Capitolul 1.

Planificarea necesarului de resurse umane

Capitolului. Planificarea necesarului de resurse umane 11 ore.

 Analizarea necesarului de personal la locul de muncă: 5ore
- legislaţie,
- volumul activităţii economice,
- concurenţa,
- structura organizatorică a unităţii,
- profil,
- structura pe grupe de vârstă, sex.
 Evaluarea locului de muncă: 5 ore
- natura postului,
- sarcinile şi activităţile specifice,
- poziţia în structura organizatorică,
- aria responsabilităţilor
 Identificarea profilului socio-profesional al personalului: 2ore
- cunoştinţe profesionale,
- abilităţi profesionale,
- comunicare eficientă,
- motivaţie,
- comportament profesional (amabilitate, sociabilitate, diplomaţie, maleabilitate, inventivitate,
răbdare, calm, punctualitate)
 I. Analiza necesarului de personal la locul de muncă
Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a
economiei naţionale în ansamblu, un factor importantde progres economic şi social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizare a intereselor indivizilor cu
obiectivele firmei şi ale societăţii.
Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o
funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, decercetare-dezvoltare, de producţie şi
financiar-contabilă, cât şi o funcţie aconducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile
de previziune, deorganizare, de comandă, de coordonare şi de control
Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii
ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din
aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi
managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi
origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau
asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul
resurselor umane.
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

Analiza necesarului de personal la locul de muncă

Cu cât o organizație este mai importantă, cu atât nevoile sale de personal sunt mai mari
și mai specializate.

Orice organizație are obligația de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative în

materie de dreptul muncii și de a informa salariații în legătură cu procedurile aplicate. Orice
angajat cu contreact de mncă beneficiază din partea organizației de toate drepturile ce decurg din
lege privind:

 Conduita corectă față de toți salariații  Plata contribuțiilor și impozitelor

 Înlăturarea oricărei forme de  Timpul de lucru
discriminare și încălcare a drepturilor  Confidențialitatea datelor cu caracter
și demnității personal
 Asigurarea condițiilor tehnice și
organizatorice privind normarea
muncii și condițiile de muncă

I.1. Etapele analizei necesarului de personal

Analizarea necesarului de personal la locul de muncă presupune parcurgerea

următoarelor etape:

1) Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal

2) Întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziția organizației conținând:
 Vârsta
 Nmele
 Educația
 Cursurile de perfecționare
 Talentele specifice
 Alte informații pertinente pentru specificul organizației

Acest tip de situații scoate în evidență gradul de calificare a forței de muncă

3) Analiza posturilor pentru a se obține informații de evaluare și descriere a postului,

referitoare la specificarea:

 Obiectivelor muncii  Responsabilităților persoanei

 Tipului de muncă  Calităților necesare

3
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

 Condițiilor de lucru  Relațiilor ierarhice și funcționale ale

postului

4) Stabilirea nevoilor viitoare – schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că

programele de instruire a personaluli trebuie să înceapă cu mlt înainte de apariția cererii
5) Identificarea surselor de personal în viitor
6) Stabilirea planurilor pentru:
 Recrutare
 Încadrarea
 Școlarizarea
 Instruirea
 Motivarea
 Dezvoltarea forței de muncă

Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a prevedea și

pregăti evoluțiile cantitative și calitative care afectează resursele umane pe termen lung și
mediu, astfel încât acestea să fie adaptate la nevoile firmei. Această previzionare
presupune:

 Previzionarea numărului de personal

 Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorl
firmei
 Întocmirea programului de pregătire (pentru candidații din interiorul firmei) și recrutare.
 Necesarul de personal la nivel de organizație poate fi determinat după următorul model:

Nr Determinarea necesarului de personal la nivel de organizație

crt
1 Evaluarea resurselor umane a firmei
2 Evaluarea necesităților viitoare în resurse umane:
 Numărul de personal spre înlocuire (ieșirea la pensie, concediu de maternitate,
fluactuația medie a personalului etc)
 Numărul de personal spre angajare (deschiderea unor secții noi, schimbarea
structurii organizatorice etc)
 Numărul de persoane spre reducere.
3 Calcularea număruli planificat de personal, care este egal cu numărul efectiv ± necesarul
de personal
I.2.

