Prof. ec.

Felicia Lirca

HR

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2020
 CUPRINS
1. Introducere în Managementul resurselor umane
2. Previziunea și planificarea strategica a resurselor umane
3. Recrutarea personalului
4. Selecția și angajarea personalului
5. Motivarea personalului
6. Salarizarea personalului
7. Dezvoltarea carierei
8. Evaluarea performantelor resurselor umane
9. Eficiența utilizării resurselor umane
10. Gestiunea relației administrație - sindicate
11. Microclimatul, protecția și securitatea în munca
Bibliografie
1. INTRODUCERE IN MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANE

Locul managementului resurselor umane e bine precizat în contextul managementului

general. Astfel, în literatura de specialitate, se pune accentul pe aspectele ce privesc
relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot
parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică și coerentă a
modului în care sunt gestionate cele mai pre țuite active ale unei organiza ții: oamenii,
care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor
acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării
și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de
eficiență a obiectivelor firmei.
Managementul resurselor umane are ca scop:
• să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie
• întărirea motivației și a angajamentului asumat,
• să creeze un climat apt să întrețină relații productive și armonioase
• să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat
• să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei
Conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce
guvernează modul în care ar trebui trata ți angaja ții în interesul organiza ției.
Obiectivele managementului resurselor umane se împart în mai multe grupe:
• atragerea forței de muncă și folosirea acestui proces care necesită informații cu privire la
istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile și munca pe care salariatul va trebui să o
depună, drepturile ce i se cuvin, facilită țile de care se va bucura dacă se va achita de obliga țiile
care îi revin;
• administrarea problemelor de salarizare care au în vedere sporirea generală a salarizării și
trebuie să se facă prin evaluarea sarcinilor noi, efectuări de transferuri, promovări și
caracterizarea profesională a salariaților cât și corectarea salariilor în limita sistemului de
salarizare stabilit, examinarea periodică a nivelului de salarizare și modificarea la nevoie a
acestuia;
• relațiile cu salariații prin care se urmărește să se stabilească premisele pentru perfec ționarea
relațiilor dintre manager și salariați, conform intereselor firmei;
•planificare și dezvoltarea structurii organizatorice care are în vedere conceperea unor planuri
pe termen lung însoțit de un sistem de apreciere cu o inventariere a întregii problematici, cu
prezentarea nevoilor și cu modalități pe etape, compartimente și personal.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea performanței în
firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele (financiare, tehnice,
informaționale și umane). Dacă influența asupra primelor două resurse este într-un fel limitată,
resursele umane, în schimb, pot fi adaptate cerin țelor fiecărei firme.
 Funcțiunea de personal sau de resurse umane este specializată în chestiuni legate
de managementul și dezvoltarea forței de muncă dintr-o organiza ție. Această func țiune poate să
se ocupe de oricare dintre domeniile managementului resurselor umane: proiectare și dezvoltare
organizațională, managementul cunoștințelor, planificarea resurselor umane, rela țiile cu angaja ții,
protecția muncii și a sănătății, protecția socială, administrarea resurselor umane, respectarea
cerințelor legale, probleme privind asigurarea egalității șanselor și alte chestiuni care privesc
raporturile de muncă.
Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organiza ției menite să
găsească și să coordoneze resursele umane
Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privin ța personalului și
pot fi grupate astfel:
• Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii
obiectivelor organizației și atribuirea unor parți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor
de oameni.Principalul rezultat este structura organizatorică, consemnată prin intermediul
organigramei, al regulamentului de organizare și func ționare, al descrierilor de func ții și posturi.
• Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei și
strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de
angajați și calități) și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi
acoperit acest necesar.
• Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei.
Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angaja ți
(recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul surselor interne de personal
(promovare, transfer).Alteori, necesitățile impun renun țarea la o parte din angaja ți (reducerea de
Dezvoltarea resurselor umane - angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și
investiția în ei poate aduce mari beneficii. Pe lângă orientarea generală a noului angajat și
inițierea pe post, funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să
servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru
alte posturi.
Relațiile cu angajații și sindicatele. O organizație (și un manager) pot avea succes doar prin
intermediul angajaților lor. De aceea, calitatea relațiilor cu angaja ții, în ceea ce prive ște
influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențială. Cea mai dificilă și solicitantă parte a
muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul
organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați. Adesea neglijate, aceste rela ții
determină de cele mai multe ori eșecul afacerii respective.
Crearea unor bune condiții de lucru. Stabilirea condițiilor de lucru presupune decizii legate
de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranța și sănătatea angajaților, protec ția la locul
de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă.
Recompensarea angajaților reprezintă răsplata muncii acestora; este o cheltuială necesară
pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului.
Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordan ță cu cel al altor firme, pentru posturi similare, și
să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre
angajați,în funcție de calificările și performanțele lor.
 2. PREVIZIUNEA ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE
Previziunea personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și
resurselor de personal ale unei organizații.
"Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile
(meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a
realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organiza ție și pentru indivizii
din care este compusă".
Previziunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi ( și chiar al unui grup de
întreprinderi) sau doar al unei unități, în alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe
familii profesionale, esențiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, speciali ști în
marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.
În fine, putem să previzionam anumite categorii de personal care au o importan ță deosebită pentru
bunul mers al activității în organizație (manageri, cadre superioare din staff etc.).
Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului
Obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o acțiune tactică de mare însemnătate, dar nu este inclusă în domeniul
gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim și nu- și propune să stabilească cine va
ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
Gestiunea previzională a personalului presupune desfășurarea unui complex de activități
desfășurate într-o succesiune logică Acest demers unitar poate fi împărțit în două mari păr ți:
A. Analiza previzională a resurselor umane;
B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă.
Gestiunea previzională a personalului
Analiza previzională a resurselor umane
Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea
următoarelor patru etape:
Etapa I-a - Culegerea informațiilor indispensabile analizei;
Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea muta țiilor (mi șcărilor)
acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;
Etapa III-a - Analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce prive ște efectivele necesare
pentru realizarea sarcinilor actuale și, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de
muncă a organizației;
Etapa IV-a - Calculul diferenței între cererea și oferta interne din organiza ție, respectiv -
determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației.

Procesul planificării resurselor umane

Etapele planificării resurselor umane.
Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea resurselor umane
este procesul de analiza și de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta,
sex.
La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influen ță și se va
evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai
importanți factori de influență, pot fi menționați progresul tehnic, nivelul resurselor, pia ța muncii,
reglementările guvernamentale, situația economică generala, politica partenerilor interni și externi.
Acești factori acționează în strânsă interdependență.
Evaluarea resurselor Analiza disponibilităților Analiza disponibilităților
umane necesare în cantitative și calitative de de asigurare cu resurse
perspectivă resurse umane umane din interiorul și din
exteriorul firmei

Schimbările mediului
ambiant Planificarea resurselor umane

Planul de recrutare: Planul de pregătire și Planul de promovare:

Recrutare perfecționare Performanțe
Selecție Promovare
Plasare

Stabilirea necesarului cantităților pe:

Profesii
Vârstă
Meserii
Sexe
Structura personalului organizațiilor economice
Structura personalului unei întreprinderi depinde în mare măsură de următorii factori:
• obiectul de activitate al întreprinderii;
• tipul de producție ;
• gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);
• mărimea întreprinderii.
In general însă, structura personalului într-o întreprindere cuprinde următoarele categorii de
personal, care se găsesc în ponderi diferite în func ție de criteriile mai sus amintite.
a) Personal(RU) direct productiv – numiți și operatori, sunt acei muncitori care ac ționează
asupra materiei prime, materialelor, componentelor direct ori cu ajutorul ma șinilor sau
instrumentelor spre a le transforma în semifabricate, produse finite, lucrări sau servicii. Opera țiile
efectuate de aceștia sunt înscrise în fisa tehnologică , unde găsim și timpul necesar fiecărei opera ții
care, de altfel, stă la baza determinării numărului de muncitori direct productivi.
b) Personal(RU) indirect productiv – sunt acei muncitori care-i ajută pe cei direct
productivi pentru a realiza o activitate cât mai eficientă, prin între ținerea și repararea utilajelor,
asigurarea locurilor de muncă cu materiale, asigurarea depozitării, alimentarea cu utilită ții, etc. În
general această categorie de muncitori trebuie redusă la minimul necesar, numărul lor fiind
determinat în funcție de activitățile indirecte necesare în întreprindere.
c) Personal auxiliar – sunt acei muncitori care efectuează munci auxiliare cum ar fi:
asigurarea curățeniei, securitatea întreprinderii, paza contra incendiilor, etc. În ultimul timp acest
gen de activități sunt asigurate de societăți specializate, astfel că această categorie de muncitori
este tot mai redusă.
Muncitorii se mai numesc în limbaj interna țional și ”Gulerele albastre”
d) Personalul tehnic, economic și de alte specialități (TESA), numit în limbaj interna țional
și ” Gulerele albe” sau personal cu funcții de conducere și funcționăresc – este personalul cu
specializări superioare în diverse domenii care asigură conducerea produc ției precum și a celorlalte
funcțiuni ale întreprinderii.
Proiectarea, descrierea și analiza posturilor
Postul este definit ca reprezentând cea mai mica subdiviziune organizatorică, definit ca
totalitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin unei persoane.
Descrierea posturilor reprezintă lista principalelor sarcini și responsabilită ți din cadrul unui post de
munca, precum și caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecărei sarcini din timpul total de muncă
Descrierea posturilor este compusă din următoarele etape:
Identificarea postului – precizarea compartimentului din care face parte și a atribu țiilor ce-i revin
persoanei ce ocupă postul respectiv;
Specificarea postului – care se referă la expertiza, experien ța, aptitudinile necesare celui ce ocupa
postul;

Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine poate
obține performanța pe postul respectiv și în ce mod?
Conținutul postului
Evidențierea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de
performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivită ți ridicate. Astfel, drept
componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele:
 obiectivele, respectiv definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea
postului, inclusive perspectivele sale de evolu ție;
 sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
 autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a ac ționa, pentru
îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor;
 responsabilitatea, ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite,
privită ca o atitudine a angajatului față de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos în eviden ță trei dimensiuni importante ale
conținutului postului: a) specializarea; b) proporțiile și c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă; ea prezintă mai multe avantaje,
cum ar fi: restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce u șurează procesele
de recrutare și de perfecționare;
îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activită ți;
valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi u șor substituită;
creșterea calității produsului final ș.a.m.d.
Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea și chiar "degradarea"
angajatului.
b) Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care trebuie să le
îndeplinească ocupantul postului; cu cât propor țiile sunt mai mici, cu atât cerin țele sunt mai reduse
și lucrătorul va repeta mai des aceleași operațiuni, existând astfel pericolul cre șterii erorilor și
scăderii calității.
c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a- și planifica și
a-și organiza propria muncă. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apari ția
insatisfacției, absenteismului și a altor disfuncționalități.
Asupra conținutului postului se poate acționa în timp, modificându-i dimensiunile, atunci când
condițiile inițiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin
care se intervine asupra conținutului postului enumerăm: rotația pe posturi, amplificarea
(lărgirea) și îmbogățirea postului - termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului
 FISA POSTULUI
PERSONAL DE CONDUCERE

Nr. : /data: 17.10.2019

APROBAT: DIRECTOR GENERAL

Denumire Post Director de producție

Titular Ing. Andrei Adrian
Departament/secție/atelier Fabrica de producție componente aparate de gătit.
Funcția căreia i se subordonează Director

Salariu și facilități Salariu tarifar : 2500 lei

Al 13-lea salariu
Bonus anual în funcție de realizarea indicatorilor
Tichete de masa
............................
...............................

Ore de lucru 8 ore/zi lucrătoare, programul prelungit conform legii.

 Sarcini și responsabilități
1 Coordonează și răspunde de activitatea fabricii de produse industriale, privind produc ția , respectiv:
•activități de pregătire organizatorică a producției
•activități de producție propriu-zise;
•activități de deservire;
•activități de întreținere și reparații.

1.1 Coordonează și răspunde de activitatea de organizare a produc ției și a muncii, respectiv elaborare,
adoptarea și introducerea de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric privind:
organizarea locului de muncă,
organizarea procesului de producție,
structura optimă de amplasare a utilajelor,
elaborarea și realizarea programelor de creștere a productivită ții muncii și reducere a consumurilor materiale

1.2. Coordonează și răspunde de activitatea de produc ție propriu-zisă, respectiv:

Programarea propriu-zisă cuprinzând:
Programarea producției în timp (pe luna, pe zi, pe schimb)
Programarea în cadrul verigilor de producție (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de produc ție)
Lansarea în fabricație, respectiv:
Elaborarea documentației de lansare;
Repartizarea documentației pe verigi de producție.
Urmărirea și controlul realizării programelor, care presupune:
Urmărirea realizării programelor de producție în timp și spațiu (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de
producție)
Actualizarea programelor
Analiza abaterilor de la program și luarea măsurilor corective.
Predarea zilnică a produselor realizate către magazia de produse finite pe bază de documente de predare

1.3. Coordonează și răspunde de activitatea de deservire a locurilor de muncă cu materiale și utilități și organizarea
transportului intern
1.4. Coordonează și răspunde de activitatea de între ținere și repara ții a utilajelor din cadrul fabricii de mobilier
 2 Coordonează și răspunde de activitatea de asigurare a calită ții în cadrul fabricii de
produse industriale, respectiv:
- implementarea măsurilor de asigurare a calită ții,
- respectarea procedurilor conform standardului ISO 9001;
- service-ul și urmărirea defectelor de calitate la beneficiari

3 Coordonează și răspunde de activitatea managerului de mentenan ță - sculărie

4 Definește și supune aprobării organigrama fabricii de componente

5 Definește fișa posturilor din cadrul fabricii de componente, solicită și aprobă

personalul potrivit cerințelor posturilor, astfel încât să- și poată realiza toate activită țile
departamentului în condiții optime de muncă și cu maximă eficien ță
6 Asigură resursele necesare realizării activită ților de conducere și administrative ale
fabricii de componente și răspunde de utilizarea eficientă a lor
7 Asigură dezvoltarea relațiilor de colaborare a personalului din cadrul fabricii de
componente și celelalte departamente
10. Participă la ședințe, la solicitarea conducerii și prezintă rapoarte asupra activită ților pe
care le coordonează

SPECIFICATIA POSTULUI
Educație; experiența necesară

Pregătire de baza Universitate tehnică

Calificare Inginer
Experiența Minim 3 ani vechime în întreprindere industrială
Cunoștințe / Abilități necesare

1 Lucrul la calculator (Word, Excel, PowerPoint)

2 Limba engleza citit, scris, vorbit – nivel ridicat
3 Necesitatea unor abilități deosebite:
-dinamic, energic, tenace,
-gândire deschisă și flexibilă,
-abordare diplomatică,
-disciplinat, ordonat, obiectiv,
-răbdare, abilități de comunicare cu personalul,
-interes (motivat), meticulozitate,
-înclinații spre studiu individual.

Situații speciale/ Riscuri ale postului

1 Complexitatea operațiilor specifice postului: ridicată

2 Gradul de autonomie în acțiune: ridicat
3 Efortul intelectual caracteristic efectuării operațiilor specifice postului: ridicat – studiu individual, cercetare,
implementare.
4 Program prelungit
5 Delegații în țară sau străinătate
6 Răspunderi în fața organelor abilitate de control

Luat la cunoștința, angajat:

Numele și prenumele: ing. Andrei Adrian
Semnătura, data: 17.05.2019
 3. RECRUTAREA PERSONALULUI
Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a poten țialilor candida ți, de unde urmează a
fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un
proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe,
necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organiza ției. Obiectivul
activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candida ți, astfel încât
cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selecta ți.

Analiza Planificarea
posturilor personalului

Numărul posturilor
Natura si cerintele
specifice ce trebuie
posturilor specifice
ocupate

Surse?
RECRUTARE Unde şi cum?
Recrutări?
Stimulente?

Totalul
solicitanţilor
calificaţi

SELECŢIE

Fig. 3.6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau
un proces de triere în cadrul căruia solicitan ții sunt filtra ți în urma unor activită ți specifice
domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma
căreia o parte din solicitanți sunt anun ța ți cu polite țe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de
introducere nu a fost acceptată.
Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de
factori externi și interni:
•Condițiile și schimbările de pe piața muncii
•Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale
•Cadrul legislativ sau juridic
•Reputația organizației
•Obiectivele organizaționale
•Situația economico – financiarǎ a organizației
Recrutarea internă:
•Promovarea sau transferul
•angajații în formare
•persoane care anterior au părăsit organizația
Ca și avantaje se pot menționa:
Firma are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele tari ale angaja ților.
Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscu ți ca performan țe,
Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica,
Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angaja ți este mult redus
Caracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” - lui
Crește motivația angajaților, iar oportunitățile de promovare sunt stimulative
Recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare
Dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:
•Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de
idei noi, avangardiste, neputându-se evita iner ția manifestată uneori în fa ța schimbării
•Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competen ța putând dăuna
organizației prin promovarea unor persoane incompetente;
•Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la
demoralizare și în final la scăderea performanțelor;
•Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea
propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilită ți.
Recrutarea externă
• Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-
se la concursul angajaților care există în organizație, cerându-se acestora să apeleze la
persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscu ți.
• Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se
angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de
muncă.În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul
Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de
specialitate.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
• Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.
• Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane
pregătite).
• Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi,
Dar există și o serie de dezavantaje:
- Evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai pu țin sigure ca
referințele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.
- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe pia ța muncii care este mai vastă
Metode de recrutare
a) Publicitatea:
Obiectivele publicității sunt: Atragerea atenției
Crearea și menținerea interesului
Stimularea acțiunii
b) Agențiile
Birourile de carieră
Centre de locuri de muncă
Agențiile de recrutare
c) Consultanții
d) Căutarea persoanei
e) Recrutarea în funcție de post
Factorii care influențează recrutarea
Elemente de psihologie ce influențează recrutarea și selecția resurselor umane
•Activitatea umană
•Personalitatea
•Temperamentul
•Aptitudinile
•Memoria
•Spiritul de observație
•Atenția
•vigilență
•Caracterul
Competența profesională și implicațiile acesteia
 Variabile situationale
Variabile individuale

