ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT
DEPARTAMENUL DE MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

MOTIVAREA

COORDONATOR:
Profesor Univ. Vlasceanu Cristina
STUDENTI:
Manta Elena-Isabela
Neacsu Georgiana

BUCURETI, 2016
 Managementul resurselor umane
Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii
aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele
culturale,economice, sociale, politice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul
fiecrei ri.
Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane la nivelul
organizaiilor, oamenii fiind considerai principalul avantaj competitiv de care acestea dispun.
Lucrarea intitulat Managementul resurselor umane abordeaz problematica
managementului resurselor umane din perspectiv internaional, naional reprezentnd un
studiu al msurrii eficienei i calitii managementului resurselor umane n Romnia.
Demersul tiinific ncorporat n aceast lucrare este n concordan cu actualitatea subiectului i
interesului specialitilor care sunt preocupai de dezvoltarea i consolidarea unui model european
de management al calitii resurselor umane, n scopul de a armoniza diferenele existente la
nivelul fiecreia dintre ri. Problematica supus ateniei specialitilor din domeniul resurselor
umane este cu att mai actual i mai justificat din perspectiva integrrii Romniei n Uniunea
European i a intensificrii procesului de globalizare.
Managementul resurselor umane este o lucrare n care ne-am propus, printre altele,
prezentarea unor elemente de noutate managerial, unele dintre ele fiind chiar inedite pentru
Romnia. Inteniile noastre n aceast direcie sunt susinute de obiectivele pe care ni le-am
propus pe parcursul ntregii lucrrii:
prezentarea funciilor, coninutului i metodologiei managementului calitii resurselor umane;
evidenierea dimensiunilor internaionale ale managementului resurselor umane, din
perspectiva procesului de globalizare-regionalizare;
prezentarea, din punctul de vedere al practicilor de resurse umane, a trsturilor definitorii
ale unor sisteme de management dezvoltate, precum cel european, american i japonez;
reliefarea, din perspectiv internaional, a principalelor similitudinilor i diferenelor dintre
principalele sisteme de management al resurselor umane, rezultate n urma realizrii unei analize
comparative;
ncadrarea Romniei n modelul european de management al resurselor umane.
Metodologia de realizare a lucrrii se axeaz pe msurarea i instrumentalizarea
practicilor specifice diferitelor sisteme dezvoltate de management al calitii resurselor umane i
evidenierea influenelor acestora din Romnia. n acest scop, am avut n vedere rezultatele unor
analize, rapoarte i studii de management al calitii n domeniul resurselor umane realizate de
ctre diveri specialiti sau instituii reprezentative n acest domeniu.

1. NOUA ECONOMIE I SOCIETATEA CUNOATERII

Studiile realizate confirm faptul c strategiile n domeniul resurselor umane stabilesc