4
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

I.2. Gestionarea resurselor umane

Inventarul resurselor umane reprezintă o descriere, din punct de vedere

cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizația. În activitatea de evidență a
resurselor umane se utilizează următorii indicatori:

 Numărul total de salariați (N) – numărul angajaților care figurează în evidențele

organizației încadrați pe baza unui contract de muncă pe categorii de salariați:
 Salariați prezenți la lucru în ziua respectivă
 Salariați aflați în concediu (de odihnă, de maternitate, medical, fără plată)
 Salariați aflați în delegație
 Salariați care beneficiază de cursuri de calificare/formare trimiși de organizația în care
își desfășoară activitatea.
 Structura personalului angajat în funcție de tipul de contract de muncă:
 Pe perioadă determinată
 Pe perioadă nedeterinată

Exprimă ponderrea salariaților în funcție de tipul de contract de muncă cu care

sunt încadrați în numărul total de personal angajat al organizației:

Numărul de angajați care beneficiază de contract de muncă/ Numărul total

de salariați

 Structura personalului angajat în funcție de vechimea în muncă – exprimă ponderea

salariaților cu o anumită vechime în muncă în numărul total de salariați ai organizației

Numărul de salariați cu o anumită vechime în muncă/ Nr total de salariați

 Structura personalului angajat pe categorii de personal – exprimă procentul

personalului dintr-o categorie profesională (personal de conducere sau de execuție,
personal direct productiv sau indirect productiv)

Numărul de salariați dintr-o categorie profesională / Numărul total de

salariați

 Structura personalului angajat în funcție de vârstă – exprimă ponderea celor care au o

anumită vârstă din numărul total de personal angajat

Numărul salariaților de o anumită vârstă

N= ×100
Numărul total de salariați

 Numărul mediu de salariați N – calculat ca medie aritmetică între efectivul de personal la

începutul lunii și la sfârșitul lunii

Efectiv la începutul lunii+ efectiv la sfârșitul lunii

N=
2

 În cazul muncitorilor, numărul mediu de salariați se calculează după formula

5
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

Total om−zile
N=
numărul de zile necalendaristice ale lunii

 Sporul absolut al numărului de salariați (∆ N) – exprimă sporul numărului de salariați din

perioada curentă 1 comparativ cu perioada anterioară 0

∆ N =N 1−N 0

- N – sporul absolut al numărului de salariați

- N1 – numărul de salariați în perioada curentă 1
- N2 – numărul de salariați în perioada anterioară 0
 Indicele de evoluție a numărului de salariați (IN) exprimă sporul procentual al
numărului de salariați în perioada curentă față de perioada anterioară sau perioada de
comparație și se calculează

N 1 ×100
IN=
N0

O bună gestiune a resurselor umane necesită:

 A. Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal în funcție de volumul activității

 B. Previziunea fluctuației personalului

A.Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal în funcție de volumul de activități

Cunoscând volumul producției pentru o anumită perioadă de activitate se

determină necesarul de personal pentru perioada respectivă pe baza analizei:

 personalului din subordinea fiecărui manager (număr de angajați, număr de promovați,

transferați, concediați, pensionați)
 situațiilor care impun crearea de noi posturi și aprobarea lor

În general, structura personalului unei firme cu profil industrial cuprinde:

 muncitori, direct și indirect productivi

 funcționari
 personal de conducere

Pentru a determina numărul de muncitori productivi se folosesc două metode:

1. Metoda calcului general, după formula: Nm = Q/V

Q = volumul producției pentru o perioadă de activitate, în expresie fizică

W = productivitatea muncii, în expresie fizică pe o persoană

2. Metoda calcului detaliat, după formula

Nm=
∑ Qi ×n ti
Btl × K î

6
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

∑Q i ¿ cantitatea programată de producție, în structură sortimentală I = 1, … , n, pentru o

perioadă de activitate precizată
Nti = consumul normat de timp de muncă necesar prelucrării unei unități de produs de tipul i
Btl = balanța timpului de muncă, exprimată în ore, pe persoană
Kî = coeficient de împlinire a normelor de timp

I.1. Previziunea fluctuației personalului

O fluctuație accentuată de personal are efecte negative asupra activității organizației:

 personalul recrutat și specializat contribuie la bunul mers al activității, iar deplasarea lui către o
altă întreprindere sau șomaj, creează dezechilibre și rezultate negative în plan general
 plecarea/angajarea unui lucrător nou, atrage timpi morți la anumite locuri de muncă, generați de
perioada de recrutare și selecție, acomodarea cu cerințele postului de muncă.

