Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Introducere n managementul
resurselor umane tendine i
provocri pentru specialitii de resurse
umane
Lucrurile nu sunt greu de fcut. Greu este s te pui n starea de a le face (Constantin Brncui)
Subcapitole
Introducere
Istoric al managementului resurselor umane
Managementul personalului versus Managementul resurselor umane
Activiti ale managementului resurselor umane
Organizarea activitilor de resurse umane
Aplicaii
Obiectivele capitolului
1.1. Introducere
Oamenii sunt cei care difereniaz o companie de succes de una fr succes...Nu tiu dac aceast
afirmaie este adevrat n totalitate, dar este cert c fr o for de munc adecvat, o organiza ie
nu poate funciona la adevrata sa capacitate i nici nu poate obine performan. Funciunea de
resurse umane acioneaz n prezent ca o funciune de achiziie de talente, talente pe care tot
aceasta, prin politicile i programele de resurse umane trebuie s reueasc s le menin. De aceea,
indiferent de domeniu, profil, mrime, produse sau servicii, toate site-urile companiilor serioase au
o seciune dedicat actualilor i potenialilor angajai unde este subliniat rolul esenial al resurselor
umane n obinerea competitivitii. n prezent toate organizaiile desfoar activiti de
management al resurselor umane, la un nivel avansat sau rezumndu-se la activit i de baz,
administrative i tactice. De altfel, domeniul managementului resurselor umane (MRU) s-a extins
att de mult n ultimii ani nct specialitii afirm c politicile de resurse umane ar trebui s fie un
efort comun al specialitilor n resurse umane i al managerilor de linie din organiza ii, iar
implementarea lor s fie mprit ntre funciunea de resurse umane i managementul de linie
(Porter, Bingham & Simmonds, 2008).
Succesul companiei noastre este rezultatul diversitii talentelor angaja ilor no trii.
Adela Jansen, BRD Group Societe Generale, www.brd.ro
Unii spun c este important s participi. Dar noi, cei de la Henkel, concurm doar pentru a ctiga. Acest
plus de motivaie, ambiie i pasiune i leag pe cei aproape 48 000 de Henkelani din ntreaga lume. n
toate diviziile, n toate activitile, la toate nivelurile. Succesul companiei Henkel se bazeaz pe oameni
care sunt deschii la noi experiene.
Henkel Romnia, www.henkel.ro
Ursus Breweries nseamn branduri puternice i o echip de succes. Fiecare angajat este foarte important
pentru noi i ne implicm permanent n dezvoltarea sa profesional. n acela i timp ne dorim ca angaja ii
nostri s aib spirit ntreprinzator i s lucreze cu pasiune i responsabilitate.
Ursus Breweries, www.ursus-breweries.ro
Astfel, putem concluziona c orice persoan care ocup o funcie managerial sau tinde ctre
aceasta trebuie s neleag mecanismele prin care resursa uman contribuie la ndeplinirea
obiectivelor organizaionale i modalitile prin care oamenii pot fi motivai s determine
profitabilitatea organizaiilor. Specialitii de resurse umane trebuie s ac ioneze strategic i s
coordoneze toate activitile care ntr-un fel sau altul afecteaz personalul organizaiei.
1.2. Istoric al managementului resurselor umane
2
Punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este considerat de ctre specialiti revolu ia
industrial declanat la sfritul secolului al XVIII lea i n primele decenii ale secolului ale
XIX-lea n Anglia i care s-a extins apoi n ntreaga lume (Armstrong, 2001; Bratton & Gold, 2003;
Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2007). Dezvoltarea industriei a determinat i cre terea
numrului i dimensiunii organizaiilor, care a atras dup sine necesitatea de a avea grij ntr-un fel
de problemele curente ale angajailor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri Fayol
(Administration industrielle et gnrale, 1916) pot fi considerate unele dintre primele idei
comprehensive care au pus bazele teoriei manageriale i au condus la apari ia unor practici
coordonate de personal.
Dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial cererea de for de munc a crescut semnificativ, au aprut
departamente de personal care se ocupau cu activiti pur administrative precum pstrarea evidenei
salariailor, planificarea concediilor, plata salariilor.
Pe parcursul evoluiei societii, odat cu apariia legislaiei n domeniul muncii, a sindicatelor i a
intensificrii luptei pentru egalitatea de anse, funciunea de resurse umane devine din ce n ce mai
important, n prezent, activitile de resurse umane avnd un caracter tot mai strategic. Competi ia
global care exist la ora actual determin organizaiile s fac tot posibilul pentru a avea cea mai
potrivit for de munc.
Provocrile crora trebuie s le fac fa organizaiile se reflect i n abilit ile i competen ele
oamenilor, care urmeaz un proces de nvare continu, de tip long life learning. Lupta pentru
talente se desfoar acum la nivel internaional, angajaii avnd ateptri din ce n ce mai mari de
la angajatori, ateptri care parial se datoreaz educaiei, dar mai ales exigen elor n ceea ce
privete calitatea vieii i autopercepiei de client al angajatorului.
Etapa liberal corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 1915) i se
caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub
aspect economic, se constat c mecanismele de pia erau suverane. Angajatul i vinde fora de
munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc
venit din partea organizaiilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se
astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc
individual negociat ntre organizaie i salariat. Din punct de vedere social, salariaii sunt
considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt exclusiv
de natur material. Datorit acestor caracteristici, principala trstur a etapei liberale o reprezint
determinarea modului de salarizare, astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru angajai.
Frederick Winslow Taylor a fost un inginer mecanic care i-a propus mbuntirea eficienei
industriale. El a pus bazele managementului tiinific fiind autorul crii The principles of
Scientific Management (1911) i este considerat unul dintre primii consultai n management.
Sursa: Wikipedia The free encyclopedia,
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
Etapa psihosocial a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze
munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de
vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd
s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor
greviste, apatia sau ostilitatea salariailor. Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se
refer la:
constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul,
zgomotul;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariailor,
creterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile fcute
de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind recompensate prin acordarea de
prime), evoluia rolului coordonatorului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea
echipei, n locul aciunilor de constrngere.
Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin faptul c:
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar, nu definitiv, consacrnd
un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea unei pauze n cadrul
micrilor sociale;
4
acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa profesional) i
sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un contract direct cu un salariat
izolat.
Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu poate fi
elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci i de ctre conducerea
organizaiei, n colaborare cu reprezentanii salariailor.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane, ndeosebi pe
trei niveluri:
la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea organizaiei i
sindicatul salariailor;
la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenii colective ntre
organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul unitilor economice
respective;
la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale referitoare la
probleme specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire profesional,
indemnizaia de omaj etc.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor fcute n scopul
integrrii strategiilor i politicilor de resurse umane n strategia general a organizaiei. Scopul
activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i competenelor salariailor n direcia
realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale, utilizate n acest
scop de ctre organizaii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea
factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii sentimentului lor
de apartenen i de fidelitate fa de organizaie. Principala consecin a implementrii unei astfel
de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i
accept obiectivele stabilite de comun acord i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n
beneficiul companiei.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor
strategiei de resurse umane n strategia general a organizaiei, pot fi menionate: managementul
prin obiective, managementul participativ, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a
lucrtorilor, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare etc.
Putem observa faptul c, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit
coninutul i devine din ce n ce mai complex. Astfel, identificm:
modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind astfel o funciune
strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor;
apariia unor cerine noi cu privire la specialitii care i desfoar activitatea n domeniul
resurselor umane: gndire strategic, pregtire specializat, cunotine n domeniul tiinelor
sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizional etc.;
lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilan
social, indicatori cheie de performan, etc.);
5
Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce privete concepia
tradiionalist cu privire la personal. Din surs de costuri ce trebuie minimizat, personalul a
devenit o resurs a crei utilizare trebuie optimizat. Mai mult, oamenii sunt considera i n prezent
investiii la nivel organizaional, desfurndu-se un adevrat rzboi pentru talente ntre
companii.
1.3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane
Ca orice activitate, i activitile ndreptate ctre gestionarea resurselor umane au suferit de-a
lungul timpului diverse modificri. n limbajul specialitilor de resurse umane a aprut aceast
difereniere ntre conceptul de management al personalului sau relaiile industriale i noul concept
de management al resurselor umane. Diferena dintre cele dou paradigme const, n esen, ntr-o
nou abordare. Managementul resurselor umane reprezint un nou mod, modern, de a manageria
oamenii (Bratton & Gold, 2003).
Realizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor, ntre managementul
resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de personal, permite identificarea unor
elemente de referin, aa cum rezult din tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Funciunea de personal versus funciunea de resurse umane
Elemente
Funciunea
Funciunea
de referin
de personal (tradiional)
de resurse umane
1
2
3
Natura sarcinilor administrarea personalului administrarea personalului;
(angajare, salarizare,
activiti tactice de resurse umane;
realizarea dosarelor de
activiti strategice de resurse umane;
personal);
definirea i aplicarea unei politici
aplicarea prevederilor
sociale;
dreptului muncii.
politica relaiilor de munc;
comunicare i negociere etc.
Cunotinele
juridice i administrative
juridice i administrative;
necesare
economice, psihologice,
psihosociologice etc.
Perspectiva
termen scurt
termen scurt;
privind
termen mediu: de ex. elaborarea unor
problemele
planuri de pregtire profesional i a
studiate
unor planuri de carier;
termen lung: de ex. strategia necesarului
6
Pregtirea
profesional a
responsabilului
de resurse umane
Prioriti
Titularul funciei
de conducere
jurist
respectarea legislaiei;
calculul salariilor;
aplicarea metodelor i
tehnicilor de organizare a
muncii.
ef de personal
De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative ntre managementul personalului i
managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992), care compar cele dou concepte
din perspectiva a patru elemente principale: atitudine i comportament, aspecte strategice,
managementul de linie, prghii utilizate (Tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2. Diferenele dintre managementul personalului (MP) i managementul resurselor
umane (MRU)
Dimensiunea
1. Atitudine i
comportament
Contracte
Sarcina
managementului vis-vis de munc
Natura relaiilor
Monitorizare
ncurajare/Susinere
Pluralist
Unitarist
Conflictul
Instituionalizat
Reguli
Aciunile manageriale
sunt ghidate de..
Comportamentul
Standardizarea
nalt
Redus
Relaiile cheie
Business - client
Relaia dintre
management i fora de
munc
Iniiativele
RU for de munc
RU- client
Dispersate/separate
Integrate
Planificarea strategic
Marginal
Central
Luarea deciziei
Lent
Rapid
3.Managementul de
linie
Rolul managerilor
Tranzacional
Leadership transformaional
Managerii cheie
Calitile manageriale
apreciate
4. Prghii utilizate
Negociere
Focalizarea ateniei
Proceduri de personal
Selecia
Recompensa
Evaluarea performanei
Condiiile de munc
Negociere separat
Armonizare
Managementul relaiilor
de munc
Contracte colective
Comunicarea
Indirect
Direct
Categorii de posturi i
gradaii
Proiectarea posturilor
Numeroase
Puine
Diviziunea muncii
Munca n echip
Gestionarea conflictelor
Trucuri temporare
Trainingul i
dezvoltarea RU
2. Aspecte strategice
n Romnia putem vorbi despre exitena a 3 feluri de gestionare a resurselor umane n organizaii:
managementul personalului n cadrul organizaiilor de dimensiuni mici i asociaiilor familiale, o
combinaie ntre managementul personalului i managementul resurselor umane n organizaii
medii i mai ales n sistemul public i cu preponderen management de resurse umane n
companiile multinaionale i n unele companii romneti foarte mari.
O alt abordare interesant a diferitelor modaliti de gestionare a forei de munc a fost descris de
ctre Fitz Enz (1994). Acesta precizeaz c business-ul poate odopta una din cele 3 abordri ale
managementului resurselor umane, oferind practicienilor posibilitatea alegerii uneia din cele 3
variante de carier n resurse umane:
Zombii: abordarea tradiionalist a managementului personalului conform creia angajaii
sunt privii drept costuri n cadrul organizaiei. Aproximativ 30-50% dintre organizaii
adopt aceast abordare, n special IMM-urile i ntreprinderile familiale fr experien n
activitatea managerial.
Reactorii: unde managerii de linie au preluat responsabilitile legate de resurse umane,
neavnd un departament de resurse umane profesionist. n acest model, managerii de linie nu
doresc cu adevrat s fie responsabili de practicile de resurse umane, ns nu au o alt
alternativ. Fitz-Enz precizeaz c 20-30% dintre organizaii merg pe acest principiu.
Confidenii: grupuri mici de specialiti de resurse umane care, n cadrul organizaiei, pot fi
experi, consultani sau brokeri de servicii externalizate. Fitz-Enz consider aceast variant
drept cea mai de dorit, doar 20-30% din organizaii aflndu-se n aceast situaie.
1.4. Activiti ale managementului resurselor umane
Dinamica organizaiilor i ateptrile din ce n ce mai mari ale angajailor fac ca domeniul
managementului resurselor umane s se afle ntr-un proces permanent de schimbare. Exist ns un
set de politici i practici de resurse umane clasice (Figura 1.1), bine definite de ctre specialiti,
completate n ultimii ani de politici inovative, ndreptate spre atragerea i meninerea talentelor.
Securitatea
Securitatea i
i
sntatea
n
sntatea n
munc
munc
Planificar
e
Analiz
posturi
Recrutare
i
selecie
Flexicuritat
ea
MR
U
Motivare
Gestionare
a relaiilor
cu
angajaii
Recompens
Recompens
are
Dezvoltar
e
Management
ul carierei
Evaluarea
performanel
performanel
or
tot mai global (Manolescu, 2007). Organizaiile sunt responsabile s planifice carierele
organizaionale ale salariailor lor i s i ajute pe acetia s-i dezvolte planuri individuale de
carier, n concordan cu performana ndeplinit. Nu n ultimul rnd, organiza iile sunt
responsabile de meninerea unui echilibru ntre viaa profesional i viaa personal a angajailor,
echilibru ce are consecine majore asupra sntii fizice i mentale a salariailor.
Evaluarea performanelor este o activitate de resurse umane, component de baz a
managementului performanei. Printre obiectivele principale ale evalurii performanelor
profesionale sunt, cu siguran, identificarea nivelului de performan al unui salariat pe o perioad
de timp, mbuntirea comunicrii dintre angajai i conducerea organizaiei, stabilirea unor
metode de training n viitor, identificarea unor noi modaliti de recompensare i, foarte important,
promovarea n cadrul organizaiei i managementul carierei. Totui, dintre toate activitile
cuprinse de managementul resurselor umane, evaluarea performanelor este, cu siguran, una
dintre cele mai contestate i mai puin populare activiti desfurate, pentru toate persoanele
implicate n acest proces, ntruct, desfurat necorespunztor, poate genera o multitudine de
conflicte organizaionale. Din acest motiv, sistemele de evaluare a angajailor trebuie s fie
adaptate specificului activitilor desfurate, s aib un grad ct mai mare de obiectivitate, fiind
necesar realizarea unei aprecieri n raport cu cerinele i particularitile locului de munc, dar i
evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile atribuite fiecrui loc de munc.
Managementul recompenselor, denumit n practica managerial i sistemul de compensaii i
beneficii acordate salariailor, poate fi considerat motorul activitilor salariailor unei organizaii.
n mod normal i logic, oamenii muncesc i pentru a obine recompense. Aceste recompense ns,
trebuie s fie dimensionate n funcie de coninutul muncii, de responsabilitatea solicitat, de
timpul alocat i nu n ultimul rnd de performana obinut. Planificarea compensaiilor i
beneficiilor acordate presupune luarea unor decizii complexe i dificile, n concordan cu
legislaia n domeniul muncii. n prezent exist numeroase programe informatice care permit
gestionarea rapid i eficient a sistemului de compensaii i beneficii. Dac partea financiar are
importana ei evident, uneori recompensele de natur moral spiritual pot juca un rol extrem de
important n motivarea angajailor la locul de munc.
Gestionarea relaiilor cu angajaii presupune activiti de resurse umane care se ocup cu
gestionarea raporturilor de munc: practicile i condiiile de angajare, negocierile colective ale unor
drepturi i obligaii, dialogul social, modaliti de rezolvarea a conflictelor, stabilirea regulilor de
comportament al angajailor la locul de munc.
Motivarea angajailor cuprinde toate demersurile pe care specialitii de resurse umane le fac
pentru a motiva n munc angajaii. Teoria i practica organizaional din ultimii ani demonstreaz
faptul c, prin rolul su de partener strategic, specialistul de resurse umane are menirea de a
identifica la nivelul departamentelor organizaiei factorii care induc insatisfacia n munc, de a
evalua nivelul satisfaciei i motivaiei angajailor i de a propune soluii strategice integrate, la
nivel de departamente i organizaie, prin implicare direct. Aceasta pentru c specialistul de
resurse umane are o viziune de ansamblu asupra problemelor de resurse umane cu care se
confrunt organizaia.
Securitatea i sntatea n munc. Dei modul n care munca este desfurat la nivelul
organizaiilor a suferit modificri spectaculoase n ultimele decenii, prin introducerea progresului
12
Administrarea personalului
Salarizarea personalului
Efective de personal
Asigurri sociale
Protecia muncii
ncadrare
omaj
Serviciul medical
Relaii de munc
Pilotajul
carierei
Statistic
Centru de formare profesional
efective
Administrarea personalului
Salarizarea personalului
Efective de personal Asigurri sociale Protecia muncii
ncadrare13
omaj
Serviciul medical
de negociator.
n tabelul 1.3 este descris succint coninutul fiecruia dintre aceste roluri ale managerului de
resurse umane.
Tabelul 1.3. Rolul managerului de resurse umane
Nr. Rolul managerului de resurse
Coninutul rolului
crt. umane
1
Reprezentare
reprezint compania n relaiile cu furnizorii de
servicii de resurse umane;
reprezint interesele personalului n relaia cu
managementul organizaiei;
reprezint interesele organizaiei n relaiile cu
personalul angajat.
2
Lider
stabilete rolurile personalului din compartimentul
de resurse umane;
coordoneaz activitile la nivelul compartimentului
de resurse umane.
3
Contactare de persoane
se ocup de adaptarea i integrarea noilor angajai la
locul de munc;
contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de
servicii de resurse umane.
4
Monitorizare
Capitolul 2
de resurse umane
Studiaz mai nti tiina i continu apoi cu practica nscut din aceast tiin (Leonardo da Vinci)
Subcapitole
Obiectivele capitolului
17
previziunea evoluiei activitii ramurilor i sectoarelor n care activeaz nu numai organizaia, dar i
clienii acesteia;
situaia organizaiilor concurente (producie realizat, tehnologii utilizate, preuri de vnzare etc.);
strategia organizaiei i obiectivele generale ale acesteia;
politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vnzrilor companiei, pe termen scurt, mediu i
lung;
gradul de incertitudine privind evoluia vnzrilor, precum i a mediului nconjurtor;
politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare;
politica de producie pe care compania o va adopta n perioada urmtoare;
consecinele aciunii unor factori care conduc la apariia unor noi calificri, schimbri n managementul
organizaiei sau n organizarea muncii etc.
Acestea sunt cteva dintre elementele care fac ca previziunile privind evoluia activitilor ntreprinderii i
implicit a necesarului de resurse umane s fie dificile i caracterizate de un anumit grad de incertitudine.
n plus, efectul modificrii activitii unei companii asupra ocuprii resurselor umane nu este direct
proporional. De exemplu, previziunea scderii vnzrilor cu 10%, n perioada curent, fa de perioada
anterioar, nu va conduce n mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane al
18
respectivei organizaii. Tocmai de aceea, este necesar, ca n procesul de previziune a nevoilor de resurse
umane, s se in cont de evoluia probabil a productivitii muncii, de costurile micrii interne i ale
fluctuaiilor personalului etc.
n acest context, trebuie menionat faptul c n procesul de gestiune previzional a resurselor umane,
planificarea efectivelor de salariai deine un rol sczut, n comparaie cu interesul manifestat n direcia:
identificrii problemelor nainte ca acestea s se manifeste sub forma crizelor pe termen scurt (privind
resursele umane);
identificrii unor factori de risc i incertitudine, a cror aciune are consecine la nivelul resurselor umane;
asigurrii flexibilitii resurselor umane, cu scopul de a face fa unor evenimente neprevzute etc.
Prin coninutul su, managementul previzional al necesarului de resurse umane trebuie s abordeze
urmtoarele aspecte:
Evoluia
Efectivul
mediului nconjurtor: economic, tehnic, sociocultural, juridic, geopolitic, natural, etc
de lucrtori
Planuri de perfecionare
Planuri de promovare
Evoluii demografice
Planul de dezvoltare
al ntreprinderii
Diferene
+/Adaptarea necesarului
de resurse umane
Managementul strategic al resurselor umane presupune analiza situaiei existente la nivelul unei
organizaii, n domeniul resurselor umane. Aceast analiz vizeaz diferite aspecte: numrul i
structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.), nivelul de competen profesional n raport
de criteriile stabilite pentru aprecierea salariailor, gradul de absenteism etc. Datele privind situaia
existent n domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame,
histograme etc.
Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului, calculat astfel:
N
N
100
, unde:
= rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din organizaie, ntr-o anumit
perioad;
Indicatorul rotaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada
urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai al companiei. Pentru a fi util n luarea
deciziilor de ncadrare, acest indicator trebuie s se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi:
organizaie, categorii de salariai (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializri
(tehnicieni de ntreinere, electricieni), niveluri de calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent n domeniul resurselor umane, n funcie de criteriul
competenelor profesionale ale salariailor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de
munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a competenelor
salariailor, conform modelului prezentat n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Fi privind competenele salariailor pentru diferite lucrri, la un compartiment de munc
Lucrarea nr.
L1
L2
L3
L4
Gheorghe I.
Ionescu P.
Numele salariailor
20
Georgescu V.
Vasile I.
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite
luarea unor msuri viitoare, n vederea mbuntirii nivelului de pregtire profesional a unor
salariai (asigurarea unei polivalene selective) astfel nct s se asigure un grad ridicat de
flexibilitate n folosirea forei de munc. Se impune astfel, ca fiecare ef ierarhic (la nivel de
echip, atelier, secie, serviciu, birou etc.) s efectueze o analiz a disponibilului de resurse umane
aflate n subordinea sa, iar la nivel de organizaie, compartimentul resurse umane are principala
responsabilitate n acest sens.
Totodat se pot stabili cu acest prilej i o serie de alte elemente, ce trebuie luate n considerare, ca de
exemplu:
21
Conform prevederilor legale n vigoare (Codul Muncii, art. 126) norma de munc exprim cantitatea de
munc necesar pentru efectuarea operaiunilor sau lucrrilor de ctre o persoan cu calificarea
corespunztoare, care lucreaz cu intensitate normal, n condiiile unor procese tehnologice i de munc
determinate. Normele de munc sunt specifice fiecrui angajator; la elaborarea lor trebuie s se in cont
de normativele n vigoare i s fie consultate sindicatele sau reprezentanii salariailor.
Orice norm de munc trebuie s respecte o serie de cerine manageriale, astfel:
s fie accesibil, respectiv s aib o astfel de mrime nct s permit ndeplinirea sa de ctre orice lucrtor
care are calificarea corespunztoare i respect condiiile tehnico-organizatorice date;
s fie progresiv, astfel nct s creasc fa de realizrile anterioare, dar s corespund ca mrime cu
nivelul realizat de majoritatea lucrtorilor;
s in cont de exigenele unei organizri raionale a produciei i a muncii precum i de msurile aplicate
privind introducerea progresului tehnic n cadrul unitii;
s aib un nivel astfel stabilit nct s permit ndeplinirea ei la nivelul proiectat. Gradul de realizare al unei
norme de munc se calculeaz prin indicele de ndeplinire al normelor de munc astfel:
t ef
100
I I
w
sfera de atribuii;
norme de servire.
Norma de timp (Nt) se exprim n uniti de timp, de regul om-ore, pe unitate de produs,
lucrare, activitate, etc. n structura duratei totale a unei norme de timp se cuprind o serie de
elemente, grupate pe dou componente:
Norma de producie (Np) reprezint numrul de produse, de lucrri, sarcini etc., pe o anumit
perioad de timp. ntre norma de producie i norma de timp exist urmtoarele relaii:
Np
1
Nt
Nt
1
Np
Norma de personal, folosit mai ales pentru exprimarea, normelor de munc la personalul tehnic,
economic, de alt specialitate i administraiv (TESA) reprezint numrul de lucrtori ce trebuie
s participe la realizarea unor activiti, sarcini de serviciu, etc; n practic aceast norm poate
include lucrtori cu pregtire diferit, att sub aspectul nivelului acesteia (elementar, mediu,
superior) ct i al domeniului (tehnic, economic, de alt specialitate).
Sfera de atribuii, se utilizeaz n special pentru personalul TESA, atunci cnd activitile
executate sunt variate, au un grad redus de repetabilitate etc; aceast norm de munc reprezint n
realitate o list cu toate sarcinile, atribuiile i responsabilitile ce se stabilesc unei persoane, ntro anumit perioad de timp.
Norma de servire, reprezint totalitatea sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor ce revin unei
persoane ntr-o anumit zon de lucru sau pentru un numr determinat de locuri de munc, maini,
utilaje, instalaii etc.
2.3.2. Metode pentru determinarea necesarului de lucrtori
La nivelul unei organizaii, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind n primul
rnd de volumul i structura activitii ce urmeaz a fi desfurate. Totodat, strategia privind
estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelat cu schimbrile intervenite la nivelul
pieei, economiei, concurenei sau finanelor.
n practica unor companii sunt utilizate diferite metode pentru determinarea necesarului de resurse
umane, astfel:
a)
Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai (sub aspect calitativ i
cantitativ) i unii indicatori ai activitii organizaiei (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea
adugat etc.). Pe baza acestor relaii se estimeaz necesarul de resurse umane pentru perioadele viitoare,
innd cont de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar probabil de resurse umane
23
care ns nu poate s in seama de unele evoluii viitoare: concuren, schimbri de tehnologii, schimbri
ale cererii clienilor etc.
b)
Analiza tendinelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane innd cont de
evoluiile i schimbrile nregistrate n organizaie privind efectivele de salariai, structura personalului etc.
Se obin astfel unele estimri globale privind necesarul probabil de salariai, n funcie de evoluiile
nregistrate n perioadele trecute.
c)
Estimarea necesarului de salariai de ctre fiecare ef ierarhic presupune ca, la nivelul fiecrui
compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de
salariai pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale
nevoilor probabile de salariai trebuie ns corelate i integrate n strategia general a organizaiei.
d)
Metoda Delphi este utilizat n special la nivelul organizaiilor n care, din cauza specificului
activitii, este dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se
constituie un grup de 10-20 specialiti experi care cunosc foarte bine activitile desfurate. Experii i
exprim opiniile lor privind dezvoltarea n viitor a organizaiei, completnd anumite chestionare, pe
parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub coordonarea unui expert-specialist n domeniul previziunii.
Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se
ntlnesc ntre ei n timpul procesului de investigare. Scopul urmrit este acela de a se ajunge la un consens
al grupului de experi n legtur cu estimrile viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul
previzional de resurse umane. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze opinii n
legtur cu problema investigat. Coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic
rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile care se abat de la media
calculat (de ctre coordonator).
n cadrul unor organizaii, n special cele productoare de diferite bunuri sau unde sunt efectuate diferite
lucrri, respectiv prestate servicii, pentru anumite categorii de lucrtori, cazul muncitorilor direct
productivi, se pot elabora norme de timp care s reflecte consumul de manoper pe activitate, produs,
lucrare etc. n astfel de cazuri, se poate determina necesarul de lucrtori pe diferite specializri, meserii,
categorii de calificare, etc, folosind urmtoarea relaie de calcul:
Nl j
i 1
Q I nt i
Tpl Kn
24
n care:
Nlj = necesarul anual de lucrtori din specializarea, categoria, meseria etc., j;
Qi = volumul de produse, lucrri, servicii, etc. din categoria i care necesit lucrtori din
specializarea j;
nti = norma de timp, n ore/om pe unitate de produs, lucrare, serviciu de tip i;
i=1n, tipuri de produse, lucrri, servicii, diferite ce solicit lucrtori din specializarea j;
Tpl = timpul planificat de lucru anual al unui lucrtor, n ore/om;
Kn = coeficientul planificat de ndeplinire a normelor de timp de munc de ctre categoria
respectiv de lucrtori.
Pentru a determina timpul planificat de lucru anual al unui salariat se folose te balana anual a timpului
de lucru cu urmtoarea structur:
Numrul de srbtori legale dintr-un an se stabile te innd cont de prevederile Codului Muncii; n situa ia
n care unele srbtori legale se suprapun cu duminicile cel pu in prima zi de Pa ti, respectiv prima zi de
1 Conform Codului Muncii,n prezent sunt 11 srbtori legale, din care cel puin 2 se
suprapun cu duminicile.
25
Rusalii, se vor scdea din numrul total al zilelor de srbtori legale luat n calcul (n prezent, conform
Codului Muncii sunt prevzute 11 zile de srbtori legale).
Coeficientul planificat de ndeplinire a normelor de timp (Kn) se determin dup urmtoarea rela ie:
Kn
nt
te f
n care:
nt norma de timp, n ore/om pe produs, lucrare, serviciu, etc.;
tef timpul efectiv ce se estimeaz s fie prestat de ctre un lucrtor pentru a ob ine un produs, a
efectua o lucrare, a presta un serviciu.
Wm = P/L
n acelai timp, trebuie menionat urmtorul aspect: cererea de munc nu depinde doar de productivitatea
marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit (V),
26
astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal
reflect sporul de venit obinut ca urmare a creterii cu o unitate a produciei:
Vm = V/P
n consecin, cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost i
beneficiu. De asemenea, cererea de munc (M) depinde att de productivitatea marginal (Wm), ct i de venitul
marginal (Vm), astfel:
n unele companii, pentru a msura productivitatea muncii sunt utilizate anumite norme: norme de nivel,
norme de cretere pentru productivitate etc.
Norma de nivel reflect mrimea productivitii pe care i-a propus-o o companie i, deci, implicit,
eficiena activitii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie s se fac pe baza unor comparaii la nivel de:
ramur profesional, interramuri, naional sau internaional, n legtur cu nivelul realizat al productivitii
muncii. Se poate stabili astfel poziia companiei n diferite ierarhii, n funcie de nivelul productivitii
muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare n vederea respectrii lor,
locurile de munc pot disprea ntr-un viitor apropiat sau mai ndeprtat (concurena este globalizat).
Normele de cretere a productivitii reflect sporurile estimate n direcia creterii acesteia, cretere care
nu trebuie ns s fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali i mai ales internaionali.
n concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar n funcie de criterii externe
(progresele probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de
lucrtori), deoarece o companie nu poate s suporte mult timp cheltuieli de munc mai mari dect
concurenii.
n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de munc, la nivelul posturilor stabilindu-se timpi
standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul
standard permite evaluarea eficienei muncii n condiiile respectivei organizaii.
n cadrul companiilor cu profil productiv, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul
de vnzare al produselor i cheltuielile materiale solicitate pentru a fabrica produsele) constituie un element
de baz pentru calculul productivitii muncii i pentru a previziona astfel necesarul de resurse umane.
n acest scop, se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile organizaiei n perioadele anterioare (n
general pe ultimii cinci ani) pentru a evidenia tendinele nregistrate privind productivitatea
muncii (determinat n funcie de valoarea adugat), ponderea valorii adugate n cadrul valorii
produciei, efectivele de salariai, structura personalului etc.
n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de resurse umane, innd cont de realizrile din anii anteriori,
precum i de strategia pentru viitor a organizaiei.
27
Tabelul 2.2. Situaia efectiv a unor indicatori specifici activitii desfurate la nivelul ntreprinderii X
Nr.
crt.
Anii
N-4
N-3
N-2
N-1
TOTAL
Absolut
Indicatori
Valoarea produciei
(mii u.v.)
320.500
341.000
358.000
390.000
450.000 1.859.500
100,00
Costuri materiale
121.790
134.695
135.324
148.200
171.450
711.459
38,26
278.550 1.148.041
61,74
(mii u.v.)
3
198.710
206.305
222.676
241.800
208
214
221
235
252
- muncitori
162
168
174
185
201
- personal tehnic
22
22
23
25
26
- funcionari
24
24
24
25
25
1.227
1.228
1.280
1.307
1.386
Productivitatea muncii
pe un muncitor (mii
u.v.)
Pe baza datelor din tabelul 2.2 se pot calcula indicii de cretere ai valorii produciei, respectiv ai
productivitii muncii, de la un an la altul n cadrul ntreprinderii (tabelul 2.3).
Tabelul 2.3. Dinamica produciei i a productivitii muncii, la nivelul ntreprinderii X
Indicatorii
Valoarea produciei
Productivitatea muncii
(%)
(%)
N-4
100
100
N-3
106,5
100,08
N-2
104,9
104,23
N-1
108,9
102,10
Anii
28
115,4
106,04
Pornind de la rezultatele obinute n perioada ultimilor cinci ani, conducerea companiei a analizat
capacitile comerciale i tehnice ale organizaiei, posibilitile pieei i a estimat pentru urmtorii
trei ani o cretere a produciei, de la un an la altul, cu 17%, iar pentru productivitatea medie a
muncii pe un muncitor, o cretere de 8%. De asemenea, s-a estimat c valoarea adugat va deine
o pondere de aproximativ 62%.
Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de resurse umane al ntreprinderii pentru perioada
urmtorilor trei ani (tabelul 2.4).
Nr.
crt.
Anii
N+1
N+2
N+3
Indicatori
526.000
616.005
720.726
326.120
381.923
446.850
1.497
1.617
1.746
Necesar de muncitori
218
236
256
27
28
30
Necesar funcionari
28
28
32
273
292
318
Pentru estimarea necesarului de personal tehnic i funcionari, trebuie inut cont de situaia
existent (n condiiile justificrii necesitii posturilor respective, pe baza analizei lor i a
prevederilor din fia postului), precum i de alte elemente ce reflect orientarea de perspectiv a
conducerii companiei, respectiv dezvoltarea compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare,
resurse umane etc.
Subliniem faptul c estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii ridic problema
alegerii indicatorului economic n funcie de care s se calculeze nevoile de resurse umane. Foarte adesea,
previziunile de resurse umane eueaz datorit omiterii efectelor noilor tehnologii asupra proceselor de
fabricaie i de aici necesitatea ca planificatorii pentru resurse umane s-i desfoare activitatea n strns
corelaie cu estimrile specialitilor care concep strategia de afaceri a unei companii i care decid n
legtur cu soluiile tehnice adoptate.
Introducerea progresului tehnic: introducerea de noi utilaje, maini, instalaii cu randamente superioare;
modernizarea mijloacelor fixe existente; introducerea de noi tehnologii care s solicite un consum de
munc mai redus; introducerea de dispozitive speciale pe mainile existente etc.;
Perfecionarea organizrii produciei i a muncii prin: optimizarea fluxurilor de fabricaie; organizarea
ergonomic a muncii; organizarea produciei n flux; poliservirea utilajelor etc.;
Ridicarea calificrii, perfecionarea pregtirii profesionale i creterea motivrii lucrtorilor etc.
Pentru calculul nivelului productivitii muncii se folosete n practic, cel mai frecvent, metoda valoric,
conform urmtoarei relaii:
Va
, n care:
Planificarea creterii productivitii muncii are un caracter specific, deoarece va trebui s se calculeze mai
nti economia relativ de personal ca urmare a lurii diferitelor msuri care au ca efect reducerea
consumului de munc pe operaie, lucrare, produs etc. i deci, implicit creterea astfel a productivitii
muncii. Economia relativ de personal reprezint diferena dintre numrul de lucrtori necesar pentru
realizarea unui anumit volum de producie sau a unei sume de valoare adugat, n condiiile productivitii
muncii nainte de aplicarea anumitor msuri care economisesc consumul de manoper i numrul de
lucrtori necesari pentru realizarea aceluiai volum de producie sau valoare adugat, n condiiile creterii
productivitii muncii (ca urmare a aplicrii diferitelor msuri). Relaia de calcul pentru economia relativ
de personal este:
ri
V a1 V a1
, n care:
30
E ri
Pentru fiecare msur de cretere a productivitii muncii se calculeaz economia relativ de personal, iar
apoi se determin economia relativ total de lucrtori, la nivel de ntreprindere, datorit aplicrii de n
msuri
Eri
i 1
Pentru a determina creterea procentual a productivitii muncii la nivel de ntreprindere, n anul de plan (cnd
se aplic cele n msuri de cretere a productivitii muncii), fa de anul de baz, se parcurg urmtoarele
etape:
V a1
*
l1
V
W
a1
0
4. Se determin economia relativ total de lucrtori din anul de plan datorit aplicrii celor n
E ri
i 1
Nl1
, astfel:
N l1
N l1
E
i 1
ri
V a1
l1
Iw
anul de plan, fa de anul de baz
W 1 100 100
I w
Creterea procentual a productivitii muncii
din punctul de vedere al efectivelor de salariai, n raport cu necesarul stabilit, pot aprea excedente (+),
situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajai;
32
sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi, de asemenea, urmtoarele: excedent al
calificrilor lucrrilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificrii (-).
33
Nivelul calificrilor
existente
[E]
Nivelul efectivelor
disponibile
Analiznd situaiile prezentate n figura 2.2, putem constata c, n cazul E organizaia realizeaz un
optim, calitativ i cantitativ, ntre necesarul de resurse umane i efectivele disponibile pentru o anumit
perioad. n cazurile C, F, I, organizaia nregistreaz excedente de salariai, iar n situaiile A, D, G, sunt
semnalate deficite de angajai.
n situaiile A, B, C, au loc o serie de dezechilibre din punctul de vedere al calificrii, deoarece nivelul
existent este inferior fa de cerinele activitii unitii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene proprii privind sistemul de formare profesional a
lucrtorilor). De asemenea, dezechilibre din punctul de vedere al calificrii salariailor (n acest caz, n
sensul unui excedent) sunt nregistrate i n cazuri G, H, I. Drept urmare, este important ca fiecare
organizaie s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A, C,
D, F, G, I) sau/i a unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau cazul ideal, reflectat n situaia de optim (E).
n funcie de situaiile cu care se confrunt, managementul organizaiei va trebui s acioneze n mod diferit
pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport de efectivele existente. O sintez a diferitelor
msuri ce se pot ntreprinde n acest sens, este prezentat n tabelul 2.5. Precizm c efectele unor astfel de
msuri pot s apar pe termene diferite, de la cteva luni, pn la ani calendaristici.
Tabelul 2.5. Msuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente
34
Nr.
Situaia
Msuri ce se pot aplica
crt.
nregistra
t
Pentru a-i completa analiza cantitativ, managerii de resurse umane iniiaz studii privind excedentul sau
deficitul de resurse umane, sau corespondena dintre competen i potenial. Folosesc n acest scop matrici
bidimensionale care favorizeaz formularea rapid a unor concluzii i recomandri.
Deoarece deciziile de resurse umane dintr-o organizaie vizeaz orizonturi mari de timp, o analiz
bidimensional potenial-performan poate fi extrem de util prin informaiile pe care le ofer. Iat cteva
dintre direciile de aciune sugerate de aceast metod:
n cazul n care un salariat nu este performant, organizaia este influenat n mod negativ i intervenia
managerial trebuie s fie urgent;
n cazul n care este evideniat un deficit de potenial, orice decizie de formare a resurselor umane este
greit;
n cazul n care un salariat dispune de un potenial ridicat i obine o foarte bun performan, se pune
problema unei promovri;
n cazul n care salariatul nu obine performan, dei are un potenial foarte nalt, se impune investigarea
cauzelor i aciunea imediat n raport cu concluziile obinute.
2.5. Flexicuritatea forei de munc
n condiiile unui mediu nconjurtor tot mai dinamic i competitiv, n care i desf oar activitatea o
organizaie, apare n mod obiectiv necesitatea promovrii unor forme de munc flexibile n corela ie cu
asigurarea unui cadru legislativ adecvat care s favorizeze securitatea pe pia a muncii. n acest sens, la
nivelul Uniunii Europene au fost stabilite o serie de preocupri comune ale flexicurit ii, concepute ca o
abordare politic integrat, strategic, pentru consolidarea n paralel att a flexicurit ii ct i a securit ii
35
pe piaa muncii. Flexicuritatea forei de munc se refer att la libertatea diferitelor organiza ii de a recruta,
angaja, concedia lucrtori, respectiv de a utiliza forme flexibile de munc program cu timp par ial de
lucru, contracte pe durat determinat, munca la distan etc. ct i la posibilit i ale lucrtorilor de a
realiza tranziii profesionale de succes pe durata vie ii, cutarea unui loc de munc, trecerea din perioada de
omaj la angajarea la un loc de munc, etc.
Securitatea muncii are n vedere asigurarea i dezvoltarea unor competen e profesionale care s permit
salariailor s realizeze tranziii profesionale de succes n via a activ, fr perioade de inactivitate.
n consecin, flexicuritatea presupune realizarea unui echilibru ntre angajarea cu forme de munc
flexibile, organizarea intern a muncii n corelaie cu mbunt irea competen elor salaria ilor.