obiectivele pe termen mediu i lung, modalitile de ndeplinire a acestora i resursele pentru ca
structura, valorile i cultura organizaional i managerial precum i felul n care se utilizeaz
personalul s conduc la eficiena general a organizaiei. Strategia n domeniul resurselor
umane se afl n corelaie cu strategiile la nivel naional, al domeniilor de activitate i la cel al
organizaiilor respective. Exist o ntreag tipologie a strategiilor n domeniul resurselor umane
cum ar fi: strategia resurselor umane direcionat spre investiii, ce-a orientat spre promovarea
valorilor i cele orientate spre resurse.
De mai bine de douzeci se ncearc adaptarea actualului sistem de educaie i formare
profesional pentru a deveni sustenabil i potrivit spaiului romnesc i european. Reformele
educaionale reale ale anilor 1997 2000 nu au fost susinute i continuate, iar schimbrile, n
continuare dese i fr orizont, ne-am adus n faa recesiunii i crizei economice cu povara
costurilor trecutului, a distorsiunii valorilor i a eecului sistemului de a produce for de munc
competitiv.
Sfritul secolului trecut i nceputul acestui secol se asociaz cu naterea unei noi viziuni
asupra naturii i tiintei care aduce omul mai aproape de natur i impune un nou concept care
face din inteligena si creativitatea uman, o expresie a unei tendine fundamentale - este ceea
ce numim societatea cunoaterii. n viziunea lui Peter Drucker, n viitor altii vor fi factorii de
succes: ,, Factorii tradiionali de producie pmntul, munca si capitalul - nu au disprut. Dar
ei au devenit secundari. Cunoaterea devine singura resurs cu adevrat relevant astzi,
component esenial a sistemului de dezvoltare economic i social contemporan Difuzarea
inovaiilor i convergena tehnologiilor de vrf vor juca un rol cheie n accelerarea importanei
cunoaterii n contextul procesului de globalizare.
n ultimul timp, complexitatea specific mediului economiei moderne i-a determinat pe
unii economiti s cear o nou abordare a economiei pe baza unui sistem adaptativ dinamic.
Cunotintele i tehnologiile avansate transform substanial economia unei naiuni. Cunoasterea
este familiarizata cu ceva sau cineva de aceea aceasta poate cuprinde fapte, informatii, descrieri
sau abilitati dobandite prin educatie sau experienta. Aceasta face referire la intelegerea teoretica
a unui subiect , ceea ce inseamna cunoasterea omului. Prin alte cuvinte cunoaterea este mai
puternic si mai valoroas decat resursele naturale i marile fabrici. Exemplul companiei
Microsoft care nu a devenit ceea ce este astzi pentru c a fost mai bogat dect IBM, ci din
contr, dar a avut un lucru mult mai preios dect activele fizice si financiare - a avut idei noi i
valoroase, capital intelectual. (Nicolescu-1999) Astfel, societii cunoaterii i corespunde acest
nou concept de economie economia bazat pe cunotine.
ntre societatea industrial i societatea contiinei (Mihai Drgnescu-2002) societatea
cunoaterii impune ca informaia, competenele, inovaia i avansul tehnologic s joace rolul de
motor al schimbrii ctre o nou ordine tehno-economic. Muli economiti consider c
economiile moderne sunt mai degrab sisteme adaptative dinamice dect sisteme nchise de
echilibru . Aceste economii se caracterizeaz prin fluctuaie, instabilitate i evoluii foarte rapide
ce contureaz un ntreg mutistructurat. Suntem contemporani cu naterea unei noi viziuni
asupra naturii i tiinei care ne aduce mai aproape de natur dar, n acelai timp i de tiin i
care face din inteligena i creativitatea uman componenta de baz a existenei i progresului.

Unii autori au descris noua economie ca pe o economie a cunoaterii n contextul mai

amplu al societii cunoaterii. Cererea pentru profesioniti autentici, cu un nalt nivel de
calificare a crescut n mod considerabil. Economiile sunt privite ca sisteme complexe, dinamice
i adaptive bazate pe noi structuri economice, noi tipuri de interaciuni, noi tehnologii i de noi
modaliti de derulare a afacerilor, ntr-un nou mediu economic global. Toate acestea genereaz
unele mutaii semnificative att la nivel microeconomic, ct i la nivel macroeconomic.
Difuzarea inovaiilor i convergena tehnologiilor de vrf vor juca un rol cheie n accelerarea
importanei cunoaterii n contextul procesului de globalizare.
n opinia lui Karl Erick Sveiby, n noua economie cunoaterea are patru caracteristici:
 a)este tacit;
b)este orientat spre aciune;
c)se bazeaz pe reguli;
d)se modific n mod constant.
n aceast economie vor avea de ctigat cei care dein informaiile i tehnologiile de cea
mai bun calitate. Aadar, o societate a cunoaterii i o economie bazat pe cunotine nseamn,
implicit, o educaie a calitii format printr-o educaie de calitate. Pentru a ajunge la rezultate
cat mai bune, avem nevoie de pregatirea elevilor si studentilor pentru ca sa ajute Romania ca
avanseze.
Cum vom aborda aceste probleme pregtind elevii i studenii s ajute Romnia s
avanseze? n modul cel mai direct, un performant sistem de educaie trebuie s asigure o
pregtire temeinic de baz (abiliti, atitudini, competen) pentru toi cetenii i s ncurajeze
performanele. Astfel, performanele vor permite s avem viziune, s asigurm o temeinic
pregtire de baz pentru toi i s avem elite. Aceste elite vd mai departe, imaginndu-i
produse i eluri, idei i modaliti de aciune pentru a mbunti prezentul - ascult i
ncurajeaz, reprezint modele, construiesc echipe, i asum responsabiliti i iau decizii.
Schimbarea n orice ar poate aprea doar mpreun cu o capacitate de conducere
adevrat, cu fiecare nivel al societii. Aceast evoluie ncepe cu elevii i studenii, printr-un
sistem managerial care s asigure calitatea educaiei.