Variabile fizice
si de munca

Variabile organizationale
si sociale
4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUI
Selecția personalului constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Metode de selecție
• Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii,
aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei
există, și unele practici controversate, promovate în resurselor umane și care au apărut și la noi:
• Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode
specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al selecției este de a obține acei angaja ți care se află cel mai aproape de
standardele de performanță dorite
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selec ție sunt:
• Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare.
• Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp.
• Nevoia de aptitudini deosebite – condiția fizică, carnet de conducere categoria C,
aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.
• Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceea și
măsură în care angajatorul are din partea sa.
Procesul de selecție a personalului
•Interviului inițial
•Cerere pentru angajare
a) Tipologia C.V.-urilor
•C.V.-ul cronologic
•C.V.-ul funcțional
•C.V.-ul țintă
•C.V.-ul electronic
b) Scrisoarea de intenție
Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:
 Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura.
 Candidatul trebuie să aibă o cameră lini ștită unde să a ștepte.
 Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput
astfel încât să fie suficient timp pentru candidat.
 Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de inten ție și formularul de înscriere, pentru a
ști ce întrebări să pună.
 Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoa șterea informa țiilor ce trebuie
obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute.
 Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul
interviului de fond.
 Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informa ții
corecte despre postul pentru care se desfă șoară selec ția, despre organiza ție, astfel încât
candidatul să poată evalua, propriile așteptări la func ție, reducându-se riscul insatisfac ției
angajatului.
Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului privind pasul următor.
Urmărirea integrării candidaților ce au fost selecta ți.

Tipuri de interviuri
Interviul individual
Interviul colectiv
Consiliul de intervievare
Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:
1. interviuri structurale
2. interviuri nondirective
3. interviuri stresante ( stres interviews)
Conducătorul interviului trebuie să eviden țieze că un candidat este competent și cu perspective de
succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi lua ți în considerare în cursul unui interviu. Ordinea
de importanță a variabilelor este următoarea:
•răspuns corect
•entuziasm
•maturitate
•echilibru emoțional
•fluență
•potențial
•inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8.
•atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.
O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare.
Conducerea unui interviu
1) Candidatul este primit într-un cadru adecvat, lini știt, agreabil.
2) Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se ob țină maximum de
informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice,
etc.
Totul se desfășoară organizat:
• Informații biografice:
- pregătire școlară, diplome deținute
- situație familială, trecut, prezent
- situație economică, prezent
• Informații despre activitatea profesională:
- Experiență profesională
- Posturile ocupate și intervalele de timp aferente
- Funcțiile și responsabilitățile avute
• Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter
1. Intervievatorul:
Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organiza ției, manager, directorul departamentului,
șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organiza ții
Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experien ță, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate
socială și detașare.
• Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină acelea și întrebări pentru to ți
candidații, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie să se reducă la minimum.
2. Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoa șterea organiza ției în
cadrul căreia se dorește angajarea.
Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele ra ționamente:
• Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
• Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;
• Să nu ezite când răspund la întrebări;
• Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;
• Să evite detaliile;
• Informația să fie exactă, deoarece se verifică;
• Să nu se subaprecieze, și supraaprecieze;
• Să manifeste interes real pentru postul vacant;
Tipologia testelor pentru selecția personalului
Testele utilizate pentru selecția personalului
Un text bun are următoarele caracteristici :
• Este un instrument sensibil, care stabile ște diferen țele dintre candida ți ;
• Este standardizat pe un segment de popula ție destul de mare și individual să poată fi
interpretat în funcție de această statistică ;
• Este precis, măsurând de fiecare dată acela și lucru ;
• Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;
• să pună în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selec ția ;
• Să nu fie discriminatoriu ;
Tipologia testelor pentru selecția personalului
a) Teste de inteligență
b) Teste de aptitudini și abilitate
c) Teste de personalitate
d) Alte tipuri de teste
• Testele de cunoștință
• Testele de « interes »
• Testele de « valoare »
Alte metode de selecție
a) Referințele
b) Centrele de evaluare
• Organizare corespondenței :
• Formularea unor documente în scris :
• Redactarea unei prelegeri :
• Dezbaterile în grup:
• Asumarea de rol :
• Jocurile de management :
5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, a aspirațiilor și intereselor
personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină
stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și
performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea
și realizarea obiectivelor organizației și al subsistemelor sale.

MANAGERIAL

ORGANIZAŢIONAL
INDIVIDUAL

ROLURILE
MOTIVĂRII

ECONOMIC
SOCIAL

Principalele roluri ale motivării

Tipologia și principalele teorii motivaționale
In funcție de ipotezele privind natura motivațiilor, trei categorii de teorii:
• Mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motiva ți numai
prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motiva ții extrinseci. Mai concret, motiva țiile
extrinseci cuprind orice fel de stimul – salariu, premiu, statut social – pe care o persoană o prime ște
din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează. În consecin ță, comportamentul uman este
conceput ca un sistem mecanicist.
• Psiho-sociologice, ce consideră că salariații sunt motivați atât prin motiva ții extrinseci
cât și intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecințele generale de însăși realizarea ac țiunii,
acestea satisfăcând nevoi sau dorințe ale persoanei în cauză. Motiva țiile intrinseci se referă la
dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă.
• Antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele
transcendente. Prin motivații transcendente se desemnează acele consecin țe pe care ac țiunea
unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecin țe a căror ob ținere este urmărită în
mod special.
Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salaria ții ca indivizi.,
referindu-se la anumite necesități și aspirații;
Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea ini țială a
comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. În această
categorie se includ teoriile motivaționale axate pe satisfacerea a șteptărilor salaria ților.
Teoria nevoilor (Abraham Maslow)
Teoria lui Maslow se bazează pe trei supozi ții:
oamenii nu sunt niciodată satisfăcuți: dorințele lor sunt determinate de ceea ce nu au;
fiecare nevoie îl motivează pe individ determinându-l să ac ționeze corespunzător până în momentul
în care este satisfăcut;
odată ce o nevoie e satisfăcută, începe să se manifeste o nevoie de ordin superior.
După Maslow nevoile fundamentale ale oricărei fiin țe umane pot fi grupate în cinci categorii
I. nevoi fiziologice, se referă la necesitățile legate de existența fizică a omului: hrană, locuin ță,
etc.
II. nevoi de securitate, adică de protecție împotriva pericolelor prezente și viitoare, deci
existența unui mediu protector, previzibil ;
III. necesități sociale, adică integrarea, aparența la un grup a omului; nevoia de contacte umane,
de prietenie;
IV. nevoia de stimă, se referă atât la stima de sine (încredere în sine, competen ță, un prestigiu, o
reputație);
V. nevoia de autorealizare, se referă la nevoia omului de a-și utiliza întreg poten țialul, tot
talentul de a fi creativ.
Aceste cinci categorii de nevoi pot fi grupate la rândul lor în: nevoi de ordin redus: fiziologice și de
securitate; nevoi de ordin înalt: aparență, stimă, autorealizare.
În general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe următoarele idei:
• omul suferă de o lipsă continuă, de aceea imediat ce o nevoie este satisfăcută, o alta îi
ia locul;
• ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex; o nevoie devine factor de motivație
numai când nevoia de ordin interior din ierarhie a fost satisfăcută într-o măsură
suficientă;
• numai o nevoie satisfăcută influențează comportamentul fiind puternic motivatoare.
Salariații sunt mult mai motivați ți entuziaști prin ceea ce caută decât prin ceea ce au
dobândit. O nevoie satisfăcută nu mai constituie o sursă de motivație.