Flexibilitatea forei de munc se poate asigura sub diferite forme, cum ar fi:
flexibilitate numeric care presupune ajustarea efectivelor de salaria i n raport cu varia iile ciclice ale
cererii; n acest sens se practic o serie de angajamente limitate sub diferite forme: contract individual de
munc pe durat determinat, contract de munc temporar, munca la domiciliu, subcontractri, etc.;
flexibilitatea timpului de munc ce permite adaptarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc n
raport cu nevoile produciei, respectiv timpul par ial de munc n cadrul unei zile sau sptmni de lucru,
ore suplimentare, munca n week-end, etc. La baza acestei practici manageriale se afl contractul individual
de munc cu timp parial;
flexibilitatea funcional are n vedere formarea profesional a lucrtorilor pentru a putea realiza
activiti, sarcini diferite n raport cu necesit ile organiza iei;
flexibilitatea salariilor se refer la acordarea recompenselor bne ti i a altor beneficii innd cont de
realizrile ntreprinderii, n special referitor la productivitatea muncii, adaptabilitatea la cererea pie ei etc.;
prin aceast practic managerial se urmre te reducerea efectelor unor practici care nu motiveaz salaria ii
ce au n vedere indexarea automat a salariilor sau stabilirea unui salariu minim indiferent de realizrile
ntreprinderii;
La nivelul lucrtorilor, flexibilitatea forei de munc are n vedere att strategiile folosite de
managementul organizaiilor pentru a ajusta volumul for ei de munc utilizat pentru satisfacerea cerin elor
produciei, ct i o serie de aspecte care s le permit salaria ilor s- i ajusteze responsabilit ile vie ii
profesionale i personale; drept urmare, flexibilitatea contribuie la echilibrarea balan ei dintre via a
profesional i cea personal permind regndirea evolu iei profesionale, asigurarea procesului de nv are
continu, etc.
Toate preocuprile legate de anticiparea evoluiilor resurselor umane sunt completate, de multe
ori, de activiti de elaborare i punere n aplicare a unor politici adecvate.
ntrebai despre existena politicilor n domeniul managementului resurselor umane, cei mai muli
manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci cnd vor ncerca
s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de
ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt ntotdeauna scrise.
36
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse
clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale
managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a
forei de munc pornind de la o baz individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente nu este
suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul
utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare
excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand elaborarea n scris i difuzarea politicii de
management al resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele
managementului de vrf n domeniul procurrii, dezvoltrii i pstrrii resurselor umane. Ea este
expresia obiectivelor urmrite, a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i
aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic managerial n domeniul resurselor umane, pot fi reinute
urmtoarele exemple:
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie
cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i
promovare;
pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s
rspund, att ct este posibil, unor criterii obiective i trebuie efectuat n mod profesionist.
meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se
poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii,
nainte de a se recurge la candidaii din exterior.
natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul
angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea
conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne;
natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor;
rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul
condiiilor de munc, care predomin n organizaie;
37
evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele
care vor fi discutate la masa negocierilor;
natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac
obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac organizaia este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a
politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc.).
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate
permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i ofer posibilitatea de a se
recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de
mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul poziiilor manageriale, aceast
precauie este chiar mai necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare,
fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat
de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i
eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri:
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, se
pot utiliza dou grile de observare (tabelul 2.6 i tabelul 2.7), foarte simple, care pun n relaie
caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor
umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite
politici de management al resurselor umane.
Raionamentul pornete de la luarea n considerare a dou tipuri de organizaii: tipul conservator
i tipul inovator.
38
Tabelul 2.6. Gril de observare a politicilor de management al resurselor umane ntr-o organizaie de tip
conservator:
Indicatori de conservatorism
organizaional
Aspecte ale
managementului
resurselor umane
PROCURAREA
RESURSELOR
UMANE
PSTRAREA
RESURSELOR
UMANE
DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE
Tabelul 2.7. Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane ntr-o organizaie de tip
inovator
Aspecte ale
managementului
resurselor umane
PROCURAREA
RESURSELOR
UMANE
PSTRAREA
RESURSELOR
UMANE
39
DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE
Capitolul 3
Subcapitole
Analiza posturilor
Proiectarea posturilor
Evaluarea posturilor
Aplicaii i studii de caz
Obiectivele capitolului
Schimbrile frecvente care se produc ntr-o organizaie fac ca n anumite situaii s fie
necorespunztoare posturile existente. Pentru a le aduce n concordan cu realitatea, ele trebuie
supuse unei analize riguroase.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile, competenele i
responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s l ocupe. Ea se
concretizeaz n:
Evaluarea performanei;
organigramele;
diagramele de proces;
41
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci
cnd exist mai multe posturi similare.
PASUL 4: Const n analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de informaii
privind:
Cine poate culege informaia
Ci bani avem
Dintre metodele folosite reinem:
1. Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor fizice. Ea nu este
recomandat atunci cnd postul cere activiti intelectuale dificil de evaluat sau cnd lucrtorul este
solicitat frecvent s participe la multiple activiti colaterale. Observarea direct se asociaz adesea
cu interviul.
2. Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul cruia ocupanii postului
realizeaz zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj implicarea salariailor n aceast activitate
i ca dezavantaj subiectivitatea i caracterul laborios al metodei.
3. Metoda interviului este metoda cea mai larg utilizat pentru a determina sarcinile i
responsabilitile unui post. Ea poate fi folosit ca interviu individual cu fiecare lucrtor, interviu
colectiv cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc sau ca interviu cu unul sau mai
muli efi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect
raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien,
intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor.
4. Metoda chestionarului. Sunt documente special concepute pentru a fi completate de lucrtori.
Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile, activitile i responsabilitile asociate unui loc
de munc.
Atunci cnd se face o cercetare folosind chestionarul, este important s se stabileasc ct de
structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate n care lucrtorul
bifeaz anumite activiti care corespund postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri deschise
care i permit lucrtorului s descrie activitile pe care le presupune postul su. n practic, cel mai
adesea, ntlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui prezentat n exemplul din figura 3.1.
5. Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor negative ce pot s apar
(lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Atunci
cnd se aplic, aceast metod mbogete enorm cunoaterea despre un post existent.
6. Metoda comportamentului adecvat. Aceast metod presupune existena unei descrieri
detaliate care se discut cu cel n cauz. Dezavantajul su const n faptul c plaseaz ocupantul
postului ntr-o poziie excesiv de pasiv, mai ales dac nu exist n organizaie o politic de
comunicare deschis. n plus, elaborarea descrierilor este costisitoare i excesiv de teoretic.
7. Metoda check-list. Metoda presupune existena unui set de ntrebri referitoare la post.
Ocupantul postului va rspunde la aceste ntrebri cu Da sau NU i, n plus, va putea face
observaiile pe care le consider utile. Dezavantajul metodei const n faptul c ofer informaie
foarte puin detaliat, n cele mai multe cazuri fiind dificil s se rspund la ntrebrile formulate
doar cu DA sau NU.
43
ct mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi obinute, n primul rnd, prin
folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase dect
altele. De asemenea, cu ct se nregistreaz mai multe elemente, fapte sau evenimente i cu
ct postul este analizat n relaie cu deintorul acestuia, cu att este mai bine neles
coninutul postului. Uneori, analiza postului este efectuat inadecvat, rezultnd informaii
incomplete sau incorecte i datorit modului n care se realizeaz (metodele folosite, timpul
acordat, aptitudinile i atitudinile analistului); trebuie, totodat, manifestat grija necesar fa
de susceptibilitatea sau nencrederea deintorului postului analizat;
45
Pregtire academic:
colarizare minim:
Specializare:
46
b) Experien:
Tip:
Numr de ani:
c) Competene speciale:
d) Aptitudini speciale:
13. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus la punctele anterioare i pe care o
considerai important n descrierea postului dvs.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Semntura angajat,
Data,
47
FIA POSTULUI
I. Descrierea postului
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Postul: EF COMPARTIMENT
Compartiment: BUGETE
Nivel ierarhic: 5
Pondere ierarhic: 5
Relaii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar;
- are n subordine personalul compartimentului;
- funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i
ntocmirea tabloului de bord al managementului;
- de stat-major
5.2. de cooperare - cu efi de compartimente
5.3. de control
5.4. de reprezentare
Obiectivele individuale
- elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii;
- elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune;
- completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la data de------------- i transmiterea
sa managementului de nivel superior pn la data de --------------------------------------------------------Sarcini competene responsabiliti
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Organizeaz i coordoneaz
aciunea de fundamentare i
elaborare a bugetului general al
organizaiei i a bugetelor centrelor
de gestiune.
Rspunde de coninutul,
oportunitatea i necesitatea acestor
componente ale managementului
prin obiective i ale
managementului prin bugete.
48
6.
7.
informaionale specifice,
integrate n tabloul de bord al
managementului.
Particip la elaborarea strategiei i
politicii financiare a organizaiei.
situaii informaionale.
Rspunde de oportunitatea i
necesitatea unor astfel de
modificri.
8.
9.
10.
11.
12.
Rspunde de acurateea
informaiilor metodologice
transmise i de oportunitatea lor.
Competena profesional
1.1. Pregtire: studii superioare economice
1.2. Experien: minimum trei ani n profesie
1.3. Cunotine profesionale:
cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a organizaiei n economia de pia;
cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice;
cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management.
1.4. Caliti i aptitudini profesionale
capacitate n utilizarea instrumentarului economic;
disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese;
capacitate de analiz i sintez.
49
2.
Competena managerial
2.1. Cunotine de management
cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;
cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor
sale;
cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete.
2.2. Caliti i aptitudini manageriale
sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate
n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie.
2.3. Cerine specifice
absolvirea, recent, a unui curs de perfecionare managerial;
absolvirea, recent, a unui curs postuniversitar n domeniul economico-financiar.
III. Mijloace de care dispune postul:
de a asigura o prestare mai comod a activitii;
identitatea sarcinii;
autonomia;
feedback-ul.
REZULTATE
PERSONALE I REZULTATELE MUNC
PSIHOLOGICE
CRITICE
CARACTERISTICI PRINCIPALE ALESTRI
POSTULUI
Aceast dimensiune esenial a postului reprezint gradul n care un post presupune realizarea de
uniti de munc complete, activiti sau sarcini de munc identificabile i de sine-stttoare,
respectiv realizarea integral sau parial a unor aciuni, sau sarcini de munc de la nceput pn la
sfrit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.
De aceea, ori de cte ori o activitate sau o sarcin de munc trebuie mprit ntre mai multe
persoane, este necesar s se analizeze n ce msur acest lucru este justificat.
De asemenea, este necesar proiectarea, pe ct posibil, a unor posturi cu activiti complete i mult
mai substaniale datorit duratei mai mari de realizare a activitilor, comparativ cu duratele unor
cicluri foarte mici, dar care pot fi percepute ca un lan nentrerupt de aciuni de rutin (liniile de
asamblare) care pot ncepe i se pot termina o dat cu schimbul de munc.
Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza n general prin adugarea unor sarcini
de munc corelate cu cele existente. Activitile suplimentare sau adiionale pot fi activiti de
pregtire sau auxiliare, efectuate, de obicei, de alte persoane, ns pot avea un nivel de
responsabilitate mai redus. Dac aceste activiti de nivel mai sczut sunt adugate sarcinilor
existente, fr a transforma activitatea ntr-o unitate de munc mai complet sau de sine-stttoare,
activitile respective nu contribuie la creterea motivaiei sau la proiectarea unui post mai
motivant, ci duc la insatisfacii i la nemulumiri din partea titularului acestuia.
Sunt i cazuri n care poate fi realizat o integrare complet a activitii, ns, cel mai adesea, exist
posibilitatea combinrii ctorva aciuni consecutive ntr-un post de sine-stttor, care s asigure,
dac este posibil, o transformare vizibil a produsului sau a serviciului.
Importana sau semnificaia sarcinii
Aceast caracteristic principal a postului definete msura sau gradul n care o activitate, o
sarcin de munc sau un post influeneaz, sau exercit un impact deosebit asupra vieii, sau muncii
altora fie n cadrul organizaiei, fie n mediul exterior acesteia.
Chiar dac aptitudinile anumitor angajai implicai n realizarea unor activiti sau sarcini de munc
diferite sunt similare, gradul n care este perceput importana, semnificaia sau nsemntatea
muncii lor poate fi diferit.
Importana sarcinii sau msura n care aceasta este perceput ca o munc util difer, de asemenea,
ntr-o oarecare msur, n funcie de concepiile indivizilor sau de propriul lor sistem de valori. De
exemplu, indivizii n general i angajaii n special pot admite c o anumit activitate este
important, ns acetia nu consider ntotdeauna c scopurile spre care este direcionat activitatea
respectiv merit efortul.
De aceea, muli specialiti n domeniu consider c este deosebit de important s se studieze
modalitile prin care angajaii unei organizaii pot deveni mai contieni de modul n care munca
lor se ncadreaz n procesul productiv global sau n activitatea general a organizaiei.
Dac se are n vedere modelul caracteristicilor postului (figura 3.3), se poate constata c autorii
acestuia, J.R. Hackman i R.G. Oldham ncearc s sugereze faptul c mbinarea primelor trei
caracteristici ale postului (varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor, identificarea sarcinii i
importana sarcinii) poate contribui la evaluarea gradului n care o anumit activitate sau un anumit
post sunt percepute ca avnd un sens, o valoare i o utilitate.
53
Autonomia
Este acea caracteristic esenial a postului care definete msura sau gradul n care un post asigur,
sau ofer o anumit libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul acestuia si poat stabili propriile sale obiective, s-i poat programa propria sa activitate i s-i determine
duratele, ritmurile de munc i procedeele necesare ndepliniri sarcinilor.
Prin urmare, autonomia reflect gradul pn la care deintorii posturilor i pot planifica, organiza
i controla activitatea i regimul de munc i odihn, ceea ce duce la creterea ataamentului fa de
organizaie, n general i fa de activitatea desfurat, n special.
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, exist un nivel optim de autonomie ce se
poate acorda deintorului unui post, care duce n cele din urm la apariia unui sentiment de
responsabilitate resimit pentru rezultatele muncii (figura 3.3).
Dac o activitate ns nu reprezint o unitate de munc complet i de sine stttoare sau un ntreg
unitar identificabil, ci numai o mic parte dintr-un ntreg, atunci prea mult autonomie, la nivelul
deintorului postului, poate conduce la ineficien, prin dispariia coordonrii necesare. Exist ns
i situaii n care, dac deintorului postului i se acord prea mult autonomie, aceasta poate duce
la un anumit stres.
Feedback-ul
Aceast dimensiune deosebit de important a postului evideniaz nivelul la care postul ofer
deintorului acestuia, n mod direct, clar i la timp, informaiile asupra propriilor performane
asupra eficacitii muncii sale privind nivelul i calitatea rezultatelor reale ale activitilor
desfurate.
Prin urmare, dup cum sugereaz J.R. Hackman i R.G. Oldham, autorii modelului caracteristicilor
postului, feedback-ul este acea caracteristic principal a postului legat, n primul rnd, de
cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor desfurate (figura 3.3).
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde, n mare msur, de
gradul n care o activitate sau o anumit sarcin de munc reprezint o unitate de munc complet,
de sine-stttoare sau un ntreg unitar identificabil, deoarece, n acest caz, feedback-ul este mai clar
i mai direct.
De asemenea, ca i rezultatele activitii desfurate, feedback-ul poate fi intrinsec, atunci cnd
provine din interiorul activitii (produse fabricate, defecte constatate, termene respectate etc.) i
extrinsec, atunci cnd este asigurat din exterior (respingerea unor produse de ctre controlul de
calitate, aprecierile n scris ale unor clieni cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite,
evaluarea performanelor unor angajai de ctre managerii direci sau superiorii acestora etc.).
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, feedback-ul intrinsec are
calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dac o persoan i detecteaz o greeal, acest lucru i se
va prea mai puin amenintor i mai uor de asumat dect dac i este indicat de ctre o alt
persoan.
Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic i, desigur, mai direct dect feedback-ul
extrinsec, deoarece permite deintorului postului s-i corecteze, s-i adapteze sau s-i
mbunteasc permanent activitile desfurate. A lsa muncitorii s tie sau s cunoasc ceea ce
54
ei produc sau creeaz este asemntor, dup cum se exprim David Cherrington, cu a permite
buctarilor s se bucure sau s simt gustul a ceea ce ei au gtit.
Prin urmare, luarea n considerare i analiza atent a caracteristicilor principale ale posturilor
permite o nelegere mai clar a contribuiei acestora la apariia strilor psihologice critice", care,
la rndul lor, determin sentimentele oamenilor fa de activitile desfurate, ct i fa de
rezultatele obinute.
Astfel, modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor, precum i motivaia
intrinsec sau satisfacia deintorilor acestora pot provoca apariia sau pot afecta trei stri
psihologice principale (figura 3.3):
Evaluarea posturilor este un proces sistematic de stabilire a valorii relative a posturilor dintr-o
organizaie. Ea poate fi considerat ca fiind:
etalonului. Compararea se face de obicei global, fr a se analiza posturile factor cu factor. Metoda
ar fi ns mult mai corect i mai acceptabil dac s-ar compara definiiile rolurilor, indicnd
domeniile principale de rezultat i nivelurile de cunotine, aptitudini i competen necesare pentru
obinerea rezultatelor.
Benchmarkingul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul c presupune
compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalurii posturilor. Poate oferi ns
rezultate acceptabile numai dac n comparaii se folosesc descrieri precise i corecte ale rolurilor i
posturilor. De asemenea, depinde de identificarea unor etaloane adecvate, care s fie corespunztor
gradate i pltite, iar comparaiile risc uneori s perpetueze inechitile existente.
1.
2.
3.
Munc foarte repetitiv, n care se execut aceeai sarcin sau acelai grup de sarcini, fr o
variaie semnificativ.
O gam restrns de sarcini, strns legate ntre ele i implicnd utilizarea unei plaje limitate
de aptitudini.
Exist o oarecare diversitate a sarcinilor ndeplinite, dei n mare acestea sunt nrudite; e
necesar o gam relativ larg de aptitudini.
O gam larg de sarcini ndeplinite, oarecum nrudite ntre ele; e necesar o plaj vast de
59
Nivelul 5.
Nivelul 6.
c) Metode bazate pe preul pieei. Ele sunt utilizate mpreun cu alte scheme de uz intern, n
evaluarea posturilor n raport cu nivelurile de pia ale salariilor. Metoda determinrii preului pieei
este cea mai simpl dintre toate metodele de evaluare a posturilor, respectnd n totalitate principiul
echitii externe i neglijnd principiul echitii interne. Organizaiile care practic o astfel de
evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, rezultat n urma anchetelor salariale
desfurate pe piaa muncii.
Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: uurina n utilizare i
intervalul de timp redus necesar implementrii.
Dezavantajele metodei:
exist frecvent situaii n care posturile cu aceeai denumire difer din punct de
vedere al coninutului;
Este nevoie de o baz raional pentru a putea lua decizii justificate cu privire la
clasele i nivelurile de salarizare; aceste decizii sunt acceptate cu mai mult uurin, dac
logica pe care au fost fundamentate este clar;
Clarificarea atitudinii sindicatelor, acolo unde este cazul;
63
meticulozitate, alocnd suficient timp pentru reevaluare, dac este necesar. Timpul suplimentar
rezervat acestui stadiu va contribui la reducerea numrului de contestaii, rmnnd doar cteva,
care sunt inevitabile. De asemenea, atenia acordat comunicrii rezultatelor i crerii brourilor n
care se explic schema utilizat i modul ei de operare vor contribui la acceptarea sa de ctre
angajai.
Responsabilitatea pentru coordonarea aciunii de evaluare a posturilor trebuie trasat unui manager
din ealonul superior, care s raporteze conducerii progresele nregistrate i s fac sugestii privind
dezvoltarea politicii salariale.
n organizaiile n care exist un departament mare de resurse umane, acesta este cel care trebuie si asume responsabilitatea evalurii posturilor. n organizaiile i mai mari, care au un departament
specializat numai n probleme salariale, eful acestuia este cel care trebuie s preia controlul asupra
activitii de introducere i meninerea schemei de evaluare a posturilor. Analitii trebuie s
deprind aptitudinile eseniale de intervievare i elementele unui stil descriptiv concis, util la
elaborarea fielor de post.
Dac se apeleaz la analiti de specialitate pentru ntocmirea fielor de post sau pentru verificarea
celor scrise de ocupanii posturilor i managerii lor, se asigur o calitate mai bun a documentelor
folosite n evaluare.
n cazul n care, organizaia dorete s aplice o metod proprie, pe comand, este foarte bine s-i
nfiineze un panel de profesioniti care s se ocupe de conceperea ei. Un panel poate s analizeze i
s evalueze posturile fie pe baza unei scheme proprii, fie folosind o schem a unei organizaii de
consultan. Panelul poate s se reuneasc apoi pentru preluarea contestaiilor i, dup caz, pentru
refacerea unor evaluri.
n momentul n care se decide componena panelului de evaluare, trebuie s se ia n considerare n
ce msur s fie inclui angajai de la diverse niveluri. Panelul trebuie s aib maximum opt
membri, care se cunosc bine ntre ei i care cunosc bine i posturile evaluate.
Dac trebuie implicate i sindicatele, panelul poate include un numr convenit de reprezentani
desemnai, de regul egal cu al persoanelor nominalizate de echipa managerial, i apoi se stabilete
de comun acord un preedinte, preferabil eful departamentului de resurse umane, care s acioneze
ca moderator. n evaluarea posturilor este mai bine ca preedintele s ndeplineasc mai degrab un
rol de moderare dect de decizie. Se poate opta pentru consultani interni sau externi care pot opera
ca moderatori. Membrii panelului trebuie s fie instruii n domeniul tehnicilor de analiz i
evaluare.
