MINISTERUL EDUCAŢIEI

INSPECTORATUL ŞCOLAR AL JUDEŢULUI BACĂU

COLEGIUL TEHNIC “ GHEORGHE ASACHI “ ONEŞTI
Str. Republicii nr.45, Onești, TEL: 0234314477, 0234313001
E-MAIL: gsamonesti@yahoo.com FAX: 0234314477

PROIECT DE OBŢINERE
A CERTIFICATULUI DE
COMPETENŢE
PROFESIONALE

NIVEL 4

PROFIL: SERVICII
SPECIALIZARE: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE
AN ŞCOLAR: 2020-2021
CLASA a XII a B1

ÎNDRUMĂTOR: PROF. EC.: SANDU IONELA

ELEV: SIRBU REBECA - ȘTEFANIA

2
 CUPRINS

ARGUMENT .........................................................................Error! Bookmark not

defined. Cap.1 NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ
ORGANIZATORICĂ...............................................6 1.1 Definirea noţiunii şi elemente de
bază...........................................................................6 1.2. Caracteristicile structurii
organizatorice .......................................................................6 1.3 Structura
funcţională.....................................................................................................6 1.4 Structura
operaţională .................................................................................................11
Cap.2 FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI ...............Error!
Bookmark not defined.
2.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii ...Error! Bookmark not
defined. 2.2 Dimensiunile
întreprinderii .........................................................................................16 2.3 Calificarea
personalului ..............................................................................................17
Cap.3 CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE
EFICIENTE .........................................................................................................................19
Cap.4 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE .............................................................Error! Bookmark not defined.
Cap.5 PRINCIPALELE TIPURI DE
FUNCȚII ....................................................................20
ANEXE................................................................................................................................21
Bibliografie ...........................................................................Error! Bookmark not
defined.
3
 ARGUMENT

Având în vedere importanţa deosebită în cadrul unei întreprinderi, se poate spune

că reprezentarea grafică a unei structuri organizatorice denumită organigramă este
considerată cadrul, scheletul acesteia.Aceasta reprezintă elementul esenţial al sistemului
de conducere, determinând într-o proporţie însemnată funcţionalitatea organizaţiei,
modul de utilizare a resurselor, nivelul cheltuielilor şi eficienţa activităţilor. De asemenea
evidenţiază posturile de conducere create în întreprindere, favorizează comunicarea,
rezolvarea operativă a problemelor, reducerea consumurilor de muncă, în timp ce
organizarea necorespunzătoare duce la apariţia unor disfuncţiuni în activitatea firmei,
generează dezordine şi ineficienţă.
Prin structură organizatorică(S.O.) se înţelege ansamblul persoanelor cu funcţii de
conducere şi a compartimentelor de muncă tehnice, economice şi administrative, modul cum
sunt acestea constituite şi grupate precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în
vederea funcţionării normale a întreprinderii. Pentru împărţirea unei organizaţii în grupuri
sau unităţi de muncă, trebuie să se ţină cont de faptul că este importantă gruparea
oamenilor în aşa fel încât să fie asigurate comunicarea, coordonarea şi cooperarea
dintre oameni şi împărtăşirea unor obiective şi resurse comune.
Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai eficiente
necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric raţional
care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o
structură organizatorică, ci în
vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă. A concepe o
structură organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă.Pentru a face ca
structurile organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe
probleme, incluzând atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea
oamenilor potriviţi să facă acest lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit
de către conducerea întreprinderii care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţii leminimizării
costului economic şi social,

4
contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup. Funcţionalitatea
structurii organizatorice este condiţionată atât de factori endogeni cât şi de factori
exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creşterea eficienţei
managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se situează de regulă cei 4 P, şi
anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria factorilor exogeni se situează
acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai redus şi care sunt
caracterizaţi prin eterogenitate; între aceşti factori putem include: cererea de produse,
practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală,
alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea
unor interese personale. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă
interdependenţă.
Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere grupele informale
şi să cooperze cu liderii acestora.
În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în
organizarea structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:
 modificareanaturiisarcinilorîncorporate;
 îmbogăţireaposturilor;
 înmulţireacompartimentelor
specializate;
 crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie
şicercetare);  varietate mare de structuriorganizatorice etc.
5
 Capitolul 1 NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ

