebui să ţină cont de posibilităţile de dezvoltare locală durabilă, care
sunt influenţate de capacitatea comunităţilor şi a instituţiilor administrative de atragere,
gestionare optimă a fondurilor extrabugetare şi de implementare eficientă a unor programe de
finanţate din fonduri europene.
Schimbarea majoră a counceptului general în ceea ce priveşte atribuţiile administraţiei
locale a adus în faţa primarilor, a aparatelor proprii de specialitate din consiliile locale, probleme
manageriale de tip nou, activităţilor de coordonare, control, reglementare, avizare, autorizare
etc., adăugându-se cea de administrare, specifică mai degrabă managementului decât coordonării
autoritare.
Atribuţiile generala ale primarului, după cum sunt stabilite în legislaşia din domeniu, nu
permit implicarea factuală în managementul diverselor lucrări de administrare, a serviciilor care
s-au dezvlotata şi au crescut în complexitate şi în număr.
De asemenea, a crescut numărul proiectelor de infrastructură cu finanţare europeană, cu o
disciplină strictă şi birocraţie accentuată, care necesită aplicarea unor tehnici specifice de
management, a unei echipe setate pe astfel de obiective.
În cadrul Administraţiei publice Petroşani, funcţia de manager al oraşului, sau
Administrator public, s-a instituit prin Hotărârea Consiliului Local nr. 225/29.09.2009.
În cerinţele formulate în HCL amintită Proiectul de management va analiza structurile
care intră în aria de competenţă a managerului public, planul de acţiune, strategia şi programele
pentru îndeplinirea acestor cerinţe.
Descrierea situaţiei la data întocmirii Proiectului de management cuprinde pe lîngă date
generale, structura organizatorică, principalele sarcini ale compartimentelor coordonate,
identificarea priorităţilor şi formularea unor soluţii conform schemei: scop, obiective, activităţi.
Datele prezentate sunt preluate din informaţii publice ale Administraţiei publice locale
Petroşani, cumulate cu experienţa candidatului. Situaţiile, datele şi aprecierile se rezumă la
principala problematică, cea legată de Investiţii şi finanţări externe şi interne, plus exemple din
trei structuri funcţionale din aria de competenţă.
Prin prezentarea fiecărui compartiment în parte, se vor creiona şi problemele cele mai
stringente, dar şi idei pe care viitorul manager al oraşului le are pentru îmbunătăţirea acestora.
De asemenea, prioritatea numărul unu fiind atragerea de fonduri pentru investiţii, Biroul
de investiţii va fi analizat în mod particular, deoarece derularea unor proiecte de investiţii cu
finanţarea europeană sau guvernamentală este foarte importantă pentru această zonă, puternic
industrializată cândva şi cu posibilităţi limitate în prezent.
Biroul de investiţii, atragere fonduri şi derulare proiecte majore cu finanţare europeană
sau guvernamentală acoperă poate 80% din domeniul de activitate al Managerului public.
Deoarece în orice proiect, elementul neprevăzut are impactul cel mai nefavorabil asupra
materializării celor mai bune intenţii, separarea componentei politice de cea administrativă este
cheia rezlovării conflictelor aparente între intenţii şi realizări.
De regulă, la promovarea proiectelor de finanţare, se propune o echipă de management,
însă datorită ecartului de timp între înaintarea propunerii de proiect şi obţinerea finanţării, ea
însăşi având unele deficienţe, întârzieri şi piedici, apar aspecte de neconcordanţă, incoerenţă şi
chiar erori materiale.
Lipsa de continuitate în posibilităţile concrete de gestionare este cea care grevează,
paradoxal, sussesul aşteptat al implementării celor mai ambiţioase prioecte, cu finanţarea cea mai
generoasă. Această gestionare reprezintă segmentul în care rolul Administratorului public trebuie
să se focalizeze, să aloce minimul de resurse pentru maximul de eficacitate.
În momentul aplicării acestui proiect, în cadrul Administraţiei locale se desfăşoară mai
multe proiecte, aflate în diverse stadii de derulare, iar numărul acestora se aşteaptă să crească în
viitor, lucru care necesită o coordonare unitară, mai ales că există o interferenţă temporală şi
spaţială de acţiuni legate de achiziţii, contracte, plăţi.
Degravarea Primarului de această latură administrativă privind obţinerea avizărilor,
monitorizarea avansării implementării fiecărui proiect, corelarea resurselor disponibile cu
25
cerinţele curente, verificarea legalităţii face necesară delegarea acestei competenţe, nu numai din
punct de vedere administrativ, dar şi din punct de vedere al partajării responsabilităţilor.
De aici derivă faptul că acest aspect este cel mai responsabilizant dintre toate atribuţiile
unui Administrator public. În ceea ce priveşte competenţele de ordonator de credite referitoare la
proiectele de investiţii, se întrevede importanţa Biroului de management al proiectelor cu
finanţare internaţională şi achiziţii publice care are mai multe atribuţii în legătură cu activitatea
de coordonare din partea Administratorului public.
Dintre aceste atribuţii amintim:
 colaborează cu instituţiile şi organismele care acordă finanţări externe şi
interne, prin programele destinate administraţiei publice locale, identifică oportunităţile
de finanţare şi redactează cererile de finanţare în colaborare cu alte compartimente sau
consultanţi de specialitate;
 după ce se obţine finantarea, îndrumă şi monitorizează implementarea
programelor, păstrând permanent legătura între finanţatori, furnizori şi beneficiari;
 urmăreşte respectarea clauzelor contractuale privind achiziţiile, întocmirea
coprectă şi în termen a rapoartelor intermediare şi finale;
 sprijină constituirea parteneriatelor necesare propunerilor de proiecte;
 elaborează programul anual al achiziţiilor publice, pe baza necesităţilor şi
priorităţilor comunicate de celelalte compartimente din cadrul autorităţii contractante,
conform bugetului aprobat;
 elaborează sau coordonează activitatea de elaborare a documentaţiei de
atribuire pentru contractele de achiziţie publică ori, în cazul organizării unui concurs de
soluţii, a documentaţiei de concurs;
 îndeplineşte obligaţiile referitoare la publicitate, aşa cum sunt prevăzute în
Ordonanţa de Urgenţă nr. 34/20061;
 asigură evidenţa corespondenţei primită în cadrul biroului şi rezolvarea
acesteia respectând prevederile legale;
 asigură arhivarea actelor pe care le instrumenteză etc.

Pentru optimizaea celor de mai sus, s-au propus în cadrul proiectului de management o
serie de masuri, cum sunt cele descrise schematic mai jos:

1
Ordonanţă deurgenţă nr. 34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor
de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii; http://www.anrmap.ro, accesat mai
2015, Reguli de pblicitate, capitolul 1, secţiunea a 5-a

26
 Fig. 3.2 Măsuri propuse în proiectul de management - Biroul de investiţii

Compartimentul de transport public local este, de asemenea, un alt exemplu de

compartiment ierarhic-funcţional de tip operaţional, în domeniul unui serviciu public, cu atribuţii
de reglementare, evidenţă şi control, autorizare şi organizare. Principalele atribuţii ale acestui
compartiment sunt:
 atribuţii generale, referitoare la activitatea de transport local (operaţionale-
executive)
 atribuţii de reglementare şi autorizare (emiterea reglementărilor referitoare
la regulamentul de organizare şi executare a transportului de persoane, mărfuri sau bunuri
pe teritoriul Municipiului Petroşani;
 atribuţii de organizare, evidenţă şi control;
În municipiul Petroşani activitatea de transport în comun, urban şi interurban, încă este
tributară sistemului „Maxi-taxi”, considerat cel mai flexibil şi eficient în condiţiile locale, de
cerinţe de transport, trasee etc. Chiar dacă acesta este reglemetat privind tarifele, staţiile
terminus, staţiile de traseu, frecvenţa, se impun nişte adaptări periodice la situaţia actuală, şi
anume:
- relizarea traseelor în noile condiţii, rezultate din reabilitarea străzilor;
- analiza amplasamentului staţiilor, pentru a evita conflictele dintre firmele
de atxi şi cele de transport local;
- adăugarea unor soluţii complementare pentru zonele cu acces
corespunzator, a utilizării unor mijloace de transport de capacitate mai mare;
- modificarea destinaţiilor în funcţie de obiective viitoare;
- identificarea posibilor parteneri pentru soluţionarea celor de mai sus;
- analizarea oportunităţii înfiinţării unui Serviciu public de transport în
comun, poate chiar în parteneriat Public-privat;
- atragerea de fonduri financiare pentru realizarea celor de mai sus.
Compartimentul administrativ reprezintă „platforma logistică” ce asigură buna
funcţionare a tuturor compartimentelor amintite mai sus şi nu numai.
27
 Dintre atribuţiile cele mai importante ale Compartimentului administrativ,
amintim:
- asigură curăţenia în cadrul instituţiei;
- centralizează cererile cu privire la necesarul de materiale, rechizite,
consumabile pentru echipamente IT , întocmeşte şi urmăreşte planul de aprovizionare al
Primăriei împreună cu Direcţia tehnică;
- asigură păstrarea şi integritatea buburilor ce aparţin Primăriei;
- planifică, coordonează, reaşizează şi supraveghează efectuarea reparaţiilor
de strictă necesitate la clădiri şi instalaţii aferente;
- administrează parcul auto care aparţine Primăriei;
- gestionează mijloacele fixe şi obiectele de inventar din cadrul serviciilor
Primăriei
O propunere de îmbunătăţire a activităţii din cadrul acestui compartiment este
amenajarea unui centru Copy-print, care să ajute la fluidizarea depunerii diverselor solicitări,
achiziţia directă de către cetăţeni a unor tipizate, formulare, efectuarea unor copii etc, toate
acestea ajutând la decongestionarea compartimentelor de specialitate şi la mulţumirea
concetăţenilor, prin reducerea timpului de rezolvare al problemelor.
Concluzii
Principala motivaţie a funcţiei de „city manager” este creşterea eficienţei în toate
domeniile Administrţiei publice, dintre care două se evidenţiază ca importanţă:
 finanţarea şi implementarea proiectelor majore de investiţii;
 creşterea calităţii serviciilor publice.

3.3. Obiective şi criterii de performanţă

3.3.1 Obiective şi criterii generale

În vederea desfăşurării unei bune activităţi şi a îndeplinirii obiectivelor de către
administratorul public, elementul principal îl constituie evaluarea formală şi monitorizarea
continuă a performanţei acestuia.
În funcţie de îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor specifice şi obiectivelor asumate,
evaluarea constituie barometrul posibilităţii prelungirii sau rezilierii contractului de management.
În cazul de faţă, obiectivele şi criteriile de performanţă pentru această funcţie sunt
stabilite prin Hotarărea Consiliului Local.
Dintre obiectivele specifice menţionăm:
 promovarea calităţii şi eficienţei serviciilor din subordine;
 promovarea strategiilor de dezvoltare al serviciilor coordonate;
 organizare şi control, dar şi monitorizare a compartimentelor subordonate;
 exploatarea tuturor echipamentelor, sistemelor informatice şi a bunurilor
proprietate publică pentru satisfacerea eficientă a necesităţilor cetăţenilor;
 corelarea structurii de personal cu solicitările posturilor, în vederea unei
bune productivităţi a muncii;
Criteriile de performanţă sunt cuprinse în aceeşi Hotărâre de Consiliu şi se referă la:
 capacitate organizatorică;
 capacitate managerială;
 capacitatea de control;
 capacitatea decizională;
 delegarea;
 buna gestionare a resurselor;
 bune abilităţi de negociere şi comunicare;
 asumarea responsabilităţilor;
 capacitate analitică;
 planificare şi coordonare etc.
28
 3.3.2. Proiecte anterioare de succes

În cadrul proiectului de management depus, s-au făcut referiri şi la modul în care

candidaţii au reuşit să se facă remarcaţi în activitatea precedentă candidării la funcţia de manager
a municipiului Petroşani.
Dintre proiectele depuse s-a remarcat proiectul descris mai jos, care poate constitui, încă
de pe acum, un criteriu de apreciere al performanţei candidatului.
Candidatul cu proiectul câştigător face parte din Primăria Petroşani, unde a condus Biroul
de investiţii mai mulţi ani, reuşind, cu susţinerea primarului, să propună şi să atragă fonduri
europene, pe diverse proiecte (Anexa 1: Contractul de management între Municipiul Petroşani şi
candidatul câştigător).
Unul dintre proiectele care l-au făcut remarcat este atragerea de fonduri nerambursabile
în vederea extinderii Adăpostului de urgenţă pe timp de noapte pentru persoane neajutorate.
Proiectul s-a realizat pe parcursul a doi ani şi de finalitatea lui se bucură persoane fără
adăpost, care, în urma reducerii activităţii miniere din zonă s-au înmulţit de la an la an.
În tabelul de mai jos se regăseşte rezumatul proiectului.

