ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
DEPARTAMENUL DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MOTIVAREA

COORDONATOR:
Profesor Univ. Vlasceanu Cristina
STUDENTI:
Manta Elena-Isabela
Neacsu Georgiana

BUCURETI, 2016

Managementul resurselor
umane
Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii
aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele
culturale,economice, sociale, politice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul
fiecrei ri.
Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane la nivelul
organizaiilor, oamenii fiind considerai principalul avantaj competitiv de care acestea dispun.
Lucrarea intitulat Managementul resurselor umane abordeaz problematica
managementului resurselor umane din perspectiv internaional, naional reprezentnd un
studiu al msurrii eficienei i calitii
managementului resurselor umane n Romnia.
Demersul tiinific ncorporat n aceast lucrare este n concordan cu actualitatea subiectului i
interesului specialitilor care sunt preocupai de dezvoltarea i consolidarea unui model european
de management al calitii resurselor umane, n scopul de a armoniza diferenele existente la
nivelul fiecreia dintre ri. Problematica supus ateniei specialitilor din domeniul resurselor
umane este cu att mai actual i mai justificat din perspectiva integrrii Romniei n Uniunea
European i a intensificrii procesului de globalizare.
Managementul resurselor umane este o lucrare n care ne-am propus, printre altele,
prezentarea unor elemente de noutate managerial, unele dintre ele fiind chiar inedite pentru
Romnia. Inteniile noastre n aceast direcie sunt susinute de obiectivele pe care ni le-am
propus pe parcursul ntregii lucrrii:
prezentarea funciilor, coninutului i metodologiei managementului calitii resurselor umane;
evidenierea dimensiunilor internaionale ale managementului resurselor umane, din
perspectiva procesului de globalizare-regionalizare;
prezentarea, din punctul de vedere al practicilor de resurse umane, a trsturilor definitorii
ale unor sisteme de management dezvoltate, precum cel european, american i japonez;
reliefarea, din perspectiv internaional, a principalelor similitudinilor i diferenelor dintre
principalele sisteme de management al resurselor umane, rezultate n urma realizrii unei analize
comparative;
ncadrarea Romniei n modelul european de management al resurselor umane.
Metodologia de realizare a lucrrii se axeaz pe msurarea i instrumentalizarea
practicilor specifice diferitelor sisteme dezvoltate de management al calitii resurselor umane i
evidenierea influenelor acestora din Romnia. n acest scop, am avut n vedere rezultatele unor
analize, rapoarte i studii de management al calitii n domeniul resurselor umane realizate de
ctre diveri specialiti sau instituii reprezentative n acest domeniu.
1. NOUA ECONOMIE I SOCIETATEA CUNOATERII
Studiile realizate confirm faptul c strategiile n domeniul resurselor umane stabilesc
obiectivele pe termen mediu i lung, modalitile de ndeplinire a acestora i resursele pentru ca
structura, valorile i cultura organizaional i managerial precum i felul n care se utilizeaz

personalul s conduc la eficiena general a organizaiei. Strategia n domeniul resurselor