Pentru a preveni fluctuația personalului, se apelează la:

 clauze contractuale (durata minimă și/sau maximă de angajare)

 cunoașterea aprofundată a perioadelor de criză prin care trece întreprinderea
 cunoașterea problemelor inter-relaționale la nivelul cadrelor de conducere și prevenirea apariției
conflictelor

I.3 Concurența
Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentată de personalul
organizațiilor concurente. Întrucât există o serie de avantaje datorate atragerii resurselor
umane de la concurenți, acest tip de „piraterie” a devenit o practică obișnuită. Printre
avantaje se numără:

 persoana cunoaște activitatea

 concurența a plătit pentru pregătirea persoanei
 organizația concurentă este slăbită prin pierderea persoanei ce urmează a fi angajată

Odată angajată, persoana atrasă de concurență reprezintă o sursă valoroasă de informații

Info plus

despre modul în care se concurează cel mai bine cu organizația de unde a plecat

I.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică cuprinde un set de compartimente ce grupează sarcini

stabile alocate pe sub-compartimente și persoane și printr-o rețea de legături de comandă
și raportare între aceste elemente. Se consideră că structura organizatorică reprezintă un
factor major în asigurarea performanței organizației. Dacă o structură bună nu garantează

7
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

obținerea rezultatelor dorite, o structură prost concepută distruge și eforturile cel mai bine
dirijate.

Structura organizatorică reprezintă rezultatul unui proces de cercetare astfel

încât o organizație nouă sau una în continuă evoluție și adaptare să funcționeze cât mai
eficient.

Analizând structurile organizatorice ale societăților comerciale în raport cu:

 numărul compartimentelor funcționale și

 legăturile structurale
acestea se clasifică astfel:

 structuri ierarhice
 structuri funcționale
 structuri ierarhic funcționale

Următorul tabel explică fiecare tip de structură organizatorică

Tipuri de Caracteristici
structuri
organizatoric
e
Structura  fiecare persoană este subordonată unui singur șef
ierarhică  șeful are dreptul să-i dea dispoziții și să-i controleze activitatea
 se aplică în cazul unităților mici
 fiecare conducător de compartiment posedă cunoștințe din domeniile
economic, tehnic, de personal etc.
Structura  constituirea unor compartimente funcționale specializate pe activități:
- financiar
funcțională
- contabilitate
- organizare
- personal etc.
 un executant primește dispoziții din partea conducătorului său ierarhic și din
partea conducătorilor unor compartimente funcționale
 conducătorii beneficiază de experiența și asistența compartimentelor
funcționale, și, ca urmare, nu mai este nevoie să aibă cunoștințe vaste în toate
domeniile de activitate din societatea comercială
 datorită dublei subordonări a unui executant pot apărea dereglări în
activitatea de conducere (fapt care face ca acest tip de structură să se
întâlnească mai rar în practică)
Structura  îmbină caracteristicile celor două tipuri de structuri anterioare
ierarhic  în componență sunt constituite compartimente funcționale
 șefii acestora nu au însă autoritate ierarhică asupra executanților din alte

8
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

funcțională compartimente
 între compartimente se stabilesc relații de cooperare prin furnizarea de
informații
 acest tip de structură permite atât respectarea unității de conducere (un
executant să aibă un singur șef) cât și folosirea cunoștințelor de specialitate din
cadrul diferitelor compartimente funcționale
Una din etapele cele mai importante în elaborarea structurii organizatorice este
calcularea volumului de muncă și de personal pe grupe de activități (omogene) și pe
funcționari. Pe baza lor se determină subdiviziunile funcționale precum și cadrele de
conducere necesare. Se precizează autoritatea ierarhică și funcțională a acestora. Pentru
fiecare subdiviziune se calculează și necesarul de personal de execuție. Aceasta impune,
pe de altă parte, dimensionarea la strictul necesar a volumului de resurse umane în cadrul
fiecărui compartiment, iar pe de altă parte, constituirea unei structuri organizatorice care
conține minimum de relații organizatorice care să reducă volumul de informații

I.5 Aria de control a activității unui manager

Aria de control a unui manager variază de la o situație la alta, uneori fiind
potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită lărgirea ariei de control.