TITLUL PROIECTULUI ȘI NR. DE REFERINȚĂ

EXTINDERE ADĂPOST DE URGENŢĂ PE TIMP DE NOAPTE
PROGRAMUL OPERAŢIONAL REGIONAL 2007-2013
Axa prioritară 3 - „Îmbunătăţirea infrastructurii sociale", Domeniul major de intervenţie 3.2 -
„Reabilitarea/ modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii serviciilor sociale"
CONTRACT DE FINANȚARE NR. 1234/12.04.2014
BENEFICIARUL PROIECTULUI:
UNITATEA ADMINISTRATIV TERITORIALĂ MUNICIPIUL PETROŞANI

STADIUL FINALIZAT
PROIECTULUI

OBIECTIVUL PROIECTULUI OBIECTIVUL GENERAL al proiectului l-a

reprezentat extinderea infrastructurii pentru serviciile sociale
locale acordate persoanelor fără adăpost de la 5 locuri, la 12
locuri, asigurându-se astfel dormitoare separate pentru femei şi
pentru bărbaţi, două grupuri sanitare cu duş, mini bucătărie,
spălătorie, cameră pentru centrala termică etc.
OBIECTIVUL SPECIFIC al proiectului a fost
îextinderea adăpostului existent prin amenajarea unei noi locaţii,
de capacitate mai mare, cu o capacitate de 12 de locuri, prin
reabilitarea clădirii amplasate în Petroşani, lângă fostul
Comisariat.
GRUPUL ŢINTĂ: persoane fără adăpost, fără sprijin,
aflate în dificultate din Municipiul Petroşani și Direcția de
Asistenţă Socială, aflată în subordinea Consiliului Local
Petroşani
PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ale proiectului au fost
următoarele:

29
  Pregătirea proiectului
 Achiziţia publică
 Promovarea şi vizibilitatea proiectului
 Execuţia lucrărilor
 Dotarea adăpostului cu mobilier,
instalaţii, echipamente
 Monitorizarea activităţilor, conform
contractului de finanţare
 Efectuarea şi depunerea documentaţiilor
de raportare şi rambursare a cheltuielilor
DURATA DE IMPLEMENTARE a proiectului a fost
de 24 luni.
21.04.2012 – 20.03.2014

REZULTATE OBŢINUTE În urma realizării investiţiei au fost amenajate 12

dormitoare, o sală de mese, o minibucătărie, un oficiu, un spaţiu
pentru depozitarea alimentelor, spaţii igienico-sanitare, o
spălătorie, o uscătorie, o mică magazie pentru lenjerie, un birou
pentru asistentul social, o cameră pentru centrala termică.
Adăpostul de urgenţă pe timp de noapte a fost dotat cu mobilier
și echipamente specifice. De asemenea s-au asigurat utilitățile
necesare obiectivului: bransament apă și racord canalizare,
alimentare cu gaze naturale, alimentare cu energie electrică,
racord telefonie. Prin reabilitarea şi dotarea clădirii cu mobilier
şi echipamente specifice s-a creat un cadru propice oferirii de
servicii de găzduire temporară, inclusiv servirea hranei, pentru
cel puţin 12 persoane fără adăpost din Municipiul Petroşani.
Sursele de finanţare ale proiectului au fost din FEDR1, bugetul de stat şi bugetul local, astfel:

Tabelul . 3.1 Rezumat proiect Adăpost de urgenţă pe timp de noapte

1
Fondul European pentru Dezvoltare Regională
30
 3.4 Obiective şi criterii specifice – primele sarcini ale noului manager

Proaspătul manager împreună cu echipa sa vor avea parte de mari provocări odată cu
noua funcţie, mai ales că, anumite proiecte au fost amânate, tocmai din lipsa unei persoane
specializate şi responsabilizate pe proiecte bazate pe fonduri europene.
Toate obiectivele specifice sunt anexate contractului de management
Considerând experienţa anterioară a câştigătorului concursului de manager al oraşului,
primarul i-a atribuit şi calitatea de Ordonator de credite1 prin delegaţie.
Primul proiect de care se va ocupa noul manager, în calitatea sa de Ordonator principal
de credite prin delegaţie, va fi întocmirea caietului de sarcini pentru contractarea unei firme de
consultanţă în vederea punerii în practică a proiectului aprobat pentru reabilitarea/extinderea
Şcolii gimnaziale nr. 7 din zona Aeroport a municipiului Petroşani, proiect aprobat deja şi
finanţat din fonduri comunitare prin POR – Axa 3.4, dar a cărui trecere în aplicare s-a amânat din
cauza lipsei de timp şi de personal experimentat în acest domeniu.
De asemenea, va monitoriza aplicarea întocmai a datelor din Caietul de sarcini, va urmări
alocarea bugetelor pe etape şi va evalua activitatea firmei de consultanţă pe toată durata
proiectului, până la finalizarea totală a investiţiei.
Managerul va fi direct răspunzător de etapizarea corectă a lucrărilor, de raportarea la timp
a datelor către Primăria Petroşani şi de aducerea la cunoştinţă a oricăror probleme de ordin
tehnic, economic sau social care ar pune în pericol realizarea proiectului.

CAIETUL DE SARCINI2
al achiziţiei de servicii de consultanţă în managementul investiţiei în cadrul proiectului
“Reabilitare şi extindere Şcoală Gimnazială nr. 7 din Aeroport, stradă Venus nr. 9,
Localitatea Petroşani, Judeţul Hunedoara
1. Cadrul general

1.1 Prezentarea Autorităţii Contractante

Denumire: Unitatea Administrativ Teritorială a Municipiului Petroşani
Adresa: Str. 1 Decembrie 1918 nr. 93, loc. Petroşani, jud. Hunedoara, Cod Poştal:
332019
Numărul de telefon : 0254 541 220
Număr de fax : 0254 545 903
E-mail: primărie@primariapetrosani.ro
Sursă de finanţare: Buget local, naţional şi prin proiect finanţat din fonduri
comunitare prin POR – Axa 3.4

1.2 Contextul achiziţiei de servicii

Unitatea Administrativ Teritorială a Municipiului Petroşani având sediul în Str.
1 Decembrie 1918 nr. 93, loc. Petroşani, jud. Hunedoara este beneficiar al unui Contract de
Finanţare pentru proiectul „Reabilitare şi extindere Şcoală Gimnazială nr. 7 din zona Aeroport”
localitatea Petroşani, , judeţul Hunedoara, prin Programul Operaţional Regional 2007 - 2013, axa
prioritară 3 “Îmbunătăţirea infrastructurii sociale”, domeniul major de intervenţie 3.4 –
Reabilitarea /modernizarea/ dezvoltarea şi echiparea infrastructurii educaţionale preuniversitare,
universitare şi a infrastructurii pentru formare profesională continuă. Proiectul va fi implementat

1
persoane care dispun asupra folosirii creditelor bugetare, acordate conform prevederii legilor bugetare, si care au
calitatea de ordonatori bugetari. Potrivit dispozitiilor legale, au calitatea de ordonatori bugetari conducatorii
institutiilor publice cu personalitate juridica, http://www.dictio.ro accesat mai 2015
2
Datele din prezentul Caiet de sarcini sunt preluate din Proiectul iniţial, aprobat prin Programul Operaţional
Regional 2007-2013, axa prioritară 3, pus la dispoziţie de Primăria Petroşani
31
pe o perioada de 27 de luni de la semnarea Contractului de Finanţare (01 aprilie 2013). În acest
context se doreşte încheierea unui contract de servicii de management al implementării
proiectului.
Entităţile responsabile de implementarea proiectului sunt:
 UAT a Municipiului Petroşani, în calitate de Beneficiar, prin
Administrator public Moga Gabriel;
 Ministerul Dezvoltării, Regionale şi a Administraţiei Publice, în calitate de
Autoritate de Management pentru POR
 Agenţia pentru Dezvoltare Regională a Regiunii de Dezvoltare Vest, în
calitate de Organism Intermediar pentru POR

2. Obiectivul proiectului

2.1 Obiectivul general, obiectivul specific şi măsurile proiectului

Obiectivul general al proiectului îl reprezintă crearea premiselor necesare pentru
asigurarea accesului populaţiei tinere din localitatea Petroşani la serviciile de educaţie, cu
precădere accesul liber şi neîngrădit la învăţământul primar şi gimnazial. Se creează astfel
premisele unei dezvoltări educaţionale durabile pe teritoriul administrativ al Municipiului
Petroşani. Accesarea unei finanţări nerambursabile se constituie într-o oportunitate pe care
primăria Petroşani şi-a propus să o valorifice în vederea creşterii calităţii infrastructurii sociale
a zonei, alinierii la politice comunitare de coeziune socială.
În condiţiile în care la momentul actual primăria are în derulare mai multe proiecte de
infrasctructura (fizică de baza, socială, culturală etc) finanţarea în proporţie de 98% a
cheltuielilor eligibile ale proiectului prin asistenţă financiară nerambursabilă va permite
finalizarea tuturor proiectelor investitioanle în termenele asumate, realizându-se astfel
programul investional asumat de admisitratia publică în faţă cetăţenilor.
Se are în vedere prin proiect îmbunătăţirea calităţii nivelului de educaţie şi ridicarea
acestora la standarde europene, cu implicaţii pozitive asupra gradului de participare a
populaţiei la piaţă muncii.
Obiectivele specifice ale proiectului sunt:
 Modernizare/reabilitarea şi extinderea unei instituţii de învăţământ
gimnazial în localitatea Petroşani;
 Echiparea şi dotarea instituţiei cu echipamente didactice, echipamente
pentru pregătirea profesională şi echipmamente IT;
Educaţia în sine reprezintă în fapt cel mai important fapt social, şi acest adevăr nu
poate fi contestat. Între evoluţia societăţii şi cea a şcolii există o relaţie bilaterală
îmbunătăţirea radicală şi diversificarea ofertei educaţionale a întregului sistem de învăţământ
din România este recunoscută că un obiectiv prioritar de importantă strategică şi o condiţie
obligatorie pentru transpunerea în fapt a principiilor dezvoltării durabile pe termen mediu şi
lung.
Educaţia şi formarea profesională a copiilor, tinerilor din localitatea Petroşani prin
sistemul naţional de învăţământ are că finalitate principala formarea la toţi şi la fiecare dintre
aceştia a competenţelor, înţelese că ansamblu multifuncţional şi transferabil de cunoştinţe,
deprinderi şi atitudini, necesare pentru: împlinirea şi dezvoltarea personală prin realizarea
propriilor obiective în viaţă, conform intereselor şi aspiraţiilor fiecăruia şi dorinţei de a învaţă
pe parcursul întregii vieţi; integrarea socială şi participarea cetăţenească activă în societate,
precum şi ocuparea unui loc de muncă şi participarea la funcţionarea şi dezvoltarea unei
economii durabile.
În prezent, municipiul Petroşani are o populaţie de 34 331 locuitori, conform
recensământului din 2011, dintre care şcolari 4929 care învaţă în cinci instituţii de învăţământ
primar şi gimnazial de stat.
32
 Şcoala Gimnazială nr. 7 din zona Aeroport este şcoala care face subiectul prezentei
documentaţii. Şcoala Gimnazială nr. 7 este amplasată în zona Aeroport, str. Venus nr. 9. În
prezent, în şcoală învaţă un număr de 612 elevi, din care 312 fac parte din ciclul primar, 298
din cel gimnazial, corpul profesoral fiind format din 46 de cadre didactice, 3 persoane
personal didactic auxiliar, iar personal nedidactic 3 persoane.
Şcoala funcţionează în 2 (două) schimburi:
- Ciclul primar;
- Ciclul gimnazial.
Spaţiul şcolar actual este insuficient, fiind reprezentat doar de 12 săli de clasă şi un laborator de
informatică. În prezent şcoala se dezvoltă pe două niveluri (parter şi etaj) şi a fost executată după
anul 1974. Gradul de utilizare al şcolii pentru ciclul primar fiind de 88,89% iar pentru ciclul
gimnazial de 86,39% rezultă că gradul mediu de utilizare al unităţii şcolare este de 87,64%.
Şcoala are nivelul de înălţime P+1E şi deţine doar 12 Săli de clasă, un singur laborator
(informatică), o cancelarie, un birou pentru director, un spaţiu pentru secretariat, 3 magazii de
dimensiuni foarte mici pentru depozitarea materialului didactic, 2 magazii pentru depozitarea
materialelor de igienă şi curăţenie (sub două din cele 3 scări existente), 2 terenuri de sport (unul
cu platforma betonată şi unul direct pe pământ), o anexă nivel P+1E cu grupuri sanitare
insuficiente (atât pentru elevi cât şi pentru profesori) prin intermediul căreia se realizează şi
accesul elevilor în şcoală şi o anexă nivel parter pentru centrala termică.
Lucrările de modernizare şi extindere prevăzute prin proiect constau în:
 Lucrările de reabilitare, consolidare şi extindere conform documentaţiei
tehnico- ecomice anexate prezentei cereri de finanţare;
 Zugrăveli interioare şi exterioare noi din materiale superioare calitativ;
Dotarea completă şi corespunzătoare a sălilor de clasă, cu mobilier şi materiale
didactice;
 Racordarea la reţeaua locală de internet de mare viteză a laboratorului de
informatică, a cancelariei, a biroului directorial;
 Dotarea cu sistem de supraveghere şi monitorizare.
Unul din rezultatele proiectului îl reprezintă accesul la educaţie a copiilor şi tinerilor din
zonă prin sistemul naţional de învăţământ, indiferent de rasă, naţionalitate, etnie, limba, religie,
categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, vârstă, handicap, boală cronică
necontagioasa, infectarea HIV, apartenenţa la o categorie defavorizată, precum şi de orice alt
criteriu. Consiliul Local şi-a propus, pe baza unei analize de nevoi realizate la nivel local care s-a
referit la evoluţiile demografice ale localităţii, la situaţia spaţiilor de şcolarizare şi evoluţiile
bugetului local să modernizeze şi doteze Şcoala nr 7 din localitate prin accesarea unei finanţări
prin programul POR1 - Axa 3, domeniul major de intervenţie 3.4.
 Consiliul Local va finanţa de la bugetul local 2% din valoarea eligibilă a cheltuielilor,
cheltuielile neeligibile şi TVA-ul aferent proiectului în totalitate.
 Administraţia Publică Locală din Petroşani , în conformitate cu prevederile legale în
vigoare în domeniul educaţiei, garantează dreptul la educaţie şi formare profesională
diferenţiate, pe baza pluralismului educaţional, în beneficiul individului şi al întregii
societăţi.
Proiectul se încadrează în prevederile Programului Operaţional Regional fiind în concordanţă
cu cerinţele de cofinanţare ale POR deoarece propune cofinanţarea unei investiţii în cadrul unei
instituţii şcolare din învăţământul obligatoriu, instituţie ce va furniza servicii de educaţie