Este esenial ca toi cei care vor fi afectai de evaluarea posturilor s fie informai. Aceasta se poate
face n cadrul unei ntlniri sau al unei serii de ntlniri n care cel care rspunde de aplicarea
schemei de evaluare s prezinte obiectivele i avantajele pe termen lung, adic realizarea unei
structuri de salarizare care s fie corect i echitabil. Se poate ntocmi o list de ntrebri i
rspunsuri cu privire la punctele eseniale pentru angajai, care s fie nmnat tuturor
participanilor, eliminndu-se astfel confuziile i nenelegerile. Iat cteva dintre cele mai uzuale
ntrebri:
Capitolul 4
Subcapitole
Introducere
Definirea activitii de recrutare a resurselor umane
Politici i practici de recrutare a resurselor de munc
Necesitatea de a recruta i etapele recrutrii
Factorii interni i externi ai recrutrii
Surse de recrutare i metode de recrutare
66
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, vei putea s:
4.1. Introducere
Recrutarea i selecia resurselor umane reprezint o tem de mare actualitate i, totodat, cele
dou sunt activiti deosebit de importante ale funciunii de resurse umane, funciune al crei loc i
rol n organizaii, decurg n mod firesc, din rolul, particularitile i funciile deosebit de importante
pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare n procesul
muncii.
Dup cum este cunoscut, managementul resurselor umane este un proces ciclic care ncepe i se
sfrete pentru a rencepe cu fiecare dintre componentele sale iar nceputul, n viziunea
multor specialiti din zilele noastre, nseamn activitile de recrutare i selecie a resurselor
umane, aceste activiti fiind percepute drept una dintre cheile succesului organizaional.
Preocuparea prioritar a specialistului n resurse umane este de a gsi i aduce oamenii de care
organizaia are nevoie pentru succesul ei competiional. Oamenii pe care specialistul i aduce n
organizaie pot sau nu neaprat s fie angajai. Ei pot fi:
angajai cu norm ntreag, jumtate de norm sau ocazionali;
angajai temporar;
neangajai consultani sau subantreprenori.
67
Relaia de munc ntre organizaie i oamenii si este contractul, care rezum caracteristicile
acestei relaii n aa fel nct ambele pri i cunosc poziia pe care o au n cadrul relaiei de
angajare. Contractul ncepe i se ncheie, i trebuie s fim siguri c termenii de terminare a unui
contract sunt tot att de coreci precum i cei de ncepere a relaiei contractuale.
4.2. Definirea activitii de recrutare a resurselor umane
Astzi, atribuiile activitii de recrutare s-au multiplicat i au devenit tot mai complexe iar, contrar
aparenelor, activitatea de recrutare ridic numeroase probleme. De la nceput ar trebui s ne
ntrebm: Este necesar o activitate special dedicat recrutrii i dac da, la ce se refer ea?
La nceputul capitalismului industrial, n perioada premanagerial, recrutarea se realiza spontan,
prin simpla angajare a celor care solicitau un post, deoarece, dup cum se tie, naterea
capitalismului industrial a implicat un proces complementar: ruinarea micilor meseriai de la ora
care nu au mai putut face fa concurenei firmelor mari, nzestrate cu o tehnologie care asigur o
productivitate mai mare, i preuri de cost mai mici.
Pe de alt parte, extinderea muncii la maini, tot mai multe i mai specializate, a mrit cererea de
mn de lucru liber, la dispoziia ntreprinztorilor. Proprietarul capitalist, care era n acelai timp
i conductorul afacerii, gsea la poarta fabricii numeroi oameni care s accepte orice munc li
s-ar fi oferit i n orice condiii.
Piaa muncii (destul de omogen sub aspectul grupurilor umane pe care le conine) asigur direct
candidaii la angajare. i ceea ce este foarte important, oferta corespundea aproape de la sine cu
cererea. Cererea de candidai la angajare se refer la brbai sau femei, tineri sau mai vrstnici
(chiar i copii), cu o calificare foarte redus (chiar i fr calificare, api a fi pregtii uor, n cteva
zile, prin practic la locul de munc).
Piaa regla spontan relaia cerere-ofert de for de munc, n special n ceea ce privete plata
(destul de proast a salariailor).
Trecerea la capitalismul managerial, apariia managerului profesionist care preia funcia de
conducere din minile proprietarului, aduce mari schimbri.
Managerul va conduce afacerea pe noi principii, printre care cel al deciziei prin scop i anticipaie.
Mna vizibil a managerului nlocuiete mna invizibil a pieei, ceea ce face ca s existe i o
preocupare permanent de recrutare, de asigurare a personalului n raport cu o organigram i o
politic orientat spre viitor.
Funciunea de personal (despre care vorbise Henri Fayol) presupunea i activiti avnd ca obiect
asigurarea de salariai pentru posturile vacante.
Nu putem reduce recrutarea doar la preocuparea de a asigura candidai pentru posturile vacante ci
trebuie s avem n vedere i alte funcii ale acesteia:
prima funcie se refer la un aspect simbolic: recrutarea are un sens, o semnificaie n
cadrul societii i care l depete, pe larg, pe cel de care actorii nii sunt contieni.
Aceast funcie poate fi observat ca fenomen al vieii cotidiene dar i ca reprezentare n
cadrul unui joc pe scena vieii n care fiecare actor n relaiile fa n fa caut s
conving publicul de realismul imaginii pe care el a creat-o despre sine. (Cadin, Loc,
Gurin, Francis, Pigeyre, Frdrique, 2007, p.358-364)
68
a doua funcie se refer la procesele de reproducie social, mai direct, la problema elitelor
(accesul la unele poziii sociale dominante este deschis, n special copiilor de prini care
dein poziii dominante, copiii de muncitori au anse mult mai mici de a ptrunde n snul
elitelor, a celor cu statut intelectual i poziii superioare n ierarhia social, etc.) (Bourdieu P.,
Passeron J.C., 1970, p.429).
Bales (1958), n urma unor cercetri efectuate la Harward, vorbete despre funcia socioemoional a ncadrrii (recrutrii) i funcia sarcin (Magakian Jean-Louis coord., 2003, p.
28).
Recrutarea este una dintre cele mai importante activiti pe care le desfoar n cadrul organizaiei
specialitii departamentului sau direciei resurse umane, avnd multiple implicaii sociale i
juridice, dar poate cea mai important este partea decisiv pe care o joac n viaa oamenilor
experiena personal n materie de recrutare i eecul de a nu fi fost angajat.
Cnd se respinge o persoan ar trebui s se in seama de:
efectele unui asemenea refuz asupra persoanei n cauz;
persoana respins ar putea fi un client;
poate doreti s recrutezi respectiva persoan mai trziu.
Recrutarea este domeniul n care compartimentul de resurse umane are rolul principal. La selecie
particip i alte persoane din toate unitile organizaiei, dar recrutarea rmne, aproape exclusiv, o
chestiune de specialitate. Poate fi un proces costisitor i dificil atunci cnd abilitile cutate sunt
rar disponibile i pieele forei de munc sunt restrnse. Angajatorul are nevoie s vnd posturile
sale unor poteniali angajai n aa fel nct s se poat genera o mulime adecvat de solicitani i
trebuie s se asigure, n permanen, c se menine o impresie favorabil a organizaiei, ca
angajator, n minile celor ale cror servicii dorete s i le asigure n viitor.
Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de
atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din
urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine posturilor
vacante actuale i viitoare (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, pg. 270). De asemenea, recrutarea
este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan cu cutarea unei persoane de
ctre o organizaie, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordan e
depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale persoanei
respective, concretizndu-se prin oferta de angajare (Manole, 2006, pg. 103).
Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii de resurse umane, ntruct constituie
principala metod de asigurare a forei de munc a unei organizaii la nivelul cantit ii i calit ii
cerute de aceasta (Citeau, Barel, 2008, pg. 95). Alegerea unui candidat n detrimentul altuia este o
problem foarte serioas ca s fie lsat la nevoia ntmplrii.
Recrutarea const n orice practici efectuate de ctre organizaie n scopul identificrii i atragerii
de poteniali angajai (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2004, pg. 148).
Recrutarea este procesul de descoperire a potenialilor candidai pentru posturile vacante actuale
sau viitoare (Decenzo, Robbins, 2001, pg. 149). Pentru ca procesul de recrutare s fie unul eficient,
este necesar ca angajatorul s poat alege dintr-un numr mare de aplicani. Astfel, un prim scop al
recrutrii este comunicarea ofertei de angajare astfel nct s fie atras un mare numr de oameni.
69
direciilor resurse umane, s rspund adecvat la solicitrile departamentelor pentru care recruteaz
angajaii i ale potenialilor candidai, cadrele de personal trebuie s-i poat reorganiza campaniile
de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, i a
dovedi capacitatea de a reprograma un interviu la o dat convenabil pentru candidaii care au
ajuns pe lista final a posturilor-cheie. Pe de alt parte, trebuie recunoscut c recrutarea este i o
activitate de marketing, nu numai o activitate de aprovizionare cu resurse de munc. Aadar, atunci
cnd ncearc s recruteze angajai, organizaia iese pe piaa extern a forei de munc i
concureaz cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori. Ca urmare, este foarte
important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct imaginea public a organizaiei s fie
protejat, dac nu chiar ntrit.
Dac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine pozitiv, chiar i
atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes. Invers, oamenii care au senzaia c solicitarea lor
a fost tratat superficial sau incorect, vor difuza n jur opinia lor negativ.
A analiza procesele de recrutare nseamn n primul rnd a pune n eviden mecanismele prin
care managerul reuete s impun candidailor la angajare poziia privilegiat a angajatorilor n
relaiile lor reciproce.
Politicile de recrutare nu sunt, deci, simple procedee, tehnici, metode neutre valoric, ci instrumente
puternic determinate valoric, mijloace ale politicii de firm. Nu exist o singur politic corect de
recrutare, nu se pot prezenta o serie de trsturi ale acestei politici ca fiind universal valabile.
n raport cu tipul de management adoptat, cu personalul avut, cu viziunea despre afacere, se pot
concepe i folosi politici dezirabile de recrutare i selectare. Deoarece procesul de recrutare implic
numeroase tipuri de activiti i se intersecteaz cu altele, politicile de recrutare sunt influenate
de politicile specifice altor domenii, cum ar fi cele de motivare, remunerare, pregtire profesional,
organizare a muncii, etc.
4.4. Necesitatea de a recruta i etapele recrutrii
Primele ntrebri la care trebuie s se rspund n procesul de recrutare sunt: Exist vreun post
disponibil?, Trebuie el neaprat ocupat?
Posturile potenial libere pot aprea:
fie urmare plecrii cuiva din firm
fie urmare dezvoltrii companiei.
Nu ntotdeauna cnd avem un post liber el trebuie neaprat ocupat. nainte de a decide dac
recrutm pe cineva pentru un astfel de post trebuie s lum n calcul i alternativele care, uneori, se
dovedesc a fi mai potrivite i mai puin costisitoare:
a) Atunci cnd o persoan pleac, la prima vedere, este un caz de ocupare a locului liber astfel
aprut. nainte de a demara recrutarea pe un astfel de post este necesar s se verifice necesitatea de
a l ocupa, deoarece pot exista i alte modaliti dect umplerea golului.
b) De asemenea posturile libere generate de extindere pot fi reale sau imaginate. Necesitatea unui
cadru de conducere de a avea un adjunct poate fi mai mult o pledare pentru o recunoatere
personal dect o real necesitate de a fi asistat.
72
c)
Crearea unui nost post pentru a aborda o activitate de specialist poate fi abordat mai
corespunztor prin contractarea respectivei activiti cu un furnizor din afar.
A recruta noi angajai poate fi necesar atunci cnd apar posturi libere, dar nu este neaprat necesar
i cel mai potrivit, organizaia putnd adopta alte msuri benefice pentru aceasta. Pot exista i alte
opiuni cum ar fi:
Reorganizarea activitii
Recurgerea la ore suplimentare
Mecanizarea activitii
Ealonarea activitii
Subcontractarea activitii
Folosirea unei agenii
Deci, privit din acest unghi, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a
angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile
ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor
candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi:
strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri,
retehnologizri etc.)
pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei
din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri,
transferuri, dezvoltri etc.).
pot fi legate de micrile interne de personal.
Dac decizia, n urma analizrii aspectelor menionate, este de a recruta, atunci trebuie s se
rspund urmtoarelor ntrebri:
n ce const activitatea din cadrul postului liber?
n ce msur el este diferit fa de postul deinut de angajatul anterior?
Care sunt aspectele postului care specific tipul de candidat?
Care sunt aspectele cheie ale postului pe care candidatul ideal ar dori s le cunoasc nainte
de a se decide s vin la recrutare?
Rspunsul la aceste ntrebri presupune parcurgerea unei etape eseniale a recrutrii i anume
definirea coninutului postului, adic stabilirea sarcinilor, responsabilitilor, competenelor dar i a
specificaiilor postului (profilul deintorului potenial al postului), adic fia postului.
Scopul specificaiei postului, sau profilul candidatului este s formuleze explicit atributele pe care
trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Prin urmare, specificaia postului este un rezumat
al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un
candidat pentru a putea efectua sarcinile specifice la un standard acceptabil de performan. Rele73
vana unei specificaii depinde de tipul i sfera de acoperire a postului. Desigur, tipul i nivelul
cunotinelor i al aptitudinilor necesare sunt determinate de natura postului n cauz, dar, avnd n
vedere c ntreaga activitate urmeaz s se desfoare ntr-un anumit context social, este important
i opinia recrutorului cu privire la genul de caliti sociale care i permit noului venit s se integreze
n colectivul existent.
Redactarea unei specificaii corespunztoare este o misiune destul de dificil. Fiecare fiin uman
este unic i nu poate fi neleas dect ca entitate complet.
Diferitele etape ale recrutrii sunt cele ilustrate foarte general n schema de mai jos. Etapele pot fi
reduse n multe cazuri deoarece posibilitile oferite de noile tehnologii ale informaiei i
comunicaiilor ntr-un context de penurie a competenelor permit s se scurteze intervalele de
recrutare (Peretti, 2006, p.42).
Cerere de recrutare
Decizie de recrutare
Definirea postului
Definirea profilului
Prospectare intern
Cutare de candidaturi
externe
Preselecia candidaturilor
Chestionar
Interviu
10
Teste
11
Decizie
74
12
Negociere condiii de
angajare
13
Semnarea
contractului
individual de munca
a) care in de instituie:
specificul activitii instituiei;
situaia sa sub aspectul eficienei activitii;
specificul managementului practicat, cultura organizaiei;
sindicalizarea salariailor, puterea sindicatului, relaiile cu conducerea;
mrimea (I.M.M. sau ntreprindere mare);
statutul proprietii (ntreprindere independent, filial a unei ntreprinderi din alte ri,
component a unei reele, etc.);
reglementri interne cu privire la recrutare;
tipul de tehnologie, mecanic, automatizare simpl sau flexibil,etc.;
cifra de afaceri i capitalul investit, situarea n zon,etc.
75
Metode de recrutare
n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor
angajai ns trebuie aleas o metod de recrutare eficient din perspectiva costurilor i
corespunztoare.
Diversele metode de recrutare au, toate, avantaje i dezavantaje, i alegerea unei metode sau a
alteia trebuie fcut corelat cu postul liber n discuie i tipul de pia de for de munc n care se
ncadreaz respectivul post.
a) Anunurile de angajare i publicitatea
Reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui
mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea anunului la toate persoanele interesate i
care pot deveni potenialii candidai. Aceast metod ridic problema conceperii anunului n
legtur cu postul vacant care, n opinia specialitilor trebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai
politicoas i s fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai.
La baza anunurilor stau: descrierea i specificaia postului din cadrul fiei postului. Cnd oferta de
for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib capacitatea de a-i atrage pe potenialii
candidai, nu doar simplul rol de a-i informa asupra caracteristicilor principale ale postului n
cauz. Anunurile trebuie s-i atrag pe candidai i cnd oferta de munc este suficient pentru c
att n perioadele n care omajul este extrem de ridicat, ct i atunci cnd se menine extrem de
sczut, cei care public anunuri pot avea surpriza unei rate de rspuns foarte slabe: s-ar prea c
oamenii prefer s triasc din ajutorul de la stat, dect s rite nc o disponibilizare, iar cei care
au de lucru stau linitii la locul lor, cu excepia cazului cnd postul anunat ofer posibiliti ieite
din comun (Plumbey, 1985).
Publicitatea este o component vital a procesului de recrutare. Obiectivul urmrit este acela de a
ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, astfel conceput
nct s incite la o reacie corespunztoare sub dou aspecte: al solicitrilor de informaii
suplimentare i al numrului de cereri depuse. Principalele instrumente de publicitate pentru
angajare, aflate n afara organizaiei, sunt urmtoarele: ziarele locale; ziarele cu acoperire
naional; periodicele tehnice/profesionale; centrele de integrare profesional; alte tipuri de agenii;
afie la intrarea n fabric. De regul, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti
sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n
urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele specializate.
Cotidianele britanice de circulaie naional adopt o anumit zi din sptmn pentru promovarea
unei categorii particulare de posturi, tocmai pentru a-i ntri poziia proprie pe piaa publicitii
78
pentru angajatori (de exemplu, The Times public anunuri pentru posturi manageriale n fiecare zi
de joi, la fel ca i The Daily Telegraph; The Guardian public posturile din nvmnt numai
marea, iar pe cele din sectorul public, numai miercurea). Acest sistem vine n ajutorul
organizaiilor care caut angajai, ct i al celor care i caut un nou loc de munc, fiindc i unii i
alii tiu precis care este ziua de pia pentru tipul de post urmrit. Revistele de specialitate apar, de
obicei, o dat pe lun i se adreseaz unui anumit grup de interese. Dat fiind caracterul lor
previzibil i posibilitatea de acces la grupuri speciale de poteniali angajai, ele reprezint un instrument important n publicitatea de angajare. Cotidianele dein un avantaj fa de reviste: intervalul
mult mai redus de timp necesar pn la apariia anunului.
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciaz funcie de trei factori:
a) numrul solicitrilor de informaii suplimentare;
b) numrul cererilor de angajare;
c) gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.
Publicarea unor anunuri atrgtoare i competente este o chestiune de practic adecvat chiar i
atunci cnd exist suficiente resurse de munc disponibile. Cnd plaseaz un anun de angajare,
organizaia n cauz i risc ntr-o anumit msur propria reputaie i imagine public. De aceea,
anumite organizaii, att din sectorul public, ct i din cel comercial, depun eforturi mari pentru a
institui un model standard i de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de angajare.
Anunurile de angajare se mpart, n principiu, dou categorii de baz:
anunurile n chenar de prezentare i
anunurile de mic publicitate.
Anunurile de prezentare sunt tiprite ntr-un chenar separat de restul paginii, ceea ce permite
includerea emblemei companiei, dac se consider oportun, precum i a unui scurt comentariu cu
privire la postul respectiv sau la compania care d anunul, nainte de descrierea amnunit a
postului i a tipului de candidat solicitat. Majoritatea posturilor manageriale, de specialitate
profesional i de specialitate tehnic sunt redactate n acest format. Formatul este specific i siteurilor de recrutare, din ce n ce mai accesate.
Anunurile de mic publicitate sunt practic niruiri de posturi vacante, pe coloane de
aproximativ cinci centimetri lime, prin care se ofer date concise cu privire la tipul postului i,
rare ori i la mrimea salariului. Anunurile de acest gen sunt utilizate, n primul rnd, pentru
posturi cu activitate manual sau funcionreasc. Ele pot fi gsite mai frecvent n ziarele
locale/regionale dect n cele cu circulaie naional dei exist i excepii.
n general, anunurile publicate n reviste sunt din categoria celor n chenar de prezentare. Preul
anunurilor n chenar de prezentare este, desigur, mai mare dect al celor n regim de mic
publicitate, din raiuni de spaiu ocupat.
Pentru a fi benefic, un anun de angajare trebuie s asigure:
prezentarea organizaiei i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise;
furnizarea unor detalii concise dar suficiente despre caracteristicile principale ale postului;
rezumarea atributelor personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului;
referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
79
departamentului
de
resurse
umane,
suntei
care
dezvoltarea
colaboratorilor si.
privilegiaz
personal
hiperviziune
gestionare
cariere
CBM/Elite
Company,
atenia
lui
80
78778
Magny-les-Hameaux.
GROUPAMA
LORE BOURGOGNE
Figura 4.2. Exemple de dou anunuri aprute n Entreprise et Carriere, 10 iulie 2005, nr.536, i
referitoare la slujbe n RU.
b) Folosirea consilierilor
Reprezint o metod modern, utilizat frecvent i care presupune c anumite persoane, numite
consilieri, specializate n recrutarea persoanelor, au caliti i experiena necesare pentru a ti unde
i cum s gseasc persoane de care organizaia are nevoie i s-i determine pe acetia s participe
la selecie.
c) Cutarea personalului (head hunting)
Se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de specializare i care
presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu experina i calitile cerute de posturile
81
vacante iar atunci cnd aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine
extrem de eficient.
