Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RESURSELOR UMANE
Suport de curs
Obiective:
1. Definirea managementului resurselor umane.
2. Explicarea activităţilor desfăşurate în cadrul managementului resurselor umane.
3. Prezentarea diferenţei dintre managementul personalului şi managementul resurselor
umane.
4. Prezentarea legăturii dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic al
organizaţiei.
5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei.
Rezultate aşteptate:
Înţelegerea principiilor generale care direcţionează activitatea de management
al resurselor umane
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1
Deaconu, A., ş.a., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, www.biblioteca-digitala.ase.ro/
3
Managementul resurselor umane
4
Managementul resurselor umane
5
Managementul resurselor umane
6
Managementul resurselor umane
7
Managementul resurselor umane
8
Managementul resurselor umane
9
Managementul resurselor umane
poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui
pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii managerilor
prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor. Consultanţa acordată
managerilor constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia,
legat de personalul cu care lucrează.
Între manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de
angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în subordinea
căruia se află aceştia şi care are cele mai strânse relaţii cu ei.
2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele lor,
colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu, utilizând metode
ca: observarea, documentarea, interviul.
3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va
rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici.
4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi
conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct implicat
5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial
simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le
urmărească.
Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:
recrutarea; selectarea; orientarea; formarea; evaluarea performanţelor şi elaborarea
recomandărilor cu privire la creşterea salariului, la promovări, sau transferuri;
elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii.
Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că rezultatele
activităţii pe care o desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu, creşterea satisfacţiei
muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei) şi că nu pot stabili
contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la perfecţionarea activităţii
întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanţa acestei
funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai
10
Managementul resurselor umane
mică problemă financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă
resursă a organizaţiei. În multe organizaţii nu se găsesc resurse financiare pentru
activităţi importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activităţii de formare, sau
utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaţilor.
În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de
costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este
de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli. Prin prisma costurilor şi beneficiilor,
activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori şi
manageri în: activităţi esenţiale, activităţi opţionale şi studii opţionale.
Activităţile de resurse umane esenţiale sunt considerate acelea fără de care
organizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantă şi
reală, deşi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directe şi
măsurabile. Astfel de activităţi sunt:
• recrutarea şi selecţia; pregătirea la locul de muncă; salarizarea; programele de
beneficii; protecţia muncii; relaţiile cu sindicatele.
Programele de recrutare-selecţie asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu
calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor de
performanţă necesare.
Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.
Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor cu
sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente.
Activităţile de resurse umane opţionale sunt considerate:
• analiza posturilor; evaluarea performanţelor; dezvoltarea carierei; programele de
pregătire; comunicarea organizaţională; planificarea resurselor umane.
Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi fără
utilitate clară şi imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor activităţi sunt
indirecte şi necuantificabile, în unele organizaţii ele sunt considerate neimportante, iar
în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiţii economice
favorabile.
Studiile opţionale de resurse umane, cum ar fi: sondajele de analiză a
atitudinii angajaţilor, evaluarea programelor de pregătire a personalului, sunt cel mai
11
Managementul resurselor umane
Recomandări bibliografice:
1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, curs în format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro
2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
3. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
2001
12
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 2
ANALIZA ŞI PROIECTAREA
POSTURILOR
Obiective:
1. Prezentarea procesului de analiză şi proiectare a posturilor.
2. Identificarea elementelor specifice fişei de post
3. Prezentare principalelor metode şi tehnici folosite în analiza posturilor
Rezultate aşteptate:
Înţelegerea importanţei analizei de post şi a realizării fişei postului;
13
Managementul resurselor umane
14
Managementul resurselor umane
Astfel, fişa postului este un document elaborat în urma unui amplu proces de
analiză ce curpinde activităţile cheie ale practicantului, responsabilităţile acestuia,
contextul muncii, rolul îndeplinit de persoană în exercitarea muncii. În principal,
trebuie să conţină: denumirea postului; activităţile şi procedeele de muncă; condiţiile
mediului de muncă fizic în care se desfăşoară munca; condiţiile sociale ale muncii;
condiţiile de angajare. În funcţie de natura ţi complexitatea postului, de nivelul
ierarhic la care este amplasat, fişa postului poate fi mai amplă, mai detaliată sau
condensată. Posturile de rutină se descriu mai uşor, punând accent pe sarcinile ce
trebuie îndeplinite. La manageri se pune accent pe rezultatele la care trebuie să ajungă
aceştia.
Evaluarea postului constă în determinarea complexităţii acestuia, comparativ
cu alte posturi. Scopul evaluării este de a concepe o ierarhizare argumentată a
posturilor, pe baza căreia să se poată construi o structură raţională şi acceptabilă de
remunerare.
Analiza posturilor se utilizează ca bază de pornire pentru diverse activităţi
legate de managementul resurselor umane.
• Planificarea resurselor umane
• Recrutare şi selectare
Analiza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cerinţele
profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei
informaţii se declanşează procesul de recrutare şi selectare.
• Evaluarea muncii
Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecărui
lucrător cu randamentul dorit.
• Evaluarea postului - Decizii de remunerare
Aceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă.
Mărimea remuneraţiei (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie de
competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate, etc. adică în
funcţie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului şi nu în ultimul
rând şi în funcţie de piaţa muncii.
• Cerinţe de competenţă
Informaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora
programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor
15
Managementul resurselor umane
16
Managementul resurselor umane
lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe.
În primul moment se iau notiţe, sunt identificate toate activităţile exercitate în timpul
desfăşurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaţii, are loc
întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele
neînţelese şi să explice activităţile adiţionale pe care le realizează şi care n-au fost
observate.
Un alt mod de lucru este acela de a observa şi intervieva lucrătorul în timp ce
acesta îşi desfăşoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună anumite
întrebări până după observare pentru că acest lucru permite să se studieze lucrătorul
fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe
lucrător sau de modifica într-un anumit fel modul său obişnuit de a lucra,
comportamentul cotidian.
b. Metoda interviului
Interviul este o conversaţie faţă în faţă sau telefonic, în care o persoană obţine
informaţii de la o altă persoană; este o tehnică de obţinere, prin întrebări şi răspunsuri,
a informaţiilor verbale, de la indivizi şi grupuri umane în vederea verificării sau
pentru descrierea ştiinţifică a fenomenelor socio-umane.
Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de
interviuri:
• interviuri individuale cu fiecare lucrător;
• interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de
muncă;
• interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de
profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se foloseşte când un mare
număr de persoane realizează o muncă similară sau identică, astfel încât în acest fel să
se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În general, şeful ierarhic imediat al
lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se intervieveze
şeful ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile postului.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul
să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste
interviuri ca pe o „evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie
cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor lor.
17
Managementul resurselor umane
Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se explică prin
multiplele avantaje pe care le oferă:
- detectarea activităţilor şi comportamentelor care în alt fel pot să nu iasă la
iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în
organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil.
- oferă ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite
intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte
condiţii, n-ar ajunge la urechile conducerii.
- este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie.
Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din cauza
unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare.
Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a
postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să
afecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite
responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce obţinerea informaţiei valide
poate fi un proces lent şi anevoios. Atunci când se realizează un interviu de analiză a
postului există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:
În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi
şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a identifica lucrătorii care ştiu mai
mult despre post, precum şi pe cei care ar putea fi mai obiectivi în descrierea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor.
În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu
cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească cu un limbaj uşor de
înţeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului şi să se explice de ce această
persoană a fost aleasă ca subiect al interviului.
În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în care
se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri. În acest fel ne asigurăm că au
fost identificate întrebările importante şi că toţi intervievatorii (dacă există mai mult
de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială, este necesar să ne asigurăm
că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde şi că există unele întrebări
deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit prin întrebările noastre?”
Când activităţile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când lucrătorul nu
execută aceeaşi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se impune să i se ceară
18
Managementul resurselor umane
19
Managementul resurselor umane
Recomandări bibliografice:
1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, curs în format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro
2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
3. Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Al.I.Cuza,
2004
4. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
2001
20
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 3
Obiective:
1. Prezentarea conţinutului proceselor de recrutare şi selecţie
2. Prezentarea metodelor specifice proceselor de recrutare – selectare.
Rezultate aşteptate:
Cunoaşterea metodelor folosite în procesul de recrutare şi selecţie
21
Managementul resurselor umane
22
Managementul resurselor umane
23
Managementul resurselor umane
24
Managementul resurselor umane
• Utilizarea internetului.
Este cea mai rapidă, comodă şi ieftină metodă de recrutare. Dar, poate deveni
copleşitoare, prin numărul mare de cereri care pot apărea după postarea anunţului pe
un site. Se poate face recrutare şi după navigare, în căutare de candidaţi.
2. Selecţia personalului
25
Managementul resurselor umane
26
Managementul resurselor umane
27
Managementul resurselor umane
28
Managementul resurselor umane
29
Managementul resurselor umane
30
Managementul resurselor umane
Recomandări bibliografice:
1. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
2. Prodan, A., Gaşpar, M., Managementul resurselor umane – Recrutarea şi
selecţia personalului, Ed. ALTIUS ACADEMY, 2004
31
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 4
Obiective:
1. Definirea conceptului de motivare - motivaţie.
2. Prezentarea principalelor teorii motivaţionale, a asemănărilor şi
deosebirilor dintre ele.
3. Definirea satisfacţiei şi implicării în muncă
Rezultate aşteptate:
Cunoaşterea principalelor teorii motivaţionale şi metode folosite de
către manageri în procesul de motivare a salariaţilor
Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:
Realizarea şi promovarea unui sistem motivaţional la nivel de
organizaţie
32
Managementul resurselor umane
2
R. L.Mathis, P. Nica şi C. Rusu., Managementul resurselor mane, Ed. Economică, 1998
33
Managementul resurselor umane
- măsura în care un efort (energie) este dirijat pentru realizarea unui scop; el
cuprinde: efortul, perseverenţa, direcţia şi obiectivele (Johns, 1998, p.150);
- complex de factori dinamici conştientizaţi care determină şi orientează
comportamentul (în conţinutul, forma, durata şi sensul) oamenilor;
- procesul care activează, orientează şi menţine comportamentul angajaţilor
spre atingerea unui scop3 (Chişu V., 2002, p.163); motivaţia explică „de ce” se produc
anumite manifestări, comportamente la indivizi şi grupuri umane.
• sistemul motivaţional – este ansamblul scopurilor, intereselor, dorinţelor,
doleanţelor, trebuinţelor, afectelor, intenţiilor, idealurilor, ca mobiluri ale acţiunilor,
faptelor, atitudinilor; el reprezintă condiţiile interne care se interpun între stimulii
mediului şi reacţiile organismului, întreţinând comportamentele adecvate.
• motivarea – susţine G.A. Cole – este un demers intelectual prin care omul se
raportează la propriile motive, motivaţii sau la ale altora (personalizarea motivelor),
structurându-se în:
- Motivaţia proiectivă – anticiparea motivelor acţionale (probabile);
- Motivaţia retroactivă – explicarea, justificarea acţiunilor prin intermediul
motivelor.
Astfel, motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe
variante posibile de comportament pe cel adecvat, pentru a-şi atinge scopurile
personale4 (G.A. Cole)
Din perspectiva managerială5, O. Nicolescu şi I. Verboncu (1999, p.471)
disting: motivarea în sens restrâns – ce constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei;
motivarea în sens larg – ce priveşte ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se
determină stakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de
funcţionalităţi şi performanţe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor
acestora în abordarea şi realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
• motivatorul (stimulatorul) – este factorul declanşator de motivaţie pentru
comportamentele/acţiunile individului sau grupului uman la un anumit moment, în
condiţii determinate.
3
Chişu, V., op.cit., 2002
4
Cole, G.A., op.cit., 2000
5
O. Nicolescu şi I. Verboncu, Management, Ed. Economică, 1999
34
Managementul resurselor umane
2. Teorii motivaţionale
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru
reuşita în management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o
întreprindere şi totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor
organizaţiei. Drept urmare, efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza
comportamentelor salariaţilor nu este greu de înţeles.
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile
motivaţionale a fost următoarea: “Ce motivează individul, ce îl determină să
acţioneze?” La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns:
individul este motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le
are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele
sunt intangibile, greu de apreciat (respectul faţă de sine, satisfacţia profesională).
6
Maslow, A., 1970, Motivation and Personality, New York, Harper&Row
35
Managementul resurselor umane
36
Managementul resurselor umane
subiecţi a încercat să testeze conceptul potrivit căruia omul are două categorii de
nevoi: nevoia instinctivă, animalică, de a evita durerea şi nevoia exclusiv umană de a
progresa în plan psihologic. Subiecţilor li s-a cerut să-şi amintească, momentele în
care au fost extrem de satisfăcuţi şi cele în care au resimţit puternic sentimentul de
insatisfacţie. Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit căreia există
factori determinanţi ai satisfacţiei, factori numiţi motivatori sau intrinseci (ei ţin în
mare măsură de activitatea profesională) şi factori de igienã (legaţi de mediul în care
se desfăşoară activitatea).
Factorii de igienă: relaţiile şef-subordonat; avantajele sociale; condiţiile materiale;
politica de personal din întreprindere.
Factorii motori: posibilităţile de carieră; responsabilitatea; bună apreciere a
performanţelor; conţinutul muncii; sentimentul de putere.
Factori de motivare legaţi de conţinutul muncii: consideraţia primită; munca însăşi;
responsabilitatea; avansarea.
Factori de igienă legaţi de activitatea desfăşurată: politicile întreprinderii; relaţiile
interpersonale;salariul şi sporurile; condiţiile de muncă; securitatea muncii.
7
Mc Clelland, D.C., 1985. Human Motivation, Glenview, IL Scott, Foresman Business, Ian-Feb, p. 68-
69
37
Managementul resurselor umane
8
Alderfer, Cl.P., 1972, Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings,
New York, The Free Press, p. 142-175
38
Managementul resurselor umane
9
Bujor, E., Sociologie economică, Ed. PIM, Iaşi, 2006, p.210
39
Managementul resurselor umane
Motivare şi performanţã
Pentru că nu întotdeauna cei motivaţi obţin rezultate remarcabile, apare
necesitatea distincţiei între motivaţie şi performanţă.