1
POR – Program Operaţional Regional (Obiectivul general al PO Regional constă în sprijinirea unei dezvoltări
economice, sociale, echilibrate teritorial şi durabile a Regiunilor României, corespunzator nevoilor lor şi resurselor
specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, prin îmbunatatirea condiţiilor infrastructurale şi ale
mediului de afaceri pentru a face din regiunile Romaniei, în special cele rămase în urmă, locuri mai atractive pentru
a locui, a le vizita, a investi şi a munci.), http://www.fonduri-structurale.ro, accesat mai 2015
33
 elevilor înscrişi în învăţământul primar şi gimnazial la nivelul Municipiului Petroşani, fiind
implicit aliniat:
 axei prioritare 3 - „Îmbunătăţirea infrastructurii sociale” urmărind derularea unor acţiuni
în vederea asigurării populaţiei cu servicii esenţiale, contribuind astfel la atingerea obiectivului
european al coeziunii economice şi sociale, prin îmbunătăţirea infrastructurii serviciilor de
sănătate, educaţie, sociale şi pentru siguranţă publică în situaţii de urgenţă
 domeniului major de intervenţie 3.4 - „Reabilitarea/modernizarea/dezvoltarea şi
echiparea infrastructurii educaţionale preuniversitare, universitare şi a infrastructurii pentru
formare profesională continuă” asigurând imbunatarirea calităţii infrastructurii de educaţie, a
dotărilor şcolii în vederea asigurării unui proces educaţional la standarde europene. Prezentul
proiect nu face obiectul nici unei alte cereri de finanţare.
Modernizarea spaţiilor de învăţământ se înscrie însă în politică de dezvoltarea durabilă
care se implementează la nivelul localităţii Petroşani. Localitatea Petroşani are o strategie de
dezvoltare pentru perioada 2007-2013, fundamentată pe baza unui master plan de dezvoltare, în
care sunt previzionate şi etapizate toate componentele unei dezvoltări durabile a localităţii. Astfel
pe perioade de dezvoltare sunt cuprinse componente atât din infrastructură fizică de baza, cât şi
din cea socială şi culturală. Administraţia locală Petroşani este una din administraţiile locale
care are experienţă în derularea de proiecte cu finanţare europenă şi numai. Îmbinând politicile
educaţionale cu tradiţiile învăţământului hunedoarean, Şcoala nr. 7 din localitatea Petroşani
urmăreşte să asigure premisele necesare dezvoltării unui sistem de învăţământ modern, de
calitate, deschis, axat pe promovarea valorilor democraţiei europene.
În cadrul activităţilor se urmăreşte concepţia de proiectare, organizare, desfăşurare şi
evaluare a procesului de învăţământ, urmărindu-se ridicarea calităţii actului instructiv-educativ
(proiectarea activităţilor didactice, îndrumarea activităţii la clasă şi a activităţii extraşcolare,
evaluarea iniţială şi continuă a elevilor), parcurgerea programelor şcolare în concordanţă cu
proiectarea didactică, formarea deprinderilor de muncă independenţa a elevilor, utilizarea
metodelor activ-participative care să ducă la obţinerea de rezultate la examenele finale şi
atingerea standardelor educaţionale de către elevi.
2.2 Achiziţii demarate până la depunerea cererii de finanţare

ACHIZIŢII PUBLICE DEMARATE/EFECTUATE PĂNĂ LA DEPUNEREA CERERII DE

FINANŢARE
Val
N Obiectul Data Data
oarea reală Procedura
r. contractului/Acordului-cadru pentru începerii finalizării
(Le aplicată
crt. realizarea proiectului procedurii* procedurii*
i)
Studiu
1 de fezabilitate extindere Şcoala 40.000,00 Atribuire 09.02.2014 18.02.2014
Gimnazială nr. 7 din Aeroport (TVA directa
24%)
Expertiza
2 Şcoala Gimnazială nr. 7 din 20.450,00 Atribuire 09.02.2014 18.02.2014
Aeroport (TVA 24%) directa
Studiu
3 geotehnic (TVA 24%) 1.030,00 Atribuire 09.02.2014 18.02.2014
directa
Ridicare
4 topo (TVA 24%) 2.420,00 Atribuire 09.02.2014 18.02.2014
directa
Audit
5 energetic (tva 0%) 7.880,00 Atribuire 23.03.2014 15.04.2014
directa
Consultant
6 cerere de finantare (TVA 15.000,00 Atribuire 01.07.2014 15.07.2014
24%) directa
Proiect
7 tehnic, detalii de executie, 40.000,00 Atribuire 01.07.2014 02.08.2014
verificare tehnica (TVA 24%) directa
Tabelul . 3.2 Achiziţii iniţiale în cadrul caietului de sarcini
34
 2.3 Achiziţiile din cadrul proiectului

ACHIZIŢII PUBLICE PRECONIZATE DUPĂ DEPUNEREA CERERII DE FINANŢARE

Data
Obiectul
N contractului/ Valoarea estimată Data estimată
Procedura
r. Acordului-cadru estimată pentru pentru finalizarea
aplicată
crt. pentru realizarea proiectului (Lei) începerea procedurii*
procedurii*
Serviciul
1 de informare si 20.780,00 Atribuire Luna 1 An 1 Luna 1 An 1
publicitate lei fara TVA directa
Serviciul
2 de consultant in 150.000,00 Cerere de Luna 2 An 1 Luna 4 An 1
managementul proiectului si lei fara TVA oferta
organizarea procedurilor de
achizitie publica
Dirigentie
3 de santier 31.005,00 lei Atribuire Luna 4 An 1 Luna 4 An 1
fara TVA directa
Asistenta
4 tehnica proiectant 31.005,00 lei Atribuire Luna 4 An 1 Luna 4 An 1
fara TVA directa
Cheltuieli
5 cu investitia de baza 6.986.130,00 Licitatie Luna 2 An 1 Luna 4 An 1
(Total cap 4.1+4.2+4.3+ Cap 1 + lei fara TVA deschisa
5.1+5.3)
Achizitie
6 dotari +echipamente IT 888.844,07 Cerere de Luna 8 An 2 Luna 10 An 2
(Total cap 4.5) lei fara TVA oferta
Serviciul
7 de audit 10.390,00 lei Atribuire Luna 7 An 1 Luna 7 An 1
fara TVA directa
Tabelul . 3.3 Achiziţii din cadrul proiectului

Echipa de proiect a Beneficiarului

Echipa de proiect a Beneficiarului este formată din următorii membri, angajaţi ai
Primăriei Petroşani:
• Dna Ivan Claudia Mirabela – Consultant de proiect şi responsabil
promovare
• Dnul Moga Gabriel – Administrator public
• Frăţilă Iuliana Grigore– responsabil achiziţii şi informare şi
publicitate

2.4 Definiţii şi abrevieri

AM POR - Autoritate de Management pentru Programul Operaţional Regional –
reprezentată de Ministerul Dezvoltării Regionale şi Administraţiei Publice
OI - Organism Intermediar pentru POR - reprezentat de Agenţia pentru
Dezvoltare Regională a Regiunii de Dezvoltare Sud-Est
Beneficiar - Unitatea Administrativ Teritorială
Consultant - prestatorul de servicii de management desemnat în urmă derulării
prezenţei proceduri
Echipa consultantului - cei trei experţi desemnaţi (coordonator, expert achiziţii şi expert
financiar) de către consultant
Echipa de proiect a beneficarului - cei 3 membri ai echipei de implementare - angajaţi în
cadrul Primăriei Petroşani
UIP - Unitatea de Implementare a Proiectului – formată din Echipa consultantului şi
Echipa de proiect a beneficarului

35
 3. Obiectul contractului de servicii
Obiectul contractului este asigurarea unor servicii de management corespunzător, în
vederea implementării proiectului „Reabilitare şi extindere Şcoală Gimnazială nr. 7 din Aeroport,
localitatea Petroşani, , judeţul Hunedoara”.
Perioada de prestare a serviciilor de management de proiect va fi împărţită în două etape :
1. Etapa I - prestarea serviciilor în perioada de implementare a proiectului, respectiv
până la data de 01.07.2015.
2. Etapa a ÎI-a – prestarea serviciilor în perioada de post implementare a proiectului,
respectiv 5 luni de zile, având în vedere prevederile contractului de finanţare ce permit autorităţii
contractante să depună cererea de rambursare în termen de 60 de zile de la expirarea perioadei de
implementare.
În condiţiile în care, din motive obiective, perioada de implementare a proiectului se va
prelungi pe baza unui act adiţional încheiat cu Autoritatea de Management – Ministerul
Dezvoltării şi Administratiei Publice, contractul de management de proiect va fi prelungit în mod
automat cu acelaşi număr de luni, fără modificarea valorii acestuia.
Ţinând cont de anvergura şi de complexitatea proiectului care va fi implementat, precum
şi de obligaţiile asumate de către Unitatea Administrativ Teritoriala prin Contractul de Finanţare,
Unitatea Administrativ Teritoriala doreşte contractarea unor servicii profesionale de consultanţă
şi project management în sprijinul coordonării implementării cu succes a proiectului.