umane se afl n corelaie cu strategiile la nivel naional, al domeniilor de activitate i la cel al
organizaiilor respective. Exist o ntreag tipologie a strategiilor n domeniul resurselor umane
cum ar fi: strategia resurselor umane direcionat spre investiii, ce-a orientat spre promovarea
valorilor i cele orientate spre resurse.
De mai bine de douzeci se ncearc adaptarea actualului sistem de educaie i formare
profesional pentru a deveni sustenabil i potrivit spaiului romnesc i european. Reformele
educaionale reale ale anilor 1997 2000 nu au fost susinute i continuate, iar schimbrile, n
continuare dese i fr orizont, ne-am adus n faa recesiunii i crizei economice cu povara
costurilor trecutului, a distorsiunii valorilor i a eecului sistemului de a produce for de munc
competitiv.
Sfritul secolului trecut i nceputul acestui secol se asociaz cu naterea unei noi viziuni
asupra naturii i tiintei care aduce omul mai aproape de natur i impune un nou concept care
face din inteligena si creativitatea uman, o expresie a unei tendine fundamentale - este ceea
ce numim societatea cunoaterii. n viziunea lui Peter Drucker, n viitor altii vor fi factorii de
succes: ,, Factorii tradiionali de producie pmntul, munca si capitalul - nu au disprut. Dar
ei au devenit secundari. Cunoaterea devine singura resurs cu adevrat relevant astzi,
component esenial a sistemului de dezvoltare economic i social contemporan Difuzarea
inovaiilor i convergena tehnologiilor de vrf vor juca un rol cheie n accelerarea importanei
cunoaterii n contextul procesului de globalizare.
n ultimul timp, complexitatea specific mediului economiei moderne i-a determinat pe
unii economiti s cear o nou abordare a economiei pe baza unui sistem adaptativ dinamic.
Cunotintele i tehnologiile avansate transform substanial economia unei naiuni. Cunoasterea
este familiarizata cu ceva sau cineva de aceea aceasta poate cuprinde fapte, informatii, descrieri
sau abilitati dobandite prin educatie sau experienta. Aceasta face referire la intelegerea teoretica a
unui subiect , ceea ce inseamna cunoasterea omului. Prin alte cuvinte cunoaterea este mai
puternic si mai valoroas decat resursele naturale i marile fabrici. Exemplul companiei
Microsoft care nu a devenit ceea ce este astzi pentru c a fost mai bogat dect IBM, ci din
contr, dar a avut un lucru mult mai preios dect activele fizice si financiare - a avut idei noi i
valoroase, capital intelectual. (Nicolescu-1999) Astfel, societii cunoaterii i corespunde acest
nou concept de economie economia bazat pe cunotine.
ntre societatea industrial i societatea contiinei (Mihai Drgnescu-2002) societatea
cunoaterii impune ca informaia, competenele, inovaia i avansul tehnologic s joace rolul de
motor al schimbrii ctre o nou ordine tehno-economic. Muli economiti consider c
economiile moderne sunt mai degrab sisteme adaptative dinamice dect sisteme nchise de
echilibru . Aceste economii se caracterizeaz prin fluctuaie, instabilitate i evoluii foarte
rapide ce contureaz un ntreg mutistructurat. Suntem contemporani cu naterea unei noi viziuni
asupra naturii i tiinei care ne aduce mai aproape de natur dar, n acelai timp i de tiin i
care face din inteligena i creativitatea uman componenta de baz a existenei i progresului.
Unii autori au descris noua economie ca pe o economie a cunoaterii n contextul mai
amplu al societii cunoaterii. Cererea pentru profesioniti autentici, cu un nalt nivel de
calificare a crescut n mod considerabil. Economiile sunt privite ca sisteme complexe, dinamice
i adaptive bazate pe noi structuri economice, noi tipuri de interaciuni, noi tehnologii i de noi
modaliti de derulare a afacerilor, ntr-un nou mediu economic global. Toate acestea genereaz
unele mutaii semnificative att la nivel microeconomic, ct i la nivel macroeconomic.