Practicat de vntorii de capete abordarea direct favorizeaz recrutarea de personaliti
susceptibile de a nu fi abordate pe alte ci.
Metoda const n:
a identifica n alte ntreprinderi candidaii care corespund profilului,
a aborda i seleciona persoana care convine, intrnd n contact direct ce aceasta i
prezentndu-i o propunere,
a seduce persoana.
Cutarea personalului este destul de costisitoare, necesit caliti de discernmnt i comunicare,
ns poate avea rezultate excepionale pentru organizaie.
d) Fiierul (baza de date)
Presupune ca la nivelul compartimentului de resurse umane s se ntocmeasc o eviden n cadrul
aa-numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocuprii posturilor vacante. Cnd apare
necesitatea angajrii de personal suplimentar, organizaia consult propria baz de date cu
candidai, n scopul selectrii celor care corespund criteriilor postului liber.
e) Activitatea de marketing
Recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca o activitate de marketing, mai ales pentru
posturile de conducere datorit faptului c anunul i textul acestuia trebuie conceput ntr-o form
ct mai atractiv pentru a stimula i motiva angajaii. n general, posturile scoase la concurs se cer
mai bine prezentate pentru a trezi interesul candidailor poteniali, a prea atrgtoare i a convinge
de utilitatea ocuprii lor. O adevrat activitate de marketing se va desfura cci recrutarea
personalului nu reprezint numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci i o activitate de
marketing, deoarece, atunci cnd ncearc s recruteze angajaii, organizaia nu face altceva dect
s ias pe piaa extern cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori, deci, un alt
aspect al filosofiei de recrutare se refer la modul n care sunt percepui candidaii, precum i la
faptul c ansamblul personalului reprezint o nou pia care trebuie cucerit. (Cole, 2000, p.283).
f) Internetul
n ultima perioad recrutarea folosete tot mai mult Internetul, organizaiile difuzndu-i ofertele
pe site-uri. Ele primesc un flux crescnd de candidaturi spontane sau solicitate pe aceast cale. Se
dezvolt site-urile generale care grupeaz pe Internet oferte i cereri de serviciu, iar organizaiile le
pot ncredina cutarea de candidai avnd competenele dorite i s completeze datele obinute pe
propriul lor site. Site-urile, gratuite pentru candidat, sunt bnci de date de CV-uri, adesea uor de
completat dar solicitnd candidatului un timp, nu foarte scurt, pentru a le completa (15 30 min)
Organizaiile pltesc pentru publicarea ofertei lor i pentru alegerea de CV-uri care corespund celor
cutate de ele.
Exist:
site-urile generale instituionale;
82
Am putea enumera cele mai utilizate metode de recrutare (Torrington, Hall, Taylor, 2005, pg. 125):
Anunuri n presa local
Legturi din sistemul de nvmnt
Reviste de specialitate i presa comercial
Consultan
Website al organizaiei
Evenimentele promoionale, trguri de joburi
Agenii de recrutare
Ucenicie/plasamente de munc
Anunuri n ziare de larg circulaie
Candidaturi spontane
Reea intern
Realocare
Informaie aflat prin viu grai
Site-uri comerciale pe Internet cu posturi de
munc
Instituii de for de munc/servicii de angajare Radio/TV
Formularele de cerere ofer marele avantaj c informaiile despre candidai vin ntr-un format
standard. Fiecare candidat este obligat, mai mult sau mai puin, s completeze toate seciunile
formularului, deci eventualele omisiuni ies imediat n eviden. Un formular de cerere bine
conceput permite solicitanilor s se prezinte complet i corect, avnd posibilitatea s demonstreze
astfel c dein calitile necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi
utilizat ca baz de discuie pentru interviu, pentru c reprezint cea mai complet colecie de date
n legtur cu candidatul, disponibil nainte de interviu.
Majoritatea organizaiilor constat c au nevoie de mai multe tipuri diferite de formulare, pentru a
acoperi cerinele specifice principalelor grupuri de posturi: manageri, funcionari, muncitori etc.
Pentru diferenierea formularelor de angajare se recurge la utilizarea formularelor nchise, prin
care se cer numai informaii de rutin, pentru posturile manuale care nu necesit calificare i pentru
posturile funcionreti, i a formularelor deschise, care cer candidailor s exprime opinii i
judeci i s furnizeze unele date de rutin, pentru posturile manageriale, de decizie i de
specialitate profesional.
Formularul nchis solicit informaii privind numele i prenumele, adresa i numrul de telefon,
data i locul naterii, starea civil i copiii, studiile (coal, liceu, cursuri de pregtire profesional),
experiena profesional, locul de munc actual sau ultimul loc de munc (firma, salariul, primele),
locurile de munc anterioare, preavizul necesar la locul de munc actual (dac este cazul), persoana
de contact pentru referine.
Prin urmare, acest tip de formular cere doar un minimum de date concrete elementare. Candidatul
nu este ntrebat despre motivele schimbrii locurilor de munc, despre rolurile de munc pe care le
prefer, ce anume l atrage la postul pe care l solicit sau alte ntrebri mai complexe. Formularul
are avantajul c este uor de completat, iar datele care rezult au un format standard, indiferent de
candidat.
Formularul deschis solicit, ca i precedentul, n primul rnd, date care permit identificarea
persoanei. Celelalte seciuni sunt ns mai complexe. Informaiile solicitate se refer la: studiile
generale i de specialitate (liceu, colegii, facultate, altele), cariera profesional, poziia curent i
salariul, coninutul i natura posturilor anterioare (ncepnd cu cel mai recent), domeniile principale
de interes i pasiunile personale, elementele de atracie la postul solicitat, contribuia pe care
consider c o poate aduce, elementele care au oferit cele mai mari satisfacii n activitatea
profesional de pn acum, opinia despre evoluia carierei profesionale n anii urmtori, preavizul
necesar la locul de munc actual (dac este cazul), persoanele de contact pentru recomandri.
Prin urmare, formularul permite candidatului s furnizeze suficiente date de rutin n legtur cu
propria persoan, iar, n plus, l ncurajeaz s reflecteze asupra experienei anterioare i s ofere
unele explicaii privind motivele i aspiraiile pe care le are. Asemenea formulare sunt o adevrat
provocare pentru un viitor candidat: cei care se simt motivai caut s-l completeze ct pot mai
bine, iar cei care nu sunt suficient de interesai pot lsa ocazia s treac. Se poate spune, de aceea,
c acest tip de formular stimuleaz nsi piaa muncii s aplice, n msur destul de mare, un
proces de auto-selecie, fapt care economisete timp i efort din partea organizaiilor angajatoare.
Un alt avantaj este c rspunsurile primite sunt foarte diferite de la un candidat la altul aspect
deosebit de util deciziei de alegere pentru lista final de candida i. Principalul neajuns al acestui tip
85
EUROPEAN
CURRICU LU M V ITAE
F O R M AT
PERSONAL INFORMATION
Name
Address
Telephone
Fax
E-mail
Nationality
Date of birth
WORK EXPERIENCE
Dates (from to)
PERSONAL SKILLS
AND COMPETENCES
Acquired in the course of life and career but not necessarily covered by formal
certificates and diplomas.
MOTHER TONGUE
OTHER LANGUAGES
Reading skills
Writing skills
Verbal skills
SOCIAL SKILLS
AND COMPETENCES
[ Specify language ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[Describe these competences and indicate where
they were acquired.]
DRIVING LICENCE(S)
ADDITIONAL INFORMATION
ANNEXES
89
Data ..
n atenia domnului .,
Manager de resurse umane,
Stimate domnule
90
candidaii selectai se dovedesc necorespunztori dup primele cteva sptmni de la anga jare
nseamn c trebuie pus n discuie valabilitatea procesului de selecie.
Totodat, cnd criteriile de selecie se bazeaz pe un interviu structurat crete att gradul de
siguran ct i gradul de valabilitate. Prin urmare, se poate formula c atunci cnd intervievatorii
exploateaz n ntregime formularul de cerere i specificaia de personal pentru a asigura un cadru
procedural pentru procesul de intervievare, alegerea candidatului potrivit este mai sigur.
Pentru a avea succesul scontat, interviul de selecie trebuie pregtit ct mai bine:
a)
intervievatorul s aib la ndemn i s studieze cu atenie toate documentele relevante;
(fia de post, specificaia de personal, formularul de cerere i alte materiale, cum ar fi
recomandrile);
b)
intervievatorul s stabileasc precis problemele pe care trebuie s le abordeze n cursul
discuiei;
c)
intervievatorul s-i pregteasc dinainte ntrebrile eseniale pe care urmeaz s le pun
candidatului, precum i eventualele observaii;
d)
s i se ofere candidatului ct mai multe ocazii pentru o prezentare complet i corect;
e)
intervievatorul s fie acela care controleaz permanent situaia;
f)
intervievatorul s fie contient de propriile sale prejudeci i preri.
Unele organizaii i stimuleaz managerii de linie s formalizeze procesul de structurare a
interviului, cerndu-le s completeze un formular de evaluare a candidatului, care de obicei are la
baz specificaia postului i poate cuprinde urmtoarele seturi de probleme:
compatibilitatea n materie de aspect exterior (inut, mod de exprimare, maniere);
studii i experien (certificate i diplome, pregtire specific pe post, experien
profesional, evoluia n cariera profesional);
capaciti (competene specifice, motivaia profesional, locuri de munc anterioare, loc de
munc actual, ambiii);
relaia cu oamenii (cu superiorii, cu subordonaii, cu colegii, cu clienii .a.);
circumstane personale (familiale, mobilitate, starea de sntate, domenii de interes, vrst,
sex).
n legtur cu toate acestea se consemneaz dovezile obinute i se fac comentarii.
Interviul presupune parcurgerea unor etape, de care poate depinde succesul acestuia, i anume:
pregtirea interviului planificarea datei i orei exacte, fixarea unui program de derulare;
primirea candidailor la interviu ntlnirea cu una, dou persoane nainte de interviul
propriu-zis, poate chiar cu intervievatorul, care ar fi bine s se prezinte singur, n anticamer,
candidailor;
planificarea interviului ncpere adecvat, evitarea telefoanelor sau a ntreruperilor de ctre
o alt persoan, biroul s nu reprezinte un obstacol, s inhibe, s se indice candidatului unde
s se aeze, etc.
structura interviului.
92
Tabelul 4.1. Recomandare pentru structura unui interviu (Torrington, Hall, Taylor, 2005, p.209)
Faza
Obiective
Activiti
Deschiderea
Pentru a-l face pe candidat s - Salutarea candidatului prin folosirea numelui lui
se simt relaxat i a fixa - Prezentarea celui care ia interviul
cadrul
- Explicarea scopului interviului
- Prezentarea modului de atingere a scopului
- Obinerea acceptului candidatului pentru cadru
Cuprins
Pentru a strnge i furniza - Punerea de ntrebri n cadrul unei structuri
informaii
care are sens pentru candidat, cum ar fi biografia,
domeniile din formularul de cerere sau
competenele identificate pentru postul n
discuie.
- Ascultarea
- Rspunsul la ntrebri
ncheierea
Pentru terminarea interviului - Rezumatul interviului
i confirmarea aciunilor ce - Verificarea faptului c respectivul candidat nu
urmeaz a fi ntreprinse
mai are ntrebri de pus
- S se indice ceea ce urmeaz s se ntmple i
cnd
Competenele necesare pentru conducerea unui interviu de selecie.
a) Capacitatea de a asculta:
intervievatorul (persoana care ascult) s acorde candidatului (interlocutorului) ntreaga sa
atenie, uitndu-se direct la candidat, aprobnd din cap, emitnd semnale verbale specifice
(da, mda), punnd ntrebri de revenire sau s fac observaii la lucruri menionate anterior de
candidat;
capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuane implicite pe care le conine rspunsul
candidatului. Aceste nuane sunt nsoite, foarte adesea, de schimbarea tonului vocii i/sau a
expresiei feei. Asemenea manifestri pot ascunde anumite detalii, pe care un intervievator
competent trebuie neaprat s le descopere.
b) Capacitatea de a pune ntrebri.
chestionarea are un caracter activ iar prin formularea ntrebrilor, intervievatorul poate s
aleag aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s controleze
att ritmul discuiei, ct i direcia n care se ndreapt;
ntrebrile pot fi mprite n dou mari categorii, anume: deschise pentru a evidenia modul
de gndire al candidatului i a-l determina pe candidat s vorbeasc despre chestiuni
considerate eseniale i nchise care solicit un rspuns concret i precis, cum ar fi da, nu sau
o informaie extrem de specific, folosite pentru a redireciona cursul discuiei, a ncheia
discuia pe o anumit tem sau a se obine confirmarea unui anumit aspect.
c) Capacitatea de analiz i sintez.
93
Este foarte important ca, la sfritul interviului candidatului s i se mulumeasc pentru participare
i pentru interesul artat. Orice candidat investete o mare cantitate de efort personal n cursul
procesului de selecie, iar dac se recunoate deschis acest aspect, de obicei este apreciat n
consecin. n parte, aici este vorba de o politic a diplomaiei, care are legtur direct cu
imaginea public a organizaiei recrutoare.
Finalizarea procesului de intervievare. Produsul final al oricrui interviu este decizia privind
candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. Cnd procesul s-a desfurat sub conducerea
unei comisii de selecie, toi candidaii sunt pui n discuia membrilor comisiei, care trebuie s
decid fie prin vot majoritar, fie n unanimitate. Cnd candidaii au discutat separat cu
intervievatorii, acetia din urm se reunesc i se pun de acord mpreun asupra deciziei finale.
Dac nici unul dintre candidai nu s-a ridicat la nlimea exigenelor, decizia este de a nu angaja pe
nimeni i de a republica anunul sau de a se lua alt gen de msuri. Majoritatea deciziilor de selecie
se reduc la punerea de acord asupra candidatului considerat cel mai bun dintre cei existeni, n
circumstanele date. Interviul de selecie d maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru
a evalua gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv i ct de bine se va
94
ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte. Din acest punct de vedere,
interviul poate furniza o mare bogie de date inter-personale ce nu pot fi obinute din formularele
de angajare sau din alt tip de materiale documentare care conin informaii despre angajai (Lewis,
1980).
3) Probele sau testele de selecie.
Probele sau testele de selecie sunt de obicei, teste standard, concepute special pentru a asigura un
instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane, prin analiza comportamentului unor
eantioane reprezentative. n general, se recurge la teste pentru determinarea capacitii de
raionament verbal, numeric i grafic al individului, precum i a profilului de personalitate.
Majoritatea angajatorilor apeleaz la teste deja verificate de-a lungul timpului, care i-au dobndit,
prin utilizare repetat, o reputaie de siguran i valabilitate. Pentru ca un test s fie considerat
sigur, trebuie ca evalurile rezultate din aplicarea lui asupra acelorai fenomene, n cel puin dou
ocazii diferite, s fie relativ constante. Verificarea se face de obicei prin dubl aplicare n cadrul
unui grup-eantion. Caracterul de valabilitate se refer la capacitatea de a msura elementele pentru
care a fost conceput testul respectiv.
Majoritatea testelor consacrate furnizeaz tabele de norme, pe baza crora subiecii individuali pot
s-i compare rezultatele cu cele ale grupurilor etalon de pild, persoana testat poate constata c
scorul obinut o plaseaz n grupul primilor 10% din categoria managerilorbrbai cu studii
superioare. n practic, se obinuiete ca grupul considerat etalon s fie stabilit dup criterii uor
identificabile, cum ar fi sex, vrst, ocupaie i studii.
Foarte folosit este testul psihologic. Dreptul utilizrii testelor psihologice aparine numai
personalului de specialitate pentru c aplicarea, punctarea i interpretarea rezultatelor este o operaiune calificat. Firmele pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa angajai care
s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Se pot evita
astfel, situaiile n care s-ar ajunge la rezultate eronate din cauza utilizrii unui personal care nu are
pregtirea de rigoare n aplicarea i interpretarea testelor. n plus, se evit i eventualele reclamaii
privind discriminarea negativ, a unor grupuri de candidai sau angajai (de pild, minoritile).
Este recomandabil ca utilizarea unui test psihologic s fie precedat de analiza atent i rezolvarea
sau clarificarea corect a unor probleme de ordin principal, dintre care cele mai relevante
considerm a fi urmtoarele:
a) compatibilitatea testului cu situaia particular a organizaiei i capacitatea sa de a furniza
informaiile necesare despre candidatul n cauz;
b) scopul utilizrii testului, respectiv ca instrument auxiliar pentru definitivarea listei finale sau
ca element component al procesului de selecie final;
c) ponderea rezultatelor testului comparativ cu celelalte elemente ale procesului de selecie;
d) probabilitatea riscului ca testul s conduc la un tratament discriminatoriu (inegal) al candidailor;
e) oportunitatea acordrii unui timp de pregtire pentru candidai n vederea testului;
f) modalitatea asigurrii confidenialitii rezultatelor testului;
g) desemnarea responsabilului pentru derularea testului i analiza rezultatelor (personal din
organizaie sau consultani de specialitate);
95
97
vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala de mese, vestiare,
grupul social etc.;
n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat.
Dup efectuarea primirii de cele dou nivele i nceperea activitii de ctre noul salariat, procesul
de integrare a sa n viaa economico-social a ntreprinderii este condus de ctre o persoan
denumit tutore.
n ntreprinderile cu fluctuaii mari de personal, se constat c plecrile noilor angajai, foarte
numeroase n perioada de prob, se continu pe parcursul a mai multe luni, uneori un an, ceea ce
nseamn c urmrirea integrrii trebuie s se ntind pe o perioad mare de timp nainte ca noul
salariat s intre n sistemul general de apreciere.
Urmrirea este deosebit de important n perioada de prob deoarece, n acest interval de timp, dei
relaiile dintre pri sunt guvernate de toate regulile dintre angajator i salariat, acestea pot reveni
asupra deciziei lor.
Diferena este ntre contractul cu perioad de prob i contractul definitiv i ea se refer la regimul
de ntrerupere aplicabil acestui tip de contract care poate fi anulat n orice moment fr ca s
trebuiasc s se respecte un anumit interval de preaviz, perioada i durata fiind stabilite n contract.
n perioada de integrare se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane,
ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop
verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii, n problematica locului de
munc, n special i a ntreprinderii, n general.
CAPITOLUL V
Subcapitole:
5.1. Abordri contemporane privind performanele salariailor
5.2. Necesitatea i importana evalurii performanelor
5.3. Aspecte de ordin metodologic n analiza evalurii performanelor
5.4. Rolul evalurii performanelor resurselor umane
5.5. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane.
5.6. Erori poteniale ale evalurii performanelor
5.7. Etapele procesului de evaluare a performanelor resurselor umane
5.8. Interviul de evaluare a performanelor
99
Obiective
n urma studierii acestui capitol vei:
101
genereaz pericol de mbolnvire a oamenilor, duce la deteriorarea mediului etc., deci salariatul respectiv
nu are performane pozitive (este neperformant).
Performanele nu se pot referi la standardele de producie. Un salariat, o ntreprindere pot avea
rezultate la nivelul standardelor, dar dac standardele nu sunt corect elaborate, dac nu se refer la
ansamblul rezultatelor i nu utilizeaz criteriile corecte de calitate, nu se poate vorbi de performane
pozitive.
Performanele nu se pot judeca nici la nivelul individului, nici la nivelul firmelor, ci la cel al unei
economii.
De aceea, astzi, Uniunea European a introdus noi modaliti de a defini o serie de concepte de
baz pentru a scoate (explicit) n eviden sensul social global al performanelor.
Iat cteva noi redefiniri:
Funcia principal a unei ntreprinderi este aceea de a crea valoare prin producerea de bunuri i
servicii de care are nevoie societatea i prin aceasta a genera profit pentru investitorii i deintorii si de
interese (stakeholders) ca i bunstare pentru societate, n mod particular printr-un permanent proces de
creare de locuri de munc. (Commission of the European Communities, COM 347 final, 2002, p.5).
Aadar, profitul este un rezultat legitim al unei afaceri, doar dac firma asigur o performan
social n sensul su larg.
Tratnd performanele sub aspectul ansamblului efectelor activitii unei organizaii, se cere a
vedea n ce msur ele sunt (sau nu) proiectate i, deci, realizate inten ionat n raport cu un tip de
management.
Asistm la un proces deosebit de important pentru ntregul nostru mod de via i anume la o
mbogire calitativ a viziunii noastre despre performane prin luarea n considerare a noi i noi criterii de
evaluare a activitilor, cu precdere a celor economico-productive, a fundamentrii proiectrii
performanelor pe dimensiunile diverse ale stilurilor de via.