3.1 Cerinţe minime privind serviciile solicitate

Consultantul, în strânsă legătură şi sub directă supervizare a echipei de proiect a
Beneficiarului, va realiza următoarele activităţi în vederea implementării proiectului:
Asistenţă privind achiziţiile publice:
 întocmirea documentaţiilor de atribuire (de la demararea
procedurii până la emiterea documnetului constatator) pentru următoarele proceduri
de achiziţii: achiziţie servicii de asistenţă tehnică pe perioada de derulare
alucrărilor; achiziţie servicii de supraveghere execuţie lucrări prin intermediul dirigintelui
de şantier, achiziţie furnizare bunuri dotări echipamente; achiziţie servicii de audit;
 asistenta la derularea procedurilor de achiziţie publică si la intocmirea
dosarelor de achiziţii
 monitorizarea derulării etapelor de achiziţii, conform graficului de
activităţi din cererea de finanţare.
 verificarea dosarelor de achiziţie servicii, lucrări, echipamente, din punct
de vedere al respectării legislaţiei in vigoare si a procedurii prevăzute de AMPOR;
Asistenta privind planificarea şi execuţia activităţilor proiectului :
 analizarea evoluţiei de ansamblu a proiectului in conformitate cu graficul
de implementare, identificarea abaterilor de la graficul de implementare a proiectului şi
de la obiectivele lui şi informarea în scris a Autorităţii Contractante cu privire la orice
întârziere în derularea proiectului, motivele apariţiei acestora şi propuneri clare de
remediere şi readucere a graficului activităţilor în parametrii iniţiali
 întocmirea şi transmiterea lunară către Beneficiar de rapoarte privind
stadiul de execuţie a tuturor lucrărilor/activităţilor contractate, atât din punct de vedere
cantitativ cât şi calitativ
 supervizarea situaţiilor de lucrări transmise de către executantul lucrărilor
de construcţii şi avizate de dirigintele de şantier şi supunerea acestora spre aprobarea
beneficiarului, în vederea efectuării plăţilor;
 informarea beneficiarului despre anumite situaţii limită şi oferirea de
soluţii pentru luarea unei decizii de către acesta;

36
  monitorizarea derulării tuturor contractelor de servicii şi lucrări încheiate
de beneficiar în cadrul proiectului, aducând la cunoştinţa acestuia eventuale întârzieri,
nerespectări de clauze sau necesitatea realizării unor acte adiţionale;
 urmărirea termenelor de livrare a rezultatelor proiectului, a documentelor
oficiale şi de efectuare a plăţilor şi notificarea în timp util a echipei de proiect în acest
sens; în cazul în care este necesară prelungirea duratei totale a proiectului, pe baza
memoriului justificativ care explică motivele pentru care este necesară prelungirea, se va
întocmi notificarea către beneficiar;
Asistenţă privind realizarea documentelor suport pentru activităţile derulate, în relaţie
cu OI şi AM POR:
 urmărirea şi verificarea eligibilităţii tuturor cheltuielilor efectuate;
 informarea imediată a Autorităţii Contractante în cazul depistării unor
cheltuieli neeligibile efectuate de prestatorii implicaţi în proiect, sugerând şi măsuri ce
pot fi luate pentru reglementarea situaţiei.
 întocmirea cererilor de rambursare cu respectarea formularelor si a
recomandărilor AM POR si a documentaţiei suport a acestora (contracte, facturi, ordinde
de plată, extrase de cont, procese verbale predare-primire, etc) şi înaintarea acestora către
beneficiar în vederea transmiterii către OI;
 întocmirea rapoartelor intermediare de progres, cu o periodicitate de 3
luni, cu respectarea formularelor si a recomandărilor AM POR şi înaintarea acestora către
beneficiar în vederea transmiterii către OI;
 întocmirea eventualelor acte adiţionale la contractul cu AM POR,
respectiv întocmirea documentaţiei necesare pentru modificări ale calendarului de
activităţi, realocări de sume între liniile bugetare din bugetului indicativ al proiectului,
schimbarea termenului de execuţie, schimbarea datelor de identificare a beneficiarului
(sediu social, înlocuirea reprezentantului legal, schimbarea contului bancar, etc;
 asigurarea, pe tot parcursul proiectului, a interfeţei cu experţii AM POR şi
OI ;
 sprijinirea echipei de proiect şi participarea la toate activităţile şi
evenimentele derulate pe parcursul implementării proiectului;
 participarea la vizitele de monitorizare şi de verificare efectuate de
Organismul Intermediar/Autoritatea de Management şi/sau alte structuri cu atribuţii de
control/ verificare/ audit a finanţărilor nerambursabile din fondurile structurale;
Asistenţă privind elaborarea de documente solicitate de OI, AM POR şi de alte
organisme care vor solicita date şi informatii privind derularea Contractului de finanţare:
 elaborarea de documente solicitate de Organismului lntermediar (OI), de
Autoritatea de Management pentru POR (AM POR) şi de alte organisme care vor solicita
date şi informaţii privind derularea Contractului de finanţare;
 elaborarea de documente la solicitarea echipei de proiect privind derularea
Contractului de finanţare (ex: notificări, acte adiţionale, alte situaţii etc) şi derularea
contractelor de achiziţie publică aferente acestuia;
 refacerea şi adaptarea tuturor documentelor de mai sus, conform cerinţelor
Autorităţii Contractante, respectiv în conformitate cu cerinţele primite din partea
Autorităţii de Monitorizare a POR (AM POR) sau din partea Organismului Intermediar
(OI);
 întocmirea notificărilor şi a altor documente necesare implementării
proiectului, solicitate de Autoritatea Contractantă;
 participarea la misiunile de audit realizate de auditorul independent;
 asigurarea şi promovarea egalităţii de şanse şi de tratament între angajaţi,
femei şi bărbaţi, în cadrul relaţiilor de muncă de orice fel, inclusiv prin introducerea de
măsuri şi dispoziţii pentru interzicerea discriminărilor bazate pe criterii de sex,
apartenenţă la grupuri minoritare, rasă, religie, dizabilităţi, etc.
37
 Asistenţă privind monitorizarea si evaluarea proiectului:
 monitorizarea şi evaluarea implementării proiectului prin efectuarea de
vizite în locaţia investiţiei, analizarea gradului de realizarea a obiectivele din proiect şi a
modului în care au fost îndeplinite aceste obiective;
 identificarea rezultatelor obţinute pe baza analizei rapoartelor de progres şi
a documentaţiei de proiect;
 corelarea rezultatelor obţinute în proiect cu cele estimate în cererea de
finanţare;
 elaborarea raportului centralizator, cu o periodicitate de 3 luni, asupra
rezultatelor obţinute în proiect şi identificarea impactului real al proiectului în urma
implementării acestuia;
 întocmirea rapoartelor operative a şedinţelor lunare de progres;
 întocmirea minutelor aferente sedintelor saptamanale suplimentare;
Asistenţă privind vizibilitatea proiectului conform cerinţelor Manualului de Identitate
Vizuală POR 2007- 2013:
 întocm
irea textelor suport privind proiectul , pentru publicarea acestora în mass-media şi
obţinerea avizelor din partea OI
Principalele documente ce vor fi elaborate de Consultant în cadrul serviciilor de
management de proiect:
 Rapoarte lunare privind activitatea proprie : 1 exemplar original şi 2
copii, plus o copie pe suport magnetic - se vor livra în primele 7 zile ale lunii pentru
activitatea desfăşurată în luna anterioară;
 Cererile de rambursare : dosarul cererilor de rambursare (formulare tip,
copii documente justificative etc) se vor livra în 3 exemplare în original, 1 copie – se vor
livra cu cel puţin 3 zile lucrătoare înainte de termenul de predare al Autorităţii
Contractante;
 Rapoartele intermediare de progres : dosarul rapoartelor de progres
(formulare tip, copii documente justificative, etc) se vor livra în 3 exemplare în original,
1 copie se vor livra cu cel puţin 3 zile lucrătoare înainte de termenul de predare al
Autorităţii Contractante;
 Rapoartele centralizator asupra rezultatelor obţinute în proiect : se vor
livra în 3 exemplare în original, 1 copie – se vor livra cu cel puţin 5 zile lucrătoare înainte
de termenul de predare al Autorităţii Contractante;
 Rapoartele lunare privind progresul proiectului şi activitatea tuturor
prestatorilor din cadrul proiectului : 1 exemplar original şi 2 copii plus o copie pe suport
magnetic se vor livra în 7 zile lucrătoare după şedinţa operativă de progres; aceste
rapoarte vor sta la baza elaborării rapoartelor de progres;
 Rapoartele operative a şedinţelor lunare de progres
 Minutele aferente sedintelor saptamanale suplimentare
 Pentru alte activităţi : documentele se vor preda cu cel puţin 3 zile
lucrătoare înainte de data limită de înaintare/răspuns solicitată echipei de
proiect/Autorităţii Contractante.
 Textele suport pentru asigurarea vizibilităţii proiectului se vor preda cu cel
puţin 5 zile lucrătoare înainte de data limită stabilită pentru asigurarea publicităţii
Documentele se vor elabora în limba română, conform modelelor date şi adaptate
situaţiei concrete şi solicitărilor OI/AM POR şi se vor preda spre verificare Beneficiarului, în
corelare cu graficul de derulare a contractului de finanţare şi vor respecta modelele solicitate.
Beneficiarul va aproba rapoartele/documentele sau va prezenta observaţiile sale în
termen de maxim 3 zile lucrătoare de la data depunerii (10 de zile lucrătoare pentru raportul
final). În cazul în care, în termen de 3 zile de la transmiterea spre aprobare, Ofertantul nu
primeşte nici aprobarea şi nici observaţii asupra unui anume raport, atunci acesta se consideră ca
38
fiind aprobat în mod implicit. Ofertantul va opera modificări în rapoarte, corespunzător
observaţiilor UIP, în termen de maxim 2 zile lucrătoare de la data primirii acestora.
Obligaţiile Beneficiarului, prin intermediul membrilor echipei de proiect :
- va colabora şi va pune la dispoziţia Consultantului toate documentele
necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor contractuale;
- va pune la dispoziţia Consultantului contractul de finanţare încheiat între Autoritatea
Contractantă şi Autoritatea de Management/Organismul Intermediar al POR;
- va pune la dispoziţia Consultantului contractele încheiate între Autoritatea Contractantă
şi prestatorii de servicii şi lucrări în cadrul proiectului;
- va pune la dispoziţia Consultantului rapoartele de activitate ale prestatorilor;
- va pune la dispoziţia Consultantului toate documentele necesare întocmirii dosarelor
cererilor de rambursare şi a rapoartelor de progres;
- va pune la dispoziţia Consultantului orice corespondenţă purtată între Autoritatea
Contractantă şi AM/OI POR sau prestatorii contractanţi în acest proiect care ar putea afecta
activitatea proiectului.
Etapele, modul de implementare şi repartizarea responsabilităţilor pe perioada
derulării contractului de grant
Conform Contractului de Consultanta, echipa Consultanului va demara activităţile de
implementare a proiectului începând cu a două zi după emiterea de către Beneficiar a unui Ordin
de Începere a implementării, care trebuie să corespundă termenelor Contractului de grant.

 Începerea derulării proiectului:

1. Transmiterea Ordinului de începere a activităţilor de către Beneficiar;
2. Desfăşurarea vizitei iniţiale la Beneficiarul de grant de către experţii
Consultantului în vederea verificării locaţiei de implementare a proiectului, a componenţei
echipei de implementare şi a documentelor contractuale aferente;
3. Organizarea unui seminar de instruire a Beneficiarului, de către Consultant, cu
privire la:
• Proceduri şi termene obligatoriu de respectat în implementarea contractului de
grant;
• Completarea şi înaintarea cererilor de plata/decontare cât şi a cererii de pre-
finanţare de 10% din valoarea totală eligibilă, în condiţiile prevăzute în Anexă III - Instrucţiuni
de prefinantare şi rambursare a cheltuielilor la contractul de grant;
• Pentru asigurarea disponibilităţii sumelor necesare acordării prefinanţării,
Consultantul va transmite spre avizare Beneficiarului, care la rândul lui va transmite către OI, o
notificare privind depunerea cererii de prefinantare, după încheierea unui contract de furnizare de
bunuri/prestare servicii/execuţie de lucrări încheiat între Beneficiar şi un operator economic;
• Respectarea Planului de Implementare a activităţilor specificate în contract;
• Modalitatea de elaborare şi transmitere a rapoartelor lunare, intermediare şi finale
(tehnice şi financiare) şi modalitatea de pregătire a dosarelor cu documente justificative;
• Obligativitatea de a pune la dispoziţia Organismului Intermediar POR informaţiile
şi documentele cerute de acestea în exercitarea activităţilor de control sau verificare a
documentelor de plata;
• Modalitatea de informare asupra modificărilor contractului de grant care intră sub
incidenţa notificărilor minore în cadrul contractului (notificare)/ dacă va fi cazul;
• Modalitatea de elaborare şi transmitere a cererilor de modificare a contractului şi
anexelor acestora în vederea întocmirii de acte adiţionale la contract/dacă va fi cazul;
• Proceduri şi termene referitoare la achiziţiile de bunuri, servicii şi lucrări din
cadrul contractului de grant;
• Modalitatea de elaborare şi transmitere a cererii de plata intermediară/finală şi
modalitatea de pregătire a dosarelor cu documente justificative;
• Proceduri şi termene cu privire la vizibilitatea şi promovarea proiectului;
39
 • Informarea cu privire la obligativitatea păstrării tuturor documentelor aferente
contractului de grant, şi punerii la dispoziţia autorităţilor de control, care pot efectua inspecţii
conform prevederilor din Condiţii generale ale Contractului de grant.
 Înregistrarea în contabilitate a proiectului:
1. Consultantul va informa Beneficiarul de grant cu privire la procedurile specifice
înregistrării operaţiunilor contabile în cadrul contractului de grant
2. Beneficiarul de grant trebuie să efectueze înregistrări contabile sistematice şi
precise, conform legislaţiei în vigoare, la implementarea proiectului, folosind un sistem contabil
în partida dublă, separat faţă de propriul sistem contabil, cu conturi analitice distincte pentru
toate conturile din evidenţă contabila în care se înregistrează operaţiunile proiectului.
 Implementarea proiectului – responsabilităţi:
1. Beneficiarul de grant va implementa activităţile din cadrul proiectului în
conformitate cu Contractul de grant şi toate anexele aferente, respectând, în acelaşi timp,
prezenţele proceduri în contractul de servicii de consultanta
2. Consultantul va întocmi Planul de implementare actualizat conform datei de
începere a implementării proiectului şi îl va depune la Beneficiar în termen de maxim 15 zile de
la comunicarea Ordinului de începere
3. Consultantul va elabora Planul de implementare actualizat va include şi Planul de
achiziţii, care va cuprinde toate etapele şi termenele referitoare la bunurile, serviciile şi lucrările
preconizate a fi achiziţionate în cadrul proiectului, conform activităţilor prevăzute şi bugetului
proiectului
4. Pe baza Planului de Implementare, Consultantul, până în dată de 07 a fiecărei luni
calendaristice, va transmite către Beneficiar un Raport lunar tehnic de implementare, aferent
lunii anterioare de implementare
5. Consultantul va elabora rapoartele lunare de progres
6. Beneficiarul de grant va deschide contul special (menţionat în Identificarea
financiară) în care AM POR va face transferul fondurilor de prefinantare şi al transelor decontate
7. Consultantul are obligaţia de a completă Anexă IIIa – Graficul de depunere a
cererilor de rambursare privind estimarea depunerii cererilor de rambursare, care devine parte
integrantă a Contractului, apoi de a transmite spre avizare către Beneficiar, cu comunicarea de a
fi transmisă către OI în termen conform condiţiilor contractului de grant
8. Consultantul, pentru asigurarea disponibilităţii sumelor necesare rambursării
cheltuielilor, va prelucra şi transmite către Beneficiar notificarea privind depunerea cererii de
rambursare, acesta urmând a transmite către OI acest document după avizarea de către echipa de
proiect
9. Consultantul va întocmi, va transmite şi va supune spre verificare, conform
graficului de depunere a cererilor de rambursare, cererile de rambursare şi rapoartele de progres
în conformitate cu Anexă III - Instrucţiuni de prefinantare şi rambursare a cheltuielilor
10. Consultantul va transmite Beneficiarului o cerere de rambursare finală în termen
de maxim 45 de zile calendaristice de la expirarea perioadei de implementare prevăzută la art. 2
alin. (3), cu menţiunea termenului limita la care va trebui depusă la AM POR, pentru a putea fi
rambursată tranşă finală
11. Rambursarea cheltuielilor se va face în contul indicat de Beneficiar în Cererea de
rambursare, periodic Consultantul va efectua verificări ale corectitudinii circuitului financiar prin
analiză istoricului conturilor speciale de proiect.
Achiziţii în cadrul proiectului
Beneficiarul se obligă să prezinte Consultantului în 20 zile lucrătoare care preced
transmiterii spre avizare către OI a documentaţiei, următoarele materiale:
- Caracteristici tehnice pentru produse
- Descrierea serviciilor
- Caiete de sarcini pentru lucrări
- Planul anual de achiziţii al Beneficiarului
40
 - Criterii minime de calificare pentru fiecare tip de achiziţie şi stabilirea
criteriului de atribuire
- Criteriile de calificare şi selecţie, atunci când sunt prevăzute, trebuie să se
refere numai la: situaţia personală a candidatului sau ofertantului; capacitatea de
exercitare a activităţii profesionale; situaţia economică şi financiară; capacitatea tehnică
şi/sau profesională; standarde de asigurare a calităţii; standarde de protecţie a mediului,
dacă este cazul.
Criteriile de calificare şi selecţie odată stabilite nu mai pot fi schimbate pe parcursul
aplicării procedurii. Dacă se solicită îndeplinirea unor cerinţe minime referitoare la situaţia
economică şi financiară sau la capacitatea tehnică şi/sau profesională, atunci Beneficiarul trebuie
să elaboreze o notă justificativă prin care să se motiveze cerinţele respective. Notă justificativă se
va ataşa la dosarul achiziţiei.
Criteriul de atribuire a contractului de achiziţie publică, poate fi: oferta cea mai
avantajoasă din punct de vedere economic sau în mod exclusiv, preţul cel mai scăzut
Consultantul se obligă că, în termen de 20 zile de la primirea documentaţiei menţionate
anterior să finalizeze documentaţia de atribuire, urmând a o comunica spre avizare
Beneficiarului, cu menţiunea termenului limita până la care acesta trebuie să transmită OI spre
avizare
Beneficiarul se obligă să asigure publicarea în SEAP1, când este cazul.
Beneficiarul de grant are obligaţia de a respectă prevederile Ordonanţei
referitoare la perioadele minime care trebuie asigurate între, pe de o parte, dată transmiterii spre
publicare a anunţurilor de intenţie, participare/dată transmiterii invitaţiilor de participare şi, pe de
altă parte, dată limita pentru depunerea ofertelor/candidaturilor, iar Consultantul de a verifică
respectarea acestor prevederi.
Echipa de implementare a proiectului este direct responsabilă pentru
achiziţionarea dotărilor, serviciilor şi lucrărilor planificate, prevăzute în bugetul proiectului şi are
următoarele sarcini:
 elaborarea programului anual de achiziţii;
 înaintarea către consultant a documentaţiei necesare elaborării şi
planificării procedurilor de achiziţie publică a proiectului/;
 elaborarea documentelor necesare Consultantului în colaborare cu
compartimentul de achiziţii publice a documentaţiei de atribuire;
 monitorizarea îndeplinirii obligaţiilor referitoare la regulile de publicitate
media şi contractele media aşa cum sunt acestea prevăzute de Ordonanţă de Urgenţă
34/2006 şi 94/2007;
 monitorizarea modului de aplicare şi finalizare a procedurilor de atribuire;
 monitorizarea modului de constituire şi păstrare a dosarului de achiziţie
publică.

Derularea eficientă a procedurilor de achiziţii în cadrul proiectului se poate realiza

numai printr-o colaborare permanentă între echipa de implementare a proiectului şi
Consultant.

Costuri proiect
1. Consultantul, la cheltuirea sumelor aferente Proiectului, va monitoriza capitolele
din Bugetul proiectului în vederea evitării erorilor şi depăşirilor costurilor unitare, totalului
liniilor bugetare, etc.
2. Beneficiarul, la cheltuirea sumelor aferente Proiectului, va solicită Consultantului
verificarea oricărei operaţiuni, în vederea evitării erorilor de alocare sau de încadrare cât şi a
erorilor de înregistrare şi depăşirilor costurilor unitare, totalului liniilor bugetare, etc.

1
Societatea pentru Excelenţă în Administraţia Publică
41
 Circuit documente aferente execuţiei lucrărilor
În etapa de execuţie a lucrărilor, în vederea efectuării plăţilor, circuitul documentelor va
fi următorul:
Constructor – emite situaţiile de plata însoţite de situaţiile de lucrări la
termenele stabilite conform condiţiilor contractului de lucrări
Diriginte de şantier – verifică şi îşi asumă corectitudinea situaţiilor predate de
către Constructor
Comisia de recepţie a lucrării - verifică şi îşi asumă corectitudinea situaţiilor predate de
către Dirigintele de şantier
Echipa de implementare - verifică şi îşi asumă corectitudinea situaţiilor analizate şi
avizate de către Comisia de recepţie a lucrării
Departament financiar – verifică şi îşi asumă corectitudinea documentelor de
plata; avizează spre plată documentele emise de Constructor
Consultant – monitorizează corectitudinea efectuării plăţilor în raport
cu procedura indicată de linia de finanţare

3.2 Cerinţe minime privind echipa de experţi

3.2.1 Componenţa echipei de experţi
“Consultantul” este de aşteptat să asigure permanent pentru derularea contractului o
echipa de cel puţin 3 experţi capabili să desfăşoare o activitate mulţi-faţetată, într-un interval de
timp conform planificărilor. Consultantul va furniza o echipă de experţi care posedă
competenţele şi experienţa necesare, specificate mai jos în mod individual pentru fiecare, pentru
a îndeplini sarcinile prevăzute.
Cerinţele solicitate pentru experţi în cadrul acestui contract sunt următoarele:

Expert 1: Coordonator

Calificări, aptitudini şi experienţă profesională generală

 Diplomă universitară în domeniul tehnic, economic sau juridic – obţinută

că urmare a absolvirii unor studii universitare de lungă durata
 Experienţă de cel puţin 3 ani în management de proiecte finanţate prin
intermediul programelor cu finanţare nerambursabilă UE
 Implicare în calitate de coordonator implementare în cel puţin 5 proiecte
finanţate prin intermediul programelor cu finanţare nerambursabilă UE

Descrierea principalelor responsabilităţi – Responsabilităţile coordonatorului echipei

includ, însă fără a se limita, următoarele: asumarea responsabilităţii pentru atingerea obiectivelor
proiectului, gestionarea şi coordonarea activităţii echipei de experţi/contract de către consultant,
elaborarea programului activităţilor echipei.

Expert 2: Expert financiar

Calificări, aptitudini şi experienţă profesională generală

 Diplomă universitară în domeniul economic obţinută că urmare a absolvirii unor

studii universitare de lungă durata
 Experienţă profesională în domeniu – 3 ani (cei 3 ani vor fi contorizaţi după dată
obţinerii diplomei universitare în domeniu economic ) din care minim 2 ani în
contabilitate în sistemul bugetar

42
 Descrierea principalelor responsabilităţi - Responsabilităţile expertului 2 includ,
însă fără a se limita însă, următoarele:
 Verificare corectitudine înregistrări contabile pentru cheltuielile aferente
proiectului
 Elaborare cerere de rambursare
 Monitorizarea permanentă a circuitului financiar, a corectitudinii înregistrărilor
fiscale în conturile analitice ale proiectului cât şi a respectării reglementărilor legale în
vigoare.

Expert 3: Expert achizitii

Calificări, aptitudini şi experienţă profesională generală

 Diplomă universitară in domeniul juridic obtinuta ca urmare a absolvirii unor
studii universitare de lunga durata sau Cerificat de absolvire specializarea - expert
achiziţii, emis de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului şi Ministerul Muncii,
Solidarităţii Sociale şi Familiei (document recunoscut CNFPA)
Descrierea principalelor responsabilităţi - Responsabilităţile expertului 3 includ, însă fără
a se limita la, următoarele:
- Întocmirea documentaţiilor de atribuire (de la demararea procedurii până la emiterea
documnetului constatator) pentru următoarele proceduri de achiziţii: achiziţie lucrări; achiziţie
servicii de asistenţă tehnică pe perioada de derulare a lucrărilor; achiziţie furnizare bunuri dotări
echipamente; achiziţie organizare evenimente; achiziţie servicii de audit;
- Asistenţă la derularea procedurilor de achiziţie publică şi la întocmirea dosarelor de
achiziţii;
- Monitorizarea derulării etapelor de achiziţii, conform graficului de activităţi din cererea
de finanţare;
- Verificarea dosarelor de achiziţie servicii, lucrări, echipamente, din punct de vedere al
respectării legislaţiei în vigoare şi a procedurii prevăzute de AMPOR;

În situaţia în care Consultantul retrage titularul unei poziţii din echipa prezentată în
propunerea tehnică, acesta va fi înlocuit cu un consultant cu experienţă similară în domeniu pe
poziţia respectivă.
Consultantul nu poate retrage şi înlocui titularul, în condiţiile mai sus enunţate mai
devreme de 12 luni de la semnarea contractului decât în condiţii de forţă majoră (deces, starea
sănătăţii, părăsirea organizaţiei)
Aceste menţiuni se regăsesc şi în clauzele contractuale iar încălcarea lor va fi sancţionată
cu :
1. Aplicarea de penalităţi în cuantum de 0,1 % pentru fiecare zi în care
Consultantul nu asigura un înlocuitor corespunzător
2. Suplimentar, reţinerea garanţiei de bună execuţie în cazul în care Consultantul nu
asigura un înlocuitor corespunzător în maxim 30 de zile
NOTĂ! O persoană nu poate ocupa două posturi simultan.
3.2.2 Activitatea echipei de experţi
Consultantul va fi în permanentă, în legătură directă, prin intermediul echipei de experţi,
cu Consiliul Local Petroşani, care este direct responsabil de implementarea proiectului în relaţia
cu Organismul Intermediar şi Autoritatea de Management a Programului Operaţional Regional
Astfel, Consultantul va asigura prezenţa (de preferat concomitentă) a tuturor membrilor
echipei de experţi la sediul Beneficiarului minim:
- 1 zi/săptămâna (convenită de comun acord) în vederea derulării şedinţelor
săptămânale suplimentare ale UIP, precum şi a discutării celorlalte aspecte ce ţin de derularea în
condiţii optime a activităţilor proiectului