Difuzarea inovaiilor i convergena tehnologiilor de vrf vor juca un rol cheie n accelerarea
importanei cunoaterii n contextul procesului de globalizare.
n opinia lui Karl Erick Sveiby, n noua economie cunoaterea are patru caracteristici:
a)este tacit;
b)este orientat spre aciune;
c)se bazeaz pe reguli;
d)se modific n mod constant.
n aceast economie vor avea de ctigat cei care dein informaiile i tehnologiile de cea
mai bun calitate. Aadar, o societate a cunoaterii i o economie bazat pe cunotine nseamn,
implicit, o educaie a calitii format printr-o educaie de calitate. Pentru a ajunge la rezultate cat
mai bune, avem nevoie de pregatirea elevilor si studentilor pentru ca sa ajute Romania ca
avanseze.
Cum vom aborda aceste probleme pregtind elevii i studenii s ajute Romnia s
avanseze? n modul cel mai direct, un performant sistem de educa ie trebuie s asigure o
pregtire temeinic de baz (abiliti, atitudini, competen) pentru toi cetenii i s ncurajeze
performanele. Astfel, performanele vor permite s avem viziune, s asigurm o temeinic
pregtire de baz pentru toi i s avem elite. Aceste elite vd mai departe, imaginndu-i
produse i eluri, idei i modaliti de aciune pentru a mbunti prezentul - ascult i
ncurajeaz, reprezint modele, construiesc echipe, i asum responsabiliti i iau decizii.
Schimbarea n orice ar poate aprea doar mpreun cu o capacitate de conducere
adevrat, cu fiecare nivel al societii. Aceast evoluie ncepe cu elevii i studenii, printr-un
sistem managerial care s asigure calitatea educaiei.
2. METODOLOGIA MOTIVARII PERSONALULUI
Oamenii sunt foarte diferii i au nevoi, motive tot att de diferite, ceea ce determin modaliti
diferite de satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular.
Existena aptitudinilor, experienei i cunotinelor ce i permit unui individ atingerea unei
performane i caliti superioare nu este suficient. Ea trebuie dublat de motivarea persoanei
respective pentru a o determina s-i foloseasc aceste atribute pentru atingerea obiectivelor
organizaiei.
Motivatia( fundamentul functiei de antrenare)- este procesul de management care are in vedere
natura sarcinilor implicate in desfasurarea si realizarea functiilor managementului( previziune,
organizare,coordonare, antrenare, control-evaluare) .
Strategii de motivare a angajatilor: Multi manageri considera ca se poate realiza o crestere a
productivitatii in urma investitiilor in sisteme informationale, roboti, sau modernizarea
proceselor de productie. Cu toate acestea, directorul de personal Adrian Gozzard sustine cu
claritate: ,, In companie exista o singura resursa: oamenii si conducerea acestor oameni...
diferenta dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivatiei. Motivatia este pliantul ce-l
leaga laolalta obiectivele si strategiile organizatiei....
Prin urmare suntem de acord cu ceea ce sustine Gozzard deoarece oamenii sunt pilonul principal
in firma, deci prin urmare motivarea lor ar trebui sa fie unul dintre principalele activitati pe care

le desfasoara un manager. In general, o combinare a motivarii cu strategiile de conducere duce la

obtinerea rezultatelor de excelenta.

3 . FORMELE MOTIVATIEI
A. Motivatia pozitiva si negativa
Motivatia pozitiva consta in relationarea directa a rezultatelor obtinute si a comportamentului
promovat cu satisfactiile personale.
Motivatia negativa este produsa de folosirea amenintarii, blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu
efecte de abtinere, evitare sau refuz. Reprezinta un tip primitiv de motivatie, insa cu anumite
precautii poate face parte din instrumentalul motivational.
B. Motivatia instrinseca si extrinseca
Motivatia intrinseca(directa) consta in determinarea anagajatului pentru a se implica in cadrul
firmei intrucat acest proces il ajuta si pe el la obtinerea satisfactiei
Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare, ia poate fi sugerata sau impusa de alte
persoane sau incidente( competitia de castig, evitarea mustrarii sau pedepsei).

C. Motivatia cognitiva si afectiva

Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti, de a cunoaste fiind curiozitatea pentru nou,
pentru schimbare. Aceasta isi gaseste satisfactia in nevoia de a intelege, explica, rezolva acest
lucru ca scop in sine.
Motivatia afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca, sa fie apreciat,
simpatizat de colegi, de sefi si subordonati. Se descrie prin bucuria de prestigiu .

Concluzii:
Consider c succesul n sistemul bancar este datorat mai ales personalului angajat, att
celui care formeaz efectiv produsul oferit, dar care asigur condiiile efective de desfurare a
activitilor, ajutnd de asemenea la crearea unei imagini pozitive a bncii. Personalul este vzut
ca pe cea mai important resurs din cadrul unei organizaii, de aceea resursa uman conduce la
eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse materiale, financiare i informaionale,
reprezentnd de asemenea una dintre cele mai mari investiii financiare ale organizaiei,
utilizarea corect i eficient a acesteia fiind o prioritate pentru organizaie. Angajaii reprezint