V. Nevoia de autorealizare
________
IV. Nevoia de stimă
____________
III. Nevoia de apartenență
_________________

II. Nevoia de securitate

________________________

I. Nevoi fiziologice

Piramida lui Maslow

Teoria X și Y (Douglas Mc Gregor)
Teoria X, care concretizează punctul de vedere tradi țional, rigid și pesimist are la bază următoarele
concepții:
• individul mediu dă dovadă de o aversiune înnăscută fa ță de muncă, el făcând totul pentru
a o evita; din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrân și, condu și, amenin ța ți;
• individul mediu preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are pu țină ambi ție și caută
securitatea înainte de toate.
Aceste concepții duc la un tip de organizație birocratică, cu o conducere de tip autoritar.
Teoria Y, exprimă punctul de vedere perfecționist, este optimistă, dinamică și flexibilă. În esen ță,
premisele ei referitoare la ființa umană medie sunt următoarele:
- cheltuiala de efort fizic în muncă este tot atât de naturală sau odihnă. Fiin ța umană nu are
aversiune pentru muncă în anumite condi ții, munca este un izvor de satisfac ții.
- controlul și amenințarea nu sunt recomandabile, omul fiind capabil de autodirijare și control;
- ființa umană învață nu numai să accepte responsabilitatea dar să o și dorească; fuga de
răspundere, lipsa de ambiție sunt în general consecințele unei experien țe negative și nu
caracteristic umane cunoscute;
- imaginația, ingeniozitatea și creativitatea în rezolvarea problemelor organiza ției este larg
răspândiră în rândul oamenilor.
Motivația este afectată pozitiv sau negativ de anumite stări afective, cum ar fi:
• frustrarea;
• stresul;
• anxietatea;
• alienarea.
Tipuri de motivare
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea
obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfac țiilor sale din participarea la procesul muncii ca
urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condi țiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat
este accesibil majorității salariaților, iar motiva țiile utilizate preponderent asigură cre șterea
veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător a șteptărilor acestora. Motivarea
pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral
ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organiza țional propice
muncii și performanțelor ridicate în organizație.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea
obiectivelor sale pe baza diminuării satisfac țiilor în procesul muncii sau a amenin țării cu
reducerea lor dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitantă, nu sunt
realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezen ță și statut al
salariaților în raport cu așteptările lor. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfac ții la
salariații organizației contribuie la un mod scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui
climat organizațional tensionat, defavorizat obținerii de rezultate performante de către firmă.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea
și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile,
primele, participările de profit, gratifica țiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori
și/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri, et. Motivarea
economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspira ții și
așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea
necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuin ță, adăpost, etc. decente.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și a șteptărilor de natură moral-
spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudini, și comportamentele salaria ților.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motiva țiile din această categorie: acordate de
către manageri a încrederii în salaria ți, exprimarea de mul țumiri și laude, efectuarea de evaluări a
contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și
invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite
persoane sau evenimente din cadrul organiza ției, etc.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoa ște, a învă ța, inova, de a opera și
„controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii
apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral spirituale.
Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a
salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendin ța de intensificare a utilizării ambelor categorii de
motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce
mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.
În întreprinderile moderne se înregistrează tendin ța de intensificare a utilizării ambelor categorii de
motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce
mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.
 Cerințe motivationale
Nr.crt
0 1
1. Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le
furnizează.
2. Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense.
3. Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce el „sfidează” posibilită țile, incitând la
autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rota ția de posturi, lărgirea con ținutului
funcțiilor, îmbogățirea posturilor,etc.
4. Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în func ție de caracteristicile salaria ților,
ajungând până la personalizarea lor.
5. Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura
perspective motivaționale și profesionale salaria ților pe termen lung, bazate pe a șteptări rezonabile și
accesibile.
6. Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvărilor și performan țelor
previzionate.
7. Încadrarea salariaților pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, ob ținându-
se în acest mod autorecompensarea lor.
8. Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.
9. Informarea salariaților cu privire la recompensele și sanc țiunile prevăzute de rezultatele efectiv ob ținute.
10. Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesită ților.
11. Aplicarea motivațiilor economice și spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate.
12. Minimizarea sancționării personalului.
13. Oferirea salariaților în permanență a acelor la recompense pe care ei și le doresc și le a șteaptă în
continuare.
SALARIZAREA PERSONALULUI
Un sistem de recompensare a salariaților cuprinde politicile, practicile și procesele prin
care organizația își recompensează angajații în conformitate cu contribuțiile, aptitudinile și
competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață.
Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:
• salariul de bază – este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post;
poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, săptămânale sau orare (salariul în func ție de timp);
pe baza acestui salariu se calculează cotele suplimentare acordate, în func ție de performan ță,
competență sau aptitudini; de asemenea sunt posibile și creșteri consolidate pe baza vechimii în
funcție;
• suplimentări la salariul de bază – reprezintă recompense financiare suplimentare, în
funcție de aptitudini, competență sau experiență; de asemenea, pot fi acordate și bonifica ții;
principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
-remunerarea individuală în funcție de performanță
-bonusurile – recompense pentru performan țe deosebite,
--stimulente – acordate în funcție de atingerea unor ținte stabilite anterior,
-comisioanele – se acordă reprezentanților de vânzări, pe baza unui procent din valoarea
vânzărilor;
--remunerarea în funcție de vechime – remunerare care crește cu sume fixe, într-o scală sau grilă,
în funcție de vechimea în funcția respectivă;
-remunerare în funcție de aptitudini – variază în func ție de nivelul aptitudinilor pe care le de ține
individul;
-remunerare în funcție de competență – variază în funcție de nivelul de competen ță al individului;
-sporurile – elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore
suplimentare, munca în ture, intervenție rapidă sau uneori pentru faptul că angajatul locuie ște într-
un oraș foarte mare;
-remunerarea în funcție de contribuție
• câștigurile totale – sunt calculate ca sumă între salariul de bază și toate plă țile
suplimentare;
• beneficiile angajaților (remunerare indirectă) – includ pensiile, indemniza ția pentru
concediul medical, primele pentru asigurări și ma șina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri
oferite în plus față de diferitele plăți în bani, precum și de indemniza țiile care nu fac parte strict din
remunerație, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă;
• remunerația totală – este suma dintre valoare totală a plăților în bani (câ știgurile totale)
și valoarea totală a beneficiilor primite de angajat;
• recompensele nefinanciare – această categorie cuprinde acele recompense care
răspund nevoii oamenilor de împlinire, recunoa ștere, responsabilitate, influen ță și cre ștere
profesională;
• nivelurile de salarizare – sunt etaloane stabilite în func ție de tarifele de pe pia ță pentru
un anumit post, de procesele formale și informale de evaluare a posturilor și, uneori, de negocierile
colective;
• structurile salariale – definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi
încadrate în grade sau clase, cărora le se ata șează un interval salarial, care permite varierea
salariului în funcție de performanțe, aptitudini, competență sau timp.
Un sistem de recompense reflectă ce anume prețuie ște organiza ția și ce este dispusă să
plătească pentru lucrurile respective.
 Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice managementului recompenselor
sunt următoarele:
•să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performan țelor, a a șteptărilor organiza ției;
•să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organiza ției
•să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, proceselor și al structurii;
•să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii ca inova țiile, munca în echipă,
calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns;
•să furnizeze valoare în schimbul banilor
Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de recompense trebuie:
•să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în func ționarea organiza ției,
•să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o
efectuează și cu contribuția pe care o aduc;
•să fie transparent: angajații trebuie să știe care sunt politicile organiza ției în domeniul
recompenselor și cum îi afectează pe ei.
Printre aspectele recompensării care pot fi considerate strategice și esen țiale se numără:
• salarizarea competitivă;
• elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit;
• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ține seama de schimbările
organizaționale și pentru a le susține; salarizarea în benzi extinse, care să se aplice după o
aplatizare structurală;
• utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătă țirea performan țelor și pentru schimbările
culturale;
• delegarea deciziilor cu privire la remunerare către manageri;
• implicarea angajaților în problemele legate de sistemul de recompensare;
• extinderea muncii în echipă;
• mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (sus ținerea
policalificării
 Ce este salariul?
Așa cum scopul pentru care o întreprindere funcționează este obținerea de venituri cât mai mari
pentru a-și asigura menținerea și dezvoltarea, tot așa salariul este, pentru angajații întreprinderii,
motivația principală a muncii lor. Totodată salariul este unul din elementele de motivare care
acționează și asupra productivității muncii salariaților.
Practicile și politicile salariale ale întreprinderilor sunt influen țate de două categorii de variabile:
variabile extra-organizaționale – piața muncii în regiune, nivelul de dezvoltare economica a
regiunii sau țării,
variabile intra-organizaționale – posibilită țile de plată ale întreprinderii, politica socială, structura
organizatorică, imaginea întreprinderii, etc.
Pe de altă parte, conform Constitu ției OIT (Organiza ția internațională a muncii) criteriul
fundamental pentru fixarea salariului este că ”el trebuie să asigure condi țiile existen ței convenabile
a muncitorului și familiei sale. Problema dificilă este determinarea teoretică a necesită ților
salariatului (îmbrăcăminte, hrană, locuință etc.) [1]
Coroborând aceste câteva idei, rezultă că în negocierea salariilor principalele puncte ce
trebuie luate în considerare sunt următoarele:
Care este suma necesară pentru menținerea și ameliorarea nivelului de via ță a salariatului?
Care este piața forței de muncă specifice în regiune (oferta de muncitori califica ți) și care este
nivelul de salarizare în regiune?
Care este salariul pe care întreprinderea poate să-l plătească avand în vedere performan țele
sale și obiectivele ce și le-a propus.
Obiectivele politicii salariale ale unei întreprinderi pot fi:
-menținerea unui grad corespunzător de satisfacție a indivizilor față de salariul lor;
-prevenirea unui grad nesatisfăcător al absenteismului și fluctua ției angaja ților;
-creșterea productivității și îmbunătățirea calității muncii lor.
Criterii de determinare a salariilor
Echitatea externă și internă
Raportul salariu-performanță
Motivarea salariaților  Fidelizarea salaria ților