43
 - 1 zi/luna (comunicată de beneficiar) în vederea derulării şedinţelor lunare de
progres derulate împreună cu toţi factorii de decizie
De asemenea, separat faţă de zilele alocate întâlnirilor săptămânale şi lunare,
Consultantul va asigura prezenţa fiecărui membru al echipei de experţi, în funcţie de necesitatea
de la momentul respectiv (coordonare, achiziţii, financiar), la sediul Beneficiarului, la solicitarea
prealabilă a acestuia, în termen de maxim 24 de ore de la primirea acesteia, în limita a maxim 6
solicitări/luna/expert.
Beneficiarul va întocmi un registru în care se vor înregistra prezenţele experţilor
Consultantului, nerespectarea mai sus menţionatului calendar urmând a fi sancţionată astfel:
1. Aplicarea de penalităţi în cuantum de 0,1 % pentru fiecare zi în care
Consultantul nu asigura expertul solicitat
2. Suplimentar, reţinerea garanţiei de bună execuţie în cazul în care Consultantul
totalizează un număr de 30 de zile în care nu a asigurat expertul solicitat.
3.3 Metodologia prestarii serviciilor
Având în vedere necesitatea planificării activităţilor şi a resurselor, dar în acelaşi timp
ţinând cont şi de acurateţea redusă a estimărilor cu cât acestea se referă la activităţi care se vor
desfăşura într-un viitor mai îndepărtat, este important ca efortul de planificare să fie bine
ponderat pe întreaga durată a desfăşurării proiectului şi la nivelele ierarhice la care detaliile de
planificare sunt necesare. Astfel, este aşteptată suprapunerea activităţilor proprii cu activităţile
Proiectului, a livrabilelor de management de proiect, conforme metodologiei aplicate, cu
livrabilele Proiectului, precum şi corelarea acestora cu rezultatele aşteptate şi descrierea a cel
puţin următoarelor planuri:
a. Planul Iniţial. Ofertantul va prezenta cum şi când vor avea loc activităţile
managementului de proiect, în conformitate cu cerinţele descrise la capitolul 3.1.
1. Descrierea planului şi a activităţilor acoperite de plan
2. Calendarul activităţii de management de proiect (Diagramă Gantt) pentru întregul
proiect, identificând Pachetele de Lucru; vor fi identificate activităţile, dependenţele, datele de
început şi de sfârşit, livrabilele.
3. Structura Defalcată a Livrabilelor de management de proiect
4. Pachetele de Lucru
5. Alocarea resurselor necesare
În vederea detalierii descrierii pachetelor de lucru şi a livrabilelor se vor utiliza
următoarele elemente, dar nu limitativ:
- Pachetele de lucru reprezintă cerinţele minime privind serviciile de management, aşa
cum au fost descrise în capitolul 3.1 iar structura unui Pachet de Lucru va conţine cel puţin
următoarele informaţii:
- Numele persoanei sau al echipei autorizate să realizeze pachetul de lucru
- Descrierea pachetului de lucru
- Descrierea Livrabilelor care fac parte din pachetul de lucru
- Datele de început şi de sfârşit
- Aprobările necesare
- Modalitatea de raportare
- Livrabilele de management de proiect reprezintă documentele, rapoartele, procesele verbale
etc. solicitate în conformitate cu capitolul 3.1. Descrierea fiecărui livrabil va avea următorul
conţinut:
- Numele
- Motivaţia
- Compoziţia livrabilului (se vor detalia elementele de conţinut ale documentului)
- Sursă livrabilului (un alt livrabil, un furnizor, o specificaţie etc.)
- Responsabil (cine este responsabil cu obţinerea livrabilului)
- Pachetul de lucru din care face parte

44
 Perioada de prestare a serviciilor de management de proiect este pe toată perioada de
implementare a proiectului. Durata de realizare (implementare/finalizare) va fi exprimată în
săptămâni calendaristice. În acest sens, toate graficele de lucru, diagramă Gantt vor fi exprimate
în luni.
b. Planul de Comunicare (între Beneficiar, Consultant/Consultantul de Proiect)
şi alte părţi implicate în proiect), cu următoarele elemente ale acestuia:
- identificarea părţilor implicate în proiect
- necesarul de informaţie
- sursă informaţiilor
- frecvenţa comunicării
- conţinutul comunicării
c. Planul de acceptanţă – ofertantul va prezenţa într-o formă condensată, pentru fiecare
livrabil de management de proiect în parte modul în care vor fi realizate în vederea acceptantei.
Pentru toate serviciile solicitate la capitolul 3.1 se vor prezenţa livrabilele (documentele) care vor
rezultă în urmă prestării serviciilor, precum şi modalitatea de acceptare a acestora. Procesul de
acceptanţă va avea loc atât în vederea aprobării unor etape sau livrabile intermediare, cât şi în
vederea plăţii.
d. Planul de Management al Riscurilor - ofertantul va prezenţa un Registru al riscurilor
care va fi completat cu riscurile specifice proiectului (minim 5) şi va conţine, pentru fiecare risc
identificat, cel puţin următoarele informaţii:
- Tipul riscului (de proiect, de etapă)
- Descrierea riscului
- Probabilitatea de apariţie
- Severitatea
- Contra-măsuri şi Responsabilul cu verificarea implementării contra-măsurilor
Prezentarea ofertei
 Propunerea tehnică
Propunerea tehnică se va elabora obligatoriu în conformitate cu cerinţele impuse în
Caietul de sarcini. Datorită complexităţii serviciilor care se vor achiziţiona, autoritatea
contractantă stabileşte următoarea modalitate de prezentare a ofertei tehnice:
- Se va proceda la analiză conformităţii şi descrierii tuturor elementelor solicitate în
caietul de sarcini. Lipsa descrierii unui capitol/subcapitol va conduce la descalificarea propunerii
tehnice că neconformă.
- Ofertantul va include în oferta tehnică descrierea fiecărui element, conform cerinţelor
din caietul de sarcini.
 Propunerea financiară
Propunerea financiară va fi înaintată în lei, fără TVA, cu specificarea TVA aferent.
Propunerea financiară va trebui să fie una realistă, corelată cu propunerea tehnică. Se va prezenţa
un calcul detaliat al propunerii, ţinându-se seama de tarifele de pe piaţă de consultanţă, de durata
contractului, de tipurile de consultanţi necesari şi perioadele de utilizare a expertizei acestora, de
cheltuielile administrative etc.
Preţul propus (lei) în oferta va acoperi şi următoarele tipuri de costuri:
• Cazarea personalului sau;
• Transport local sau internaţional pentru personalul sau;
• Costuri legate de comunicare (telefonie, e-mail, fax etc.) şi secretariat;
• Costuri legate de multiplicarea documentelor;
• Alte costuri administrative
e. Atribuirea contractului de servicii de consultanţă pentru implementarea
proiectului: criteriul de atribuire stabilit de autoritatea contractantă pentru atribuirea contractului
de servicii de consultanţă pentru implementarea proiectului este „oferta cea mai avantajoasă din
punct de vedere economic”.
Factorii de evaluare sunt următorii :
45
 1. Pretul ofertei 50 puncte
Detalii privind aplicarea algoritmului de calcul
Punctajul pentru factorul de evaluare 1 „preţul ofertei” se acordă astfel:
a) pentru oferta cu cel mai scăzut preţ (PRETmin), se acordă punctajul maxim alocat,
respectiv 50 puncte;
b) pentru celelalte oferte care conţin preţuri mai mari (Pretn ), punctajul se acordă astfel:
P1 = (PRETmin /PRETn ) x 50.
Preţurile care se compară în vederea acordării punctajului sunt preţurile ofertate pentru
prestare serviciilor la destinaţia finală, exclusiv T.V.A.
2. Identificarea şi descrierea riscurilor 25 puncte
suplimentare celor deja precizate în caietul de sarcini,
care pot afecta execuţia contractului
Detalii privind aplicarea algoritmului de calcul
Punctajul pentru factorul de evaluare 2 „Identificarea şi descrierea riscurilor care pot afecta
execuţia contractului” se vor contabiliza toate riscurile identificate privind execuţia activităţilor şi
atingerea obiectivelor şi rezultatelor proiectului, analizate de fiecare ofertant în propunerea tehnică.
a) Pentru oferta care prezintă, descrie numărul maxim de riscuri identificate ( NIR max) se
va acordă punctajul maxim alocat, 25 puncte;
b) Pentru celelalte oferte, punctajul se acordă conform formulei:
P2 = (NIRn / NIR max) x 25
Notă: Riscurile considerate de ofertanţi că afectând implementarea proiectului, dar care în
mod evident nu influienteaza acest lucru, nu vor fi numerate/contabilizate în vederea aplicării
algoritmului de calcul.
Autoritatea contractantă va puncta un număr maxim de 25 de riscuri identificate. Ofertele
care vor prezenţa mai mult de 25 de riscuri nu vor fi punctate suplimentar.
3. Recomandări de reducere/eliminare a 25 puncte
riscurilor identificate
Detalii privind aplicarea algoritmului de calcul
Punctajul pentru factorul de evaluare 3 ” Recomandări de reducere/eliminare a riscurilor
identificate” se acordă astfel:
a) pentru oferta care prezintă, descrie numărul maxim de recomandări ( NR max) se va
acordă punctajul maxim alocat, 25 puncte;
b) Pentru celelalte oferte, punctajul se acordă conform formulei:
P3 = (NRn / NR max) x 25
Notă: Vor fi identificate şi descrise recomandări pentru desfăşurarea în bune condiţii a
implementării proiectului. Autoritatea contractantă va puncta un număr maxim de 25 de
recomandări identificate. Ofertele care vor prezenţa mai mult de 25 de recomandări nu vor fi
punctate suplimentar.
Ofertele vor fi clasate în ordinea descrescătoare a punctajului total calculat conform formulei:
P total = P1+ P2+P3, unde:
P1 = Punctajul acordat ofertei pentru factorul de evaluare 1 „Preţul ofertei”
P2 = Punctajul acordat ofertei pentru factorul de evaluare 2. „Identificarea şi descrierea
riscurilor care pot afecta execuţia contractului ”
P3 = Punctajul acordat ofertei pentru factorul de evaluare 3. „Recomandări de
reducere/eliminare a riscurilor identificate”.
Tabelul . 3.3 Factori de evaluare ai ofertei

46
 Responsabili întocmire proiect:

Întocmit,
Frăţilă Iuliana Grigore – responsabil achiziţii şi informare şi publicitate
Moga Gabriel – Administrator public al Municipiului Petroşani
Responsabil,
Dnul Moga Gabriel – Administrator public

Caietul de sarcini detaliat mai sus a constituit, de fapt, testul principal pe care
Administratorul public Petroşani l-a dat în faţa Primarului, dar şi în faţa cetăţenilor.
Datorită noului manager şi experimentatei sale echipe, proiectul de extindere şi
renovare al Şcolii gimnaziale nr. 7 va merge mai departe, până la finalizarea investiţiei.

47
 Concluzii şi propuneri

În funcţie de conjucturile socio-economice, putem considera contractul de management o

metodă de conducere, un adevărat instrument de selecţie a managerilor.
Contractul de management este important, mai ales prin eficienţa aplicării sale,
managerilor acordându-se o mare autonomie şi liberatate de iniţiativă în conducerea activităţii
organizaţiei.
Aflându-şi cadrul legislativ prin Legea 66/1993, contractul de management este nu numai
un instrument adecvat de selecţie managerială, ci şi un document a cărui importanţă derivă din
eficienţa aplicării acestuia. Dacă managerii selectaţi apelează eficient la autonomia aocrdată, vor
reuşi să diminueze subvenţiile de la buget şi să apropie cât mai multe fonduri pentru investiţii
prin Proiecte susţinute cu finanţare europeană.
Pe lângă contractul de management, în ceea ce priveşte studiul de caz, în ultimii ani s-au
înmulţit investiţiile realizate cu fonduri structurale, în special datorită întroducerii în România a
funcţiei de Administrator public, mai ales în contextul în care Reformarea administraţiei
publice este o prioritate a ţării noastre, ca membru al Uniunii Europene.
Funcţia de Administrator public este una legitimată valoric, în timp, în ţări cu
administraţie publică performantă şi modernă. Scopul principal al profesiei de Administrator
public îl reprezintă profesionalizarea administraţiei locale, prin servicii eficiente oferite
cetăţenilor.
Deoarece funcţia de Administrator public în România este ceva mai nouă, vom parcurge
istoricul acestei funcţii în ţări cu experienţă mai bogată in domeniul Administraţiei publice.