o prioritate n cadrul sectorului bancar datorit caracteristicilor care difereniaz serviciile de

produse.
Sunt de prere c munca, corelat cu compentena comunicaional are rolul de a-i oferi
angajatului o satisfacie psihologic intrinsec, de asemenea trebuie s i ofere ansa de a-i putea
demonstra aptitudinile, cunotinele i s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a
progresa. Acest lucru este posibil cu ajutorul comunicrii eficiente, satisfac iei muncii dar i a
motivrii.
Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrui individ, de aceea dac
nclinaiile proprii nu sunt corespunztoare cu munca depus, respectivul angajat va resimi un
sentiment de nerealizare i o insatisfacie continu.
Menionez ca surs de insatisfacie ce reiese din chestionarul analizat, existena lipsei de
recunoatere din partea efului ierarhic direct. Avem evideniat o bun parte din angajai
nemultumii.
Pe de alt parte, dintre angajaii din sistemul bancar care au sus inut c munca lor se
bucur de recunoatere din partea efului, o mare parte a declarat c aceasta const n laude i
mult mai puin n mriri de salariu sau promovare.
Pentru a putea obine o satisfacie de nivel ct mai nalt n rndul angajailor, trebuie ca
fiecare manager s fie capabil s acorde o importan major personalului, deoarece aceast surs
are un rol hotrtor n realizarea performanei n sistemul bancar.
Literatura de specialitate consacr unele elemente definitorii despre salariu i salarizare.
nainte de toate salariul reprezint esena motivrii materiale cu implicaii att asupra
recompensrii muncii ct i asupra dezvoltrii personale. El se afl sub influena unor factori
exteriori organizaiei (nivel de dezvoltare, caracteristicile pieei muncii, evoluia preurilor,
tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare naional, pe ramuri i domenii i teritoriale,
influena deciziilor guvernamentale etc.), precum i sub influena unor factori interni
organizaiei (domeniu de activitate, mrimea, dotare tehnologic i cu utilaje, profilul de
activitate, tipul produciei, nivelul performanelor realizate etc.). Sistemul de salarizare care
cuprinde ansamblul reglementrilor, metodelor formelor i instrumentelor economice prin care
se definesc nivelele diferenierile de salariu ca i anumite categorii de drepturi complementare
ar trebui s devin din ce n ce mai flexibil. Managerul unei astfel de organizaii are autonomia
conceperii salarizrii, evident o autonomie relativ prin care ia n considerare:
- influenele interne i externe menionate;
- respectarea unor baremuri care se refer la nivelul minim al salariilor, condiiile de
acordare a unor sporuri, compensri etc. i care sunt reglementate;
- diferenierile necesare ntre diferitele categorii de personal n funcie cel mai adesea
de complexitatea lucrrilor, gradul de responsabilitate, nivelul de pregtire;
- corelarea obligatorie cu rezultatele obinute individual ct i la nivelul unitii
exprimate prin indicatori relevani;
- asigurarea unui climat de echitate care poate stimula performanele i ataamentul
fa de organizaie;
- folosirea pentru obiectivizate i pentru o evaluare mai corect a muncii prestate a unui
sistem modern de normare.
Potrivit sistemelor de conducere parteneriale, componentele n care unitatea i managerul
ei au autonomie de intervenie se negociaz cu reprezentanii salariailor (sindicate) n cadrul
contractului colectiv de munc. Aceast negociere se poate realiza la mai multe niveluri, unele
superioare celui al organizaiei i determin conlucrarea ntre organismele patronale i cele

sindicale. Evident managerul, respectnd prevederile contractului colectiv de munc i alte

