ȘCOALA SUPERIOARĂ COMERCIALĂ

“NICOLAE KRETZULESCU”

Proiect pentru obținerea certificatului profesional a calificării absolvenților

învățământului liceal, filiera tehnologică,
în calificarea
“Tehnician în administrație nivel 4”

Profesor coordonator:                                                                                      
Elev:
 Adina Albert Andone
Andrei-Alexandru
  Clasa a XII-a E 

București
2020

1
 ȘCOALA SUPERIOARĂ COMERCIALĂ
“NICOLAE KRETZULESCU”

MANAGEMENTUL CARIEREI ANGAJATILOR

SC Adecco România

București
2020

2
 Cuprins

Argument................................................................................................................................pg
4
Capitolul I............................................................................................................................pg 5
1.2 Funcțiile managementului..............................................................................................pg 5
1.3 Conceptul de carieră.......................................................................................................pg 7
1.4 Pregătirea și dezvoltarea carierei personalului...............................................................pg 8
Capitolul II...........................................................................................................................pg 14
Studiu de caz „Managementul carierei angajaților al firmei SC Adecco România”...........pg 14
2.1 Scurt istorie al firmei SC Adecco România...................................................................pg 14
2.2 Prezentarea generala a studiului.....................................................................................pg 14
2.3 Studiul aplicat al firmei Sc Adecco Romania.................................................................pg
15
Concluzii.............................................................................................................................. pg
19
Bibliografie...........................................................................................................................pg
20

3
 Argument

Am ales aceasta tema „ Managementul carierei angajaților al firmei SC Adecco

România” deoarece mi s-a părut o temă interesanta pentru ca: in primul rând managementul
carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care
să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și
îndeplinească scopurile carierei lor Din perspectiva acestei definiții, managementul carierei
implică multiple interdependențe funcționale ale planificării individuale, planificării carierei
organizaționale si dezvoltarea carierei.
In al doilea rând, aceasta tema se concentrează mai mulți pe angajații si pe munca in
echipa, acest lucru pentru mine este un subiect important când e vorba de cariera mea, si cu
cine as putea sa lucrez.
Firma pe care am ales-o, după multe căutări si recomandări de la persoane care se afla
in domeniu economic este SC Adecco România . Am ales firma acesta deoarece au o
experiență de 20 de ani la noi in țară, însă acestea si-au dezvoltat parteneriatele de business cu
cele mai puternice si cu cele mai reprezentative companii din România. Acestea se bazând-se
pe nevoile locale ale clienților lor, astfel ei deschizând branch-uri în orașele mari din
România, ajungând la un număr de 15 sucursale.

4
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL. SEMNIFICATIA SI CONCEPTUL CARIEREI
Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât reclama din
partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza și a coordona eforturile
individuale în vederea realizării obiectivelor.

Prin management ca știință se înțelege:

„Studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor

concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici care să
contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”. [T.
Porțelan, E. Burduș, G. Cărtărescu, Managementul organizației, Editura Economică,
București, 1999].

„Studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea

descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea
competitivității”. [O. Nicolescu, I. Voronca, Fundamentele Managementului organizației,
Editura Tribuna Economică, București, 2002].

1.2 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

Funcțiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare)

sunt exercitate de orice manager care realizează un management științific în vederea stabilirii
obiectivelor și a realizării lor.

Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele

organizației pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de realizare a acestora
și se fundamentează necesarul de resurse. Funcția de previziune la nivelul organizației se
concretizează în: strategii, politici, planuri și programe. Aceste rezultate ale previziunii se
referă la aceleași elemente – obiective, modalități de acțiune pentru realizarea lor și resurse
necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere și rigurozitate în fundamentare
diferite.

Funcția de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul

conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea . Organizarea
managementului cuprinde în principal acțiuni prin care se constituie structura organizatorică a
conducerii organizației și sistemul informațional al acesteia.

Funcția de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizează

deciziile managerului cu acțiunile subordonaților. Coordonarea se prezintă în două forme
principale:

 bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat al acestuia;

 multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager și mai mulți
subordonați ai acestuia.

5
 Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează
acțiunile acestei funcții a managementului.

Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează

activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea
nevoilor care îi motivează.

Funcția de control-evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și

post-operativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele și standardele
stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să
asigure eliminarea abaterilor, menținând-se echilibrul dinamic al organizației .

Principalele activități ale funcției de control-reglare sunt următoarele:

• evaluarea operativă și post-operativă a realizărilor firmei, verigilor ei

organizatorice și a fiecărui salariat;
• compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele ș. a. stabilite inițial și evidențierea abaterilor;
• identificarea cauzelor care au generat abaterile;
• adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecțiilor care se impun și
de adaptare a organizației la noile condiții ale mediului ambiant.