Exemplul 1: funcţia de „City manager” în Olanda

În Olanda, guvernarea se face pe trei nivele, şi anume:nivel central, regional şi local. La
nivel local, aparatul de lucru al administraţiei (incluzând primarii şi viceprimarii) este cel care
răspunde de problemele zilnice, pregăteşte şi execută ceea ce s-a decis de către consiliul
municipal, îl numeşte pe secretarul executivului, care are rolul de city manager.
Acest Citz manager îşi va pune toată experienţa în slujba aparatului de lucru municipal,
el fiind responsabil pentru toţi funcţionarii publici şi activitatea lor.
Citz managerul olandez trebuie să aibă pregătire în domeniul administraţiei publice, dar
să aibă, în ultimele decenii s-a ascuţit această cerinţă, şi foarte bune abilităţi manageriale.
El este consilierul primarului şi al viceprimarilor, răspunde de managementul
operaţional, de politica bugetară, fiind în acelaşi timp manager, îndrumător, partener.
Un anunţ de recrutare pentru funcţia de Citz manger ar arăta aşa:
„Căutăm o persoană care a arătat că este un bun manager la nivel guvernamental şi care
poate aduce şi implementa schimbări. Este o persoană care poate transforma o viziune în formă
şi conţinut. Tebuie să aibă o personalitate caldă, inspirată şi să fie capabilă să comunice cu
uşurinţă la orice nivel”.
Exemplul 2: funcţia de „City manager” în Danemarca
Modelul organizaţional danez este unul bazat pe organizaţia municipală, cu o structură
pe trei nivele:
- nivel politic;
- nivel administrativ;
- nivel instituţional.
Echipa managerială a administraţiei daneze trebuie să se concentreze pe viziuni şi
48
formularea de politici, dezvoltarea şi modernizarea municipalităţii, utilizarea cât mai extinsă,
atât pe plan intern, cât şi cu parteneri externi, a contractului de management.
Citz managerul trebuie să aibă pregătire adecvată, iar funcţia şi sarcinile unui citz
manager să îi fie familiare. De asemenea, trebuie să aibă excelente calităţi de management şi
leadership.

Exemplul 3: funcţia de „City manager” în Statele Unite ale Americii

City managerul american este administratorul suprem aflat 100% în slujba comunităţii.
El este profesionistul în administraţie şi este cel care conduce întreaga echipă
administrativă.
Toţi city managerii americani au ca unic scop să ajute autorităţile locale în
îmbunătăţirea serviciilor pentru cetăţeni.
Nu toate localităţile americane au un city manager, însă cele care au decis prin „charta”
locală să administreze cu ajutorul unui city manager, acesta este personajul principal în toate
activităţile ce ţin de creşterea nivelului de trai.
De aceea, în fiecare localitate, există un alt model de administrare, în funcţie de
specificaţiile cele mai potrivite pentru localitatea la care se face referire.
Putem concluziona că, în America, avem de-a face cu cel mai descentralizat model de
administrare, iar administratorul îşi schimbă întotdeauna rolul, în funcţie de aşteptările
comunităţii.
Exemplul 4: funcţia de manager al oraşului în România
Funcţia de Administrator public a apărut în urma doleanţei cetăţenilor de a avea un
manager care să nu se schimbe la alegeri şi să fie „setat” strict pe problemele administrative ale
oraşului.
Aceste doleanţe au început să fie adoptate şi de către aleşii poporului, respectiv de
primari, cu precădere de către cei ai marilor oraşe, dorind să fie sprijiniţi în activitatea de
conducere a oraşului de un specialist care să îi degreveze de anumite sarcini.
Acest lucru a putut fi posibil şi reglementat legal prin adoptarea noii Legi a
administraţiei publice locale.1 Astfel, la sfârşitul anului 2005, s-au propus o serie de
amendamente la Legea nr. 215/2001, unul dintre acestea privind chiar înfiinţarea funcţiei de
Administrator public în România.
După ce s-a încheiat procesul de consultare cu beneficiarii interesaţi, legea a fost
adoptată – legea 286/2006 şi de atunci această funcţie a putut fi inclusă în Organigrama
Primăriilor.2
În ceea ce priveşte calităţile pe care trebuie să le aibă Administratorul public român,
acestea trebuie să fie : administrative, dublate de calităţi de manager, al cărui scop principal să
fie acela de a –i ajuta pe primari şi viceprimari să gestioneze în mod eficient problemele
comunităţii locale. Toate aceste detalii sunt specificate şi în fişa postului.3
De asemenea, Administratorul public român trebuie să aibă studii de specialitate în
domeniu economic sau tehnic, experienţă în administraţie şi modele de succes dovedite la locul
de muncă anterior.
În decursul celor câţiva ani de când s-a legalizat această funcţie, s-a demonstrat că
prezenţa administratorului public în unităţile administrativ-teritoriale aduce avantaje
incontestabile, dintre care eficientizarea activităţii aparatului administrativ este cel mai mare
câştig. Printrea alte avantaje se mai numără: fluidizarea circuitului documentelor, o mai bună
comunicare între departamente, rapiditate în rezolvarea problemelor.
Cu toate beneficiile pe care le-a adus această funcţie, tot nu a fost mediatizată
suficient, fie din raţiuni pur egoiste ale primarului, fie din neglijenţă.

1
Cap. VI, Administratorul public, din legea nr. 286/2006
2
Vezi ANEXA 3, Model Organigramă Primărie Petroşani
3
Vezi ANEXA 2, Model fişă post Administrator public
49
 ANEXA 1 – Contractul de management între Municipiul Petroşani şi
Administratorul public

ROMÂNIA
JUDEŢUL HUNEDOARA
MUNICIPIUL PETROŞANI
PRIMAR
NR. 21889/01.03.2014

CONTRACT – CADRU DE MANAGEMENT

I. Părţile contractante:
Prezentul contract se încheie în conformitate cu prevederile Legii administratiei publice
locale nr. 215/2001, cu modificările şi completările ulterioare, între:

Angajator - persoana juridică Municipiul Petrosani, cu sediul în Petroşani, str. 1

Decembrie 1918, nr. 93, judeţul Hunedoara cod fiscal 4468943, telefon 541220, fax
0254545903, reprezentat legal prin dl................., în calitate de Primar, şi

Dl. Moga Gabriel administrator public, în cadrul aparatului de specialitate al Primarului

Municipiului Petroşani, numit prin Dispoziţia Primarului municipiului Petroşani nr.1988/2011,
domiciliat în localitatea Petroşani, str. Aleea Florilor, bl.5, sc.4. ap.3, judeţul HD, posesor al CI
seria HD nr. 322751 eliberată de S.P.C.L.E.P. Petroşani la data de 08.05.2011,
CNP.1590818205029, s-a încheiat prezentul CONTRACT – CADRU DE MANAGEMENT
în următoarele condiţii asupra cărora s-a convenit::

II. Obiectul contractului

Art.1 Administratorul public îndeplineşte atribuţiile stabilite de Primarul municipiului
Petroşani şi urmăreşte îndeplinirea obiectivelor şi criteriilor de performanţă stabilite prin HCL
nr.79/2011, în schimbul drepturilor salariale stabilite prin prezentul contract.

III. Durata contractului

Art.2 Prezentul contract se încheie pe durată nedeterminată începând cu data de
01.03.2014.

Art.3 Contractul poate înceta, prin actul unilateral de voinţă al primarului, după
notificarea administratorului public, cu 30 (treizeci) de zile înainte .

IV. Durata muncii

Art.4 Program de lucru cu normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40
ore/săptămână.

V. Drepturile şi obligaţiile administratorului public

Art.5 Pentru activitatea depusă administratorul public primeşte un salariu stabilit de
primarul municipiului, în condiţiile legii, între limitele astfel stabilite: limita minimă este nivelul
salariului de bază al secretarului municipiului, iar limita maximă este indemnizaţia primarului,
acesta fiind stabilit prin Dispozitia nr. 1988/2014.
Salariul de bază individual lunar este de 4500 lei .
50
 Art.6 Administratorul public beneficiază de toate drepturile salariale prevăzute pentru
funcţiile contractuale din administraţia publică locală stabilite prin lege (indemnizaţia de bază,
spor de vechime, indemnizaţia pentru concediul de odihnă, indemnizaţia pentru incapacitate
temporară de muncă, plata orelor suplimentare, premiul lunar şi/sau anual, etc.)
Art.7 Administratorului public îi sunt aplicabile prevederile Legii nr.53/2003 – Codul
Muncii, republicat cu modificările şi completările ulterioare.

VI. Drepturile şi obligaţiile primarului municipiului Petroşani

Art.8 Primarul municipiului Petroşani are următoarele obligatii:
a) să asigure condiţiile necesare realizării sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu stabilite în
prezentul contract.
b) să asigure drepturile salariale cuvenite administratorului public.
Art.9 Primarul municipiului Petroşani are dreptul de a dispune diminuarea drepturilor
salariale şi aplicarea sancţiunilor disciplinare, conform legii.
Art.10 Primarul municipiului Petroşani are dreptul de a denunţa unilateral contractul de
management, fără a fi obligat să-şi motiveze acţiunea, după notificarea prealabilă cu 30 de zile
înainte.

VII. Obiective, criterii de performanţă şi atribuţii specifice administratorului public

Art.11 Obiectivele de îndeplinit, criteriile de performanţă şi atribuţiile specifice
administratorului public sunt cele prevazute în Anexa ataşată şi care fac parte integrantă din
prezentul contract.

VIII. Loialitate, confidenţialitate

Art.12 Administratorul public este obligat:
-să îşi folosească întreaga capacitate de muncă în interesul comunităţii locale, pentru a se
dovedi un bun manager;
-pe toata durata prezentului contract să păstreze secretul de stat, secretul de serviciu,
precum şi confidenţialitate în legatură cu faptele, informaţiile sau documentele de care ia
cunostinţă ăn exercitarea funcţiei, în condiţiile legii, cu excepţia informaţiilor de interes public.

IX . Răspunderea parţilor
Art.13 Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor prevăzute
în prezentul contract, părţile răspund potrivit legislaţiei în vigoare.
Forţa majoră apară de răspundere, potrivit legii.

X. Modificarea contractului
Art.14 Prevederile prezentului contract pot fi modificate prin act adiţional însuşit de către
parţile semnatare.

XI. Încetarea contractului

Art. 15 Contractul de management încetează în următoarele situaţii:
1. eliberarea din funcţie
2. acordul părţilor, la data convenită de acestea;
3. ca urmare a voinţei unilaterale a primarului, în condiţiile art.3
4. decesul administratorului public;
5. punerea sub interdicţie judecatorească a administratorului public;
6. demisia administratorului public;
7. pensionare pentru limita de vârstă sau pentru incapacitate temporară de muncă a
administratorului public;
8. imposibilitatea exercitării funcţiei, pe o perioadă mai mare de 6 luni consecutive, din
51
 motive ce ţin de persoana administratorului public;
9. condamnarea la o pedeapsă privativă de libertate a administratorului public;
10. incapacitate managerială, apreciată de către primar, şi care a produs sau este pe cale
să producă grave prejudicii oraşului şi/sau instituţiei.

XII. Litigii
Art.16 Litigiile izvorâte din executarea prezentului contract vor fi soluţionate prioritar pe
cale amiabilă. În situaţia în care acest lucru nu este posibil, competenţa de soluţionare aparţine
instanţelor judecătoreşti de drept comun din România.

XIII. Dispoziţii finale

Art.17 Administratorul public are dreptul să solicite medierea, consultanţa sau alte
măsuri de protecţie din partea autorităţii locale în exercitarea atribuţiilor ce-i revin sau în
soluţionarea situaţiilor conflictuale.
Art.18 Prezentul contract a fost încheiat în două exemplare originale, câte unul pentru
fiecare parte, cu valoare juridică egală şi intră în vigoare la data semnării lui de către părţi.

ANGAJATOR ,

MUNICIPIUL PETROŞANI
PRIMAR, ADMINISTRATOR
PUBLIC,
............................................
.............................................

52
 Anexă la Contractul de management nr. ......../.........1
al administratorului public ................................ privind raza de responsabilitate,
obiectivele de îndeplinit, criteriile de performanţă şi
nivelul minim al acestora.