1.1Definirea noţiunii şi elemente de bază

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice
si a relatiilor dintre acestea, orientate catre realizarea obiectivelor prestabilite ale
intreprinderii. Privita ca sistem, structura organizatorica cuprinde:
1). Principalele componente organizatorice
2). Relatiile organizatorice
3). Ordinea componentelor organizatorice
4). Sistemul de obiective
1.2. Caracteristicile structurii organizatorice
Orice structură organizatorică are 3 caracteristici de bază:
 Specializarea – indica gradul de divizare și omogenizare a muncii în cadrul
tuturor . compartimentelor firmei;
Pornind de la această idee, agentul economic are obligația să-și structureze firma
eficient pentru ca angajații săi să aibă randamentul maxim.
 Coordonarea – reprezintă incapacitatea managerului de a stabili între angajații săi
..
relații de cooperare și coordonare în sistem piramidal;

- Relații de coordonare

- Relații de cooperare
 Formalizare– reprezintă gradul de precizie în definirea funcțiilor și relațiilor care se
. stabilesc într-o organizație și între entitate și alte entitați pe baza unui
.. regulament de organizare și funcționare(R.O.F.).

1.3 Structura funcţională

6
 Structura funcţionalăreprezintă ansamblul membrilor de conducere şi alcompartimentelor
(tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare alacestora, precum
şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi
de execuţie.Componentelestructurii funcţionalesunt următoarele:
a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,responsabilităţile
asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane
angajateîn întreprindere.Trăsăturile obligatoriiale unui post de muncă sunt:

 autoritatea formală – limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru .
. realizareaobiectivelor;
 competenţa profesională - nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional;
 responsabilitate – obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivatedin
.obiectivele individuale ale postului.
 Fişapostuluicuprinde:
-descrierea postului– adică funcţia, serviciul, direcţia unde este încadrată
persoana, relaţiile .ierarhice şi funcţionale, responsabilităţile şi limitele de
competenţă;
- cerinţele postului– adică studii , specializare, vechime, calităţi
personale,aptitudini. FIŞA POSTULUI
A . Descrierea postului
1. Denumireapostului
2. Compartiment
3. Nivelierarhic
4. PondereaIerarhica
5. Relațiiorganizatorice
6. Obiectiveindividuale
7. Autonomia
8. Sarcini