Performanţa poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizaţii
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Performanţa individuală depinde de dorinţa angajaţilor de a depune efortul
necesar în muncă, de perfecţionarea şi instruirea angajaţilor precum şi de capacitatea
angajaţilor de a executa ce li se cere.
Câţiva din factorii care contribuie la performanţa individuală în organizaţii
sunt prezentaţi în figura următoare:
40
Managementul resurselor umane
41
Managementul resurselor umane
42
Managementul resurselor umane
43
Managementul resurselor umane
Recomandări bibliografice:
1. Bujor, E., Sociologie economică, Ed. PIM, Iaşi, 2006
2. Prodan, A., Managementul de succes, Ed. Polirom, 1999
3. Zlate, M., 2004, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.I, Ed.
Polirom, Iaşi
4. Zlate, M., 2007, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.II, Ed.
Polirom, Iaşi
44
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 5
Obiective:
1. Clarificarea conţinutului şi rolului formării profesionale
2. Prezentarea metodologiei de proiectare a programelor de formare şi
dezvoltare profesională
3. Prezentarea metodelor şi mijloacelor de formare profesională
Rezultate aşteptate:
Înţelegerea importanţei procesului de formare şi instruire
Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:
Abilitatea de a concepe un program de instruire
Timpul mediu necesar asimilării cunoştinţelor – 2 ore
45
Managementul resurselor umane
10
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică,1999
46
Dezvoltarea organizaţională
Managementul resurselor umane
Strategia de
formare
Individul Postul
Sursa: V. Chişu, 2002, p.353
Formarea profesională Perfecţionarea / dezvoltarea profesională
Calificare / specializare Dobândirea de noi cunoştinţe, aptitudini,
Recalificare / reinserţie deprinderi, abilităţi, competenţe de către
personalul deja calificat într-un domeniu,
în vederea realizării standardelor de
performanţă recunoscute în domeniu;
Policalificarea
11
Chişu, V., 2002,
47
Managementul resurselor umane
48
Managementul resurselor umane
49
Managementul resurselor umane
50
Managementul resurselor umane
12
Cole, G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti
51
Managementul resurselor umane
13
Armstrong, M. , 2003,
14
Cole, G.A., 2000,
52
Managementul resurselor umane
53
Managementul resurselor umane
54
Managementul resurselor umane
55
Managementul resurselor umane
16
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003,
56
Managementul resurselor umane
Referinţe bibliografice:
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000
2. Chişu, V., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson,
2002
3. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1999, Management, Ed. Economică, Bucureşti
4. Rae, L., 2001, Tehnici de formare, Ed. Universal Dalsi, Bucureşti
57
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL CARIEREI
Obiective:
1. Definirea conceptului de carieră
2. Evidenţierea diferenţelor individuale în orientarea de carieră.
3. Prezentarea principalelor teorii privind tipurile de carieră.
4. Relaţia dintre carieră şi stadiile vieţii adulte
Rezultate aşteptate:
Înţelegerea importanţei orientării şi consilierii în carieră
58
Managementul resurselor umane
MANAGEMENTUL CARIEREI
59
Managementul resurselor umane
60
Managementul resurselor umane
• Realist: Tipul realist preferă activităţile care cer manipularea fizică a obiectelor într-
un mediu profesional bine ordonat, cu puţine cerinţe sociale.
• Aceşti oameni au de obicei abilităţi în mecanică şi este probabil să fie spontani, stabili
şi practici dar şi timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie.
• Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă
activităţile care implică informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora şi le displac mediile
profesionale bine ordonate şi sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase,
înţelegătoare şi amabile. Descrieri mai puţin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus
de orientare, cel realist) acuză dominarea şi manipularea.
• Întreprinzător: Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar îşi
concentrează energia în a-i conduce şi controla pe ceilalţi (fără a-i ajuta şi a-i înţelege) pentru
a atinge obiectivele organizaţionale sau a obţine beneficii economice. Caracterizările pozitive
includ aprecieri ca încrezător în sine, ambiţios, energic şi vorbăreţ. Descrierile mai puţin
flatante se referă la dominare, sete de putere şi impulsivitate.
• Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această
categorie preferă activităţile care implică observarea şi analiza fenomenelor pentru a-şi
dezvolta cunoaşterea şi înţelegerea. Mulţi îi caracterizează ca fiind complicaţi, originali şi
independenţi dar, şi dezordonaţi, nepractici şi impulsivi; au aversiune faţă de activităţile
repetitive şi faţă de cele din sectorul vânzări.
Pot fi toţi oamenii încadraţi în aceste şase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidenţiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o
combinaţie a două sau trei tipuri de carieră. Combinaţiile cele mai frecvente sunt cele din
vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în
vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puţin compatibile.
B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar şi se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor
experienţe profesionale ale unei persoane. Ele ţin individul centrat pe anumite tipuri de
activităţi.
Cercetările lui Edgar Schein evidenţiază cinci tipuri de ancore:
• Competenţa tehnică/funcţională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul
primordial în alegerea carierei şi în decizii este conţinutul efectiv al muncii depuse. Sensul
identităţii lor este legat de capacitatea de a-şi exercita competenţele într-un mediu de muncă.
Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau
funcţional nu îi atrage.
• Competenţa managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să
ajungă în poziţii cu responsabilităţi manageriale. Un anumit post nu este important prin
61
Managementul resurselor umane
conţinutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta
abilităţi analitice şi competenţe interpersonale, câştigând experienţă preţioasă pentru atingerea
scopului real, managementul. Cei care au această ancoră îşi văd competenţa legată de trei
domenii:
9 competenţa analitică prin care pot identifica şi rezolva probleme cu informaţii
incomplete şi incerte;
9 competenţa interpersonală prin care îi pot influenţa pe alţii în vederea atingerii
obiectivelor organizaţionale;
9 competenţa emoţională în a trata situaţii dificile cu niveluri înalte de
responsabilitate şi exercitare a puterii.
• Siguranţa. Pentru aceşti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea şi
siguranţa pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii şi la fondul
de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca şi claritatea în posibilităţile de a avansa sunt
deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite
abilităţi tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate şi siguranţă
pe termen lung.
• Autonomia. Pentru cei ancoraţi în autonomie, şansele de a rămâne într-un domeniu
specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viaţă, nu au un preţ prea
mare. Important pentru aceşti indivizi este să aibă libertate şi să evite constrângerile aduse
stilului personal de viaţă. Frecvent, aceşti indivizi sunt tentaţi să refuze avansarea dacă
aceasta înseamnă renunţare la independenţă şi libertate.
• Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting, mai ales, printr-o dorinţă
intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un
proces etc.) este o măsură a meritelor şi cheia sentimentului lor de competenţă.