6
 1.3 CONCEPTUL DE CARIERĂ
Deși în limbajul curent, noțiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să
întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite
formulări sau diferite opinii. O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este
posibil ca un individ să considere cariera ca fiind o serie de posturi diferite în firme diferite, în
timp ce alt individ vede cariera sa, similară cu o ocupație.
Deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, aceasta trebuie să fie suficient de
larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai,
deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important și o parte însemnată din viața
unui individ care, la rândui ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt de obicei dornici să-și dezvolte cariere care țin
cont atât de nevoile personale și familiare, inclusiv educația copiilor, cât și de carierele
partenerilor sau de calitatea vieții.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci trebuie
privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane, și nu numai în calitatea
sa de angajat.
Pentru a defini cariera, trebuie avuți în vedere mai mulți factori, cum ar fi:
• contribuția individului la dezvoltarea propriei cariere
• contribuția organizațiilor în care evoluează
• contextele pe care le intersectează
• calitatea legislației specifice și maniera de aplicare a acesteia
• Conceptul de carieră are mai multe înțelesuri.
• Carieră = avansare, ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională.
• Carieră = profesie; anumite ocupații constituie o carieră (manageri, profesioniști,
militari), în timp ce alte ocupații sunt gândite ca „posturi” (ospătari, muncitori
necalificați sau vânzători).
• Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieții active
• Carieră = serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență.
• Cariera = percepere individuală a succesiunii și comportamente, asociată cu
experiențele și activitățile de muncă de muncă de-a lungul vieții personale.
În general, prin carieră înțelegem direcția și drumul pe care alege să le urmeze o
persoană din punct de vedere al activității profesionale. O persoană își poate schimba
cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieții, fie datorită schimbărilor
economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivație personală.
De-a lungul timpului cariera a fost considerată ca fiind succesiunea posturilor (de
regulă în ordinea crescătoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoană pe parcursul vieții sale,
în același loc sau în diverse companii. Astăzi, cariera reprezintă o problemă ce presupune o
gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală, organizațională,
dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării carierei profesionale
nu poate ignora configurarea relațiilor pe care le presupune aceasta atât cu planificarea
carierei organizaționale cât și cu planificarea carierei individuale. Totuși, nu trebuie omis nici
faptul că abordarea carierei individuale și organizaționale nu este posibilă decât în interiorul

7
așa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin
care o organizație încearcă să adapteze obiectivele individuale ale angajaților legate de
carieră la cerințele organizaționale.
Acest lucru este posibil prin asigurarea de către organizație a unei asistențe coerente în
favoarea angajatului, în vederea planificării și dezvoltării strategiilor individuale legate de
carieră.
Pentru o înțelegere deplină a ceea ce înseamnă carieră sunt importante trei elemente.
Întâi, cariera înseamnă mișcare de-a lungul unui drum în timp. Drumul are două laturi.
O latură este succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie, sau cariera externă. Modelul prin
care asistenții trec din urmă profesori universitari este un exemplu. Cealaltă latură a drumului
este cariera internă, sau interpretarea subiectivă pe care o dă individul acestor experiențe
profesionale.
Un al doilea element de carieră este interacțiunea între factorii organizaționali și cei
individuali. Reacțiile oamenilor la un post depind de potrivirea între propria concepție despre
ocupație (combinația de nevoi, aptitudini, preferințe) și tipurile de constrângeri, ocazii și
solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizații.
Cel de-al treilea element al carierei este că ea oferă o identitate ocupațională. Oamenii
diferă în privința importanței pe care identitatea ocupațională o are pentru identitatea lor în
general, dar pentru mulți este primul factor în autodefinirea lor.
Cariera, prin natura ei, nu implică succesul sau eșecul, ori avansare lentă sau mai
rapidă. Sigurul în măsură să aprecieze dacă o carieră este un succes sau un eșec, este
individul. Alte persoane din afară, implicate în analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de
muncă, rudele, prietenii, opinia publică au doar un vot consultativ. Totuși, reflectarea propriei
cariere în părerile altora este importantă atât pentru siguranța de sine, pentru confirmarea că
drumul ales este cel bun, cât și pentru motivare, fiecare individ căutând simpatia altora.
1.4 Pregătirea și dezvoltarea carierei personalului
Dezvoltarea carierei reprezintă o cale formală utilizată de o organizație în scopul de a-i
ajuta pe angajați să dobândească abilitățile și experiența necesare în vederea îndeplinirii unei
activități. Dezvoltarea carierei este floare importantă întrucât motivează și creste loialitatea
resurselor umane într-o organizație. Ea îi pregătește totodată pe angajați atât pentru
satisfacerea nevoilor individuale cât și a nevoilor actuale și viitoare ale organizației.
Dezvoltarea carierei presupune o interacțiune între aptitudinile și aspirațiile individului
legate de autorealizare și oportunitățile oferite de organizație. Dezvoltarea carierei reprezintă,
în primul rând, o responsabilitate a individului. Rolul organizației în dezvoltarea carierei
vizează integrarea, loialitatea angajaților, implementarea unor programe de pregătire adecvate
și sprijinirea celor ce caută oportunități de dezvoltare.
Pregătirea și dezvoltarea carierei reprezintă o parte integrată a evaluării performanțelor
organizaționale.
Sistemul de dezvoltare a carierei conține, în principal, următoarele elemente:
• stabilirea scopurilor și a acordurilor de pregătire;
• identificarea sarcinilor critice ale postului;
• pregătirea și dobândirea altor experiențe;
8
 • evaluarea periodică.