B. Cerințelepostului
1. Competentaprofesionala
2. Pregatire
7
3.Experiența
4. Cunostinte profesionale

5.Calitati și aptitudini manageriale

6.Cerințe specifice

7. Competențe
8.Responsabilitați
Data:......................
Semnătura managerului general,
Modificări:...............................
Data:......................
Am luat la cunoştinţă:
Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
b) Funcţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i
revin unuiangajat al întreprinderii, precum şi responsabilităţile, competenţele şi
relaţiile ce decurg din postura de salariat al întreprinderii.
Denumirea ei exprimă competenţa, autoritatea şiresponsabilitatea
persoanei. Funcţia unei persoane este definită prin:
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
 responsabilităţile pe care aceasta le implică;
competenţele
 şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o
funcţie,se disting două tipuri de funcţii:
 de conducere -cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare deresponsabilitate
şi autoritate, ele acţionând la următoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);
- la nivelmediu(şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de
producţie); - la nivelinferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
 de execuţie – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative
fărăluarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu
conduc.
Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.Funcțiile de .
specialitate sunt:
8
 - cu caracter general;
- cu sarcini de revizie contabilă;
- cu activități legate de resurse umane.
O persoană poate juca dublu rol într-o organizație: rol de conducere si rol de execuție.
Manager-ul este o persoana care răspunde de intreaga activitate, inițiază acțiuni si ia decizii
pe termen scurt, mediu sau lung.
c) Compartimentul –o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr
de persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
 operationale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi
generaleale .întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
 functionale- participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale
aîntreprinderii .(diviziile, serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a
autorităţiiunei activităţi, se pot distinge:
 compartimentul de bază;
 compartimentul de ansamblu.
Elemente caracteristice compartimentelor de muncă:
Nivelul ierarhic– distanţa faţă de conducerea unităţii. Fiecare nivel ierarhic are
oanumită autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor structural
dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.Elemente componente:
 înălţimea piramidei(determinate de numărul de nivele ierarhice ale
structuriiorganizatorice);
 baza piramidei(determinată de numărul formaţiilor de
muncă); Formele piramidelor ierarhice:
 înalte – pentru unităţi mari, care asigură o informare complexă
deciziile fiindmultilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele
informaţionale, determinând un număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale
mai mari;
 aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate
înluarea deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de
conducere şisubiectivism în adoptarea deciziilor.
Ponderea ierarhică(norma de conducere) – constituie numărul de persoane
saucompartimente, conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere.
9
Marimea ponderii ierarhicedepinde de următorii factori:
 naturaactivităţiicolectivuluisubordonat;
 gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;
 nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului
şisubordonaţilor;  dispersiateritorială a posturilor subordonateunuiconducător;
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre
componentelestructurii stabilite prin reglementări oficiale.Relaţiile organizatorice pot fi:
 de autoritate –reprezintă relațiile stabilite prin reglementări oficiale, iar
executarea lor este obligatorie;
Tipuri de relații de autoritate:
a) relații ierarhice – S.O. se poate reprezenta printr-o piramidă ierarhică a cărei
înălțime este variabilă în funcție de „densitatea relațiilor”;
Autoritatea ierarhică stabilește: CE ESTE DE FĂCUT
b) relații functionale – au la bază regulamente, indicații metodologice,
studii, recomandări;
Autoritatea functionalastabileste: CUM TREBUIE FĂCUT
c) relații de stat major – se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităților
si responsabilităților de către management-ul superior unor persoane sau unei
persoane cu scopul de a desfașura activități care să conducă la soluționarea unor
probleme. Tehnica de bazăa acestui tip de relații este că fiecare membru al echipei
va acționa doar în raport cu autoritatea delegată și nu în raport cu atribuțiile
oferite prin fișa postului pe care îl ocupă.
 de cooperare– sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă
pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică;
Tipuri de relații de cooperare:
a) relații de furnizare – acestea se stabilesc între furnizor și client, între secșiile
de producție și secțiile care asigură service;
b) relații de informare – au caracter de colaborare și se stabilesc între diferiți
conducatori și se stabilesc pe același nivel ierarhic.
 de control – se stabilescîntrepersoanele care
efectueazăcontrolulşipersoanelecesuntcontrolate;
CFI= control financiar intern
CTC= control tehnic de calitate
10
  de reprezentare- se stabilesc între managerii de nivel superior ai organizației și
reprezentanții altor organizații.
1.4 Structura operaţională
Structura operaţională (de producţie) reprezintă ansamblul unităţilor de
producţie,control şi cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărime şia
mplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele.
Secţia de producţie reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub
aspectadministrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului
tehnologic.În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile pot fi:
 de bază,unde se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie
alîntreprinderii;
 auxiliare,unde se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bazăcare
ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază;
 de servire,unde se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport
intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de bază,
se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută
aceeaşioperaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare
obţinerii unei piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace demuncă
şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sauun
grup de muncitori
11
 Capitolul 2 FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI

Factori care influenteaza tipurile de structuri organizatorice sunt:

1. tipul si complexitatea productiei de bunuri si
service; 2. dimensiunileintreprinderii;
3. calificareapersonalului;
4. cadruljuridic de functionare;
5. stratefiadezvoltarii.
2.1 Tipul si complexitatea productiei de bunuri si servicii
Conducerea si organizarea activitatilor productive din cadrul intreprinderilor se afla intr-
o dependenta directa de tipul dedproductie.
In practica se disting trei tipuri de productie si anume:
a. tipul de productie in masa;
b. tipul de productie in sarie (la comanda);
c. tipul de productie individuala (pe unicate);
a. Tipul de productie in masa:
 In cadrul intreprinderilor de productie tipul de productie de masa ocupa inca o
pondere insemnata. Acest tip de productie se
caracterizeazaprinurmatoarele: Fabricareauneinomenclaturireduse de
produse, in mod neantrerupt si in cantitatimarisaufoartemari;
 Specializareinaltaatat la nivelullocurilor de munca, cat si la nivelulintreprinderii;
 Deplasareaproduselor de la un loc de munca la altul se face bucatacubucata,
in modcontinuucuajutorulunormijloace de transport specifice, cudeplasare continua
de felulbenzilorrulante, conveieresauplanuriinclinate;
 Dinpunct de vedereorganizatoric, locurile de munca si forta de munca care
le utilizeaza au un gradinalt de specializarefiindamplasate in
succesiuneaoperatiilortehnologicesub formaliniilor de productie in flux;
Tipul de productie de masacreeazaconditiifoartebunepentrufolosireapescaralarga
a proceselor de productieautomatizate, cuefectedeosebite in
crestereaeficienteieconomice a intreprinderii.