 Echilibrul: Contribuția angajaților - Salarizarea
 Echilibrul cultural al organizației
 Nivelul general al salariilor
Caracteristicile mediului
Piața muncii
Nivelul vieții
Sindicatele
Sectorul de activitate economică
Amplasarea geografică
Legislația
Caracteristicile organizației -Mărimea organiza ției
- Capacitatea de plată
-Nivelul productivității
-Prestigiul organizației
Potențialul indivizilor
Vechimea în muncă
Performanța indivizilor
 DEZVOLTAREA CARIEREI
Gary Johns, în lucrarea sa de referință “Comportament organizațional”, prezintă cariera ca o
succesiune evolutivă de activități profesionale și pozi ții profesionale pe care le atinge o persoană
ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului.
Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și
planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesită țile de resurse umane, iar indivizilor
să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificării
și dezvoltării carierei, iar, într-o accepție mai largă, implică multiplele interdependențe func ționale
ale planificării carierei individuale, planificării carierei organiza ționale și dezvoltării carierei..
Principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:
• Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordan ță cu
natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilită țile individuale și organizatorice;
• Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organiza ționale;
• Satisfacerea nevoilor organizaționale;
• Identificarea și menținerea celor mai buni angajați ,cu perspective profesionale certe;
• Elaborarea unor planuri de carieră; introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajații competenți;
• Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspira țiile acestora;
• Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru
posturile curente, cât și pentru cele viitoare;
• Asigurarea pregătirii și dezvoltări necesare angaja ților ;
• Dezvoltarea de noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direc ții;
• Revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau o plafonare a carierei ;
Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce .
Componentele managementului carierei
Autoevaluarea
Lista cu întrebări
1. Ce fel de responsabilități sau sarcini mi-ar plăcea să am în cadrul postului ales?
2. Care sunt cele mai puțin dorite?
3. Ce aș refuza categoric să fac?
4. Cât de mult doresc să câștig?
5. În ce mediu mi-ar plăcea să lucrez?
6. În cadrul unui grup?
7. De unul singur?
8. Care este rezistența mea în fața solicitărilor psihice?
Cercetarea pieței
Lista cu întrebări
1. Care este formația, educația dvs. profesională? Ce cursuri suplimentare a ți urmat?
2. Cum ați procedat pentru a obține această slujbă?
3. Ce aptitudini, îndemânări, competențe sunt necesare?
4. Ce fel de experiență de lucru se cere?
5. Care este programul de lucru? Ce faceți într-o zi obi șnuită de muncă?
6. Ce vă place mai mult în activitatea desfă șurată? Dar cel mai pu țin?
7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?
Miturile legate de carieră
În general, aceste mituri sau încercări de explicare a realită ții legate de carieră sunt în șelătoare,
duc pe o cale greșită și pot opri procesul de planificare și dezvoltare a carierei.
• Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus;
• Cheia succesului este să fii la locul potrivit și momentul potrivit;
• Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili;
• Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau func ții ale departamentului de
resurse umane;
• Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condi ții dificile;
• Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager
pe care îl are fiecare;
• Calea de a merge înainte este de a-ți determina slăbiciunile și apoi de a munci din greu,
și în condiții dificile pentru corectarea lor;
• Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil, indiferent dacă e ști supus la grea încercare;
• Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională;
• Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului.
Consilierea și orientarea - înseamnă căutarea unei soluții maximal favorabile individului, prin care
specificitatea sa se îmbină productiv cu cea a ambian ței sociale și profesionale.
Consilierea și orientarea nu presupune, cu necesitate, înlăturarea obstacolelor din calea unei
personalități în evoluție, ci avertizarea individului că acestea există, că majoritatea pot fi evitate și
învățarea lui cum să o facă.
Procesul consilierii și orientării profesionale poate viza mai multe aspecte de natură:
• cognitivă: furnizarea de informații, formarea în tehnicile de căutare a unui loc de muncă
• afectivă: ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive fa ță de muncă
• acțională: luarea deciziei, planificarea și punerea în practică
În viitorul apropiat, consilierea și orientarea profesională va trebui să facă fa ță și următoarelor
categorii de provocări și situații noi:
• globalizării pieței forței de muncă,
• creșterii surplusului de forță de muncă, mai ales a celei tinere.
• transformării organizaționale a locului de muncă,
• creșterii importanței cunoștințelor, aptitudinilor de lectură, de calcul, comunicare și
învățare continuă,
• punerii în aplicare de noi politici guvernamentale cu privire la dezvoltarea economică,
școlarizare și formare profesională,
Aceste situații noi vor impune și luarea în calcul a reorientării profesionale, văzută ca un proces
de reechilibrare a relației dintre individ și profesie.
Reorientarea profesională, poate fi și rezultatul:
• dinamicii sistemului motivațional al individului,
• greșitei orientări școlar-profesionale,
• evoluției profesiilor,
• eșecului personal al individului,
• progresului în planul economic și social,
În consecință, consilierea și orientarea școlară și profesională vizează informarea și consilierea
persoanelor cu privire la alegerea rutei școlare și profesionale, considerată de către individ ca
optimă pentru sine, și care poate să-i aducă acestuia satisfac ție, un nivel de trai decent sau mai
bun, afirmare personală și socială, performanță profesională și participarea la via ța publică.
Consilierea carierei este un exercițiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele
de care dispui în scopul atingerii obiectivelor pe care ți le-ai propus.
Printre cele mai des invocate trăsături ale unui bun consilier găsim:
•capacitatea de a dezvolta rapid o bună rela ție cu clientul,
•aptitudini verbale bine exersate,
•atitudine deschisă față de client, empatie, căldură și naturalețe,
•spontaneitate, ascuțit spirit de observație, reacție rapidă la trăirile și nevoile emo ționale ale
clientului,
•capacitatea de a găsi soluții adecvate situațiilor și sfaturi ra ționale, cu mare for ță de
persuasiune și susținere afectivă
Consilierul își asumă rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informa ții și
persoană de legătură între tine și piața de muncă.
Consilierul de carieră te ajută să-ți explorezi interesele și atitudinile și să iei hotărâri educa ționale
importante care îți vor influența deciziile de carieră din viitor.
Îți explică procedurile, scopurile și strategiile implicate în consiliere, înainte de a stabili o rela ție cu
tine.
Cu sprijinul său vei putea să-ți dezvolți un sistem coerent de scopuri de via ță, să- ți întăre ști
comportamentul internațional.
Consilierul de viață nu-ți dă sfaturi și nici nu te judecă. El este un prieten care te ajută să- ți găse ști
răspunsurile. Tu ai ocazia să-ți clarifici atitudinea față de o problemă la care cau ți o solu ție.
Consilierii educaționali respectă codurile deontologice și principiul confiden țialită ții.
Tipuri de consiliere
•Consilierea individuală
•Consilierea în grup
•Consilierea persoanelor cu handicap
•Consilierea persoanelor defavorizate
Tipuri de carieră
În literatura de specialitate, teoria tipurilor de carieră a lui John Holland face parte dintre cele mai
cunoscute și acceptate abordări științifice ale orientării profesionale. Potrivit teoriei sale, există șase
tipare distincte de orientare, în funcție de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui
individ
• Tipul realist - Are ca principală caracteristică predispozi ția către domeniul tehnic,
mecanic, fiind recunoscut prin abilitați mai mult practice decât de natură cognitivă sau speculativă.
• Tipul social - Este opus practic celui realist. Preferă activită ți bazate pe informare și pe
colaborarea cu alte persoane
• Tipul convențional - Este reprezentat de persoanele ordonate, practice și totodată
conformiste, care se încadrează perfect într-un sistem de reguli sau norme prestabilite
• Tipul artistic - Orientarea artistică este extrem de diferită de cea conven țională. Ace ști
oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive
de scriere și exprimare verbală și vizuală. Se caracterizează prin imaginație, fantezie creatoare,
intuiție și putere de transfigurare a realității.
• Tipul întreprinzător - Nevoia de independență și capacitatea de asumare a riscului
constituie trăsăturile dominante.
• Tipul investigativ - Se poziționează la cealaltă extremă față de trăsăturile dominante ale
întreprinzătorului
Planificarea carierei
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea
carierei reprezintă:
• Procesul de identificare a nevoilor, aspira țiilor și oportunită ților privind cariera în cadrul
unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în
scopul susținerii carierei respective;
• Procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;
• Procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar Schein, în care o persoană
dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacită ților sau abilită ților, nevoilor,
motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;
• Procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în via ță pa șii pentru atingerea
scopurilor carierei.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire
a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a
oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.
Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului cât și a organiza ției.
Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacită țile, iar prin evaluare și
consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerin țele de pregătire și dezvoltare.
Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunită țile, să- și planifice personalul
și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei,
ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt
neglijate.
Procesul planificării carierei
Laturile planificării carierei
PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAŢIONALE
Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane
Îmbunătățirea calității resurselor
umane în vederea sporirii
productivității;
Definirea căilor carierei;
Evaluarea potențialului
individual al postului;
Armonizarea nevoilor
organizaționale și nevoile
carierei;
Consilierea carierei pentru
calitatea vieții și a muncii;
Auditul și controlul sistemului
de planificare și dezvoltare a
carierei.
PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE
Identificarea potențialului, calificărilor și intereselor
individului;
Identificarea scopurilor vieți sale și a scopurilor carierei;
Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor
individuale;
Cercetarea sau căutarea și obținerea celui mai bun
început de carieră;
Comunicarea managerului sau șefului direct a planului
carierei individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunităților interne și externe;
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
Promovarea propriei imagini sau recunoașterea propriilor
calități.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot
influența alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, si mediul social.
a) Autoidentitatea
Cariera reflectă, în consecință, modul în care ne în țelegem pe noi în șine și imaginea noastră
despre sine
b) Interesele
În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le în țeleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori..
c) Personalitatea
d) Mediul social
De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau
situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat
indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor
calificări.
Stadiile în carieră
• Explorarea
Începe pe la vârsta de 17 ani și durează până la 25 sau chiar 28 ani, după unii speciali ști în
materie.
• Stabilizarea
Coincide cu dobândirea competențelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru
atingerea unui anume statut într-o organizație. Etapa este cuprinsa intre 25 ș 40 ani.
• Mijlocul carierei (avansare sau declin)
Poate coincide uneori cu acea criză de la mijlocul vie ții pe care o parcurg foarte multe persoane
• Menținerea sau cariera târzie
Începe după vârsta de 55 de ani, când individul a ajuns deja pe culmile carierei profesionale
• Retragerea (pensionarea)
Începând în medie de la 65 de ani, este o perioadă a carierei care trebuie și ea pregătită, care are
un potențial ridicat de stres, dar care poate constitui, pentru cei cu o stare bună fizică și psihică, un
nou început, o continuare a activității pe plan familial, social, al afacerilor, micii agriculturi etc.