Factorii care influențează determinarea ariei de control sunt:

 Complexitatea sarcinilor – unele activități necesită implicarea directă a managerului într-o

măsură mai mare decât activitățile simple de rutină. Aria de control se diminuează în cazul
activităților complexe
 Experiența și capacitatea celor conduși – angajații cu experiență sau capacități mai reduse
au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puțin până la dezvoltarea acestora,
motiv pentru care aria inițială de control poate fi redusă la început, și apoi extinsă pe parcurs
 Filozofia conducerii organizației – determină diferite dimensiuni ale ariei de control în
organizație în funcție de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau
descentralizare (arie de control extinsă)
 Capacitățile și experiența conducerii – managerul poate fi lipsit de experiență sau de
capacități, motiv pentru care aria sa de control este limitată. Este important faptul că nu toți
managerii de la același nivel ierarhic trebuie să aibă aceeași arie de control
 Cererea pentru produsul/serviciul oferit – unele domenii au arie mai largă datorită cererii
mari pentru produsele/serviciile organizației.

În funcție de dimensiunile ierarhiei unele organizații sunt relativ plate (au puține
nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic
ierarhizate). Diferențele dintre organizațiile plate și cele puternic ierarhizate sunt
prezentate în tabelul următor:

Organizație puternic ierarhizată Organizație plată

1) Arie de control îngustă 1) Arie de control largă
2) Creșterea lungimii liniilor de comunicare 2) Linii de comunicare mai scurte

9
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

3) Subalternii sunt mai puțin numeroși și pot 3) Subalternii sunt prea numeroși și nu pot fi
fi conduși mai îndeaproape conduși îndeaproape
4) Împărțirea autorității între managerii de pe 4) Autoritatea este localizată pe mai puține
mai multe nivele nivele
5) Delegarea nu este la fel de importantă ca 5) Delegarea este esențială
supravegherea directă
Factorii esențiali în proiectarea structurii unei organizații sunt următorii:

 Sarcinile individuale – determinate în urma analizării funcțiilor necesare operării

afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizații privesc sarcinile
ca responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se împart după: funcție, locație, produs,
consumator etc.
 Departamentele – pe măsură ce o organizație se dezvoltă sarcinile individuale sunt
grupate în subunități sau departamente. Departamentele se creează în funcție de o dimensiune
centrală (ex: după funcție) și apoi se structurează celelalte unități după o altă dimensiune
(produs, locație, consumator etc.).

Ideea centrală este aceea că structura creată repartizează oamenii și sarcinile în

așa fel încât să se asigure:

- comunicarea
- cooperarea
- îndeplinirea sarcinilor
- distribuirea resurselor
- luarea deciziilor în modul cel mai eficace cu putință.

Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, nu

permite rezolvarea unor probleme neprevăzute. În acest caz sunt create unități sau
mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des întâlnite sunt echipele dedicate unei sarcini
și comitetul

 Îmbogățirea posturilor presupune restructurarea sarcinilor individuale, astfel încât

oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părți dintr-o sarcină. Frederick Herzberg a
susținut că oamenii sunt nemotivați atunci când simt că munca lor oferă slabe șanse de
autodepășire, puțină recunoaștere și un slab sentiment că o contribuție importantă. Modul în care
se determină o creștere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.
 Lărgirea postului – creșterea întinderii postului , mărirea cantității de sarcini de
executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogățit

REZUMATUL :
Analiza necesarului de personal la locul de munca presupune:

 Analiza necesarului de personal la locul de munca

 Drepturile angajatilor
 Inventarul resurselor umane
 Etapele analizei necesarului de personal
 Tipuri de structuri organizatorice
 Factori care influenteaza determinarea ariei de control
 Diferenta dintre organizatia plata si organisatia puternic ierarhizata

10
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

 Factorii esentiali in proiectarea structurii unei organizatii

A. Analiza necesarului de personal la locul de munca:
 - legislatie
 - volumul activitatii economice
 - concurenta
 - structura origanizatorica a unitatii
 - profil
 - structura pe grupe de varsta,sex.