12
b. Tipul de productie de serie:
Caracteristici:
 Acest tip de productie este specific intreprinderilor care fabrica o nomenclatura
relativ larga de produse, in mod periodic si in loturi de fabricatie de marime
mare, mica saumijlocie;
 Gradul de specializare al intreprinderii saul ocurilor de munca este mai redus
 De serie mare, fiind mai ridicat sau mai scazut in functie de marimea seriilor
de fabricatie;
 Deplasarea produselor de la un loc de munca la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinua (pentru seriile mici de fabricatie) - carucioare,
electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continua, pentru seriile mari de
fabricatie;
 Locurile de munca sunt amplasate dupa diferite criterii in functie de marimea
seriilor de fabricatie. Astfel, pentru serii mari de fabricatie locurile de munca sunt
amplasate dupa criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricatie
dupa criteriul grupelor omogene de masini.In cazul tipului de productie de serie, de
fapt, se intalnesc caracteristici comuneatat tipului de productie de masa, cat si
tipului de productie individual (unicate).
d. Tipul de productie individual;
Este specific intreprinderilor care executa o gama foarte larga de produse, fiecare fel
de produs fiind unicat sau fabricat in cantitati foarte reduse. In coditiile productiei
individuale. Sectiile, atelierele si locurile de munca sunt organizate dupa principiul
tehnologic, folosind utilaje universale si forta de munca policalificata pentru a sa putea
adapta rapid si eficient la executia si diferitelor tipuri de produse incluse in fabricatie.
2 Sisteme de organizare a productiei specifice tipurilor de productie analizate
a. Organizarea productiei in flux este specifica intreprinderilor care fabrica o gama
redusa de tipuri de produse, care au productie de masa sau de serie mare.
Organizarea productiei in flux are urmatoarele trasaturi caracteristice:
- divizarea procesului tehnologic pe operatii egale sau multiple ca volum de munca, fixand
o succesiune rationala a executari lor
- repartizarea executarii unei operatii sau a unui grup de operatii pe un anumit loc de munca ;
- amplasarea locurilor de munca in ordinea impusa de succesiunea executarii
operatiilor tehnologice;
- trecerea obiectelor muncii de un loc de munca la altul in mod continuu sau discontinuu cu
un ritm reglementar sau liber.
13
b. organizarea fabricarii produselor dupa metodele productiei individuale si de
serie mica are urmatoarele trasaturi caracteristice:
- organizarea unitatilor de productie dupa principiul tehnologic, fiecare unitate de
productie reprezinta anumite stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea utilajelor se
face pe grupe omogene de masini;

Structura organizatorica si organizarea activitatii de productie din cadrul intreprinderii se

afla intr-o dependenta directa fata de tipul productiei.
Procesul de producție reprezinta totalitatea actiunilor constiente ale angajatilor
unei intreprinderi, indreptate cu ajutorul diferitelor masini, utilaje sau instalatii asupra
materiilor prime, materialelor sau a altor componente in scopul transformarii lor in
produse, lucrari sau servicii cu anumita valoare de piață.
Tipuri de productie:
1. tipul de productie in masa;
2. tipul de productie in serie;
3. tipul de productie individual.
a) Caracteristici ale productiei de masă:
 Fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în cantităţi
mari sau foarte mari;
 specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelulîntreprinderii;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată,
înmod
continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor rulante;
14
  din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care
leutilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea operaţiilor t
ehnologice sub forma liniilor de producţie în flux.
b) Caracteristici ale producţiei de serie:
 acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o
nomenclaturărelativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de
mărime mare, mică saumijlocie;
 gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redusdecât
la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de mărimea
seriilor defabricaţie;
 deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace detransport
cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)-cărucioare, electrocareetc.
sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;
 locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimeaseriilor
de fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă
sunt amplasatedupă criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de
fabricaţie după criteriul grupelor omogene de maşini.
c) Caracteristici ale producţiei individuale(unicate):
 fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse,
uneorichiar unicate;
 repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp
nedeterminate,uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
 utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care
le utilizează, ocalificare înaltă;
 deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau
înloturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare
discontinuă;
 amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.
După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari
categorii: a) Servicii înainte de cumpărare:
•informarea clientului asupra resurselor pieţei;
•orientarea clientului în funcţie de nevoile
sale; •educarea acestora în utilizarea
produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:

15
•asigurarea confortului la cumpărare;
•crearea unor condiţii optime de vânzare.
c) Servicii după vânzare
2.2 Dimensiunile întreprinderii
Dimensiunea întreprinderii influenţează divizarea muncii şi tratarea
volumuluiinformaţional. O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe
masură ce sedezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul
director şi celde execuţie. Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea
acesteia. O structură simplă aunei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură
complexă a unei întreprinderimari. Criterii de clasificare a întreprinderilor:
1. Privată
2. Dupa forma de proprietate : a) Publică
b)Mixt
Societăţi comerciale:

1. societate de persoane,
organizate sub formă de: -societăţi în nume colectiv(SNC);

-societăţi în comandită simplă(SCS)

2.Societăți de capital,

După forma juridică care se pot organiza în: -societăţi în comandită pe acţiuni(SCA);

-societăţi pe acţiuni(SA);

-societăţi cu răspundere limitată(SRL);

Regii autonome. întreprinderi industriale;

întreprinderi agricole;

După ramura în care întreprinderi de construcţii ;

funcționează întreprinderi de transporturi;

întreprinderi de comerţ;

întreprinderi de servicii;

întreprinderi care produc bunuri materiale;

După tipul produselor întreprinderi care produc servicii;

realizate întreprinderi care folosesc munca vie;

16
După factorul de producţie întreprinderi care folosesc capitalul fix;

Predominant întreprinderi care folosesc capitalul circulant

După mărime Întreprinderi mijlocii

Întreprinderi mari
întreprinderi care depind de aprovizionarea cu materii

Dupa apropierea de prime(energie, materii prime agricole);

sursele de aprovizi-întreprinderi care depind de pieţele de desfacere cu materii

onare si/sau deprime(exploatări miniere, şantiere navale etc.

pietele de desfacere întreprinderi dependente de un anumit loc(care produc

produse . agricole perisabile, etc)

2.3 Calificarea personalului

Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de

calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. Alegerea acestora se face
în funcţie de mai multe criterii:

 mărimea colectivului care trebuie instruit;

 experienţa colectivului;
 aptitudinile personalului;
 cheltuielile pe care trebuie să le afectueze entitatea pentru a pregăti personalul
respective în comparaţie cu rezultatele scontate.

2.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare

În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici

o activitate,oricât de neînsemnată ar fi, nu se poate desfăşura în afara legilor. Această
legislație are la bază procesele economice, sociale, politice etc. Tot ce omul întreprinde, de
la cele mai simple şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare şi
chiar irepetabile activităţi, respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.

17
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic în
care işi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi
de sistemul instituţional naţional şi internaţional.
Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului
de organizare şi funcţionare.
Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt:

 15/1990 – organizare aunităţii de stat înregii autonome şi societăţi comerciale;

 31/1990 – constituirea societăţilor comerciale;
 11/1990 - privind combaterea concurenţei relaţionale;
 12/1990 - referitoare la practica împotriva speculei;
 26/1990 – privind registrul comerţului;
 11/1994 – privind protecţia consumatorului.
18
 Capitolul 3 CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE EFICIENTE

Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea unor

cerinţe,cum ar fi

 asigurareaunuievantaioptim al subordonărilor – un şefpoateaveanumai un numărlimitat

de subordonaţidirecţi;
 creareaşidependenţacompartimentelor – celepatrucriterii de corelare a
serviciilorspecializatesunt: importanţalor;
frecvenţalegăturilordintreele; independențaacestora;
competenţaşefuluişilimbajulcomun;

Etapele procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei întreprinderi:

 analizaobiectivelorîntreprinderii;
 definireaactivităţilornecesareşistabilireaconţinutuluilor;
 proiectareacompartimentelor, gruparealorşistabilirearelaţiilordintreele;
 proiectareapropriu-zisă a structuriiorganizatorice;

Capitolul 4 RELATII CE SE STABILESC IN CADRUL UNEI STRUCTURI

ORGANIZATORICE

Relaţiile organizatorice reprezintă totalitatea legăturilor care se stabilesc între

subdiviziuni organizatorice (posturi, birouri, compartiment etc). În subdiviziunile
organizatorice se stabilesc relații care au la bază reglementări oficiale (acte scrise, semnate
și parafate). Tipuri de relații :
1. Relații de autoritate reprezinta relațiile stabilite prin reglementări oficiale, iar exercitarea
lor este obligatorie. Aceasta rezultă ca urmare a investirii unui titular pe un post (șef) care
are dreptul de a transmite sarcini de lucru cu caracter imperativ (trebuie sa cunoști, faci,
execuți) și de a primi de la aceștia infornații privitoare la sarcinile atribuite.
Tipuri de relații de autoritate:a) relații ierarhice: structura organizatorică se poate
reprezenta printr-o piramida ierarhică a cărei înălțime este variabilă în funcție de
 „densitatea relațiilor” ;