Ancorele carierei
Ancorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și șanse care apar în primele
experiențe profesionale ale individului.
Competența managerială
Competența tehnico/funcțională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în
alegerea carierei și în decizii este conținutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu această
ancoră scopul final este să ajungă în pozi ții cu responsabilită ți manageriale
Siguranța. Pentru acești oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea și siguran ța pe termen
lung a postului.
Autonomia. Pentru cei ancorați în autonomie nu au mult preț șansele de a sta într-un domeniu
specializat
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate pot dori autonomie sau să exercite competen țe
tehnice funcționale sau manageriale, dar ele se disting prin dorința intensă de a crea ceva care să
fie realizarea lor exclusivă.
Pregătire profesională a salariaților
Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existen ța unui număr mare de
metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:
a) pregătirea profesională la locul de muncă;
b) pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilită ților func ției;
c) rotația pe posturi;
d) participarea la grupe eterogene de muncă;
e) participarea ca instructor la programele de pregătire;
f) participarea la ședințe;
g) participarea la „comitete-junior”.
A. Pregătirea profesională la locul de muncă
Se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterită ților practice, specifice fiecărui post și se
realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică,
fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfă șoară activită ți me ște șugăre ști.
Pregătirea de laborator. Unele activită ți de pregătire pun accentul pe instruc ția emo țională și pe
formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evolu ția comportamentului
în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct
de plecare pentru pregătirea ulterioară.
B. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților func ției
Participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii are drept scop confruntarea
cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci
Delegarea sarcinilor. Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități un salariat î și poate însu și
noi deprinderi și cunoștințe profesionale.
Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a managerilor
C. Rotația pe posturi
Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acela și compartiment sau din compartimente
diferite
D. Participarea în grupuri eterogene de muncă
Oferă posibilitatea celor ce doresc să-și îmbunătă țească pregătirea profesională, să înve țe de la
ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În acela și timp ei pot să- și pună în
valoare propriile competențe.
E. Participarea ca instructor la programele de pregătire
Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfec ționare
profesională, la această activitate pot participa și al ți speciali ști, în calitate de instructori
F. Participarea la ședințe
G. Participarea la „comitete-junior”
Comitetele junior” își aleg singure subiectele de investiga ție și, pe baza cercetărilor, propun unele
recomandări pentru conducerea firmei.
 EFICIENȚA UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE
Indicatori ai gestiunii resurselor umane
Analiza evoluției salariaților unei întreprinderi, a eficien ței activită ții lor presupune determinarea
unui set de indicatori pe care-i grupăm astfel: indicatori de eviden ță a personalului, indicatori ai
salariului și indicatori de eficiență ai muncii.
Indicatorii de evidență a personalului - presupun ținerea evidenței personalului pe vârste, sex,
categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de muncă. Astfel principalii indicatori urmări ți sunt:
• Existentul în scripte – reprezentând numărul de personal total efectiv angajat al
întreprinderii la o anumită dată;
• Numărul mediu de personal – reprezentând media aritmetică simplă a existentului în
scripte zilnic în perioada de determinare. Numărul mediu de personal se determină lunar,
trimestrial și anual.
• Structura personalului pe vârste și/sau sexe – presupune gruparea numărului de
personal pe diverse intervale de vârstă și/sau pe sexe.
• Structura personalului pe nivele de pregătire școlară – presupune gruparea
personalului după gradul de pregătire școlară astfel: cu școala generală (primară și gimnazială),
cu scoală profesională, cu pregătire medie (liceală sau postliceală), cu pregătire superioara.
• Structura personalului pe meserii – presupune gruparea personalului pe meserii
recunoscute în nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lăcătu ș, vopsitor, mecanic
auto, croitor, electrician, etc.
• Structura personalului pe categorii – presupune gruparea personalului pe categorii a șa
cum prevede organigrama întreprinderii, în muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, mai ștri și TESA.
 Indicatorii salariului - presupun evidența salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare,
pe formele de salarizare practicate în întreprindere, precum și eviden ța diferitelor sporuri și premii
acordate. Cei mai frecvenți indicatori ai salariului sunt: [1]
Salariul minim pe întreprindere – în general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare
Salariul de bază mediu (Sbm) – reprezentă media ponderată a salariilor de bază (tarifare -
Sbi), conform cu încadrarea fiecărui salariat și a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe
diverse perioade: ora, zi, lună, an.
Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);
Salariul mediu (brut sau net) (Sm) – reprezentând câștigul total mediu pe un salariat și se
calculează ca raport între fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) și numărul mediu de personal
(Nm);
Sm = Ts/Nm
Structura salariului de bază pe categorii – presupune evidența numărului salariaților pe
categorii ale grilei de salarizare precum și a salariilor de bază orare și/sau lunare.
Structura costului salarial total – presupune determinarea ponderilor fiecărui element al
costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribu ții la asigurările sociale, contribu ția
pentru șomaj, sănătate, învățământ, etc.
Structura salariului pe forme de salarizare – presupune gruparea salariaților pe forme de
salarizare în acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau în regie.

Indicatori ai utilizării resurselor umane

Prin ofertă de forță de muncă se înțelege în sens larg capacitatea de muncă pe care un individ
sau un grup de oameni este dispus să o utilizeze în condi țiile economico-sociale existente
la un moment dat.
Oferta de forță de muncă este determinată de acțiunea simultană, combinată, a unor factori de
natură diferită: demografică, economică, educa țională, institu țională, culturală etc.
Oferta de forță de muncă poate fi examinată ca:
• ofertă potențială, pornindu-se de la estimarea populației potențial active;
• ofertă efectivă, ținându-se cont de dimensiunea populației active. Din punct de vedere
al utilizării, populația activă se împarte în:
•populație ocupată (persoane care au un loc de muncă);
•șomeri (persoane care nu au un loc de muncă, dar sunt disponibile de a se angaja într-o
activitate utilă din punct de vedere social).
Cererea de forță de muncă, reprezentând o cerere pentru un factor de produc ție, apare
ca o cerere derivată. Aceasta înseamnă că în cadrul diferitelor industrii și domenii de
activitate, numărul de persoane ocupate este direct propor țional cu nivelul cererii de
bunuri și/sau servicii și invers proporțional cu nivelul productivită ții muncii.
Absenteismul - Absentă frecventă dintr-un loc (de muncă).
Indicatorul cel mai folosit pentru a măsura absenteismul este "rata absenteismului" (RA)
calculată astfel:

unde:
Oa reprezintă orele absentate în perioada de referin ță T;
OT - total ore teoretice de muncă în aceeași perioadă T;
În ceea ce privește modul de calcul al celor doi termeni, avem în vedere:
Oa - din numărul total de absențe se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);
OT - exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculate corespunzător efectivului complet
pentru o durată normală de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referință cea mai semnificativă este luna.
Rata absenteismului calculată pe sexe, vechime în întreprinderi, colective de muncă etc.
furnizează informații suplimentare care creează premisele unor analize de mai mare fine țe.
De asemenea, în același scop, se mai calculează doi indicatori suplimentari, respectiv:
durata medie a absențelor (DA) și frecvența absențelor (FA), calculate după formulele:

unde:
Sa este numărul salariaților absenți în perioada T;
S - numărul mediu de salariați în perioada T.
 Fluctuația
Prin fluctuație înțelegem rotația personalului într-o perioadă T, respectiv numărul de
angajați care-și schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).
Fluctuația fiind tratată ca o disfuncționalitate socială, trebuie rezolvate mai multe aspecte [1].
În primul rând, trebuie identificate cauzele care au determinat
angajații să plece din întreprindere. De regulă, acestea sunt grupate în:
a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu, sancțiunilor, activității
sezoniere, reducerii producției etc.);
plecări ce pot fi imputate angajaților; acestea la rândul lor, pot fi: "controlate" de conducere
(de exemplu, plecările datorate salariilor necorespunzătoare, orarului de muncă neconvenabil,
condițiilor de muncă etc.);
necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită bolilor, accidentelor, căsătoriei,
pensionării, deceselor etc.) și
din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din categoriile de mai sus.
Cei mai folosiți indicatori, enumerate mai jos, se calculează cu formulele:

1. Rata fluctuației (RF),

2. Rata stabilității globale (RSG)

3. Rata fluctuației globale
(RFG),
unde:
Sp este numărul angajaților care au plecat din întreprindere în anul C;
S1 - numărul angajaților aflați în întreprindere la 1 ianuarie în anul C;
S - numărul mediu al angajaților în anul C;
Sx - numărul angajaților cu o vechime mai mare de X ani;
Sc - numărul total al angajaților în anul C;
X - numărul de ani corespunzător unei vechimi apreciate ca semnificativă în domeniul respectiv.
Gradul de utilizare a timpului de lucru
este un instrument deosebit de important al managementului organiza țiilor economice de analiza și de
luarea de masuri corespunzătoare pentru utilizarea cu eficacitate și eficienta a resurselor umane. In acest
sens se întocmesc lunar Balanțe ale utilizării timpului de lucru, având în general următoarea formă

Elemente / cauze Timp disponibil Timp efectiv realizat

Nr. ore % în total Nr. ore % în total % efectiv/disponibil

1 Timp calendaristic
2 Zile de sâmbătă și
duminică
3 Sărbători legale
4 Ore suplimentare
5 Absențe, din care: =6+7+8+9+10+ = 6+7+8+9+10
11+12+13 +11+12+13

6 Concedii de odihnă
7 Perfecționare, școli
8 Maternitate
9 Boală
10 Accidente de muncă
11 Accidente în timpul
transportului
12 Boli profesionale
13 Alte învoiri conform
legi.
14 Total ore =1-2-3 +4-5 100 =1-2-3 +4-5 100 Gu =Tef/Tdx100
Eficienta utilizării resurselor umane
Indicatorii de eficiență a muncii privesc utilizarea deplină a timpului de lucru și cre șterea
productivității muncii. Cei mai importanți indicatori urmări ți sunt:
• Eficiența directă – determinată ca raport între timpul de muncă normat (Tn) pentru
producția realizată și timpul efectiv lucrat (Tef). Acest indicator exprimă gradul în care salariații
își îndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizată (zi, luna, an).
Ed = Tn/Tef
• Productivitatea muncii (W)– reprezintă cantitatea de produse realizate (Q) în
unitatea de timp efectiv lucrat (Tef). Nivelul productivității muncii definește performanțele unei
economii sau a unei întreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de factori:
tehnologie, organizarea producției și a muncii, gradul de cultură și atitudine fa ță de muncă,
temperament, nivel de trai, concordanța dintre interesele personale ale salaria ților și interesele
întreprinderii, metodele de stimulare materiale și morale,etc. Cu cât productivitatea muncii cre ște
cu atât volumul producției crește sau, personalul disponibilizat va căuta noi activită ții care vor
sporii avuția societății, care înseamnă creșterea generală a nivelului de trai
Făcând parte din sistemul indicatorilor de eficien ță economică, indicatorul productivitatea muncii
apare :
1. Ca o componentă a stării sistemului de produc ție, dând o imagine analitică și dinamică,
și este o funcție dată de calitatea și structura a doi factori importanți și a relațiilor ce se stabilesc
între aceștia:
W = f (Mp; Fm), în care
-
VA
Exprimarea productivităţii muncii în unităţi valorice
Tef
Exprimarea productivității muncii ca raport între volumul produc ției exprimată valoric și
timpul efectiv lucrat ar putea avea, în concep ția noastră, ca indicator al volumului produc ției,
Valoarea adăugată. Acest indicator evidențiază partea de valoare pe care întreprinderea a
adăugat-o materiilor prime și materialelor în procesul de ob ținere a produc ției.
Valoarea adăugată în acest condiții se calculează cu ajutorul rela ției:
VA = PGa – CMa, unde:
VA - valoarea adăugată;
PGa - valoarea producției globale pentru calculul valorii adăugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunzătoare produc ției globale pentru calculul valorii adăugate.
Productivitatea muncii, ca raport intre efect și efort ar putea fi exprimat astfel:
W = VA/Tef [lei/ora]
Modalități de creștere a productivității muncii
Biroul Internațional al Muncii propune clasificarea factorilor de cre ștere a nivelului
productivității muncii în trei mari grupe[1]:
1. Factori generali:
•clima;
•repartiția geografică a surselor de materii prime;
•raportul dintre forța de muncă și populație;
•organizarea desfacerii și mărimea piețelor de desfacere
2. Factori tehnici și de organizare:
•gradul de integrare a producției;
•gradul de folosire a capacităților de produc ție;
•volumul și stabilitatea producției;
•calitatea materiilor prime;
•amplasarea rațională a mașinilor etc.
3. Factori umani:
-relațiile din cadrul colectivului de muncă;
-sistemul de stimulente;
-structura forței de muncă etc.
Gruparea factorilor de influență servește pentru precizarea modalită ților de cre ștere a
productivității muncii. Pornind de la experiența acumulată și de la realită țile concrete
existente pe plan intern și interna țional, putem eviden ția următoarele modalități de
creștere a productivității muncii:
a) Introducerea și extinderea progresului tehnic prin;
-mecanizarea și automatizarea unor operații, lucrări sau locuri de muncă;
-robotizarea producției;
-introducerea celulelor flexibile de fabrica ție;
-achiziționarea de echipamente performante; modernizarea mașinilor existente etc.;
b) Asimilarea în fabricație de noi produse și tehnologii, perfec ționarea celor existente
c) Îmbunătățirea, tehnologiilor existente prin:
-stimularea creativității;
-valorificarea complexă a resurselor materiale;
-ameliorarea calității produselor;
d) Îmbunătățirea organizării producției prin:
•alegerea unei forme de organizare socială a produc ției adecvate și dezvoltarea acesteia
la un nivel corespunzător;
•activitatea de întreținere și reparații corespunzătoare;
•aprovizionare și desfacere corespunzătoare;
•exercitarea unui control tehnic de calitate exigent;
•utilizarea la capacitate a echipamentelor etc.;
e) Îmbunătățirea organizării muncii, ameliorarea condițiilor de muncă etc. prin:
•Raționalizarea structurii organizatorice;
•alegerea unor forme raționale de diviziune și cooperare
•organizarea locurilor de muncă pe principii ergonomice;
f) Îmbunătățirea, specializare; folosirea rațională a forței de muncă, pregătirii și
perfecționării profesionale prin:
•perfecționarea învățământului;
•creșterea ponderii specialiștilor și muncitorilor de înaltă calificare;
•diversificarea cursurilor de calificare, recalificare,
 GESTIUNEA RELAȚIEI ADMINISTRAȚIE – SALARIAȚI, SINDICATE

Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte și acțiuni prin care anumite
grupuri (de salariați, conducere, patronat, sindicate, organizații profesionale etc.) participă la
elaborarea celor mai bune soluții pentru problemele economice și sociale cu care acestea
se confruntă, la armonizarea intereselor și la prevenirea conflictelor .
Dialogul social poate fi desfășurat la nivelul economiei naționale, actorii principali fiind
guvernul, patronatul și sindicatele sau organizațiile profesionale, de tineret etc. În cadrul
întreprinderii, dialogul social se desfășoară între echipa de conducere și salariați, prin
intermediul reprezentanților acestora. În ambele cazuri există anumite reglementări juridice și
organizatorice menite să sprijine eficien ța dialogului social.
Pot fi evidențiate mai multe niveluri ale participării salaria ților la dialogul social, și anume :
a) locul de muncă al fiecărui lucrător
b) relațiile interumane,
c) cointeresarea material-financiară a salariaților
d) asocierea la putere,
Dialogul între conducere și sindicate
Organizațiile sindicale urmăresc, în general, două obiective
•asigurarea locurilor de muncă
•constituirea ca partener egal în raporturile cu patronatul și conducerea.
Din punct de vedere practic, oamenii intră în sindicat pentru a obține beneficii mai mari
Dialogul între conducere și sindicate se manifestă, în cea mai mare măsură, sub forma
negocierilor, având ca obiect, în general, mărimea recompenselor și condi țiile de muncă și
materializându-se într-un act cu caracter oficial, de regulă, un contract colectiv de muncă.
Rezultatul negocierilor este puternic influen țat de gradul lor de pregătire, de către fiecare dintre
părți. Procesul lor de pregătire trebuie să înceapă cu câteva luni înaintea expirării ultimei
înțelegeri, respectiv a contractului colectiv de muncă precedent.
Subiecte ale negocierii conducere-sindicate
Recompensele salariaților
a) Formele plății (recompensei)
b) Mărimea recompenselor directe sau indirecte
c) Bazele de determinare a recompensei
Programul de lucru
Securitatea
Contractul colectiv de munca
Relația Administrație – salariați, sindicat este reglementata și gestionata în baza Contractului
Colectiv de munca si, Contractul individual de munca.
Contract colectiv de muncă este fundamentat în baza următoarelor dispoziții generale:
•Părțile contractante, pe deplin egale și libere n negocierea acestui contract colectiv de
muncă, se obligă să respecte n totalitate prevederile legii.
•Părțile se angajează să colaboreze la realizarea prevederilor contractul colectiv de muncă
pe principiul bunei credințe, cu respectarea legii.
•Dacă n perioada de valabilitate a contractului una din păr ți socote ște necesar să se facă
precizări, modificări sau completări asupra unor prevederi ale acestuia, părțile se angajează să
studieze problemele și să caute o soluție de comun acord.
•Perioada de valabilitate a unui contract este de un an calendaristic, dar părțile pot conveni și
perioade mai scurte sau mai mari.
•Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate în orice moment, conform legii, ori
de câte ori părțile convin în acest sens .
•Modificările aduse contractului fac parte integrantă din contractul colectiv de muncă și produc
aceleași efecte ca și contractul însuși, de la data înregistrării lor.
•Negocierea, suspendarea și încetarea contractului colectiv de muncă au loc potrivit legii.
•Interpretarea clauzelor contractului se face prin consens.
Contractul colectiv de muncă stabilește în principal drepturile și obliga țiile minime garantate
salariaților și obligațiile părților semnatare cu privire la :
a) Timpul de muncă și timpul de odihnă;
 Durata normală a timpului de lucru
 Concedii
 Lucrul peste program
b) Salarizarea și alte drepturi salariale;
c) Organizarea și normarea muncii
d) Condiții de muncă și protecția muncii;
 sănătate și securitate în muncă
 securitatea și igiena muncii
 condiții sociale
 munca în condiții deosebite
e) Măsuri de protecție specială a salariaților;
f) Munca și protecția femeilor și tinerilor;
g) Încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă;
h) Formarea profesională, economică, socială și sindicală;
i) Drepturi și imunități sindicale ;
j) Obligațiile generale ale părților.
Încheierea contractului individual de muncă
1. Condițiile încheierii
• Capacitatea juridică a persoanei ce urmează a fi încadrată
• Examenul medical
• Consimțământul
• Condițiile de studii și vechimea în muncă
• Verificarea aptitudinilor și pregătirii profesionale
2. Durata contractului de muncă
3. Conținutul contractului de muncă
4. Actele a căror prezentare este obligatorie la încheierea contractului de muncă
5. Modificarea contractului de muncă
• Delegarea
• Detașarea
• Transferul
6. Încetarea contractului de muncă
a). La data decesului salariatului sau angajatorului persoană fizică
b). La data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătore ști de declarare a mor ții sau a punerii sub
interdicție a salariatului ori a angajatorului persoană fizică,
Desfacerea contractului de muncă din inițiativa unită ții
a). În cazul în care salariatul a săvârșit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de
disciplină a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de muncă, sau regulamentul intern,
b). în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, în
condițiile Codului de Procedură Penală
c). În cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată
inaptitudinea fizică și/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să î și îndeplinească
atribuțiile corespunzătoare locului de muncă ocupat
d). În cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat
c). Ca urmare a dizolvării angajatorului persoană juridică,
d). La data îndeplinirii cumulative a condi țiilor de vârstă standard și a stadiului minim de cotizare la
data comunicării deciziei de pensionare pentru limită de vârstă ori invaliditate, potrivit legii
e). Ca urmare a constatării nulității absolute a contractului de muncă, de la data la nulitatea a fost
constatată prin acordul părților sau prin hotărâre judecătorească definitivă
f). Ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în func ția ocupată de salariat a unei persoane
concediate nelegal sau pentru motive neîntemeiate, de la data rămânerii definitive a hotărârii
judecătorești de reintegrare
g). Ca urmare a condamnării penale cu executarea pedepsei la locul de muncă, de la data emiterii
mandatului de executare
h). De la data retragerii de către autoritățile sau organismele competente a avizelor, autoriza țiilor ori
atestărilor necesare pentru exercitarea profesiei
i). Ca urmare a interzicerii exercitării unei profesii sau a unei func ții, ca măsură de siguran ță ori
pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătore ști prin care s-a
dispus interdicția
j). La data expirării termenului contractului de muncă încheiat pe durată determinată
k). Retragerea acordului părinților sau al reprezentan ților legali, în cazul salaria ților cu vârsta
cuprinsă între 15 și 16 ani
Demisia
Decurgând din principiul general al libertă ții muncii, încetarea contractului de muncă din ini țiativa
angajatului (demisie) se înțelege actul unilateral de voință a salariatului care, printr-o notificarea
scrisă, comunică angajatorului încetarea contractului de muncă, după împlinirea unui termen de
preaviz.
Salariatul are dreptul de a nu motiva demisia
Pe durata preavizului, contractul de muncă continuă să î și producă toate efectele, salariatul este
obligat să continue activitatea potrivit programului de lucru
Salariatul poate demisiona fără preaviz dacă angajatorul nu î ți îndepline ște obliga țiile asumate prin
contractul de muncă.

Conflictele sociale în întreprindere și rezolvarea lor

Disfuncționalitățile sociale sunt perturbări ce afectează func ționarea unei organiza ții datorită
modificării comportamentului, în special profesional, al salaria ților.
Cele mai importante cauze care generează conflictele inter-grupuri sunt:
•comunicare defectuoasa,
•sistemul de valori,
•existenta unor scopuri diferite,
•stiluri manageriale și ambiguitățile organizaționale,
•dependenta departamentala reciproca;
•nemulțumirea fata de statutul profesional

Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate

•Petiția este o cerere scrisă adresată unei autorități, în scopul solu ționării unor probleme apărute în
raporturile sindicate-conducere sau în scopul restabilirii legalită ții; ea se adresează organelor de
Protestul reprezintă o formă de manifestare a dezacordului cu privire la o anumită decizie a
patronilor sau a conducerii, în legătură cu desfă șurarea raporturilor de muncă, apreciate de către
sindicate sau angajați ca fiind nelegale sau inoportune8.
Greva este, de cele mai multe ori, determinată de refuzul conducerii
de a satisface revendicările salariaților, revendicări care constituie obiectul
conflictului colectiv de muncă
Conflictele sociale, modalități de soluționare
In general într-o întreprindere apar următoarele categorii de conflicte:
• Conflicte individuale – specifice anumitor salaria ți și privesc strict pe fiecare angajat în
parte ( exemplu, nemulțumirea unui salariat pentru salariul primit).
• Conflicte colective – ce privesc o anumita categorie de salaria ți, ori salaria ții unei
anumite secții de producție ori a unui compartiment funcțional, etc.
• Conflicte generale – care privesc toți salaria ții întreprinderii (exemplu, divergen țe privind
contractul colectiv de muncă).
Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de muncă apar , în general între persoane
sau compartimente de muncă situate pe trepte ierarhice diferite.
Greva reprezintă o formă acută a conflictului colectiv care implică o încetare a lucrului de către
salariați ca urmare a nesatisfacerii unor revendicări profesionale. Se pot întâlni mai multe variante
de greva:
• greva de avertisment – presupune oprirea lucrului de către salaria ți pe o perioadă
scurtă pentru a determina părțile aflate în conflict să stea la masa negocierilor;
• greva repetată – presupune opriri succesive a lucrului de către salaria ți pană la
rezolvarea cerințelor;
• greva turnantă – presupune încetări succesive ale activită ților în diferite verigi de
producție sau compartimente de muncă.
O cerință de bază a gestiunii resurselor umane într-o întreprindere o constituie cunoașterea
permanentă a reclamațiilor și revendicărilor salariaților, înțelegerea lor și rezolvarea lor, pe
cât posibil, în scopul prevenirii conflictelor.
Rezolvarea unui conflict de muncă se face prin semnarea unui acord între păr ți.
În situațiile când climatul este ostil sau părțile în conflict nu mai găsesc căi de negociere, se poate
apela la diferite persoane instituționale de rezolvare a conflictelor colective , cum sunt:
concilierea, medierea, arbitrajul.
Concilierea este efectuată de o persoană neutră sau o comisie de conciliere și presupune
organizarea de discuții între părțile aflate în conflict în scopul armonizării pozi țiilor acestora și
ajungerii la un acord.
Medierea – presupune intervenția unei persoane sau comisii neutre care anchetează conflictul
social, audiază părțile și propune soluții pentru rezolvarea conflictului.
Arbitrajul – constă în soluționarea conflictului de către unul sau mai mul ți arbitri, stabili ți de
comun acord de părțile în conflict. Decizia arbitrului este obligatorie pentru păr țile în conflict.