Implicaţii manageriale ale orientării carierei
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland şi Schein este că managerii ar trebui să ia în
considerare diferenţele dintre indivizi atunci când gestionează resurse umane. Practicile
manageriale care tratează pe toată lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, în
mod inevitabil, la îndepărtarea indivizilor de eficienţa organizaţională.
Managerii de rang înalt (având adesea ancora competenţei manageriale) care creează
politicile şi practicile de resurse umane fac uneori greşeala de a presupune că toţi angajaţii
„rezonabili” preferă cam aceleaşi lucruri ca şi ei înşişi. În acest fel ei pot crea sisteme de
recompense şi promovări care intră în conflict cu orientările de carieră ale altora. Pentru a-şi
ajuta organizaţia să-şi atingă obiectivele şi pentru a trata oamenii în mod diferit, managerii
trebuie să parcurgă următoarele etape:
62
Managementul resurselor umane
Cariera este strâns legată de stadiile vieţii adulte. În funcţie de stadiile vieţii adulte
dar, mai ales, în funcţie de tiparele generale ale evoluţiei profesionale distingem patru stagii
ale carierei:
63
Managementul resurselor umane
64
Managementul resurselor umane
- Pregătire şi feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru şi indică punctele tari/slabe ale
performanţelor discipolului.
- Activităţi menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le dă
discipolului îl pot ajuta pe acesta să-şi dezvolte dexterităţi cheie şi cunoştinţe esenţiale pentru
progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu
dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinaţi să se ocupe de mai multe activităţi.
Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităţilor şi focalizarea pe activităţi esenţiale.
Acum apare, în general, necesitatea îndepărtării de mentor.
Dacă indivizii nu şi-au dezvoltat abilităţi solide înainte, contactul cu independenţa, cu
situaţia de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranţă. Conflictul
între rolul profesional şi cel nonprofesional poate deveni şi el o problemă (profesie-familie).
La fel şi conflictul dintre roluri care cer o investiţie suplimentară de timp şi energie.
Avansarea şi menţinerea. După stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale, indivizii
se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor şi sunt preocupaţi să-şi
menţină statutul sau poziţia. Ei încep să pregătească opţiunile finalului de carieră, se ţin
aproape de abilităţile şi interesele deja dovedite. Unii îşi asumă responsabilităţi de mentor şi
găsesc satisfacţie în a instrui noua generaţie.
Finalul carierei. Pentru câţiva, finalul carierei este timpul unei creşteri în statut şi
influenţă în cadrul organizaţiei; pentru cei mai mulţi, este momentul când au atins sau sunt pe
punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut. Apar semne de îmbătrânire
şi probleme de sănătate. Gândul la pensie şi la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de
anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-
şi exercite activitatea de mentor începută anterior.
65
Managementul resurselor umane
Fii atât specialist, cât şi generalist, creează-ţi un portofoliu de abilităţi ale carierei.
Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil şi vulnerabil.
Caută posibilităţi, caută posturi care permit evidenţierea clară a competenţei profesionale.
Capacitatea de a preciza convingător modul în care munca proprie adaugă valoare şi
satisfacţie diverşilor beneficiari din interior sau din exterior ajută în negocierile cu şeful
ierarhic.
Pregăteşte un plan de rezervă şi fii gata să reacţionezi dacă, într-un context oarecare, postul
tău devine nenecesar.
Menţine-te în formă financiară şi psihică în ciuda elementelor de stres care intervin în
momentele dificile ale carierei.
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuşi, organizaţiile trebuie să
le fie parteneri. Iniţiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajută angajaţii:
• să-şi identifice nevoile, obiectivele, valorile şi alte caracteristici personale;
• să identifice oportunităţile interne şi externe;
• să armonizeze preferinţele şi punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carieră
etc.
2. Consultanţă în domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajaţi să analizeze
alternativele şi să ia decizii în carieră. De cele mai multe ori, consultanţa se asigură de către
specialişti din interiorul organizaţiei, dar pentru situaţii complexe şi pentru a asigura
confidenţialitatea, se recurge uneori la consultanţa externă.
3. Sisteme de informaţii despre carieră, sisteme care să asigure şi să prelucreze informaţii
privind piaţa muncii, calificările minimale pentru posturi importante etc.
4. Cunoaşterea şi evaluarea abilităţilor. Cunoaşterea abilităţilor este procesul de identificare
a nivelurilor de competenţă cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clară a
performanţelor şi feedback-ul îi ajută pe angajaţi să înţeleagă în ce măsură pregătirea lor
satisface exigenţele diferitelor rute de carieră.
5. Informarea personalului cu privire la direcţia strategică, la rezultatele economice ale
organizaţiei la poziţia deţinută în raport cu liderii din domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaţie şi instruire pentru că flexibilitatea cere educaţie continuă.
7. Flexibilitatea locului de muncă, ca o primă condiţie a flexibilităţii angajatului.
66
Managementul resurselor umane
Capitolul 7
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
Obiective:
1. Definirea salariului şi a sistemului de salarizare
2. Prezentarea principiilor ce stau la baza stabilirii salariilor
3. Prezentarea principalelor forme de salarizare din România
Rezultate aşteptate:
Cunoaşterea formelor de salarizare şi a sistemelor de recompense
practicate în România
Competenţe dobândite ca urmare a parcurgerii temei:
Abilitatea de a identifica principalele forme de salarizare şi de a calcula
veniturile unui angajat.
67
Managementul resurselor umane
MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
68
Managementul resurselor umane
persoană are dreptul la muncă, la libera alegere a ocupaţiei sale, la condiţii de muncă
echitabile şi satisfăcătoare şi la protecţie împotriva şomajului".
"Toţi au dreptul, fără nici o discriminare, la un salariu egal pentru o muncă
egală".
"Oricine munceşte are dreptul la o remunerate echitabilă şi satisfăcătoare,
care să-i asigure lui şi familiei sale o existenţă corespunzătoare demnităţii umane şi
completată, dacă este cazul, prin orice alte mijloace de ocrotire socială".
Atât din cele menţionate mai sus cât şi din alte prevederi ale Declaraţiei
Universale a Drepturilor Omului, rezultă că, la stabilirea salariilor şi a altor venituri
din muncă, este necesar să se ţină seama de anumite principii, care să fie respectate
atunci când se fundamentează sistemul de plată a muncii prestate.