reglementri, pstreaz o autonomie decizional pentru o serie de intervenii care vizeaz politica
salarial. n acelai timp aplicarea politicii salariale este puternic reglementat i adesea
restricionat de existena resurselor necesare.
Este evideniat faptul c banii sunt vzui de ctre angajai ca pe un drept al lor, iar n ceea
ce privete efectul motivaional al acestora este teama de pierdere , mai mult dect dorina de a
face mai mult i mai bine. Din acest cauz, efectele motivrii de tip financiar sunt puternice
numai cnd sumele de bani acordate depesc cu mult normalul.
Banii cu siguran nu genereaz loialitate fa de angajator . Atunci cnd banii reprezint singurul
lucru care l ine pe angajat legat de banca n care lucreaz, acesta va prsi echipa, odat cu
prima ofert financiar mai bun.
n ceea ce privete motivaia non-financiar, aceasta are efecte mult mai puternice fcnd
referire la elementele emoionale, ce au loc pe o perioad mai lung de timp. Motivaia nonfinanciar creeaz loialitate fa de organizaie i are efecte pozitive asupra coeziunii echipei.
Dac considerm c ne putem baza doar pe motivare financiar pentru a avea succes n
sistemul bancar, acest lucru constituie o greeal semnificativ din partea unui angajator,
deoarece el nu poate aplica o mrire de salariu n fiecare lun. Un argument evident al motivrii
non-financiare poate fi reprezentat atunci cnd unui angajat al unei bnci i se face o ofert de
lucru mai bun, din punct de vedere strict financiar, de la o banc concurent, iar el cu toate
acestea refuz pe motivul c se simte mai bine la actualul loc de munc. Toi angajatorii
investesc bani n pregtirea angajailor si, dar dac nu au ns grij non-financiar de angaja i,
acetia la prima ocazie, vor merge la o alt banc unde vor folosi toat experiena acumulat
anterior.
Rolul motivrii non-financiare este de a duce organizaia n punctul n care avem o
cretere a productivitii, care implicit se coreleaz cu calitatea organiza iei i astfel cu existen a
unor angajai multumii, fapt care duce direct la creterea performanei angajailor.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane - Manual de practica,

Bucureti, Editura Codecs
2. Bondoc D. (2008), Analiza gestiunii resurselor umane, Craiova, Editura Scrisul
Romnesc
3. Bouillerce B., Rousseau F. (2003), Cum s ne motivm, Bucureti, Editura Polirom
4. Burdus E. (2005), Tratat de Management, Bucureti, Editura Economic
5. Burloiu P. (1997), Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Lumina Lex
6. Constantin T, Constantin A. (2002), Managementul resurselor umane, Iai, Editura

Institutul European
7. Constantinescu M. (2004), Competena social i competena profesional,
Bucureti, Editura Economic
8. Cornescu V., Marinescu P. (2003), Management de la teorie la practic, Bucureti,
Editura Universitii
9. Daniels A.C (2007), Managementul performanei, Bucureti, Editura Polirom
10. Dinu M. (2004), Fundamentele comunicrii interpersonale, Bucureti, Editura Bic
All
11. Drgan I. (1996), Paradigme ale comunicrii de mas, Bucureti, Editura RAO
12. Gruning.J.(1992),.Excellence in Public Relations and Communication Management,
London:Routledge
13. Haine I. (1998), Introducere n teoria comunicrii, Bucureti, Editura Fundaiei
Romnia de mine
14. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. (2001), Organizational Behaviour An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow
15. Hybels S., Weaver R. (2007), Communicating Effectively, Editura Ashford University
16. Ionescu Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei,
Bucureti, Editura Economic
17. Kunezik M., Zipfel A. (1998), Introducere n tiina publicisticii i a comunicrii,
Editura Presa Universitar Clujean
18. Manolescu A. (2003), Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura
Economic
19. Marinescu V. (2003), Introducere n teoria comunicrii principii, modele, aplicaii,
Bucureti, Editura Tritonic
20. Nica C., Rusu C., Mathis R. (1999), Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Economic
21. Odobescu E. (2003), Marketingul bancar modern, Bucureti, Editura Sigma
22. Panioar G., Panioar I. (2005), Motivarea eficient, Bucureti, Editura Polirom
23. Sfez L. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris, Editura Puf
24. Stanciu . (2008), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare
25. Voicu M., Rusu C. (1998), ABC-ul comunicrii managerial, Brila, Editura Danubius
26. Voiculescu D. (2001), Negocierea form de comunicare n relaiile interumane,
Bucureti, Editura tiinific