 Cariera personalului
Deși în limbajul curent, noțiunea de carieră este bine înțeleasă, conceptul este complex
și nu dispunem de o definiție unanim acceptată. După unii autori, prin carieră se înțelege
succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod
ordonat, după o regulă previzibilă. După alți autori, cariera constă dintre- o succesiune de
poziții într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Dar, într-o interpretare subiectivă,
carieră este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, în întregul ei, și interpretează
semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.
Mulți autori fac o distincție clară între cariera obiectivași cea subiectivă. O dată cu
creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau de
deplasare în interiorul sau în exteriorul organizației. Învățarea și dezvoltarea va influenta atât
cariera obiectivă cât și perceperea de sine, recompensele obținute ca urmare a muncii prestate,
relația cu superiorii și rolul muncii în viața proprie, ceea ce reprezintă cariera subiectivă.
Din cauza restructurărilor, o mare parte din firme își modifică cerințele referitoare la
tipul și numărul de angajați. Acest fapt este în discordanță cu dorințele angajaților în ceea ce
privește stabilitatea pe post și posibilitățile de avansare. Planul de carieră este important
pentru înțelegerea mobilității personalului și trebuie privit la nivel individual, organizațional
și social.
Perspectiva individuală asupra planului de carieră este foarte importantă pentru că
problema ne preocupă pe toți. „Ce ne rezervă viitorul ? Cum ne pregătim ca să înțelegem și să
anticipăm schimbările care vor veni ?”. Iată doar două întrebări care țin de prefigurarea
carierei.
Termenul de carieră este adesea asociat doar cu pozițiile de director, manager, în
general cu funcțiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii și o mare parte din
personalul de deservire. Din această perspectivă, un muncitor de pe o linie de asamblare sau
un ospătar, nu are un plan de carieră. Totuși managementul resurselor umane îi cuprinde pe
toți angajații și, deci, și conceptul de carieră trebuie aplicat global. Astfel, cariera poate fi
văzută ca o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece
de-a lungul vieții. O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe
cariere, una după alta sau în același timp. Cariera individuală include atât viața profesională și
familială cât și legăturile dintre ele. În dorința de a controla atât viața profesională cât și pe
cea familială, orice persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează
calitățile și valorile. Acest proces este dinamic și are loc pe parcursul întregii vieți.
Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorința
de realizare profesională a individului și experiența în muncă pe care o furnizează organizația.
Salariul se va dezvolta și va fi mulțumit de cariera sa în măsura în care organizația va putea
furniza căi pe care individul să avanseze în diferite munci, poziții și niveluri, în care să-și
pună în valoare cunoștințele și să-și dezvolte aptitudinile.
Organizațiile pot adopta pot adopta diferite strategii pentru a atrage și menține angajați
performanți. De exemplu, decizia strategică de a forma persoane mult specializate în loc de
specialiști pe un domeniu restrâns, trebuie însoțită de o politică în domeniul resurselor umane
ce încurajează și asigură calificarea și specializarea în mai multe domenii. Acest lucru îl ajută