Sistemul de salarizare din România se bazează pe o serie de principii. Deşi
nu există un consens asupra numărului de principii pentru stabilirea sistemului de
salarizare, diferenţele nu sunt semnificative şi au în vedere următoarele principii:
a. la muncă egală salarii egale;
b. diferenţierea salariilor după cantitatea muncii;
c. salarii diferenţiate după calificarea profesională;
d. salariile diferenţiate după calitatea muncii prestate;
e. salarizarea în funcţie de condiţiile de muncă;
f. caracterul confidenţial al salariului.
a. Salariul egal pentru muncă egală presupune că, atât la nivelul
salariului minim, cât şi la nivele superioare, două sau mai multe persoane care
prestează aceeaşi muncă din punct de vedere cantitativ şi calitativ trebuie să
primească acelaşi salariu. Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se
reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe altfel de criterii, ci numai după
timpul lucrat, nivelul de pregătire şi condiţiile de muncă.
b. Diferenţierea după cantitatea muncii – în sistemul de salarizare
după cantitatea muncii acest principiu se reflectă în faptul că salariile sunt
exprimate pe număr de ore total de muncă dintr-o lună sau pe o oră. Prin
intermediul normelor de timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea
pentru diferite operaţiuni sau produse.
c. Salarizarea diferenţiată după calificarea profesionale a fiecărei
persoane - se impune pentru a stimula personalul să-şi ridice continuu nivelul de
pregătire, atât în folos propriu, cât şi în folosul firmei, crescând productivitatea
69
Managementul resurselor umane
muncii. Cu cât calificarea este mai ridicată cu atât contribuţia adusă este mai mare,
ceea ce justifică o salarizare superioară. Principiul are la bază faptul că munca
calificată realizează în unitatea de timp, produse, lucrări şi servicii cu valoare mai
mare (cantitativ şi calitativ) decât cea necalificată, aducând o contribuţie superioară
la producţia materială şi la dezvoltarea societăţii.
Munca complexă a unui muncitor calificat, reprezintă în procesul de
producţie o muncă simplă multiplicată, care produce în unitatea de timp o valoare
mai mare decât munca necalificată, fiind ea însăşi sursa şi baza economică a unui
salariu superior.
Un muncitor calificat este capabil să execute lucrări de calitate şi
complexitate superioare, inaccesibile muncitorului necalificat. La diferenţierea
salariilor, din acest punct de vedere, trebuie să se ia în consideraţie şi timpul şi
cheltuielile necesare pentru obţinerea calificării.
Încadrarea în muncă a personalului muncitor se face în funcţie de nivelul
studiilor şi vechimea în muncă şi în specialitate, respectiv experienţa profesională.
În cazul muncitorilor, acest criteriu presupune diferenţierea salarizării separat
pentru munca calificată şi necalificată, iar în cadrul fiecărei meserii, pe nivele de
calificare. In cazul personalului de conducere, de execuţie şi la deservire generală,
diferenţierea se face pe funcţii, după nivelul de pregătire profesională (nivelul
studiilor absolvite) şi vechimea în funcţie. Diferenţierea salarizării după calificare a
fost practicată în ultimul secol în toate sistemele de salarizare din România. Ea a fost
reconfirmată ca principiu în Pactul internaţional cu privire la drepturile economice,
sociale şi culturale ratificat de România în 1974.
d. Diferenţierea salariilor în funcţie de calitatea muncii - deşi aplicarea
principiului precedent al salarizării după calificare, satisface în marea majoritate a
cazurilor şi cerinţele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ,
este totuşi necesar să se pună accent deosebit în construirea sistemului de salarizare,
pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât pot exista situaţii în care doi
muncitori având aceeaşi calificare, să obţină rezultate diferite din punct de vedere al
calităţii. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi, etc.
e. Salarizare diferenţiată în funcţie de condiţiile de muncă – acest principiu
este de mult recunoscut în sistemul de salarizare din România, fiind ratificat şi prin
Pactul internaţional cu privire la drepturile economice, sociale şi culturale ratificat în
70
Managementul resurselor umane
71
Managementul resurselor umane
colective de muncă ale unor firme s-a prevăzut că persoanele cu atribuţii de serviciu
care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancţionate administrativ,
cu desfacerea contractului de muncă în cazul în care comunică altor salariaţi ai firmei
sau unor persoane, fizice sau juridice, salariile individuale sau câştigurile totale
realizate de salariaţii firmei.
3. Principalele forme de salarizare aplicate în România
Salariul de bază este partea principală a salariului total, convenită în cadrul
contractului de muncă, suma precizată se acordă efectiv salariatului în anumite
condiţii stabilite (timpul efectiv lucrat şi rezultatele obţinute în raport cu standardele
de performanţă). Se stabileşte pentru fiecare salariat în funcţie de pregătire,
experienţă, abilităţile şi rezultatele persoanelor, pe de o parte, politica salarială a
firmei, formele de salarizare, importanţa, complexitatea şi răspunderea lucrătorilor ce
revin postului în care este încadrat salariatul, pe de altă parte. Salariul de bază are o
mare importanţă în sistemul de salarizare şi în politica salarială, deoarece, pe de o
parte, el reprezintă parte constantă, principală a veniturilor provenite din muncă, iar
pe de altă parte, în raport cu nivelul salariului de bază se calculează şi se acordă
alte drepturi salariale cuvenite angajaţilor (indexarea, sporuri, indemnizaţii,
drepturi de pensie, ajutorul de şomaj şi altele).
Adaosurile şi sporurile la salariu constituie partea variabilă a salariului şi se
acordă numai pentru: performanţe deosebite ale salariatului, munca prestată în
condiţii grele, rezultate importante pentru întreprindere, loialitate şi stabilitate în
muncă (vechime).
Primele – reprezintă recompensele care se adaugă ocazional la salariul de
bază pentru performanţe deosebite individuale sau colective.
Conform legii, salariul de bază, adaosurile şi sporurile sunt confidenţiale, nu
pot fi comunicate, sub sancţiunea suportării rigorilor legii, altor persoane fizice sau
juridice. Se considera că un contract de muncă are un caracter confidenţial
încercându-se în acest fel protejarea întreprinderilor în competiţie pentru menţinerea
salariaţilor şi evitarea situaţiilor conflictuale ce ar rezulta din înţelegerea greşită,
parţială sau neînţelegerea raporturilor contractuale.
FORMELE DE SALARIZARE - reprezintă modalităţi de evaluare şi de
determinare a muncii salariaţilor şi a rezultatelor acestora. Principalele forme de
salarizare aplicate în România:
• salarizarea după timpul lucrat sau în regie,
72
Managementul resurselor umane
73
Managementul resurselor umane
74
Managementul resurselor umane
75
Managementul resurselor umane
76
Managementul resurselor umane
acesta a vândut marfă în valoare de până la 1000 lei şi 7%, dacă a vândut marfă în
valoare de peste 1000 lei. In acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vîndă
cât mai mult pentru a-şi mări câştigul, iar patronul va câştiga din faptul că îşi reduce
stocurile (dacă acestea există) şi astfel creşte viteza de rotaţie a banilor.
Observaţii asupra salariul efectiv care se compune din două părţi principale:
a) salariul de bază calculat după timpul lucrat ca minim garantat;
b) o remunerare variabilă a randamentului sau performanţelor, şi care se
adaugă salariului de bază (în general se consideră ca prima nu poate depăşi o treime
din salariul total realizat). Cele mai uzuale prime sunt:
- prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul finit);
- prime de vânzare (pentru depăşiri ale valorii normate ale vânzărilor);
- prime pentru munca în condiţii speciale;
- prime de producţie pentru sporul de productivitate peste un anumit nivel: în
partea inferioara primele trebuie să stimuleze rezultatele după care, peste o limită să
devină neinteresante, pentru a se evita surmenajul.
Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază societăţile comerciale,
regiile autonome, alte persoane juridice private, precum şi instituţiile bugetare acordă
diferite sporuri, prevăzute de lege şi alte acte normative, precum şi de
contractele colective de muncă.
Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă
în raport cu diversitatea mare a condiţiilor în care se desfăşoară munca. Sporurile
la salarii potrivit H.G. nr. 127 /1991 aplicabile la societăţile comerciale sunt grupate în
două grupe:
Grupa A – sporurile ce se pot acorda în funcţie de condiţiile de muncă, pentru
timpul lucrat în aceste condiţii:
• spor pentru lucru în subteran;
• spor pentru lucru pe platforme le marine de foraj şi extracţie;
• indemnizaţia de zbor;
• spor pentru condiţii grele de muncă;
• spor pentru condiţii nocive de muncă;
• spor pentru condiţii periculoase: activitatea minieră în subteran şi pentru
producerea substanţelor explozive;
77
Managementul resurselor umane
78
Managementul resurselor umane
79
Managementul resurselor umane
80
Managementul resurselor umane
81
Managementul resurselor umane
Sistemul de recompensare
Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti,
a înlesnirilor şi avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de
calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta. Uneori se mai folosesc şi
noţiunile de recompense directe (concretizată în salarii, sporuri, stimulente), şi
recompense indirecte (plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, pensii,
dividende, etc.).
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense
financiare şi nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante - vezi fig. nr. 1:
82
Managementul resurselor umane
83
Managementul resurselor umane
84
Managementul resurselor umane
Adaosurile şi premiile sunt reglementate prin lege, acte normative care privesc
anumite profesii, precum şi prin contractele colective şi cele individuale de
muncă.
Pentru societăţile comerciale şi pentru regiile autonome, principalele adaosuri
sunt:
a. adaosul de acord;
b. premiile în cursul sau la sfârşitul anului;
c. cota parte din profitul realizat;
Alte adaosuri convenite şi prevăzute în contractul colectiv de muncă.;
• premii pentru realizarea de economii la cheltuielile de personal;
• stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din
anumite domenii de activitate (încasări din urmărirea creanţelor la bugetul
de stat şi cel al asigurărilor sociale; confiscări şi valorificări de bunuri;
amenzi şi penalităţi etc.).
Se pot include tot aici şi alte adaosuri la salarii, printre care:
a. salariul de merit;
b. indemnizaţii de conducere;
c. indemnizaţii de coordonare;
d. indemnizaţii de şedinţă;
e. primele de vacanţă;
f. indemnizaţii pentru transferul în altă localitate;
g. indemnizaţii de instalare;
h. diurna de deplasare şi altele.
Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activităţii regiile
autonome, societăţile comerciale şi alte organizaţii care angajează, acordă premii şi
alte stimulente, pe baza criteriilor stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de
muncă.
Criteriile de acordare a premiilor se referă la următoarele aspecte: obiectivul
premierii; modul de constituire a fondului de premiere; sursa fondurilor; limitele
premiilor individuale şi alte aspecte particulare activităţii firmei.
La stabilirea criteriilor şi a modalităţilor de constituire şi de acordare a
premiilor este necesar să se asigure corelarea acestora cu formele de salarizare
85
Managementul resurselor umane
aplicate pentru diferite categorii de personal, în aşa fel încât să se asigure realizarea
unor venituri în corelaţie cu activitatea şi eforturile depuse de salariaţi.
Nu se acordă premii persoanelor care se află în următoarele situaţii:
• nu au realizat la timp şi de calitate sarcinile profesionale încredinţate;
• au refuzat în mod sistematic îndeplinirea sarcinilor ce le revin;
• au provocat pagube firmei prin nerespectarea tehnologiei;
• au provocat din vina lor accidente în funcţionarea utilajului sau
accidente în folosirea mijloacelor de transport;
• au avut absenţe nemotivate, învoirii, concedii de orice fel, în perioada
respectivă, peste limita admisă de regulament;
• au avut sancţiuni pentru abateri disciplinare în ultimele 6 luni;
• au prestat ore suplimentare pentru care li s-a acordat sporul
corespunzător la salariu.
Este interzisă deturnarea şi folosirea în alte scopuri a fondurilor destinate
premierii. Sumele neconsumate într-o lună sau trimestru se reportează la perioada
următoare, cu condiţia să fie folosite până la sfârşitul anului.
Recomandări bibliografice:
1. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
2. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ed. A III-a , Ed. Economică,
Bucureşti, 2001
3. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
2001
86
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 8
DISFUNCŢIONALITĂŢI SOCIALE
Obiective:
1. Definirea şi prezentarea principalelor disfuncţionalităţilor sociale
2. Analiza principalelor tipuri de disfuncţionalităţi sociale: absenteismul,
fluctuaţia de personal, greva şi accidentul de muncă.
Rezultate aşteptate:
Cunoaşterea elementelor specifice fiecărui tip de disfuncţionalitate socială
prezentată
87
Managementul resurselor umane
2. Tipuri de disfuncţionalităţi
În activitatea organizaţiilor întâlnim următoarele tipuri de disfuncţionalităţi:
A. Absenteismul
B. Fluctuaţia
C. Conflictul
D. Accidentele de muncă
88
Managementul resurselor umane
89
Managementul resurselor umane
90
Managementul resurselor umane
B. Fluctuaţia personalului.
Termenul de fluctuaţie se referă la numărul de plecări către exterior. Trebuie
reţinut că anumite organizaţii analizează atât plecările salariaţilor către exterior, cât şi
rotaţia internă a lucrătorilor, de la un post la altul. Plecările salariaţilor din organizaţie
pot face obiectul a diferite clasamente, în funcţie de cauza lor principală. În general,
ele se împart în trei categorii :
1. Plecări din cauza întreprinderii:
• lipsă de aptitudine;
• sancţiune;
• desfacerea contractului de muncă;
• alte motive.
2. Plecări din cauza salariaţilor. Acestea pot fi sau nu, controlate de întreprindere :
3. Plecări din motive necunoscute – fac parte din această categorie toate
plecările neincluse la 1 şi 2.
În cadrul managementului resurselor umane, organizaţia trebuie să-şi clarifice
politica în acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctuaţiei nu este totdeauna o
disfuncţionalitate costisitoare. Pot exista şi avantaje:
• favorizează adaptarea permanentă a populaţiei salariale în raport cu nevoile,
din punct de vedere al numărului de salariaţi dar, şi al calificării cerute;
• limitează creşterea masei salariale datorată vechimii personalului;
• asigură un flux continuu al noilor angajaţi care pot constitui un suflu nou
pentru întreprindere;
91
Managementul resurselor umane
"X" - număr de ani corespunzător unei vechimi apreciate drept semnificative pentru
organizaţie.
Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii :
• dacă se înregistrează un procent de rotaţie globală ridicat la populaţia cu vechime
redusă, se evidenţiază probleme la integrarea noilor angajaţi;
• dacă apar rezultate sensibil diferite pe subunităţi, pentru aceeaşi categorie, trebuie
avute în vedere eventuale probleme locale de relaţii sociale sau impactul condiţiilor de
mediu.