Ar trebui s se treac de la sistemele de producie centrate pe epuizarea resurselor fizice i pe
generarea deeurilor spre sisteme orientate pe o tot mai mare eficien n folosirea resurselor, refolosirea i
reciclarea lor, de la ntreprinderea centrat exclusiv pe obinerea avantajelor de natur economic
(productivitate, profit) la ntreprinderea bazat pe om cu un nou sistem de constrngeri i spaiu de
libertate. ntreprinderea centrat pe om, a viitorului, se orienteaz spre o producie n cantitate mic sau
medie i constituie sumele de producie flexibile care ncorporeaz, att maini de o nalt automatizare, ct
i maini manual intensive. Aici flexibilitatea privete abilitatea de adaptare n vederea schimbrii
proiectului de produs, a cantitii sortimentului, produselor i serviciilor corelate mainilor n vederea
prentmpinrii cerinelor schimbtoare ale pieei i exigenelor consumatorilor (Cooley, 1990, p.40-41).
Modelele centrate pe om tind a introduce o abordare personalizat a performanelor.
Alte resurse
Proiect/
Structur
valori,
Sisteme
Voina de performan,
viziune,
Stiluri
motivaiiCompetene
misiune,
strategii
Performane
Fig. 5.1. Elementele performanei n perspectiva centrat pe om (Parkin Jogdisk , 1993, p.21)
Condiii de performan
103
Performanele sunt rezultatul activitii diferitelor tipuri de actori sociali i ofer beneficii de natur
diferite acestora.
S nu uitm c prin performane se au n vedere i efectele negative ale activitii umane:
Efectele performanelor
Sectorul
Beneficii
Efecte negative
Ctig
Oboseal,
Prestigii
Stres,
Promovare
Neglijarea familiei,
Satisfacie
Insatisfacie
Individul
Ctig
Eficien
Instituie
Eficacitate
Conflicte
Competitivitate
Fluctuaie
Prestigiu
Amenzi
Locuri de munc
Durabilitate
Poluarea i deteriorarea mediului
mbolnviri
Competitivitate
Conflicte
Bunstare
Sanciuni
Economie naional
Locuri de munc
Noncompetitivitate
Dezvoltare durabil
Venituri reduse
Venituri
Slab acces pe piee
Risip de resurse
105
raiunea pentru care se realizeaaz, cele dou elemente impunndu-se a a fi tratate ntr-o strns
interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare ar putea influena nefavorabil
realizarea obiectivelor de baz ale acestuia (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007).
Evaluarea corespunde n primul rnd unei necesiti n plan economic, deoarece presiunea pieei
(clieni, concuren, dezvoltare tehnologic) reclam necesitatea unei caliti a produselor din ce n
ce mai ridicat dar i o productivitate sporit, ca garanii ale meninerii i asigurrii succesului
organizaiei.
Evaluarea rspunde i unei cerine umane. Este o msur a dezvoltrii angajatului i a potenialului
acestuia precum i a nevoilor de pregtire i formal profesional. De asemenea, aa cum la
intrarea unui individ ntr-o organizaie sunt ateptate de la acesta anumite comportamente i
performane, potrivit rolului deinut n cadrul acesteia i pe msura previziunilor fcute pe
parcursul etapelor seleciei, tot aa angajatul se ateapt s i fie msurat aportul (calitativ dar i
cantitativ) la realizarea obiectivelor organizauinale, adic s i se evalueze performana. Motivaia
nregistreaz valori pozitive atunci cnd salariaii sunt remunerai pentru competena si eficacitatea
lor, atunci cnd ei progreseaz n munc i n funcie, ceea ce nu se poate realiza fr o evaluare a
performanelor. nsi evaluarea performanelor trebuie privit de ctre angajai ca un motivator
pentru performanele lor viitoare.
107
Att pe piaa muncii, ct i mai ales n interiorul organizaiei, evaluarea complex ofer
posibilitatea aprecierii performanelor i a potenialului personalului. Aceast apreciere garanteaz o bun
gestionare a efectivelor i competenelor i asigur baza ideal de pornire pentru activitile de formare,
promovare, de remunerare i de carier.
Performanele se pot divide n cele ale organizaiei i ale indivizilor. ntre aceste dou tipuri exist
o coresponden direct, performanele organizaiei se bazeaz pe performanele individuale, iar acestea din
urm sunt puternic influenate de cele ale organizaiei. Nu putem reduce performanele la aspectele
economice ci se cuvine a lua n considerare ansamblul funciilor sociale ale unei organizaii (Nica , 2010, p.
207).
Cnd vorbim despre evaluarea performanelor indivizilor, n mod tradiional, ne referim la o
sarcin administrativ a efilor ierarhici, care, folosindu-se de o procedur formal (o metod, instrumente,
documente, etc.) realizeaz o trecere n revist a rezultatelor angajailor n munc. Privit astfel, evaluarea
performanelor nu poate aduce prea multe beneficii nici indivizilor i nici organizaiei, rezultatele ei fiind
ndosariate la departamentul de resurse umane i problema evalurii performanelor este neglijat pn la
momentul urmtoarei evaluri, stabilit prin politica firmei (o dat pe an, la ase luni, etc.).
n viziunea modern evaluarea performanei este apreciat ca fiind o activitate cu profunde
implicaii la nivel organizaional i individual, ea contribuind la crearea unui climat organizaional
corespunztor, la evoluia profesional a angajailor, la creterea respectului de sine i la mbuntirea
relaiilor dintre manageri i angajai, repercutndu-se, n final asupra eficienei, n general i a
productivitii, n special.
n cadrul organizaiilor se pot evalua mai multe aspecte:
posturi;
Comportamentul angajailor la munc - se face raportndu-ne la fia postului, prin
corelarea unor aspecte cheie ale postului cu comportamentul titularului acestuia n munca
pe care o desfoar;
Performanele - ceea ce se msoar de fapt atunci cnd se evalueaz performanele
angajailor este proporia n care acetia sunt conformi cu organizaia. O apreciere mai
obiectiv s-ar realiza prin raportarea la obiectivele stabilite pentru angajat pe o
108
Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deoarece
n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai
organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de
evaluare poate afecta, uneori semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii
(Manolescu, Lefter, Deaconu, edit., 2007, p.442).
Dup J.T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (Ferris, Buckley, 1996, p. 272).
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, prin abordarea strategic
a performanei individuale i organizaionale, evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al
conceptului de management al performanei (Anderson, Herriot, 1994, p. 42)
Cteva concluzii referitoare la evaluarea performanelor putem formula:
-
este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele
promovri sau concedieri.
este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite
de eful ierarhic;
presupune discuii personale (ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat).
Evaluarea performanelor trebuie privit aa cum este ea n mod real, o activitate pozitiv att
pentru indivizi ct i pentru organizaie i nu negativ cum este perceput de multe ori de ctre angajai,
109
constructiv, care s ajute la dezvoltarea individual i organizaional, mai degrab distructiv, o aciune
folositoare viitorului indivizilor i organizaiei bazat pe evenimente, aspecte din activitile trecute.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, evalurile personalului
pot fi:
-
sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor
criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;
periodice sau impuse, realizate n anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri
sau situaii;
globale sau analitice, n cadrul criteriilor avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu;
cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau
calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;
formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau
un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.
110
Evaluarea, n general, este un tip de cunoatere de tip diagnoz i ca orice diagnoz ea trebuie s
rspund unor cerine de baz teoretico-metodologice.
Diagnoza reprezint un tip de cunoatere prin care se opereaz o cercetare i se elaboreaz o
viziune asupra unei situaii de fapt, n raport cu un model (situaie) dezirabil luat ca termen de comparaie.
De exemplu, ca s tim n ce msur un om sufer de o anumit boal trebuie ca, n prealabil, s
avem o descriere (un model) a ceea ce ar nsemna ca un om s fie sntos. Diagnosticul pus asupra strii de
sntate sau boal depinde, deci, de modelul dezirabil a ceea ce ar nsemna a fi sntos.
Evaluarea performanelor presupune, aadar, un model, o defini ie i o serie de caracterizri a ceea
ce nseamn performane (pozitive, benefice sau negative, duntoare) ca efecte de ansamblu ale aciunii
umane.
Pe baza acestui model vom opera o comparaie a ansamblului acestor efecte pe baza raportrii lor
la modelul dezirabil i vom putea spune n ce msur aciunea noastr a fost corect proiectat; dac aceast
proiectare a fost pus n practic vom putea formula ce este bine (i de reinut), i ceea ce se cere remediat.
Evaluarea performanelor (aciunii umane) reprezint o cunoatere (i cercetare) de tip
diagnoz prin care se realizeaz o comparaie (i o apreciere) critic a situaiei prezente (efectele de
ansamblu ale aciunii) cu un model dezirabil i se vor formula msuri menite s apropie ct mai mult
situaia real de modelul dezirabil.
Pentru a putea realiza evaluarea performanelor se cere a elabora n primul rnd o viziune
multicriterial asupra modelului dezirabil al performanelor aa cum apare el n diferitele tipuri de
management existente pn n prezent. Fiecare concepie i practic managerial se exprim printr-un set
de performane pe care le va promova.
Performanele implic cerine, tendine, scopuri, directoare etc. Evaluarea performanelor, are, de
aceea, un caracter prioritar calitativ. Totui, pentru a fi eficient, evaluarea performanelor, ar trebui s
ajung la formularea unor parametri msurabili cantitativ. Evaluarea performanelor ar trebui s ne ofere o
scal de msurare a proporiei (gradului cantitativ) de realizare a cerinelor de performan.
Pe aceast baz s-ar putea opera o serie de componente sau contura tendine de cretere (sau
scdere) a performanelor, s-ar elabora programe cu obiective concrete i capabile de a ne analiza
realizabilitatea lor etc. Dar, dup cum se tie, determinantele calitative nu pot fi n parametrii cantitativi
dect parial i fr a se surprinde esena situaiei.
111
113
Recrutare i selecie
Promovri
Evaluarea
Distribuirea plilor
de meritprogramului de reproiectare a muncii
Reducere forat
114
Fig. 5.3.Legturile evalurii performanelor cu alte activiti ale managementului de resurse umane
Evaluarea (ca proces de diagnoz), este, ea nsi, o activitate complex implicnd factori diveri,
cu ponderi variabile de la un evaluator la altul, supus presiunilor exterioare (competitori, clieni, furnizori,
normele de calitate impuse de stat etc.) i a celor interioare (salariaii, stake-holderi etc.).
Evaluarea performanelor resurselor umane se face pe baza acelorai criterii ale evalurii altor
tipuri de performane de ctre aceeai evaluatori sau aceeai organizaie.
De aceea, evaluarea performanelor resurselor umane trebuie realizat la nivel de organizaie n
legtur cu nivelul societal i individual. Chiar personalitatea evaluatorului este un factor important.
Nu putem vorbi n abstract de evaluarea performanelor, ci de aciunile umane de evaluare a
performanelor, activiti umane concepute i realizate de actori diveri cu statute sociale diferite implicnd
poziii de putere deosebite, relaii formale (oficiale), dar i informale necesare a fi luate n considerare.
Evaluarea performanelor resurselor umane ne apare, astfel, ca un construct sociocultural
generat de actori diferii care i pun, cu grad diferit, amprenta lor de personalitate i sunt supui
presiunilor (interne i externe) altor actori n relaii variabile de putere.
n ce const rolul evalurii performanelor resurselor umane?
Ca element component al managementului n general, evaluarea performanelor resurselor umane
poate (nu n mod automat) s intervin (favorabil dar i nefavorabil) n diferitele momente ale acestui
proces, producnd diverse efecte.
Efectele pot fi constatate, fie asupra indivizilor, asupra organizaiilor, fie la nivelul economiei
naionale.
Referitor la nivelul individual, prerile rmn mprite toate, mergndu-se pn la negarea lor.
Unii angajai apreciaz c evalurile performanelor nu au niciun efect asupra comportamentului
individual sau mbuntirii performanelor viitoare, iar salariaii se implic puin n acest proces. Alte
aprecieri au pus n eviden o serie de efecte care se cer a fi luate n considerare.
O serie de studii au atras atenia asupra deosebirilor marcante, n ceea ce privete efectele evalurii
asupra indivizilor dintre evaluarea formal (oficial), format de conducerea organizaiilor cu mijloace
standardizate i implicnd msuri luate de conducerea i evaluarea informal practicat n cadrul relaiilor
de munc, uneori spontan, zi de zi, amical. Evaluarea informal prezint, cu certitudine, mai multe
115
avantaje n raport cu evaluarea formal i de asemenea, ea mrete riscurile acesteia din urm. Ea expune
evaluarea <erorii fundamentele> evideniate de teoria atribuirii. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 369)
Atunci cnd este vorba de a explica comportamentul putem comite o eroare: dac persoana se
comport ntr-un anumit mod acest fapt se datoreaz faptului c aa este ea i nu ca urmare a plasrii sale n
situaia n care se afl. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 370)
Evaluarea formal nu elimin complet acest risc, dar poate introduce elemente care comport
verificarea reproului legat de persoan: dimensiunea contradictorie, de exemplu, luarea n considerare a
contextului, deci evaluarea, rareori nu face apel la dificultile ntlnite sau la adversitile mediului.
Evaluarea (formal), reprezint, potenial cheia de bolt a numeroaselor decizii manageriale
privind resursele umane, iar sfera efectelor sale crete permanent.
nelegerea rolului proceselor de evaluare a performanelor resurselor umane nu este un element de
ordin empiric, nu se refer la niruirea unor aspecte evidente prin ele nsele.
Aa cum a rezultat pn acum (i vom aduce noi elemente n sprijinul acestor concluzii), abordarea
rolului evalurii performanelor resurselor umane poate fi elucidat doar n cadrul unui demers teoreticometodologic bine conceput.
Studenii (managerii) trebuie s se obinuiasc cu ideea c problemele aa zise practice pot fi
corect formulate i rezolvate doar n msura n care sunt traduse i tratate ntr-un cadru teoretic adecvat.
S memorm i s folosim ntotdeauna urmtorul principiu: Lucrul cel mai practic este o bun
teorie (Kurt Lewins).
n lipsa unei teorii, acionnd n mod empiric, vom fi obligai s cutm soluii la fiecare caz
practic, s ncercm numeroase ci de rezolvare (dup metoda ncercare succes acceptare, ncercare
eroare - renunare), iar rezultatele nu le vom putea generaliza la alte cazuri.
O abordare teoretic a cazurilor practice ne permite a aplica modaliti de rezolvare elaborate i
verificate. Dar aceast aplicabilitate nu ne scutete de cerina unui efort intelectual propriu.
Teoriile se cer aplicate acolo i n msura n care ele i gsesc deplina lor legitimitate, ceea ce
necesit un travaliu din partea noastr.
Prezentm (pe scurt) o abordare teoretic privind, tocmai, modul de aciune a evalurilor asupra
indivizilor. Ne vom referi la teoriile lui E. Goffman a interacionalismului simbolic.
116
Dup el, viaa este un teatru n care fiecare om joac anumite roluri: Cnd un individ joac un rol
el le cere, implicit, observatorilor lui s ia n serios impresia cultivat dinaintea lor. Li se cere s cread c
personajul pe care l vd posed chiar atributele pe care pare c le posed, c sarcina pe care o ndeplinete
va avea consecinele, implicit, pretinse n numele ei, i c, n general, lucrurile sunt ceea ce par s fie
( Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 369).
Evalurile performanelor se transform, prin jocul individului, n modaliti de a se defini pe
sine i de a pretinde altora s se raporteze la el conform acestei evaluri (definiii). Evaluarea devine un
fel de text, de scenariu simbolic care i prescrie jocul, l oblig la un anumit comportament i, ceea ce
este important, l determin s pretind i din partea altora s-i alctuiasc un rol adunat, s joace n
conformitate cu jocul su. Cnd un actor joac un rol, el le cere implicit, neparticipanilor si s ia n
serios impresia pe care o produce (...). Ar putea fi util, ns, dac am inversa perspectiva i am examina n
ce msur actorul nsui crede n impresia de realitate pe care ncearc s o creeze n rndul celor care l
nconjoar. Actorul poate fi prins n propriul su joc (Goffman, 2003, p. 45).
Evaluarea implic o interaciune a actorilor fa n fa care-i joac fiecare, rolul su, dar corelat
cu rolurile celorlali actori.
E. Goffman invit a considera evaluarea drept o situaie de reprezentare n sensul teatral al
termenului. Replicile de evaluare constituie de fapt o interaciune fat n fa, susceptibil a fi privit n
termenii punerii n scen ca atare. n aceast perspectiv replicile propriu-zise, ct i procedura formalizat
n care ea se nscrie constituie regiunea anterioar, <scena> interacionrii.
Procesul de decizie al managementului resurselor umane ar fi <culisele> situate de o parte i de
alta a scenei alctuite prin replici.
Replicile (expunerea textului fiecrui actor) nu sunt expuneri izolate ntre doi actori care se
descoper pentru prima oar, ci se nscriu de-a lungul unei serii de interaciuni dezvoltate n cadrul
funcionrii operaionale a echipei.
Evaluarea echivaleaz cu o ncadrare ntr-un anumit rol i o repartizare a unui fragment al
textului ntreg al piesei. Cel evaluat, ca lucrtor de performan, preia aceast denumire cu replicile de
rigoare. Actorul astfel evaluat va cuta s intre n rol, va juca n aa fel nct s conving pe ceilali
actori c rolul care i s-a dat este meritat, jocul su este n msur s conving legitimitatea acestei evaluri.
O alt evaluare (cum ar fi lucrtor inovator) implic un alt text, replicile se vor corela i
lucrtorul inovator va folosi textul pentru a promova un alt tip de joc. Relaiile dintre actori devin
117
interaciuni ntre poziii simbolic proiectate i nsuite (att de ctre actorul propriu-zis, ct i de ceilali
autori ai piesei).
Evaluarea performanelor resurselor umane depinde prin aceasta, de capacitatea unui salariat de a
intra n rol. Nu mai avem de-a face cu o realitate empiric, faptic, direct observabil i identificabil prin
teste, rezultate msurabile, ci o realitate simbolic conceput, o realitate creat de interaciunea i prin
interaciunea oamenilor folosind ca instrument de aciune simbolurile.
Scopurile urmrite prin evaluarea performanelor s-ar putea concretiza n dou mari
categorii:
Deciziile pe care evaluarea le poate influena pot fi clasificate n trei mari categorii:
individualizarea remuneraiei.
118
msur, cu ce tendin realitatea de fapt se abate de la modelul dezirabil. Aspectul critic al evalurii
este intrinsec acesteia i constituie un ajutor preios n vederea mbuntirii performanelor.
b) Evaluarea performanelor resurselor umane este un important mijloc de a cunoate capabilitile
reale ale personalului cu care lucrm, dar i a celor virtuale, a potenialului de schimbare.
c) Evaluarea creeaz o legtur simbolic puternic ntre membrii unei institu ii. Simboluri, cum ar fi:
ntreprindere amiral, pentru a marca unitatea economic care conduce o reea de cooperare
eterogen, lucrtori pivot, pentru a denumi un om de baz ntr-o formaie de munc, structuri
organice i structuri mecanice, pentru a diferenia tipurile de corelare a sarcinilor i instituirea
diviziunii muncii sociale, conceptul de tampon ct i cel de grani n internaionalismul
simbolic; zona real n cadrul proceselor de comunicare cnd actorii nu tiu nimic despre ei.
d) Prin corecta (echitabila) apreciere a eforturilor i rezultatelor muncii, evaluarea devine un mijloc
eficace de motivare a membrilor unei organizaii. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 378). Conform
teoriei ateptrii oamenii i concep activitile lor miznd pe o recompens conform cu
performanele obinute. Teoria mparte procesul motivaional n dou etape: a) raportul dintre efort
i performan (E P) i cel dintre performan i recompens (PR). Recompensa include
numeroase forme de acordare de resurse, inclusiv aprecieri, evaluri pozitive generatoare de
prestigii, promovri, satisfacii etc..
EP
PR
Ateptarea probabilitii lui P Ateptarea
de a depi
caEP s duc la rezultatele ateptate (R)
Efect
(E)
Performana
(P)
Rezultate
Performana
(P)
Rezultate
119
Recompense
Inclusiv evaluri
Ateptri
EP
PR
Resursele reale
e) Depistarea punctelor slabe, att n ceea ce privete pregtirea oamenilor, natura capabilitilor
lor, ct i sub aspectul comportamentelor, a aciunii n conformitate cu valorile i normele
promovate de organizaii i care ar trebui s fie n consum mprtite. n urma acestei diagnoze,
managerii resurselor umane vor putea lua msuri de perfecionare a pregtirii sau de mbuntire a
mijloacelor de stimulare a depunerii unor eforturi pe msura capabilitilor reale.
Obiectivele procesului de evaluare se pot clasifica n: obiective organizaionale, psihologice, de
dezvoltare i procedurale:
Obiectivele evalurii performanelor
Obiective
Faciliti
120
Obiective
organizaionale
Obiective
psihologice
Obiective de
i obiectivele organizaionale
Sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i
echilibrate
Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n
structura organizaional
Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele
obiectivelor organizaionale
Perceperea prezenei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
dezvoltare
concediere)
Identificarea nevoilor de formare i perfecionare
Ameliorarea relaiilor dintre persoane
Dimensionarea salariilor
Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare
Obiective
procedurale
Importana acordat diferitelor obiective depinde de perspectiva din care sunt formulate sau
apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele,
evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a
sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil
promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot
n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea
performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare,
evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei
este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date
i informaii adecvate.