9
pe angajat să-și clarifice țintele de atins în cariera personală și să decidă direcțiile
preferențiale de dezvoltare.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, și nu unul mecanic ce urmează un
program prestabilit. Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca
urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu
potențialul și limitările sale. Din această cauză, fiecare experiență de viață modifică aspirațiile
și dorințele individuale privind cariera.
Un fenomen larg întâlnit este șomajul, datorat atât restrângerii cât și restructurării
activității. Toate persoanele care au trecut prin această experiență traumatizantă au avut o
dezamăgire sau o cădere majoră în cariera profesională. Acest fapt poate produce o criză a
carierei, care are rădăcinile în funcția deținută anterior de angajat și care fie că a dispărut, fie
că nu mai coincide cu personalitatea și calificarea individului. Organizațiile preocupate de
dezvoltarea resurselor umane inițiază activități diverse care să facă posibilă recalificarea și
dezvoltarea personală a angajaților.
 Cariera și dezvoltarea ei de-a lungul vieții
Conceptul de dezvoltare de-a lungul vieții a avut o influenta importantă asupra
teoriilor privind planul de carieră. De exemplu, unii autori pun în relație directă planul de
carieră și dezvoltarea adultului. În acest model sunt prezentate fazele pe care le parcurge orice
persoană de-a lungul vieții. Prima fază de explorare (30 – 35 de ani), urmând stabilizarea (35
– 45 de ani) și apariția unui punct nodal, în jurul vârstei de 50 de ani, din care se desprind trei
traiectorii distincte: creștere, menținere și declin. Modelul este similar cu cel al altor autori
care studiază această problemă.
Schei prezintă cariera ca fiind o serie de aptitudini și talente, nevoi și motive, atitudini
și valori ale individului, care îi ghidează, constrâng, stabilizează și integrează cariera. Acestea
sunt: competenta competenta; competența managerială (analitică, interpersonală și
emoțională); securitatea și stabilitatea; creativitatea; autonomia și independentă.
Autorul consideră că este nevoie de examinarea dinamicii carierei pentru ca individul
împreună cu organizația din care face parte să fie eficace, argumentând pentru un sistem de
dezvoltare și de planificare a resurselor umane.
Pentru dezvoltarea carierei personale trebuie să ne înțelegem pe noi și în același timp
să înțelegem lumea în care trăim. Întrebările la care trebuie răspuns includ atât lumea
interioară, lumea exterioară cât și eul interior al individului care trebuie să-și găsească propria
cale în viață.
 Rolul organizației în dezvoltarea carierei angajaților
Atât organizațiile cât și angajații au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chiar dacă motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizațiilor. Din punctul de vedere a organizației, necesitatea dezvoltării
carierei cuprinde: stabilitatea și loialitatea angajatului; micșorarea impactului pe care îl va
produce șocul viitorului; motivarea performanței.
Stabilitate ași loialitatea angajatului. Din cauza creșterii complexității funcțiilor,
angajatul trebuie să fie din ce în ce mai bine educat și mai calificat. Drept rezultat,
organizațiile care nu au un program corespunzător de calificare și de dezvoltare a carierei

10
angajaților vor avea dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea, dezvoltarea și menținerea
personalului.
Micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Schimbarea accentuată a
mediului pe plan cultural și organizațional va face ca tot mai multe organizații să devină
nepregătite din punctul de vedere a resurselor umane. Alvan Tofle, sugerează trei elemente
cheie pentru micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitorului. Acestea sunt: să
înveți cum să înveți, să înveți să alegi și să înveți să corelezi. Toate trei pot fi integrate într-un
program de dezvoltare a carierei.
Motivarea performanței. Cercetările actuale indică faptul că banii nu mai reprezintă o
motivație sigură pentru menținerea performanței, în special pe termen lung. Nu fiindcă n-am
avea nevoie de ei. Banii reprezintă unul dintre motivele principale în alegerea și ocuparea
unui anumit post, însă odată obținut, motivele pentru realizarea și menținerea performanței
trebuie căutate în altă parte.
Rolul individului. În general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea și
dezvoltarea carierei de către un individ obișnuit este mai mic decât cel petrecut, într-o
săptămână, în fata televizorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizației din care face parte. O diferență
fundamentală între organizație și individ constă în faptul că organizația are, din punct de
vedere teoretic, o viață nelimitată, în timp ce angajatul dispune de un timp finit, în care își
poate pune în valoare calitățile și lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile pot fi, însă, privite și în alt fel; din punct de vedere temporal, angajații care tocmai
acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilități în ceea ce privește dezvoltarea
carierei profesionale, fiecare urmându-și calea proprie în carieră. În ceea ce privește
responsabilitățile și calificarea, rămân tot mai puține alternative din care să aleagă în această
etapă a dezvoltării.
Această combinație care presupune creșterea responsabilității o dată cu reducerea
alternativelor de dezvoltare face necesară apariția și dezvoltarea unor noi metode, mai
sofisticate, de dezvoltare și planificare a carierei.
Rolul managerilor. Managerii, pe lângă planificarea și dezvoltarea carierei proprii, au
datoria de a-i ajuta pe angajați să-și identifice calea propriei drumul optim în evoluția
profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul: includerea în
planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor angajaților; facilitarea
calificării, lărgirii și îmbogățirii muncii prestate de angajați în scopul dezvoltării carierei.
Includerea în planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanțelor
angajaților. Analiza performanțelor oferă managerului un excelent prilej de a oferi servicii de
consultanta. În acest fel îl ajută pe angajat să-și îmbunătățească planul de carieră, stabilind
împreună căi de urmat pentru realizarea realistă a aspirațiilor profesionale. Este necesar ca
planificarea carierei, descrierea obligațiilor ce revin unui anumit post, evaluarea
performanțelor și aprecierea calității muncii din partea managerului să fie un concept unitar
pentru ca angajatul să se simtă inclus în marea familie pe care o constituie organizația.
Facilitarea calificării, lărgirii și îmbogățirii muncii prestate de angajați în scopul
dezvoltării carierei. În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru
lărgirea și îmbogățirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a