Pentru a determina cauzele plecărilor se pot utiliza diferite mijloace:
- ancheta izolată - pe timpul unei perioade determinate, salariaţii care părăsesc
organizaţia sunt intervievaţi despre motivul plecării;
92
Managementul resurselor umane
93
Managementul resurselor umane
94
Managementul resurselor umane
Dată fiind importanţa lor, conflictele se măsoară. Cei mai mulţi indicatori se
referă la grevă, ca formă de conflict larg răspândit. Dintre aceşti indicatori, reţinem:
Indicatori prevestitori ai grevei:
• multiplicarea incidentelor de producţie şi de conducere (erori, altercaţii);
• creşterea numărului de accidente de muncă;
• multiplicarea formelor de revendicare (petiţii, revendicări ale delegaţilor
personalului etc.)
• alte semne: procentul fluctuaţiei, procentul de rebuturi şi erori, absenteism etc.
Indicatori ai grevei:
• • numărul de opriri ale lucrului;
• • numărul lucrătorilor implicaţi;
• • numărul de zile lucrătoare pierdute;
• • cauzele opririi lucrului,
• • costuri înregistrate etc.
Deşi, statisticile oficiale nu asigură decât puţine indicaţii privind contextul mai larg
în care se desfăşoară acţiunile greviste, ele reuşesc, totuşi, să furnizeze unele date
despre cauzele grevelor:
95
Managementul resurselor umane
96
Managementul resurselor umane
Ele se exprimă prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în şomaj
tehnic a salariaţilor
• costurile legate de pierderi de producţie precum şi de agravarea altor
disfuncţionalităţi: scăderea productivităţii, a calităţii, creşterea absenteismului
etc.;
• costul de menţinere a structurii fizice şi umane. Chiar şi atunci când producţia
este complet paralizată, cheltuielile structurale rămân;
• costuri legate de degradarea climatului social care este asociată cu declanşarea
conflictului;
• costuri legate de scăderea imaginii de marcă a organizaţii în faţa partenerilor
săi: bancherii şi furnizorii vor regreta instabilitatea creată şi vor deveni mai
prudenţi iar angajarea salariaţilor va fi mai dificilă.
17
Legea protecţiei muncii nr.90/1996
97
Managementul resurselor umane
98
Managementul resurselor umane
Recomdări bibliografice:
1. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, curs în format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro
2. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
3. Legea protecţiei muncii nr.90/1996
99
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 9
Obiective:
1. Definirea şi identificarea comprtamentelor de hărţuire sexuală
2. Prezentarea legislaţiei din România cu privire la hărţuirea sexuală la locul de
muncă
3. Prezentarea instituţiilor unde angajaţii se pot adresa pentru semnalarea şi
soluţionarea unui caz de hărţuire sexuală
Rezultate aşteptate:
Cunoaşterea elementelor specifice unui caz de hărţuire sexuală la locul de muncă,
precum şi a posibilităţilor de soluţionare la nivel instituţional
100
Managementul resurselor umane
101
Managementul resurselor umane
102
Managementul resurselor umane
103
Managementul resurselor umane
104
Managementul resurselor umane
105
Managementul resurselor umane
106
Managementul resurselor umane
la acte de hărţuire sexuală – jumătate din ele la locul de muncă, iar 15% la şcoală.
Jumătate din cele care au fost martore la acte de hărţuire sexuală au reacţionat
exprimându-şi în mod verbal furia.
23% din femei cred că hărţuirea sexuală este foarte răspândită, în timp ce 57% spun
că este destul de răspândită în Bucureşti. 7 femei din 10 consideră că hărţuirea sexuală
este inacceptabilă în orice circumstanţă şi trebuie să fie pedepsită prin lege.
17% din femei admit că au fost hărţuite la serviciu sau la şcoală.
7% din femeile din Bucureşti au fost invitate de un coleg la o întâlnire cu promisiunea
angajării sau a promovării, iar 4% afirmă că li s-a cerut să întreţină relaţii sexuale cu
promisiunea unei recompense.
Aproape jumătate ( 44%) din cele care au fost hărţuite sexual la locul de muncă sau la
şcoală nu au făcut nimic în legătură cu acest lucru, şi doar o victimă din zece a făcut
plângere. De asemenea 12% au afirmat că au demisionat pentru a scăpa de problemă.
Femeile tinere, cu studii superioare, care lucrează de mai puţin de doi ani la actualul
loc de muncă prezintă o probabilitate mai mare de a fi hărţuite sexual.
Femeile şi bărbaţii în organizaţii, 2006 (IMAS, la cererea Centrului Parteneriat
pentru Egalitate - CPE)
Studiul indică faptul că 86% dintre organizaţiile incluse în studiu deţin
regulamente interne, care cuprind reguli de respectat pentru angajaţi şi angajatori.
Marea majoritate a angajaţilor au fost informaţi în legătură cu conţinutul acestor
prevederi. Însă, din totalul organizaţiilor care deţin un regulament intern, numai 50%
dintre ele au optat pentru includerea unor prevederi referitoare la situaţiile de hărţuire
sexuală. 78% dintre femei şi 76% dintre bărbaţi consideră că hărţuirea sexuală
reprezintă discriminare.
Datele studiului indică şi faptul că, în general, situaţiile de discriminare şi de
hărţuire sexuală care apar, nu sunt rezolvate la nivelul organizaţiei. Deşi îşi cunosc
drepturile, angajaţii consideră că aceste drepturi sunt în mică măsură respectate de
angajatori, iar organizaţiile sindicale, ar căror mandat declarat este intervenţia
promptă în astfel de situaţii, nu beneficiază de încrederea angajaţilor. În acelaşi
context, responsabilii de resurse umane afirmă că se apelează la ajutorul lor numai în
cazul unor nevoi de ordin administrativ. Modalităţile de “rezolvare” a situaţiilor de
discriminare şi de hărţuire sexuală cele mai aplicate de către angajaţi şi chiar
recomandate de manageri sunt căutarea unui alt loc de muncă şi demisia.
107
Managementul resurselor umane
108
Managementul resurselor umane
109
Managementul resurselor umane
atenţie crescută rezultatelor, dar şi procesului prin care rezultatele au fost obţinute, în
particular aceasta traducându-se în relaţiile dintre oamenii care formează o companie.
Angajaţi/te performanţi/te
Hărţuirea sexuală influenţează performanţa. Persoanele direct afectate dezvoltă
anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, teamă, frustrare, confuzie, scăderea
încrederii în sine. Hărţuirea sexuală conduce şi la stres în muncă, care, la rândul său,
aduce cu sine rate foarte crescute ale absenteismului, scăderea motivaţiei şi a
interesului pentru aducerea la îndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienţei muncii,
perturbări ale productivităţii, creativităţii şi competitivităţii, dar şi oboseală şi o plajă
largă de afecţiuni fizice, unele dintre ele aducând persoana supusă hărţuirii sexuale în
incapacitate de muncă.
Hărţuirea sexuală nu are consecinţe numai asupra persoanei direct afectate.
Este un fenomen care afectează întreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt
contagioase, transmiţându-se şi afectând şi performanţa angajaţilor/telor care sunt
numai martori/e la aceasta, nefiind implicaţi/e direct.