121
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante
pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i
organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului
de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor
pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.
sale, dar datorit unor mari dificulti cu care se confrunt n viaa de familie.
Efectul de cobai (effect of cobay) se poate ntlni n cadrul discuiilor care au loc cu persoana
evaluat. Discuia, ea nsi, este o situaie n care candidatul este observat i judecat, iar el tie
acest lucru. Exist motive serioase ca el s-i modifice comportamentul su n funcie de ceea ce el
consider ca se ateapt de la el n cursul discuiei (efectul dezirabilitii sociale) sau, mai simplu,
122
Efectul de ntietate (leffet de primat) se ntlnete atunci cnd, adesea, sub impresia unei
prejudeci, se acord o importan exagerat unei caracteristici a unui individ, pn n a face din
severitate.
Eroarea tendinei centrale rezult din nclinaia uman de a evalua performanele unui ntreg
colectiv la un nivel mediu, grupnd majoritatea celor evoluai. ntr-o categorie de centru
conduce la o atitudine defensiv (a nu spune ceva care ar fi n defavoarea celui evaluat) i presupune o
distanare din partea evaluatorului, o atitudine critic, intransigent, de analiz nemiloas n scopul
avantajelor pentru organizaie.
Buna gestiune a acestui conflict presupune o bun informare a salariailor, ctigarea unei ncrederi
reciproce. n caz contrar evaluaii vor da informaii eronate, iar evaluatorii vor lua msuri nejustificate.
mbunteasc rezultatele
Cele mai des ntlnite cauze de eec al unui sistem de evaluare sunt:
1. criterii neclare de performan sau instrument de evaluare ineficient;
2. relaie de lucru proast cu eful;
3. lips de informaii a evaluatorului privind la performanele reale ale managerului.
Alte cauze pot fi reprezentate i de lipsa de reacie permanent legat de performan, de
concentrare asupra dezvoltrii/mbuntirii, lipsa abilitilor evaluatorilor sau proceduri de analiz
a performanelor trecute ale angajailor lipsite de structur sau substan. De asemenea o problem
124
ar putea fi legat de autorul sistemului, deoarece cel mai adesea acesta fiind departamentul de
resurse umane este foarte posibil ca el s nu fie bine neles i stpnit de ctre efii ierarhici.
Aa cum am mai subliniat pe parcursul expunerilor, nu exist o singur rezolvare a unei probleme
manageriale, gata elaborat i posibil a fi aplicat ca atare. Sistemul de evaluare depinde i el, deci, de o
serie de factori care pot influena desfurarea proceselor de evaluare.
Promovare
Productivitate
Motivare
Salarii
Concediere
Alegerea criteriilor de evaluare pentru
Evaluarea performanelor
Evaluarea potenialului
Alegerea metodelor
n funcieide
a periodicitii
complexitatea postului i de criteriile de evaluare
Evaluare performanelor resurselor umane
Asigurarea climatului
Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai
Evaluarea propriu-zis
Analiza rezultatelor
Culegerea informaiilor
Faptele privind punctele tari i slabe
Comunicarea rezultatelor
Recomandri de perfecionare
Analiza informaiilor
125
Fig. 5.6. Sistemul de evaluare a performanelor (Mathias, Nica, Rusu, 1997, p. 161)
n raport cu aceti factori, managementul strategic elaboreaz tipul de resurse umane n care se va
desfura afacerea i, corelat, se va preciza tipul de performane urmrite.
Printre factori menionm:
a) cultura organizaiilor (considerat ca reprezentnd softul comportamentelor organizaionale)
poate fi definit astfel:
Cultura organizaiei (ca particularizare a culturii n ansamblul su) reprezint un construct
social prin care o organizaie problematizeaz, interpreteaz i soluioneaz (rspunde) cerinele sale
de funcionare ca urmare a unui proces de interaciuni simbolice i negocieri ntre membrii si i
conducere, pe de o parte, i ntre firm i stakeholderii si, pe de alt parte. (Nica, 2006, p. 35)
Cultura organizaiei programeaz anumite comportamente, orienteaz organizaia spre o anumit
strategie de competitivitate, fixeaz obiectivele de performan n anumite zone ale pieelor i lupt pentru
lideritate n conformitate cu criteriile de performan selectate.
b) domeniul de activitate. O firm de confecii va urmri alte performane fa de una de utilaj de
construcii; vor fi o serie de performane generice (urmrite de toate firmele) cum ar fi:
rentabilitatea, satisfacia personalului, protecia mediului, dar competiia propriu-zis se va
duce cutnd a se realiza performanele specifice.
126
ceteni etc.
Criteriile trebuie s mbine asigurarea i realizarea drepturilor angajatorului fa de bunul mers al
afacerii cu identificarea, recunoaterea i asigurarea drepturilor angajailor fa de o munc decent
i corect evaluat.
Criteriile trebuie s fie consistente (s nu se contrazic), ct mai complete, s nu fie redundante (s
nu se suprapun ntre ele, dar formulate uor de neles i apte a fi aplicate).
n contextul actual al creterii rolului i exigenelor fa de management, criteriile de evaluare a
performanelor manageriale se remarc prin prinderea tot mai mare a elementelor legate de relaiile sociale
din organizaie, fundamentarea comportamentelor salariailor pe un set coerent de valori i anume menit a
stimula valorificarea i valorizarea diferenelor de personalitate a salariailor.
Culturile moderne i, pe baza lor, economiile moderne, sunt cele care se dezvolt prin fructificarea
diferenelor pozitive.
Formula actual: Suntem diferii, dar egali i avem o soart comun caut s mbine proiectarea
performanelor resurselor umane conform cerinelor globalizrii cu cele ale localizrii i semnalizrii.
n aceste condiii, managerului i revine o mare responsabilitate de a gsi calea cea mai accesibil
i dezirabil de proiectare a strategiilor de performan.
128
Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor umane. Ele permit
evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite
titularului postului. Reprezint ansamblul normelor care reglementeaz specificul activitilor i
operaiunilor unui post, i se exprim prin urmtorii indicatori:
postului;
costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare a instituiei;
timpul, reprezentnd timpul de execuie a lucrrilor, mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se
ocupat. n cadrul posturilor de rutin standardele implic mai mult o cantitate, cu ar fi producia pe or, pe
zi, pe lun, i o calitate, adic un nivel acceptabil al caracteristicilor produselor realizate. Dac posturile
implic activiti mai complexe, activiti mentale, standardele nu mai pot funciona adecvat n msurarea
performanei, ceea ce nu nseamn c nu pot exista standarde de performan ci doar c trebuie o alt
abordare, de exemplu un sistem de standarde care s vizeze rezultatele.
Indiferent c se refer la cantitate, la calitate sau la orice alte aspecte ale postului, standardele
trebuie s fie:
avea de a face cu o mare diversitate de metode, tehnici, procedee care pot fi folosite.
S ne reamintim de ceea ce am spus cu privire la raportul dintre caracterul calitativ preponderent al
caracteristicilor de performan i posibilitatea limitat de cercetare a acestora prin metode cantitative.
Ca metode calitative de cercetare a performanelor menionm:
129
studiile de caz;
analiza SWOT;
cercetarea documentelor;
scale ordinale;
scale nominale.
Scalele numerice sunt cele care se preteaz cel mai direct la msurarea cantitativ. Condiiile
folosirii corecte a acestor scale sunt:
-
s existe un punct de vedere obiectiv (de exemplu scala de msurare a performanelor privind
distana ntre intervale nu este egal i nu poate fi msurat. Un exemplu distana ca semnificaie
ntre aproape niciodat i urmtorul interval (fig. 5.8.) nu este egal i nici nu poate fi
standardizat cu distana dintre intervalele 4 i 5 aproape ntotdeauna.
numrul intervalelor nu este determinat obiectiv. Scala de evaluare grafic (schema 5.7.) are uneori
4 intervale alteori 11 sau 5 aprecieri
A. Calitatea performanei
Sczut
B.
nalt
Atenie la detalii
Foarte slab
Sub medie
130
Peste medie
Foarte bun
C. Calitatea general
Innaceptabil
11
Medie
Remarcabil
D. Calitatea
Foarte multe
Acceptabil, dar
Aproape fr
rebuturi-greeli
rebuturi-greeli
E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna executare, angajatul
ajunge la:
5. cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4. puine greeli fa de cele ateptate;
3. multe greeli fa de cele ateptate;
2. mai multe greeli fa de cele ateptate;
1. foarte greeli fa de cele ateptate.
Spre deosebire de scalele numerice, scalele ordinale nu au un punct de plecare obiectiv, ele pot
ncepe cu aprecieri diferite sczut, foarte real inacceptabil, foarte multe, n mic msur, totdeauna,
fr excepie etc.
De aceea, scalele ordinale se prelucreaz cu o metod special (coeficientul gamman) i nu cu
procedeele proprii scalelor numerice.
figura 5.8. Scala de observare a comportamentului(Manole, 2006, p. 256)
Aproape
Aproape
niciodat
131
ntotdeauna
2
vorbete angajailor;
Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d
instruciuni;
Discut schimbrile de politici sau procedee
nainte de implementarea lor;
Consemnrile sunt clare, concise i uor
de neles;
5-9
Acceptabil
10 14
Bun
15 19
Excelent
20+
Scalele nominale prezint o serie de tipologii descrise prin cuvinte. Ordinea tipurilor nu este fix
(se ncepe cu un tip dar se putea ncepe i cu celelalte). Prelucrarea acestor scale se face, de regul, prin
analiza calitativ. Nu trebuie s ne introduc n eroare cifrele anexate acestor descrieri, de aceea, n mod
corect, ele nu se mai trec.
132
de ateptat
s conduc
problema
nivel superior
cnd aceasta este peste capacitatea
conduc detaliatEste
discuiile
cu muncitorii
pentru
rezolvarea
problemelor
tehnice
7 la un
6
Figura 5.9. Scal de evaluare axat pe comportament pentru dimensiunea performanei rezolvarea
problemelor/luarea deciziei (Manole, 2006, p. 255)
Existena acestor cifre (ca i la scalele ordinale) ne poate sugera (greit) c rspunsurile pot fi
transpuse n numere i prelucrate ca i scalele numerice.
IV. Asigurarea climatului favorabil proceselor de evaluare a performanelor resurselor umane
este o etap, e condiie esenial. Ea urmrete realizarea unei ncrederi reciproce ntre evaluatori i
133
evaluai pentru ca rspunsurile s fie sincere, complete, clare, credibile, iar evalurile (pe baza acestor
rspunsuri) s fie, la fel, corecte, impariale.
Evaluatorii vor fi special pregtii pentru a convinge pe cei evaluai c rspunsurile nu vor genera
msuri nefavorabile lor ci vor favoriza luarea unor decizii profitabile organizaiei i a membrilor ei.
Celor evaluai li se vor explica obiectivele evalurii i avantajele acesteia, att pentru organizaie,
ct i (cu deosebire) pentru fiecare salariat.
V. Dup ce pregtirea evalurii a fost realizat se trece la evaluarea propriu-zis care implic
nelegerea informaiilor i prelucrarea lor (prin metodele anterior prezentate), analiza rezultatelor,
comunicarea lor i deciziile privind mbuntirea performanelor, controlul eficienelor evalurii i
eventual, decizii (de tip feed-back), de schimbare a sistemului de performane, a criteriilor etc.
Evaluarea performanelor resurselor umane nu este o activitate tehnic (aa cum ar fi
msurarea dimensiunilor unei piese), ci exprim o corelaie social interactiv determinat de factori
diferii i care intervin prin procese diverse.
Am avut ocazii s vorbim de teoria lui E. Goffman care prezint evaluarea ca o interaciune de tip
simbolic (jocul unor actori pe scena vieii interpretnd roluri simbolic generate).
Ceea ce se cere a fi neles const n aceea c relaiile sociale din organizaii, orict de democrate ar
fi acestea, sunt relaii de putere.
Aa cum a artat Michel Foucault (1926 - 1984) i alii orice relaie social este i o relaie de
putere. Puterea funcioneaz. Puterea se exercit n reea i prin aceast reea, indivizii, nu doar circul, ei
sunt tot timpul n poziia de a ndura i de a exercita aceast putere. i nu sunt nici o clip inta inerent i
consimitoare a puterii, ci, tot timpul, releele acesteia. Altfel spus, puterea tranziteaz prin indivizi, nu se
aplic asupra lor (Foucault, 2000, p. 45).
Puterea nu este deinut doar de unii i exercitat contra celor care nu au puterea. Puterea este o
relaie, n sensul c cei supui puterii o fac n msura n care accept s se supun puterii.
Dup teoria lui Foucault, puterea are dou moduri de exprimare. Pe de o parte, avem puterea
oficial (formal), sub forma suveranului, mpratului, parlamentelor, guvernelor, iar la nivelul
organizaional , patronilor, managerilor etc., ceea ce Foucault o denumete puterea suveran i, pe de alt
parte, este puterea disciplinatorie puterea care se bazeaz pe supunerea voit (dar nu i dorit), din
fric, interes, lipsa posibilitilor de mpotrivire, oportunism, obinuin, educaie etc. Iar prin dominaie
nu neleg faptul masiv al <unei> dominaii globale a unuia asupra celorlali, sau a unui grup asupra altora,
134
ci nenumratele forme de dominaie ce se pot exercita n interiorul societii; aadar, nu regele n poziia sa
central, ci supuii n relaiile lor reciproce, nu suveranitatea n edificiul ei unic, ci nenumaratele
evenimente care au loc i care funcioneaz n interiorul corpului social (Foucault, 2000, p. 43).
n organizaii, argumenteaz Foucault, puterea se exercit prin relaia dintre manageri i salariai.
Managerul (ca reprezentant al proprietarilor) conduce prin atribuiile date de puterea suveran (poziia sa
oficial), dar, cu ct se trece de la autoritarism la democraie, prin puterea disciplinatorie.
Evaluarea performanelor, fixarea obiectivelor i a criteriilor, reprezint un proces care determin
balana beneficiilor ntre angajator i angajat.
ncrederea reciproc evaluator evaluat este n funcie de percepia salariailor privind msura n
care evaluarea poate fi i n avantajul lor. n orice situaie, evaluarea va reveni angajatorilor, problema
const n ce msur ea poate fi i n beneficiul salariailor.
Manipularea poate interveni i n acest domeniu sub forma unor metode des utilizate cum ar fi:
autoevaluarea rezultatelor (self regulation) prin care se induce ideea neutralitii evalurii, a
imparialitii sale n raport cu conducerea
Autoeficiena, presupune puterea credinei unui individ n abilitatea sa de a avea bune rezultate pe
baza propriului comportament.
Dup Bondura, asemenea ateptri ar avea la baz un proces de nlare social care ar genera autoncrederea n forele proprii i ncrederea n justeea evalurii performanelor sale de ctre manager
(Bandura, 1997).
135
managerii i evalueaz subordonaii: este procedeul cel mai des ntlnit, favorizat de o puternic
tradiie; completarea de ctre manageri a unor jurnale n care se nregistreaz evenimente, atitudini
136
137
Interviul semistructurat presupune existena unui cadru de ntrebri de baz, care s acopere
obiectivele interviului, dar fr o succesiune prestabilit.
Scopul i raportul
au fost fcute
Trecerea n revist a faptelor cunoscute despre
performana n perioada anterioar acelul ce se
va evalua
Cel care se evalueaz este solicitat s comenteze
performanele sale din ultimul an, preciznd ce a
mers bine i ce a mers mai puin bine, ce ar putea
fi mbuntit, ce i-ar plcea s fac n
continuare, ce nu i-a plcut n activitatea
Soluionarea problemelor
Stabilirea obiectivului
Eficiena evalurii performanelor resurselor umane va fi mai mare dac toi cei care sunt implicai
n procesul de evaluare au o imagine clar asupra menirii acesteia. De asemenea procesul de evaluare,
pentru a fi eficient trebuie s se potriveasc cu celelate activiti de resurse umane care intr n acest
proces dar i cu cele pe care le alimenteaz (planificarea carierei, instruirea i planificarea RU). n
acelai timp trebuie stabilite foarte clar obiectiveleevalurii, altfel, evaluatorii nu vor face dect s
completeze nite formulare pentru a da satisfacie unei plicticoase persoane de la RU. n sfrit, cei ale
cror performane urmeaz a fi evaluate vor rspunde la ntrebri i vor veni cu idei cu o mai mult
deschidere constructiv dac vor fi neles i crezut n scopurile procesului de evaluare a performanelor!
138
Msurarea este folosit pentru a-i determina pe angajai s munceasc mai bine, i nu pentru a
asi angajaii-problem, ceea ce binenteles c va ajuta organizaia s aib rezultate mai bune.
( Traducere C. Popa, 2007, p. 158)
5.9. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin
Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz nivelul performanei pe o
scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv:
I.
performan excepional;
II.
performan superioar cerinelor postului;
III.
performan corespunztoare postului;
IV.
performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor;
V.
performan insuficient, inferioar cerinelor postului.
Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor pentru a fi familiarizai cu
criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai de ctre organizaie.
Rezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un document intitulat Fi de evaluare a
personalului. Prezentm, pentru exemplificare, n figura 5.11, un astfel de document.
139
FI DE EVALUARE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul ..
Numele i prenumele .. vrsta .
Vechimea n organizaieCalificarea actual
Locul de munc Clasificarea legal a locului de munc
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de ctre eful su? ani; se afl sub conducerea efului su?
ani; se afl la locul de munc actual?...
I. Evaluarea performanei
...................................................................................................................................
6. Capacitatea de adaptare
I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n
specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de
funcia actual)
...................................................................................................................................
7. Calitile personale
I, II, III, IV, V
(Memorie, spirit de echip, creativitate, iniiativ.)
- Care sunt principalele caliti ale salariatului?
141
...................................................................................................................................
- Care sunt punctele sale slabe?
...................................................................................................................................
I,
II, III,
IV, V
142
Data i semntura
ntocmit de
eful direct
Vzut de
superiorul
efului
Vizat de eful
compartimentului
ierarhic superior (N+2)
143
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de i au permis stabilirea urmtoarelor
concluzii:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care-l ocup? ................................................
- Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? ...............................................................
- Alte precizri ...........................................................................................................
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile
...................................................................................................................................
Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de evaluare, pentru criteriile
orientare profesional i potenial profesional, este ntocmit planul de pregtire profesional a acestuia.
Propunerile sunt aduse la cunotina salariatului care trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din
punctul de vedere al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a pregtirii profesionale,
salariatul poate beneficia de:
144
Dinamism;
Contiin profesional;
Rezisten la efort;
Capacitatea de coordonare;
Sinceritate i loialitate.
- Recomandri n scopul mbuntirii activitii .
- Care sunt calitile eseniale ale salariatului? .
- Care sunt principalele puncte slabe ale salariatului (inclusiv aptitudini psihice,
sntate)?.
- Capacitatea de conducere I, II, III, IV, V
- Salariatul posed urmtoarele caliti?
- judecat;
- iniiativ;
- entuziasm;
- responsabilitate;
- spirit de cooperare;
- capacitate de comunicare;
- uurin de exprimare.
145
..
Pentru angajat
Pentru manager
- Oportunitatea de a-i
motiva pe angajai prin
recunoaterea
147
Pentru organizaie
- Asisten pentru planificarea
succesiunii pe post:
- identificarea angajailor care ar
realizrilor;
- Recunoaterea acelor
aspecte ale muncii pe care le
consider dificile sau iritante,
precum i a contribuiilor care
le-au fost apreciate;
- Analiza i confirmarea
obiectivelor convenite i a
standardelor, conform crora
urmeaz s lucreze n viitor;
- Identificarea tuturor
msurilor concrete care s-ar
putea lua pentru
mbuntirea performanei
curente (instruire, ndrumare);
- ansa de a clarifica i
ntri obiective i
prioriti importante
astfel nct angajaii s
poat vedea precis
unde se ncadreaz
contribuiile lor;
- Oportunitatea de a
afla temerile i
speranele angajailor
cu privire la rolurile lor
curente i viitoare;
- Baza de pornire
pentru discutarea i
convenirea direciilor
de aciune cu angajaii;
- Clarificarea zonelor
de suprapunere ntre
posturi, mbuntirea
de ansamblu a echipei.
- mbuntirea relaiilor de
munc prin amplificarea
comunicrii i a nelegerii.
- Rezultate organizaionale
mbuntite.
Capitolul 6
Managementul recompenselor
Recompensele sunt un puternic comunicator al valorilor i direciilor unei organizaii (Zingheim
Patricia, Pay People Right!)
Subcapitole
148
O bun parte din literatura de specialitate care privete recompensele angajailor vine din zona
economic i psihologic. Printre opiniile exprimate regsim nu doar aspecte legate de tranzaciile
macro-economice de pia i/sau micropercepiile individuale ci i aspecte etice, morale, politice,
sociale i tehnologice precum i aspecte ce deriv din strategiile manageriale i interesele
prilor ce compun sistemul de relaii de munc (adic investitorii de capital, guvernele, uniunile
comerciale precum i ali stakeholders). Ori, aa cum ne putem lesne imagina, interesele grupurilor
privind managementul recompenselor angajailor pot fi extrem de diferite, uneori obiective sau/i
alteori subiective.