11
carierei individuale. Angajații care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională
devin loiali, efectuând, în același timp, o muncă de calitate.
Sisteme de dezvoltare a carierei individuale și modele de planificare
Sistemele de dezvoltare a carierei conțin, în principal, următoarele elemente: scopul
carierei; planificarea dezvoltării carierei; calificarea și experiența profesională; evaluările
parțiale. Acestea ar putea fi ușor explicate utilizând analogia cu o călătorie cu autoturismul, în
care se folosește o hartă rutieră.
Elementele sistemului de dezvoltare a carierei:
• Alegerea itinerarului de parcurs până la destinație, folosind anumite criterii de selecție
din mai multe rute posibile
• Când și unde pot fi obținute deprinderile necesare, atât pe traseu cât și la fiecare dintre
punctele pe parcurs
• Determinarea distanței parcurseră distanței râmaseși a altor elemente necesare pentru
a ajunge la destinație
Continuând analogia, o bună planificare a dezvoltării carierei devine similară cu
utilizarea unui ghid de călătorie ce oferă multe informații suplimentare privind destinația.
Acest fapt nu numai că economisește timpi energie în momentul sosirii, dar oferă posibilitatea
planificării și efectuării unor experiențe unice, odată ajunși la capătul călătoriei. Alternativa
nedorită este ca ajunși la destinație să privim în jur și să ne întrebăm unde suntem de fapt.
Într-o organizație ce folosește un sistem de planificare a carierei, majoritatea
angajaților și managerilor se preocupă permanent de evoluția îndatoririlor și
responsabilităților fiecărui post. Dus la extrem, acest proces poate genera stres și scăderea
productivității muncii.
O alternativă mai bună o poate constitui începerea calificării angajatului pentru
următoarea sa funcție odată cu trecerea sa pe funcția curentă. Singura problemă este ca, atât
organizația cât și angajatul, să cunoască care va fi următoarea poziție în ierarhie.
Acest lucru devine unul din principalele beneficii ale unei dezvoltări armonioase, atât
a angajatului cât și a organizației.
Principalele metode de planificare a carierei în care poate fi cuprins întregul personal
al unei organizații sunt:
• Modelul „șansă și noroc“;
• Modelul „organizația știe cel mai bine“;
• Modelul „auto-orientat“.
• Modelul „șansă și noroc“ presupune că accesul la funcția potrivită are la bază șansa și
norocul „orb“. Utilizarea acestui sistem este condiționată de prezenta la momentul și
locul potrivit. Practica a demonstrat că foarte mulți angajați utilizează acest sistem,
deși deziluziile pot fi foarte mari.
• Modelul „organizația știe cel mai bine“ presupune orientarea angajaților pe anumite
funcții în raport de nevoile organizației. În general, metoda este acceptată de tinerii
care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere și mai puțin de persoanele
care pot vedea în aceasta un abuz al organizației fată de propria persoană.

12
 • Cea mai bună strategie ce poate fi aplicată de utilizatorii acestui sistem constă în
îndeplinirea propriilor responsabilități și sarcini de serviciu astfel încât să se obțină o
recunoaștere a propriilor calități și performante.
• Modelul „auto-orientat“ presupune că angajații își stabilesc singuri modul de
dezvoltare al carierei. În această situație principalii responsabili pentru implementarea,
controlul și evaluarea carierei sunt angajații.
• Modelul „auto-orientat“ generează mulțumire și performanta deoarece angajații știu că
dezvoltarea carierei personale se află în propriile mâini.