Evitarea costurilor hărţuirii sexuale
Costurile/pierderile companiei, cauzate de comportamente de hărţuirie
sexuală, sunt multiple:
- costuri provenite din scăderea performanţei şi calităţii muncii persoanelor afectate;
- costuri provenite din creşterea ratei de absenteism a persoanelor afectate;
- costuri provenite din fluctuaţia de personal şi necesitatea de a reorganiza procese de
recrutare.
O politică fermă de prevenţie a cazurilor de hărţuire sexuală, pusă în practică
şi monitorizată cu seriozitate, pune compania la adăpost, securizând investiţia în
fiecare angajat. Desigur, întotdeauna probabilitatea ca resursele umane să migreze
către alte companii, mai atractive la momentul respectiv, există. Însă această
probabilitate este mult mai prezentă atunci când o persoană resimte, la locul de
muncă, presiune, teamă, ostilitate. O mare parte din timpul zilnic pe care această
persoană ar trebui să îl dedice activităţilor legate de sarcini se va transfera subtil către
activităţi şi strategii de evitare a situaţiei stresante şi creatoare de disconfort. În
consecinţă, o companie care nu este sensibilă la confortul fizic şi psihic al
angajaţilor/telor sale, are şanse mari să se regăsească în situaţia de a face un „bilanţ”,
în care principalele cifre cu valori negative reprezintă costuri de recrutare, costuri de
110
Managementul resurselor umane
111
Managementul resurselor umane
Companie dezirabilă
Compania care investeşte în prevenţie şi intervine prompt în cazurile de
hărţuire sexuală are şanse suplimentare să fie clasificată drept „companie dezirabilă”,
adică acea companie pentru care este de dorit şi avantajos să lucrezi. Această reputaţie
este cu atât mai valoroasă pentru angajatorii care doresc să atragă personal bine
pregătit, să menţină cele mai performante resurse umane de pe piaţă, să îşi fidelizeze
angajaţii şi clienţii, să se diferenţieze de companiile concurente, prin acordarea unui
tratament echitabil tuturor angajaţilor şi angajatelor la locul de muncă, care nu
permite nici un fel de discriminare.
Management/Management de resurse umane eficient
Calitatea actului de management şi rolul important al managerului de resurse umane
în companie cresc prin:
- creşterea capacităţii de a răspunde nevoilor diverse şi complexe ale
angajaţilor/angajatelor;
- creşterea capacităţii de asigurare a unui mediu de lucru adecvat;
- creşterea capacităţii de a gestiona eficient posibile conflicte şi situaţii conflictuale la
locul de muncă.
Rolul managementului şi al managerului de resurse umane în problema
hărţuirii sexuale este unul principal. O politică scrisă este lipsită de valoare în
condiţiile în care nu este susţinută de mesaje ferme şi foarte clare, de comportamente
adecvate, de reacţii prompte la situaţii reale.
112
Managementul resurselor umane
113
Managementul resurselor umane
114
Managementul resurselor umane
Referinţe bibliografice:
1. Pell, A., 2007, Managementul resurselor umane, Ed. Curtea Veche, Bucureşti
2. www.hartuiresexuala.ro
3. Legea privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, 202/2002
4. Codul muncii
115
Managementul resurselor umane
CAPITOLUL 10
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
Obiective:
1. Cunoaşterea conţinutului procesului de evaluare a performanţelor
2. Prezentarea criteriilor de evaluare şi a standardelor de performanţă
3. Prezentareaprincipalelor metode de evaluare a performanţelor
4. Identificarea principalelor surse generatoare de erori în procesul de evaluare
Rezultate aşteptate:
Cunoaşterea metodelor folosite în managementul resurselor umane cu privire
la evaluarea performanţelor angajaţilor unei organizaţii
116
Managementul resurselor umane
EVALUAREA PERFORMANŢELOR
117
Managementul resurselor umane
• Perfecţionare
2. Criterii de evaluare şi standarde de performanţă
Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele trecute, fie
potenţialul de viitor.
Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabilităţi şi tipuri de activităţi
specifice fiecărui post.
Printre criteriile de performanţă putem menţiona:
• Caracteristici personale (aptitudini, comportament şi personalitate)
• Competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului )
• Caracteristici profesionale (vigilenţă, disponibilitate, autocontrol)
• Interesul pentru resursele alocate postului
• Orientarea spre excelenţă
• Preocuparea pentru interesul general al firmei
• Adaptabilitatea la post
• Capacitatea de decizie
• Capacitatea de inovare
• Spiritul de echipă
• Delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului
• Comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor)
Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect şi eficace:
• Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;
• Standardele de performanţă trebuie comunicate (în scris) angajaţilor;
• Este necesar să existe un sistem de apel pentru cazurile în care angajaţii nu
sunt de acord cu rezultatele evaluării;
• Evaluările trebuie să vizeze atât performanţele cât şi comportamentul pe post
al angajatului.
118
Managementul resurselor umane
119
Managementul resurselor umane
b. Centrul de evaluare
Un centru de evaluare este o procedura care utilizează multiple tehnici de
evaluare pentru o varietate de scopuri şi decizii în domeniul resurselor umane. Metoda
are următoarele elemente caracteristice :
1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează
criterii predefinite rezultând din analiza atenta a postului respectiv;
2. metoda utilizează multiple instrumente şi tehnici de evaluare : interviuri, teste,
simulări;
3. exerciţiile sunt adaptate la conţinutul postului pentru care se candidează cel evaluat
si sunt adesea simulări parţiale ale conţinutului postului;
4. metoda constă în formarea unui grup de selecţie din care fac parte candidaţii pentru
un anumit post si se procedează la observarea interacţiunii dintre aceştia;
5. sunt utilizaţi mai mulţi evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice
superioare;
6. evaluarea finală se bazează pe o combinaţie a diferitelor metode de evaluare
utilizate.
Exerciţii de evaluare :
a) Exerciţiile “in - basket” sunt exerciţiile individuale cele mai utilizate.
Participantului i se da un coş cu corespondenţă, documente si alte note scrise pe baza
cărora trebuie să evalueze anumite situaţii – problemă şi să ia o serie de decizii într-un
interval de timp limitat.
b) Jocurile de management şi studiile de caz pot fi adaptate foarte uşor la
particularităţile firmei si sunt utile ca exerciţii de simulare. Candidaţilor li se poate
cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalţi membrii ai grupului de selecţie
sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un
domeniu de activitate anume.
c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale.
Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obţine informaţii referitoare la o serie
de criterii comportamentale relevante pentru postul in cauza. Acest tip de interviuri
poate fi făcut şi pentru preselecţia candidaţilor ce vor fi invitaţi la un “assessment
centre”.
d) Discuţii libere în grup. Există două tipuri de discuţii libere în grup: cu şi fără
roluri atribuite. Participanţilor li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând
120
Managementul resurselor umane
121
Managementul resurselor umane
122
Managementul resurselor umane
Recomandări bibliografice:
4. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşca, L., Factorul uman şi performanţele
organizaţiei, curs în format digital; www.biblioteca-digitala.ase.ro
5. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, 1997
6. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
2001
123
Managementul resurselor umane
Bibliografie generală:
124