Preocupai de clarificarea acestei problematici complexe i n continu schimbare, vom investiga,
n cele ce urmeaz, opiniile cel mai des formulat n spaiul teoretic. Reinem astfel faptul c, n
rndul disciplinelor academice care se ocup de teoriile privind managementul recompenselor
includem: economia, relaiile industriale, psihologia ocupaional, tiinele politice, sociologia
organizaional i managementul strategic al resurselor umane. Fiecare dintre aceste discipline
pune accentul pe diferite aspecte ale relaiilor de recompensare care apar ntre angajatori, angajai
i ali stakeholderi. De exemplu (Perkins, 2008 ):
un economist se concentreaz pe modul n care forele pieei aduc angajaii n legtur cu
angajatorii i fixeaz nivelul salarizrii. Accentul tinde s cad mai degrab pe determinani dect
pe consecinele recompensrii angajailor: ntrebarea fireasc a unui economist poate fi "De ce
exist diferene salariale?";
149
specialitii n relaiile industriale tradiionale privesc modul n care ratele de salarizare pot fi
marcate de prezena unor instituii cum ar fi asociaiile angajatorilor i uniunile comerciale
implicate n forme de negociere colectiv;
forele politice care acioneaz n organizaiile de munc pun accentul pe puterea relativ de a
stimula efortul angajailor i de a stabili criteriul pentru distribuirea recompenselor atribuite
indivizilor i grupurilor care creeaz valoare;
Srbtori
legale. financiare. Comisioanele.
Consultaii
Asigurri de accidente.
Concedii
Adaosuri i sporuriDistribuirea
la salariu. profitului la sfritu
Plata colarizrii.
Asigurri pentru incapacitate
de munc.
6.2. Proiectarea
sistemului
de
recompense
medicale.
Salariul difereniat (acordul progresiv).
Concedii fr plat.
Pensii.
Aniversri.
Cumprarea de aciuni.
Echipament
de
protecie.
Prime de pensionare.
Sistemul
de
recompense
reprezint
ansamblul
veniturilor
materiale ila nemateriale,
financiare i
Pauz dePlata
mas.
Participarea
profit.
transportului.
Ajutor de omaj.
non-financiare,
a Timpul
facilitilor
saugratuite.
avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea
de
deplasare.
Mese
Protecie (securitate)
social.
desfurat i de competenaServicii
probat. specifice.
150
manageriale pentru a menine recompensele la un nivel competitiv astfel nct s poat fi acoperite
nevoile de munc i de competen ale organizaiei. Beneficiile pot reflecta, n egal msur,
interesul angajatorilor de a se implica i de a contribui la bunstarea salariailor lor.
Recompensele intrinseci pot fi i ele mprite n diferite categorii (Kessler, 2001). Pe de o parte,
recompensele de mediu pot s vizeze mediul fizic n care se desfoar munca dar i ali factori,
cum ar fi valorile respectate de lideri sau manageri la locul de munc sau percepiile privind
calitatea lidership-ului. Pe de alt parte, recompensele orientate ctre dezvoltare care tind s fie mai
individualizate pot fi oferite pentru recunoaterea aspiraiilor angajailor de a beneficia de
programe de formare i oportuniti de dezvoltare i pentru consolidarea sentimentului de
mplinire de sine, acolo unde este posibil, printr-o tangibil avansare n carier. Este deja
demonstrat faptul c extinderea i diversificarea recompenselor angajailor i confer
angajatorului o garanie privind disponibilitatea acestora de a depune un efort susinut n
organizaie.
Indiferent de apartenena la una dintre categoriile de recompense anterior prezentate este important
s reinem c o recompens est factor motivator atunci cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport direct
proporional.
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai
complexe activiti de MRU, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru
anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul personal al organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o
varietate de valori individuale care se schimb n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile
specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor care ocup
aceste posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor att direct ct i prin negocieri
colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice.
6.3. Sistemul de salarizare
152
153
Pentru a fi mai explicii, vom prezenta mai pe larg influenele externe i interne cel mai frecvent
resimite de sistemul de salarizare:
Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare.
Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii
n timp ce, organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate
obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile prospere ct i cele
srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de
munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare, etc.
Comparabilitatea.
Att angajatorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n alte organizaii,
posturile comparabile.
Fora de negociere a sindicatelor.
Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat
economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea
de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective
sunt deficitare, atunci, poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul
poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea
solicitrilor salariale imediate.
Condiiile de pe piaa forei de munc.
Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cnd
activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe
dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece
aceasta nu ofer calificrile solicitate.
Costul vieii.
Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n vederea
majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac organizaiile
nu asigur o cretere a salariilor, dar, trebuie recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale
fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri care s vizeze
ansamblul de factori care determin inflaia.
Aciunea statului.
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative,
msuri fiscale, politic economic.
Productivitatea.
ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.
154
Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii fundamentale:
Iw>Ism i,
ICA > IFS > INs, unde:
Iw - indicele productivitii muncii
Ism - indicele salariului mediu
ICA - indicele cifrei de afaceri
IFS - indicele fondului de salarii
INs - indicele numrului de salariai.
Obiceiuri i practici.
O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au fost
folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor,
completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n
continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le
abandoneze.
Schimbrile organizaionale.
Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i n
raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin.
Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a
progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale.
n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o ntrebare esenial:
Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de exigenele determinate prin
organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea
ntreprinderii?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i organizaii care
pltesc persoana dar, majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai
mult, schimbrile recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale
s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mixte.
Interesul nostru pentru sistemul de salarizare este generat de efectul pe care modificarea acestuia l
poate avea asupra fundului de salarii.
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic
remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de
ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s
urmreasc atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare:
155
a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut
seama.
efectul de structur.
Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n structura calificrii resurselor umane ale
organizaiei. De exemplu, dac n urma achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea
salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structur care va
determina creterea absolut a fondului de salarii.
n cadrul sistemelor de salarizare, formele de salarizare ocup un loc foarte important. Potrivit
criteriilor de eficien economic, n alegerea formelor de salarizare vom urmri ca rezultatele
muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a neglija efectele pe care le
propag fiecare form de salarizare. n cadrul organizaiilor din diverse ramuri ale economiei
naionale ntlnim urmtoarele forme de salarizare:
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie.
n acest caz, salariaii sunt pltii n funcie de timpul lucrat, fr a fi luat n calcul, n mod explicit,
cantitatea de munc depus n unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form
de salarizare i este recomandat a se aplica n urmtoarele situaii:
- atunci cnd cantitatea produciei i ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului;
- atunci cnd productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
- cnd exist ntreruperi i ntrzieri care nu pot fi evitate i care mpiedic folosirea
complet a timpului de munc;
- acolo unde se lucreaz cu materiale scumpe i riscurile rebuturilor ar depi cu mult
importana eventualelor economii de timp;
- acolo unde evidena produciei pe individ este greu i costisitor de inut.
Avantajele pe care le prezint salarizarea dup timpul lucrat sunt: determinarea simpl a fondului de
salarii, garania securitii venitului, absena constrngerilor pentru salariai, reducerea costurilor
legate de calculul i contabilizarea salariilor. Exist, desigur i dezavantaje: apariia tedinei de
delsare a salariailor, ncetinirea ritmului de lucru sau degradarea climatului social.
Salarizarea n acord direct.
Aceast form de salarizare a personalului presupune plata pe baza unor tarife constante pe unitatea
de produs sau pe lucrare realizat. Ea se folosete n acele domenii n care msurarea muncii se
poate face individual i este preferat pentru c:
- respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;
- diminueaz cheltuielile administrative ale organizaiei, prin renunarea la controlul muncii
angajailor.
- imprim o tendin de cretere a productivitii muncii.
n legtur cu aceast form de salarizare s-au formulat, cum era de ateptat, numeroase contestaii
legate de diverse aspecte: lupta pentru rezultate ct mai bune se face de multe ori n detrimentul
calitii; dorina de ctig poate conduce la o stare avansat de oboseal a forei de munc i la un
timp tot mai redus de refacere a capacitii de munc. Salarizarea n acord direct cunoate, la rndul
ei, mai multe forme de manifestare: acordul individual i acordul colectiv.
157
158
ore lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori legale. Sporul pentru ore
suplimentare se acord numai atunci cnd orele respective nu au putut fi compensate cu
timp liber corespunztor pn la sfritul lunii. La locurile de munc cu condiii deosebite,
unde durata normal a zilei de munc a fost stabilit sub 8 ore, nu se pot efectua ore
suplimentare;
- lucrul n timpul nopii.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatorii. Pe lng
acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la alegerea partenerilor
sociali din cadrul fiecrei organizaii:
- sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii;
- sporul de izolare;
- sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cnd aceasta nu reprezint o cerin a
postului;
- tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale.
Consultnd contractele colective de munc ale unor organizaii mai regsim i alte sporuri: sporul
pentru lucrul n subteran; sporul pe platforme marine de foraj i extracie, ndemnizaia de zbor,
spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru producie special, spor de
delegat, spor pentru personalul de paz, etc.
Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe care acestea le dein de
mult vreme n privina sporurilor evideniaz obligaia managerilor de a lua msuri strategice de
ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutii de taxe i
impozite. n caz contrar, condiiile de munc necorespunztoare sunt aspru sancionate. n aceste
condiii, este evident c pstrarea securitii i a sntii angajailor nu poate fi pus n balan cu
oferta de sporuri. ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i acoperirea acesteia
prin sporuri i implementarea unor programe de eliminare a condiiilor grele de munc, opiunea
managerial trebuie s se ndrepte, negreit, spre cea de a doua variant.
Revenind aadar la salariul de baz i sintetiznd cele prezentate anterior reinem urmtoarele tipuri
de salarii:
a) Salariul fix.
Acesta presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest
caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze
cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezulte optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
159
Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de mecanisme care
permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze n cadrul unui interval de
variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de variaie de 40% (20%
de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori medii). Indiferent ns de mrimea intervalului,
esenialul const n a putea face s varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb
postul, n funcie de experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc diverse forme
organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s exercite activiti care ies din
cadrul restrns al postului de munc. De aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care
permit micarea liber a salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim considerat drept
acceptabil pentru acelai loc de munc.
b) Salariul individualizat.
Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ns pe faptul c o
parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de aporturile productive ale
salariatului n cadrul organizaiei.
Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea sub forma salariului pe
pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un astfel de sistem de salarizare n cazul
activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt.
Cel mai cunoscut este sistemul n acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de
numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat.
Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct legat de efortul
depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul produce mai mult, cu att
ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n acord, cum ar fi spre exemplu
nglobarea unui tarif garantat (expl: pn la 75% din nivelul standard de performan), dup care
orice depire este pltit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de
faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles i dezavantaje:
tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai
mult;
ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i
impute acest lucru;
nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre sporirea volumului
de producie;
160
- Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baz raportul
ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se obine scznd din valoarea
vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord ntre
conducere i angajai, un raport ntre costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic
este de 2:1, adic manopera reprezint 50%din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea
adugat ntr-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000uv.
Dac n luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au ridicat dect la 85 000uv., atunci s-au
economisit 15 000 uv. prin creterea productivitii muncii. Parial, sau n totalitate, aceti bani se
constituie n surs de alimentare a fondului de premiere.
Capitolul 8
Managementul carierei
Cea mai bun rsplat pentru munc nu este ceea ce ctigi, ci ceea ce devii datorit ei.
(John Ruskin)
Subcapitole
Evoluia n carier
Evaluarea carierei
Obiectivele capitolului
n urma studierii acestui capitol, ar trebui s putei s:
-
Carierele sunt strns legate de organizaii, fie c se desfoar n cadrul unei singure
organizaii, fie c presupun schimbarea mai multora. Peisajul organizaiilor s-a schimbat dramatic
n ultimii 20-30 de ani, n special ca urmare a intensificrii competiiei la nivel global i a utilizrii
pe scar larg a noilor tehnologii ale informaiei i comunicrii (Guerrerro S. et al., 2004). Asistm
astfel la flexibilizarea i adaptabilitatea structurilor organizaionale, reflectate prin redimensionri,
restructurri i relocri de personal i de activiti i rezultnd n organigrame aplatizate,
mbogirea coninutului activitilor sau externalizarea activitilor non-eseniale (Johns G., 1998,
p. 560). Toate aceste mutaii i-au pus amprenta i asupra carierelor, aflate n permanent corelaie
cu acumularea de competene noi.
Pe de o parte, studiile sociologice n acest domeniu relev tendina majoritii angajailor
de mobilitate n carier: n prezent, majoritatea angajailor nu i asociaz evoluia profesional cu
un singur angajator, ci mai degrab cu mobilitatea n carier, fiecare etap de evoluie fiind
asociat altui angajator (Crabtree J., 1999).
Pn n urm cu civa ani, n practica managementului resurselor umane, se discuta
despre un contract psihologic ntre angajat i angajator: n schimbul loialitii angajailor,
compania avea grij de acetia (Arthur M. B., 2008). Dac n deceniile trecute contractul
psihologic ntre angajat i angajator garanta securitatea postului, continuitate i loialitate, noul
tip de contract psihologic poate fi caracterizat printr-un echilibru ntre contribuiile fiecrei pri i
asigurarea competitivitii pe piaa muncii (Guerrero S., 2004).
n prezent, se constat o mutaie n demografia populaiei active, n atitudinea fa de
munc i n percepia asupra managementului carierei: angajaii nu mai ateapt ca organizaia s
163
le creeze cadrul propice pentru evoluia n carier n mod unilateral i s le gestioneze evoluia
profesional.
Abordrile contemporane sunt mult mai pragmatice, orientate spre obiective pe termen
scurt, menite s asigure realizarea unor etape concrete n evoluia carierei (Eby L. T. et al, 2005).
Astfel, managementul carierei permite angajailor s i cunoasc, s i evalueze i s i dezvolte
competenele i domeniile de interes profesional i personal n vederea obinerii unui beneficiu
mutual la nivel personal i la nivelul companiei (Dessler G., 2008).
Din aceast perspectiv, ne propunem o analiz a managementului carierelor
contemporane, pornind de la premisa c un management al carierei este eficace doar n msura n
care este perceput ca atare de beneficiarul final, angajatul. Un management al carierelor eficient la
nivel organizaional poate fi o surs direct de motivare i de fidelizare a angajailor, conducnd la
acumularea de cunotine i competene la nivel instituional i fiind o surs de avantaj
concurenial (Kuijpers MACT, Scheerens J., 2006).
Exist diferite opinii i o multitudine de definiii ale carierei. Considerm c cea mai
adecvat este cea dat de Gary Johns (1998, p. 560): Cariera este o succesiune evolutiv de
activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile,
cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Am selectat aceast definiie a
carierei deoarece reflect att ideea de dinamic profesional n timp i spaiu, ct i acumularea
de competene pe parcursul evoluiei profesionale. Teoriile privind cariera fac distincie ntre
cariera intern / subiectiv i cariera extern / obiectiv (teoria lui Hall, citat de Manolescu A.,
2004, p. 323).
Dat fiind importana crescnd acordat capitalului uman n cadrul organizaiilor
contemporane, putem constata o preocupare din ce n ce mai intens pentru activitile de
management al carierei la nivel organizaional. n acelai timp, evoluiile nregistrate la nivel
psiho-social au determinat o schimbare de atitudine a angajailor fa de propria evoluie
profesional i fa de stabilitatea locului de munc.
Figura nr 8.1. prezint etapele procesului de management al carierei organizaionale.
Obiectivele managementului carierei sunt, conform lui Armstrong (2003, pp 537 538):
164
165
Previziuni
de cerere / ofert
Autoevaluare
Recrutare
Formare managerial
Progres n carier
baz ipoteza c exist o orientare n carier, un tipar relativ stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor i activitilor ocupaionale (Johns G. 1998, pp 561 - 562). Astfel, convergena sau
divergena dintre orientarea n carier i exigenele/recompensele specifice mediului profesional
pot determina atitudinile individului fa de munc. Aceast influen este prezentat n fig. nr 8.2.
Orientarea n carier
Activiti preferate
Talente i capaciti
Nevoi, valori, motivaii i atitudini
Mediul profesional
Responsabilitile de serviciu
Oportuniti i recompense
Exigene sociale
Comportament i atitudini
Performan i adaptabilitate
Sentimentul competenei
(identitate i satisfacie personal)
Atracia pentru post/organizaie
Rmnerea pe post/n organizaie
Tipul social indivizi care prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i
dezvoltarea altora i crora le displac mediile profesionale bine ordonate i
sistematizate;
Tipul ntreprinztor indivizi crora le place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz
energia spre activitile de conducere i control a celorlali n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale sau a obinerii de beneficii materiale;
Tipul investigativ - indivizi care prefer activitile care implic observarea i analizarea
fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea.
Teoria lui Holland privind orientarea n carier este n primul rnd interesant din
perspectiva alegerii carierei. Chiar dac repartizarea indivizilor n ase categorii de cariere pare
arbitrar, aceast teorie permite hibrizi n ceea ce privete analiza carierelor individuale. Aceast
abordare permite identificarea unor medii profesionale cu probabilitate mare de a atrage un anumit
tip de individ.
n perspectiva managementului carierei la nivel individual, o teorie important este cea a
lui Schein privind ancorele carierei (citat de Johns G., 1998, pp 564 - 566). Conform lui Schein,
ancorele carierei sunt tipare distincte de talente, obiective, nevoi i valori n percepie personal,
care apar ca urmare a experienelor profesionale. Aceste ancore funcioneaz a repere n cariera
individual, meninnd individul centrat pe un anumit tip de activitate corespunztor tiparului
personal.
Conform teoriei lui Schein, cele cinci ancore ale carierei individuale sunt:
-
168
Sigurana indivizi pentru care elementul cheie al propriei cariere este stabilitatea i
sigurana locului de munc pe termen lung. Acest tip de angajai sunt relativ uor de
reinutn cadrul organizaiei prin intermediul contractelor de munc stabile, a pachetelor
de beneficii salariale pe termen lung (cotizare la fond de pensii, participare la beneficii
etc.) i a unor ci de evoluie n carier bine determinate.
Autonomia indivizi pentru care este prioritar evitarea constrngerilor privind stilul
personal de via, fr a fi dependeni de exercitarea unor anumite capabiliti legate de
meserie, de avansarea ierarhic sau de stabilitatea locului de munc;
Creativitatea
indivizi
care
au
drept
repere
carier
fie
competena
169
6. CARIERA
Re-evaluarea
carierei
5. PIAA MUNCII
Oferte de
Succes n
munc i
munc
acceptarea lor
4. CONTACTE PENTRU ANGAJARE
Cutarea
Depunerea de
Interviuri de
locului de
CV i scrisori
angajare
munc
de intenie
3. LUAREA DECIZIEI DE SCHIMBARE A CARIEREI
Servicii
Obiective de
Obiective
nvare
prestate pentru
carier
personale
continu
colectivitate
2. CERCETRI CU PRIVIRE LA PROFESIE
Cutare de Interviu de
informaii documentare
Voluntariat
Experien
practic
Tendinele
profesiei
1. AUTO-CUNOATERE
Personalitate i Aptitudini i Cunoatere i
atitudini
realizri
stil de nvare
Valori
Interese
Spirit
antreprenorial
170
tranziie/criz, cu teme predictibile, care au la baz factori psihologici, biologici i sociali (Johns
G., 1997, p.566).
17 22 ani
22 28 ani
28 33 ani
33 40 ani
40 45 ani
45 60 ani
60 ani
Explorarea i
ncercarea
diferitelor roluri
Intrarea n
organizaie i
avansarea
EXPLORARE
STABILIZARE
Sprijin /
ndrumare
Recunoatere ca
persoan
Pregtire
Ascultare
Contribuie
independent
Relaii
De nceput
Colegiale
Mentor
Sftuitor
Roluri
Dependen
Independen
Asumarea
responsabilitilor
pentru alii
Dimunuarea
importanei
putere / rol
Vrsta
16 25 ani
20 35 ani
35 55 ani
50 75 ani
Stadii
Probleme
Activiti
principale
Retragere
Continuare
Meninere
Declin
MENINERE
DECLIN
Pregtire i
dezvoltare
Alocarea resurselor
Retragere
Modelarea direciilor
organizaiei
173
Tendina A
Salariu
Tendina B
Tendina C
Tendina D
Experien
Evaluri:
Sub medie
Medie
Peste medie
Excepional
175
Figura nr. 8.5. prezint un astfel de sistem de progresie n carier prin metoda benzilor de
competen. O astfel de abordare a managementului carierei permite o evaluare exact a
competenelor i performanelor att la nivel individual, ct i organizaional, facilitnd
comunicarea i asigurnd transparena n ceea ce privete evaluarea performanelor i promovarea.
Nivel de responsabilitate
Obiectiv
Obiectiv
Definirea benzii de
competen 1
Definirea benzii de
competen 2
Definirea benzii de
competen 3
Experiena i instruirea de
baz
Experiena i instruirea
suplimentar
Experiena i instruirea
avansat
176