 Evaluarea carierei
Existenta unor metode adecvate de evaluare asigură cunoașterea cât mai precisă a
poziției deținute în cadrul dezvoltării carierei, a distanței rămase de parcurs, precum și a
condițiilor și cunoștințelor adiționale necesare pentru atingerea cu succes a destinației. Acest
fapt nu înseamnă că dezvoltarea carierei este fixată în mod rigid. În momentul în care se
dorește schimbarea carierei, angajatul trebuie să studieze o nouă rută pe hărțași să-și
reevalueze nevoile și cerințele. O bună planificare a dezvoltării carierei depinde de două
elemente principale: proiectarea amănunțită a drumului de urmat pentru atingerea din planul
de carieră și reproiectarea drumului dacă se decide schimbarea căii de urmat sau a destinației.
O bună planificare a carierei necesită existenta unui sistem cuprinzător care să includă
întregul personal. Cuprinzător nu înseamnă neapărat scump sau sofisticat, dar nivelul
organizațional la care este elaborat trebuie să conțină o rețea care interconectează planurile de
carieră ale angajaților, incluzând toate aspectele legate de pozițiile și responsabilitățile pe care
aceștia le au în funcțiile actuale. În organizațiile suficient de mari care pot să-și permită un
departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcție a acestui departament.
Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluției din
dezvoltarea carierei dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea poziției în planul de carieră.
 Dezvoltarea carierei la nivel organizațional
Fiecare organizație are unele nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor
influenta atât proiectarea cât și implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel
organizațional.
Dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a
performanțelor la nivel organizațional. Pentru aceasta, este necesară crearea unor fișe care să
conțină, pentru fiecare post, cunoștințele, deprinderile, experiența, pregătirea și alte condiții
pentru exercitarea muncii. Existenta fișelor va contribui atât la îmbunătățirea selecției
personalului cât și la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie suficient de
flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau dezvoltarea angajatului.
Folosirea carierei și a elementelor de evaluare a performanței îi ajută pe angajați să-și
construiască și să-și studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu descrierea
postului, oferind managerului și angajaților o imagine clară asupra elementelor necesare
pentru ocuparea unei anumite funcții. Comparația dintre profilul și descrierea postului
constituie un element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al angajatului. Furnizarea
consultanței necesare, de către manager sau de către departamentul de personal, îl ajută pe
angajat să-și planifice dezvoltarea carierei și să o remodeleze în cazul apariției unei schimbări.

13
 În fiecare etapă de dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să se auto orienteze și să-și
conducă singur planul de carieră. Aceasta duce la dezvoltarea responsabilității angajatului și
încurajează îmbunătățirea performanțelor proprii.
Un element important al schimbării în planul raporturilor dintre salariați și proprietari
îl constituie faptul că salariații devin din ce în ce mai educați și își modifică sistemul de
valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie să reflecte aceste
schimbări prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei individului și
performanțele sale la locul de muncă.

CAPITOLUL II
Studiu de caz „Managementul carierei angajaților al firmei SC Adecco România”

2.1 Scurt istorie al firmei SC Adecco România

Adecco este o companie de resurse umane din Elveția, fondată în anul 1996.este cel
mai mare jucător pe plan mondial în domeniul resurselor umane. Prezent în 70 de țări, cu un
număr de 6.700 de filiale și peste 35.000 de persoane angajate, Adecco a avut în 2006 o cifră
de afaceri de 20,4 miliarde de euro, cu un beneficiu net de 611 milioane de euro.
În România acestea si-au deschis primul branch în anul 2000 in Timișoara. An de an
au dezvoltat parteneriate de business puternice cu cele mai reprezentative companii din
România.
În anul 2017, Adecco România a intrat în cel de-al șaselea an în care este lider local de
piață, adăugând continuu noi servicii și dezvoltându-le pe cele existente în strânsă legătură cu
complexitatea mediului de business. Poziția de lider în termeni de „turnover” anual, număr de
angajați temporari și poziții de permanent placement închise, este în același timp atât o
realizare, cât și o responsabilitate. Acest status dă oportunitatea de a inova în termeni de sub-
servicii HR și de a aduce valoare adăugată partenerilor lor prin fiecare proiect HR.
Adecco Romania HQ este situat în București, în zona Pipera, din anul 2015, datorită
apropierii de partenerii strategici și de asemenea pentru o mai bună coordonare a diferitelor
proiecte. Misiunea Adecco România constă în îmbunătățirea constantă a serviciilor și a
proceselor, dezvoltarea celei mai bune echipe de profesioniști HR de pe piață și menținerea
poziției de lider de piață în serviciile HR din România.
2.2 Prezentarea generala a studiului
Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizațiilor și ale
angajaților. În această idee, managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a
carierei care vizează modul de avansare a angajaților în cadrul organizației conform
necesităților acesteia, performanțele angajaților, potențialul acestora și preferințele lor, cât și
asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizația că va
dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele.
Privit din punct de vedere al celor două categorii de interese, managementul carierei
trebuie să răspundă celor trei scopuri generale:

14
 • să asigure satisfacerea necesităților organizației în ceea ce privește succesiunea
managerială;
• să ofere angajaților cu potențial instruire și experiență practică pentru a-i pregăti
pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea să-l atingă;
• să ofere angajaților cu potențial îndrumarea și încurajarea de care au nevoie pentru a
și-l fructifica și pentru a face o carieră de succes în cadrul organizației sau nu, conform
talentului și aspirațiilor proprii.
Într-o asemenea abordare, managementul carierei este înțeles ca un proces de
proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să asigure organizației
satisfacerea nevoilor de resurse umane, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse pentru
carieră .