19
 - autoritatea ierarhică stabilește: Ce este de făcut?
b) relații funcționale: au la bază regulamente, indicații metodologice, studii,
recomandări ; - autoritatea funcțională stabilește: Cum trebuie facut?
c) relații de stat major: se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităților și
responsabilităților de către managementul superior unor personae sau unei personae cu
scopul de a desfășura activități care să conducă la soluționarea unor problem.
Tehnica de bază a acestui tip de relații este că fiecare membru al echipei va acționa doar
în raport cu autoritatea delegată și nu în raport cu atribuțiile oferite prin fișa postului pe care
ăl ocupă.

Capitolul 5 PRINCIPALELE TIPURI DE FUNCȚII

În cadrulunei întreprinderise desfășoară diferite tipuri de activitățicare determină funcțiunile din cadrul
acesteia.
1. Funcțiunea de cercetare/dezvoltare:
Cu ajutorulacesteia în cadrulentității se vor desfășura activități menite
să identifice necesitățile clienților; activităși de
studiere, concepere si elaborare a cadruluitehnologic.
2. Funcțiunea de producție:În cadrul acesteia se realizeaza activități de realizare efectivă a produs
elor testate anterior
3. Funcțiunea comercială:În cadrulacesteia se desfășoară activitățicare au în vedere livrarea prod
uselor pe cât mai multe piețe pentru optimizarea profitului
4. Funcțiunea financiar-
contabil: Presupune activități de colectare șidistribuire corectă a resurselor financiare.
5. Funcțiunea de personal:
Cea mai importantă funcțiune. Are în vedere selectarea, recrutarea, angajarea și
promovarea unui personal foarte bine calificat.
20
 ANEXE

Studiu de caz

F.E. COSMIC S.R.L.

Scurt istoric al organizației:

Denumire: Firmă de Exerciuțiu Cosmic S.R.L Onești

Forma juridică: Societate cu răspundere limitată

Nr. de înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului: J04/06/03.11.2013

F.E Cosmic S.R.L. este o firmă ce comercializează produse cosmetice.

Structura personalului: 30 angajați cu studii medii.

DOCUMENTELE DE FORMALIZARE ASTRUCTURII ORGANIZATORICE

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

a) Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:

• partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;

• partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;

• partea a III-a – conducerea întreprinderii;

• partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi

de producţie;

• partea a V-a – dispoziţii generale.

b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita
în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:

• denumirea şi obiectivele postului;

• compartimentul;

• competenţele;

• responsabilităţile;

21
 • cerinţe (studii, vechime, aptitudini);) Organigrama este reprezentarea grafică a
structurii organizatorice.

Administrator

Secretară

Șef compartiment Șef compartiment Șef compartiment Șef compartiment

aprovizionare desfacere marketing financiar contabil
Control calitate

Șofer 1

Șofer 2

Vânzător 1

Vânzător 2

Vânzător 3

Contracte com. jurist

Designer

Administrator site

Relații cu publicul

Analiza pieței
Gestionar 1

Gestionar 2

Control aprovizionare
22
 BIBLIOGRAFIE

 Constantinescu D., ş.a., Management. Funcţii. Structuri. Procese, Editura Universitaria,

Craiova, 2008
 Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M., Management, manual universitar, Editura
Sitech, Craiova, 2006
 Nica P., ş.a., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994
 Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei,
Editura
Economică, Bucureşti, 2008

Site-uri

https://conspecte.com/management/structura-organizatorica-a-intreprinderii.html

https://www.creeaza.com/referate/management/Factori -de-influenta-a-tipuril616.php

https://ideideafaceri.manager.ro/articole/plan-de-afaceri-4/4-cerinte-si-etape-in-
proiectarea-unei-structuri-organizatorice-eficiente-14731.html

https://tvet.ro/Anexe/4.Anexe/Aux_Phare/Aux_2004_vechi/Phare%202003%20 -
%20materials/Turism/PDF/1/1_%20Relatii_organizatorice.pdf

http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_ca
p3.pdf
23
24