I. Responsabilităţi specifice activităţii administratorului public:

1. elaborarea strategiei de dezvoltare locală;
2. elaborarea/coordonarea elaborării strategiilor serviciilor publice locale;
3. elaborarea planurilor de acţiune şi de investiţii;
4. coordonarea elaborării proiectelor de finanţare a investiţiilor de interes local din
fonduri nerambursabile/rambursabile;
5. monitorizarea performanţei în furnizarea serviciilor publice locale;
6. colectarea şi prelucrarea de date statistice privind colectivitatea, instituţiile şi serviciile
publice locale;
7. gestionarea relaţiilor extra-instituţionale;
8. coordonarea, monitorizarea, evaluarea şi controlul furnizării serviciilor publice locale
şi a prestatorilor acestora (cu predilecţie serviciile de utilităţi publice, administrarea drumurilor
publice, administrarea infrastructurii educaţionale şi sociale, Poliţia Comunitară)
9. coordonarea activităţilor de investiţii;
10. coordonarea activităţilor de achiziţii publice.
II. Obiective asociate2:
1. creşterea cu ...% a încasărilor/veniturilor instituţiei; reducerea cu ... % a cheltuielilor;
2. obţinerea fondurilor nerambursabile în valoare de ........ pentru finanţarea unui număr
de ......... proiecte de investiţii de interes local;
3. realizarea investiţiilor, în conformitate cu bugetul de venituri şi cheltuieli;
4. organizarea, în interval de 6 luni, a activităţii de ordonator principal de credite în
conformitate cu prevederile Legii finanţelor publice locale;
5. finalizarea conform programării a tuturor achiziţiilor şi a contractelor;
6. asigurarea unui nivel de satisfacţie de 95% pentru serviciile publice aflate în
coordonare;
III. Coeficienţi de importanţă ai obiectivelor3:
1. 5%;
2. 12%;
3. 18%;
4. 23%;
5. 17 %;
6. 10 %;
7. 7 %;
8. 8 %.
Total: 100%

1
www.administratorulpublic.ro , *** Manualul administratorului public, Unitatea Centrală pentru Reforma
Administraţiei Publice, Ministerul Administraţiei şi Internelor , Bucureşti , pag 150, accesat mai 2015
2
Pentru asigurarea nivelului de performanţă a activităţii administratorului public, obiectivele trebuie sa fie
Specifice, Măsurabile, Abordabile, Realiste/Relevante şi încadrate în Timp) pentru fiecare zonă de responsabilitate.
De asemenea, obiectivele trebui să fie specificat clar, ca de exemplu: asigurarea încasării taxelor anuale în procent
de min 85% www.administratorulpublic.ro , *** Manualul administratorului public, Unitatea Centrală pentru
Reforma Administraţiei Publice, Ministerul Administraţiei şi Internelor , Bucureşti , pag 151, accesat mai 2015
3
Fiecare obiectiv va avea alocat un coeficient de importanţă, iar ponderea va diferi în funcţie de importanţa
obiectivului, la final însumându-se toţi coeficienţii, totalul trebuie să fie 100%.
53
 IV. Criterii/indicatori de performanţă1:
1. venituri (lei);
2. fonduri nerambursabile obţinute drept finanţare (suma absolută, RON));
3.status proiecte de investiţii de interes local (număr, aprobate/în implementare/finalizate)
4. cheltuieli/costuri (RON);
5. grad de execuţie la termen (%);
6. nivel de utilizare a bugetului alocat (%);
7. achiziţii publice programate/în curs/finalizate (număr);
8. achiziţii contestate/în curs de contestare (număr);
9. satisfacţie beneficiarilor (grad de satisfacţie, în procente);
10. reclamaţii
Notă: Pentru a realiza un plan eficient de management şi pentru a avea obiective măsurabile,
este nevoie să se stabilească o valoare ţintă pentru fiecare indicator stabilit, valoare agreată de
părţile care au semnat contractul de management. De ex: totalul reclamaţiilor maxim 2%.
VI. Mod de calcul al gradului global de îndeplinire a obiectivelor
Gradul de realizare al fiecărui obiectiv se calculează prin raportarea valorilor
indicatorilor de performanţă specifici măsuraţi la ţintele/standardele de performanţă agreate2.
Exemplu:

Tabel 3.4 Calculul gradului de îndeplinire a obiectivelor (exemplu)3

Pentru obiective legate de reduceri de cheltuieli, gradul de realizare a obiectivelor se va
calcula astfel: (8) = [(6 – 7) / (6)] + 1
Prezenta Anexă a fost încheiată astăzi, ........................., într-un număr de 2 exemplare,
câte unul pentru fiecare parte.
Primar/ Preşedinte Consiliu Judeţean Administrator public
Numele şi prenumele: ........................................................
Semnătura: ..........................................................................
Data întocmirii: ...................................................................
Administrator public
Numele şi prenumele: ........................................................
Semnătura: ..........................................................................
Data întocmirii: ...................................................................

1
www.administratorulpublic.ro , *** Manualul administratorului public, Unitatea Centrală pentru Reforma
Administraţiei Publice, Ministerul Administraţiei şi Internelor , Bucureşti , pag 152, accesat mai 2015
2
www.administratorulpublic.ro , *** Manualul administratorului public, Unitatea Centrală pentru Reforma
Administraţiei Publice, Ministerul Administraţiei şi Internelor , Bucureşti , pag 153, accesat mai 2015
3
www.administratorulpublic.ro , *** Manualul administratorului public, Unitatea Centrală pentru Reforma
Administraţiei Publice, Ministerul Administraţiei şi Internelor , Bucureşti , pag 153, accesat mai 2015

54
 ANEXA 2

Fişa postului pentru postul de administrator public în primărie de municipiu/oraş

MODEL1

Judeţul Hunedoara
Primăria Municipiului/Oraşului Petroşani
Aprob,
Primar

FIŞA POSTULUI
Nr. ....... / .............................

I. Denumirea postului: Administrator public

Il. ldentificarea funcţiei: Funcţia de administrator public

Scopul principal al postului: Aplicarea unui management eficient în administraţia

publică locală.

III. Condiţii specifice în privinţa ocupării postului:

Studii de specialitate: studii superioare, absolvite cu diplomă de licenţă în unul din

domeniile: economic, administrativ, tehnic sau juridic.
Perfecţionări: studii post-universitare de management.
Cunoştinţe de operare calculator: aptitudini de operare, în special pachetul MS Office;
Limbi străine : scris, vorbit, citit la nivel madiu într-o limbă de circulaţie internaţională.

IV. Calităţi şi aptitudini necesare:

 organizarea şi coordonarea echipei din subordine;
 analiza şi sinteza rapoartelor de activitate;
 planificare şi acţiune strategică în organizare
 controlul şi depistarea la timp deficienţelor;
 abilităţi de comunicare orală şi scrisă;
 spirit de echipă, atât în poziţia de lider, cât şi ca membru al acesteia;
 abilităţi în gestionarea şi coordonarea resurselor umane;
 capacitate de consiliere şi antrenare/îndrumare;
 abilităţi de mediere a conflictelor şi de negociere;
 gestionarea productivă a tuturor resurselor alocate;
 atingerea ţintelor stabilite şi rezolvarea eficientă a problemelor.

V. Competenţe manageriale necesare:

 organizarea, coordonarea şi gestionarea activităţii aparatului de
specialitate al primarului, conform contractului de management;
 estimarea, asigurarea şi gestionarea eficientă a resurselor umane şi
materiale/financiare;
 propunerea de recomandări pentru îmbunătăţirea activităţilor curente;
 formularea de strategii, politici şi proceduri noi, prin actualizare sau

1
Ghidul Administratorului Public, http://www.administratorulpublic.ro, accesat mai 2015

55
 îmbunătăţire a acestora;
 întocmirea planurilor de acţiune privind implementarea politicilor şi
strategiilor;
 monitorizarea şi evaluarea implementarilor de politici, strategii, programe
etc.;
 alte competenţe specifice postului, în limitele legale.
VI. Alte cerinţe specifice postului:
 întocmirea unui proiect de management pentru eficientizarea activităţii
unităţii administrativ teritoriale
 aplicarea principiilor/tehnicilor moderne privind bugetarea şi
managementul financiar din cadrul sectorului public, aplicarea managementului
proiectelor, în special a celor cu finanţare din fonduri europene, aplicarea
managementului resurselor umanea managementului operaţional, controlul
calităţii;
 disponibilitate pentru deplasări în interes de serviciu.
VII. Atribuţii:
Poate îndeplini orice atribuţii de coordonare delegate de primar în baza contractului de
management (vezi Anexa1) privind:
 aparatul de specialitate al primarului;
 serviciile publice de interes local;
 calitatea de ordonator principal de credite;
 poate îndeplini orice alte atribuţii relevante postului, în limitele legale;
 asigurarea respectării destinaţiei alocaţiilor bugetare aprobate de
ordonatorul principal de credite;
VIII. Responsabilităţi:
 îndeplinirea tuturor obiectivelor si criteriilor de performanţă stabilite în Contractul
de management (se stabilesc la semnarea contractului şi se negociază anual, în
maximum 15 zile de la aprobarea bugetului instituţiei şi sunt cuprinse într-un act
adiţional la contractul de management);
 să administreze, ca cel mai bun gospodar, patrimoniul instituţiei publice şi să
asigure gestionarea şi administrarea, în condiţii legale a integrităţii patrimoniului;
 să reprezinte instituţia în raporturile acesteia cu organe de control/alte instituţii
etc.;
 încheierea actelor juridice în numele instituţiei, conform competenţelor deţinute;
 să prezinte angajatorului ori de câte ori este necesar, raportul economico-financiar
a serviciilor publice, nivelul şi modul de realizare a obiectivelor şi a criteriilor din
anexa contractului de management, şi măsurile luate pentru eficientizarea activităţii,
dacă este cazul;
 poate să îndeplinească, în condiţiile legii, una sau mai multe dintre atribuţiile
delegate de către primar, ca de exemplu:
- organizarea/coordonarea aparatului de specialitate al primarului;
- coordonarea serviciilor publice locale prestate prin intermediul
compartimentelor de specialitate şi/sau prin intermediul altor organisme prestatoare de
servicii publice;
- calitatea de ordonator principal de credite;
- orice alte atribuţii în domenii specifice postului,delegate de către primar
şi/sau Consiliul Local prin act administrativ şi sunt legale.

IX. Limitarea competenţelor:

Limite stabilite de primar, şi aprobate de Consiliul Local.

56
 X. Competenţe de relaţionare:
Relaţii interne
a) relaţii ierarhice:
• subordonat faţă de primar;
• superior pentru: şefii departamentelor de specialitate/compartimentelor pe
care le coordonează în baza contractului de management;
b) relaţii funcţionale:
• cu angajaţii aparatului de specialitate al primarului, cu şefii serviciilor
publice de interes local.
c) relaţii de control: în limita competenţelor stabilite de către primar.
Relaţii externe
d) cu autorităţile şi instituţiile publice: în limita competenţelor delegate de către
primar;
a) cu organizaţiile internaţionale: a în limita competenţelor delegate de către
primar;
c) cu persoanele juridice private: în limita competenţelor delegate de către primar.

Întocmit de:
Numele şi prenumele: ........................................................
Funcţia publică de conducere: Primarul municipiului Petroşani;
Semnătura: ..........................................................................
Data întocmirii: ...................................................................

Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:

Numele şi prenumele: ...............
Semnătura: ....................

Data: .......................

57
 ANEXA 3 – Model Organigramă Primăria Petroşani

Tabelul . 3.4 Model organigramă Primăria Petroşani1

1
http://www.primariapetrosani.ro, accesat mai 2015
58
 BIBLIOGRAFIE

A. Cărţi, tratate, cursuri, monografii

*** Dicţionarul explicativ al Limbii Române, Univers

enciclopedic, Bucureşti, 1998
Cornescu, Viorel; Marinescu, Paul Managementul – de la teorie la practică, Ed. Universităţii
din Bucureşti, 2003;
Miclăuş, Ioan, Marian; Miclăuş, Management general, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007;
Marian, Mircea
Nicolescu, Ovidiu Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1999;
Ştefan, Stanciu , C. Leovaridis Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Mihaela, Ionescu Bucureşti, 2003
B. Articole şi lucrări conferinţe

*** Ghidul administratorului public, Ministerul Internelor şi

Reformei Administrative, Bucureşti 2007
*** Manualul administratorului public, Unitatea Centrală
pentru Reforma Administraţiei Publice, Ministerul
Administraţiei şi Internelor , Bucureşti

C. Alte surse (Internet)

http://www.administratorulpublic.ro, accesat mai 2015

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm accesat aprilie 2015
http://www.legex.ro/Legea-66-1993-3831.aspx , accesat aprilie 2015
http://ro.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow, accesat aprilie 2015
http://www.legex.ro/Legea-66-1993-3831.aspx, accesat aprilie 2015
http://www.dictio.ro, accesat mai 2015
http://legeaz.net/dictionar-juridic/personalitate-juridica, accesat mai 2015
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm, accesat mai 2015
http://www.fonduri-structurale.ro, accesat mai 2015
http://www.dictio.ro, accesat mai 2015
59
http://legeaz.net/dictionar-juridic/personalitate-juridica, accesat mai 2015

D. Legislaţie

*** H.G nr. 364/1999

*** Legea nr. 286/2006
*** Ordonanţă de urgenţă nr. 34/19.04.2006
*** Legea nr. 66/1993

60