2.3 Studiul aplicat al firmei Sc Adecco Romania

Grupul Adecco este lider mondial în furnizarea de servicii specializate de resurse
umane. Serviciile pe care le oferim vin ca o oglindire a cunoașterii pieței din România și a
înțelegerii clare a nevoilor clienților, ca rezultat a 50 de ani în care am acumulat experiență și
cunoștințe și în care am implementat tehnici și metode moderne de lucru.
Acestea creează soluții pentru clienții lor în vederea eficientizării proceselor implicate
în domeniul resurselor umane și reducerii costurilor.
Cu peste 31.000 de angajați și 5.000 de birouri în peste 60 de țări, Adecco oferă o
gamă completă de servicii de resurse umane:
 Administrarea personalului
Personalul firmelor cliente devine angajat Adecco, noi realizând toate
responsabilitățile de angajator legal cuprinzând:
• managementul contractelor individuale de muncă
• plata salariilor taxelor și impozitelor precum și respectarea legislației în domeniu

 Studii pe piața
Divizia de cercetare de piață a Adecco România, a fost creată ca urmare a cererilor tot
mai mari de studii și de prognoze, venite din partea clienților Adecco, referitoare la situația
pieței muncii din România la nivel național, regional și local.
Interacționăm zilnic cu foarte multe informații legate de piața forței de muncă, de la
dinamica cererii și a ofertei de candidați, până la dinamica nivelului salarial și al beneficiilor
oferite de angajatori. În acest context, Adecco Research, reprezentă un barometru al pieței
forței de muncă și vine în întâmpinarea nevoilor companiilor cu 2 mari categorii de studii,
după cum urmează:
Studii predefinite:
• barometrul salariilor și al beneficiilor pe diferite sectoare de activitate
• tendințe majore din piața muncii
Studii on-demand (sau la cerere):

15
 • studii de estimare a potențialului de forță de muncă pe un anumit sector/ oraș
• studii privind satisfacția angajatului , engagement survey – care sunt factorii care ajută
la retenția/ motivarea angajaților
• studii de marketing: branding, pricing, equity, poziționare, awareness, estimare
potențial de piață etc.
• sondaje de opinie

 Training
Adecco Training cuprinde o gamă variată de programe de training și dezvoltare
organizațională menite să adreseze nevoile partenerilor prin analiză, design și proiecte
integrate.
Adecco Training oferă programe ready-made și customizate pentru angajați la toate
nivelele, de la programe tehnice (hard skills), până la programe de management pentru middle
& top management (soft skills).
Credem cu tărie că putem fi alături de partenerii noștri pe întreaga durată a carierei
angajaților lor – de la angajare la dezvoltare profesională.
 Centru de evaluare
Adecco realizează evaluări ale compețentelor actuale ale angajaților printr-o varietate de
tehnici relevante pentru locul de muncă respectiv. Acest serviciu are ca scop identificarea
sistematică și obiectivă a comportamentelor personale în scopul selecției și/sau dezvoltării
profesionale a angajaților.
Rapoartele de evaluare vor conține de asemenea informații privind compețentele de
comunicare individuale, nevoile de instruire și training, precum și soluții pentru optimizarea
activității și maximizarea eficienței personalului dumneavoastră.
 Calcul salarial
Adecco preia parțial sau integral administrarea și calculul salarial pentru angajații
dumneavoastră:
• Administrarea documentelor personale;
• Gestionarea relației cu autoritățile;
• Calcularea salariilor;
• Emiterea de rapoarte;
• Consultanța privind legisltația în vigoare;