B. LEGISLATIE –codul muncii si alte reglementări legislative privind conduita corecta

fata de toti salariatii.
 1. Conduita corecta fata de toti salariatii
 2. Inlaturarea oricarei forme de discriminare si incalcare a drepturilor si demnitatii.
 3. Asigurarea conditiilor tehnice si organizatorice privind normarea muncii si conditiile
de munca.
 4. Plata contributiilor si impozitelor
 5. Timpul de lucru
 6. Confidentialitatea datelor cu caracter personal.
C. Inventarul resurselor umane reprezinta o descriere a resusrselor umane de care
dispune organizatia. In activitatea de evidenta a resurselor umane se utilizeaza
urmatorii indicatori:

 Numarul total de salariati

 Structura personalului angajat in functie de tipul de contract
 Structura personalului angajat in functie de vechimea in munca
 Structura personalului angajat pe categorii de personal
 Structura personalului angajat in functie de varsta
 Numarul mediu lunar de salariati
 Sporul absolut al numarului de salariati
 Indicele de evolutie a numarului de salariati.

D.Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal se face în următoarele

etape:
 a. Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal
 b. Intocmirea unui inventar al resurselor umane la dispozitia organizatiei:
- Varsta
- Numele
- Educatia
- Cusurile de perfectionare
- Talentele specifice

c. Analiza posturilor pentru a obtine informatii de evaluare si descriere a

postului,referitoare la specificarea:
 - Obiectivelor muncii
 - Tipului de munca
 - Responsabilitatilor persoanei
 - Calitatilor necesare
 - Conditiilor de lucru
 - Relatiilor ierarhice si functionale ale postului.

11
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

d. Stabilirea nevoilor viitoare – schimbarea tehnologica marcheaza deseori faptul ca

programele de instruire a personalului trebuie sa inceapa cu mult inaintea cererii.
e. Identificarea surselor de personal in viitor
f. Stabilirea planurilor pentru:
 - Recrutarea
 - Incadrarea
 - Scolarizarea
 - Instruirea
 - Motivarea
 - Dezvoltarea fortei de munca

E. Tipuri de structuri organizatorice

1.Structura ierarhica  :
 Fiecare persoana este subordonata unui singur sef
 Seful are dreptul sa ii de dispozitii si sa-i controleze activitatea
 Se aplica in cazul unitatilor mici
 Fiecare conducator de compartiment poseda cunostinte din domeniile:
- economic
- tehnic
- de personal

2.Structura functionala:
o constituirea unor compartimente functionale specializate pe activitati:
 financiar
 contabil
 organizare
 personal
o un executant primeste dispozitii din partea conducatorului sau ierarhic si din
partea conducatorilor unor compartimente functionale
o conducatorii beneficiaza de experienta si asistenta compartimentelor functionale,
si ca urmare, nu mai este nevoie sa aiba cunostinte vaste in toate domeniile de
activitate din societatea comerciala
o datorita dublei subordonari a unui executant pot aparea dereglari in activitatea de
conducere

2. Structura ierarhic functionala:

 imbina caracteristicile celor doua tipuri de structuri anterioare
 in componenta sunt constituite compartimente functionale
 sefii acestora nu au insa autoritate ierarhica asupra executantilor din alte compartimente
 intre compartimente se stabilesc relatii de cooperare prin furnizarea de informatii
 acest tip de structura permite respectarea unitatii de conducere cat si folosirea
cunostintelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente functionale.
F. Factorii care influentează determinarea capacității de control:

 Complexitatea sarcinilor
 Experienta si capacitatea celor condusi
 Filozofia conducerii organizatiei
 Capacitatile si experienta conducerii
 Cererea pentru produsul/ serviciul oferit
G.Diferenta dintre organizatia plata si organizatia puternic ierarhizata

12
 1. Analizarea necesarului de la locul de muncă

H.Factorii esențiali în proiectarea stucturii unei organizații sunt:

 Sarcinile individuale
 Departamentele
 Echipele dedicate unei sarcini
 Comitet
 Imbogatirea postului
 Largirea postului
O buna gestiune a resurselor umane necesita :
- Cunoasterea nevoilor si resurselor de personal in functie de volumul activitatii;
- Previziunea fluctuatiei personalului.
In organizatiile puternic ierarhizate posibilitatea aparitiei de blocaje informationale este foarte
mare. In organizatiile plate managerii apeleaza la delegare si acorda mai multa autonomie
subalternilor

13