 Outplacement
Serviciu prin care Adecco oferă o mare flexibilitate companiilor aflate în perioada de
tranziție sau restructurare, răspunzând nevoilor specifice ale companiei client, atât la nivel
general de dezvoltare al companiei, cât și la nivelul de dezvoltare al fiecărui angajat în parte.
Prin intermediul serviciului de Outplacement, Adecco asistă sau facilitează procesul de
tranziție al angajaților ce părăsesc organizația și orientarea lor către alte companii de profil
asemănător sau diferit.
Adecco oferă consultanță și susținere, indiferent dacă angajații sunt la nivel
managerial sau executiv.
16
  Outsourcing
Reprezintă soluția completă de management de proiect.
Adecco se ocupă de recrutarea, instruirea și managementul personalului selectat în
mod integral. Stabilim împreună cu dumneavoastră obiectivele proiectului și ne asigurăm de
atingerea acestora în mod profesionist.
Sunt responsabili de organizarea logistică și administrativă a proiectului, raportând în
mod permanent progresul acestuia.
 Global Mobility
Acestea vin în sprijinul partenerilor lor cu servicii de consultanță și asistență privind:
• Procedura de angajare/ detașare în România a cetățenilor străini (UE sau non-
UE)
• Recunoașterea diplomelor de studii
• Obținerea avizului de muncă
• Obținerea vizei de lungă ședere/ de scurtă ședere
• Obținerea/ prelungirea permisului de ședere
• Obținerea certificatului de rezidență/ cărții de rezidență
• Stabilirea rezidenței fiscale la venirea/ plecare din România Procedura de
reîntregire a familiei
• Procedura detașării cetățenilor români în străinătate Obținerea formularelor A1
și S1

17
 Concluzii

Cu toate ca pe plan mondial sunt mulți oameni de succes, a fost destul de greu pentru a
găsi persoana potrivita care sa cuprindă nu numai calitățile de un bun manager ci si calitățile
unui luptător. Documentându-mă pentru realizarea acestui studiu de caz și citind despre mai
multe persoane care au avut succes ca și manageri, mi-am dat seama că majoritatea sunt
persoane ale căror situație financiară îi poziționează în topurile celor mai bogați oameni ai
planetei.
Atunci mi-am dat seama că un bun manager nu se rezumă numai la a conduce o masa
de oameni pentru a-și spori afacerea, ci în opinia mea un bun manager trebuie să fie și un bun
mentor și trebuie să fie conștient de propria persoană și de acțiunile sale, pentru că el
reprezintă un model pentru angajații săi și nu numai.
Firma Adecco Romania este una dintre cele mai cunoscute firma care au pus accentul
pe dezvoltarea carierelor angajaților lor, ajutând-i astfel sa-si dezvăluie potențialul pe care li
au, ajungând sa fie niște persoane foarte bune pe domeniul pe care si l-au propus sa meargă
mai departe in viată si sa-si ajute clienții lor în vederea eficientizării proceselor implicate în
domeniul resurselor umane.
Aceste activități vin ca răspuns pentru cei 50 de ani de activitate in acest domeniu, cu
ajutorul experienței lor implementează tehnici și metode moderne de lucru.

18
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M, Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura

CODECS, Bucuraţi. 2003
2. Chişu V, A. (coordonator) Manualul specialistului în resurse umane, Casa dc Editura
IRRECSON, Bucureşti, 2002
3. Chivu I. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura
Luceafarul, Bucureşti, 2003
4. Cole G,A, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti 2000
5. Comşa M., Enache L,, I Hahaianu L, - Consilier managementul resurselor umane,
Grup de Editura şi Consultanţa în Afaceri Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000
6. Deaconu A., Podgoria S., Raşca L. - Factorul uman şi performanţele organizaţiei.
Editura ASE, Bucureşti 2004
7. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999
8. John G. Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
9. Manolescu A.,Managementul resurselor umane. Ediţia a IV-a, Editura Economică,
Bucureşti,2003
10. Manolescu A. (coordonator), Marinaş Cristian, Marin Irinel - Managementul
resurselor umane, Aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2004
11. Mănescu N. (coordonator) Standard ocupaţional. Ocupaţia: manager resurse umane,
Consiliul pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare, Bucureşti, 2000
12. Mănescu N. (coordonator) — Standard ocupaţional. Ocupaţia: analist resurse umane,
Consiliul pentru Standarde Ocupaţionale şi Atestare, Bucureşti, 2000
13. Noe R. A, Employee Traning & Developement, second edition, McGraw-Hill
Companies Inc., New York, 2002
14. Pânişoara I. O., Pânişoară G. - Managementul resurselor umane. Ghid practic, Editura
Polirom, Bucureşti, 2004
15. Stanciu S., lonescu M., Leovaridis C., Stănescu D. - Managementul resurselor umane.
Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003
16. Ştefan, Stanciu, Cristina, Leovaridis, Mihaela, Ionescu, Dan, tănescu, Managementul
resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, Piteşti, 2003, p. 285-286.
17. Robert L., Mathis, Panaite C., Nica, Costache, Rusu, Managementul resurselor umane,
Ed. Economică, 1997, p. 141.

19