2. METODOLOGIA MOTIVARII PERSONALULUI

Prin motivatie se explica de ce oamenii aleg un anumit mod de actiune preferndu-l altuia sau
altora, de ce si-l mentin, uneori chiar n conditii nefavorabile. ncercnd sa explice
comportamentul indivizilor n organizatie si/sau n afara ei, numerosi autori au descoperit ca la
baza acestuia se afla anumite resorturi, mai mult sau mai putin explicite. Din aceasta cauza, nota
generala a definitiilor datemotivarii, vizeaza att latura fizica ct si cea psihologica a actiunilor
fiintelor umane. Cteva definitii ale motivatiei mentionate n literatura de specialitate ilustreaza
aceasta orientare.
- gradul n care dorinta si alegerea individului l angajaza ntr-un comportament specific.
- procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor umane, fizice si psihice.
- fortele activate de un angajament, prin care se initiaza si dirijaza comportamentul sau.
- modificarea intervenita n stare de echilibru a organismului, care l determina pe om sa
actioneze pna la reducerea acestei modificari.
Motivatia poate fi definita ca procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului
uman, n functie de anumite nevoi si aspiratii.

Oamenii sunt foarte diferii i au nevoi, motive tot att de diferite, ceea ce determin modaliti
diferite de satisfacere a lor. De aceea, fiecare individ poate fi motivat ntr-o manier singular.
Existena aptitudinilor, experienei i cunotinelor ce i permit unui individ atingerea unei
performane i caliti superioare nu este suficient. Ea trebuie dublat de motivarea persoanei
respective pentru a o determina s-i foloseasc aceste atribute pentru atingerea obiectivelor
organizaiei.
Motivatia( fundamentul functiei de antrenare)- este procesul de management care are in vedere
natura sarcinilor implicate in desfasurarea si realizarea functiilor managementului( previziune,
organizare,coordonare, antrenare, control-evaluare) .
Strategii de motivare a angajatilor: Multi manageri considera ca se poate realiza o crestere a
productivitatii in urma investitiilor in sisteme informationale, roboti, sau modernizarea
proceselor de productie. Cu toate acestea, directorul de personal Adrian Gozzard sustine cu
claritate: ,, In companie exista o singura resursa: oamenii si conducerea acestor oameni...
diferenta dintre mediocritate si excelenta este rezultat al motivatiei. Motivatia este pliantul ce-l
leaga laolalta obiectivele si strategiile organizatiei....
Prin urmare suntem de acord cu ceea ce sustine Gozzard deoarece oamenii sunt pilonul principal
in firma, deci prin urmare motivarea lor ar trebui sa fie unul dintre principalele activitati pe care
le desfasoara un manager. In general, o combinare a motivarii cu strategiile de conducere duce la
obtinerea rezultatelor de excelenta.

3 . FORMELE MOTIVATIEI

A. Motivatia pozitiva si negativa

Motivatia pozitiva consta in relationarea directa a rezultatelor obtinute si a comportamentului

promovat cu satisfactiile personale.

Motivatia negativa este produsa de folosirea amenintarii, blamarii sau pedepsirii si se asociaza cu
efecte de abtinere, evitare sau refuz. Reprezinta un tip primitiv de motivatie, insa cu anumite
precautii poate face parte din instrumentalul motivational.

B. Motivatia instrinseca si extrinseca

Motivatia intrinseca(directa) consta in determinarea anagajatului pentru a se implica in cadrul

firmei intrucat acest proces il ajuta si pe el la obtinerea satisfactiei

Motivatia extrinseca este generata de surse exterioare, ia poate fi sugerata sau impusa de alte
persoane sau incidente( competitia de castig, evitarea mustrarii sau pedepsei).

C. Motivatia cognitiva si afectiva

Motivatia cognitiva isi are originea in nevoia de a sti, de a cunoaste fiind curiozitatea pentru nou,
pentru schimbare. Aceasta isi gaseste satisfactia in nevoia de a intelege, explica, rezolva acest
lucru ca scop in sine.
Motivatia afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca, sa fie apreciat,
simpatizat de colegi, de sefi si subordonati. Se descrie prin bucuria de prestigiu .

4. STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAJAILOR

Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii n urma investiiilor n

sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea,
directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu
claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ...
diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia
este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile organizaiei ... [7]. Managerii dispun de
numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea profesional,
rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n general, o
combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.

Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii

Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor Umane, Fred
Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei nalte a productivitii. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi
rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar
trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.

Utilizarea recompenselor bneti

Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plat

trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul
constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se
regsesc n sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor
de securitate; i totodat le permite acestora s-i dezvolte nevoile de stim.

Utilizarea altor recompense

Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i
motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de
ctre top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; ntreinerea unor
delegaii; complimente verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul s prezinte el nsui
realizrile n faa colegilor, direciunii, n cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine;
publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii. Este preferabil ca recunoaterea meritelor s fie
fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate, este mai
mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat.
Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii

Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca

ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta. Teoria echitii
este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care ei simt
c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n rndul angajailor
pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al salarizrii. Faptul c
inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizaie este marele motiv
pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei
inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare. n tabelul 1 care prezint
rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt
dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc.

Implicarea angajailor

O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei este
sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe
pentru a implica angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o
caracteristic comun: participarea. Acestea mresc gradul de participare a angajailor la luarea
deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de avantaje printre care nelegerea mai
bine a deciziilor luate n organizaie, creterea calitii deciziilor etc.

Antrenarea angajailor n grupe de lucru

n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n grupe sau pe proiecte s-a
extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu. Supleea
provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s
acioneze pe propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi. Avantajele acestui
mod de lucru sunt: - ameliorarea relaiilor interpersonale; - ameliorarea relaiilor funcionale cu
superiorii ierarhici; - ameliorarea capacitii de comunicare; - ameliorarea cunoaterii de sine,
prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.

Motivarea angajailor prin conducere eficient

O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un mijloc de a motiva angajaii n

vederea creterii performanelor. Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus la
identificarea principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor.

Primele dintre acestea ar fi:

1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;

2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune
deschis i flexibil.

Concluzii:

n concluzie, se poate afirma c n viitor o for de munc educat, motivat i

beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu. Ca
urmare, numai acele companii care se vor dovedi capabile s asigure o conducere adecvat i
inspirat i care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de
munc bine pregtit. O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire,
responsabilitatea pentru mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a
organizaiei respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong M. (2003), Managementul resurselor umane - Manual de practica,

Bucureti, Editura Codecs
2. Bondoc D. (2008), Analiza gestiunii resurselor umane, Craiova, Editura Scrisul
Romnesc
3. Bouillerce B., Rousseau F. (2003), Cum s ne motivm, Bucureti, Editura Polirom
4. Burdus E. (2005), Tratat de Management, Bucureti, Editura Economic
5. Burloiu P. (1997), Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Lumina Lex
6. Constantin T, Constantin A. (2002), Managementul resurselor umane, Iai, Editura
Institutul European
7. Constantinescu M. (2004), Competena social i competena profesional,
Bucureti, Editura Economic
8. Cornescu V., Marinescu P. (2003), Management de la teorie la practic, Bucureti,
Editura Universitii
9. Daniels A.C (2007), Managementul performanei, Bucureti, Editura Polirom
10. Dinu M. (2004), Fundamentele comunicrii interpersonale, Bucureti, Editura Bic
All
11. Drgan I. (1996), Paradigme ale comunicrii de mas, Bucureti, Editura RAO
12. Gruning.J.(1992),.Excellence in Public Relations and Communication Management,
London:Routledge
13. Haine I. (1998), Introducere n teoria comunicrii, Bucureti, Editura Fundaiei
Romnia de mine
14. Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. (2001), Organizational Behaviour An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow
15. Hybels S., Weaver R. (2007), Communicating Effectively, Editura Ashford University
16. Ionescu Gh., Toma A. (2001), Cultura organizaional i managementul tranziiei,
Bucureti, Editura Economic
17. Kunezik M., Zipfel A. (1998), Introducere n tiina publicisticii i a comunicrii,
Editura Presa Universitar Clujean
18. Manolescu A. (2003), Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura
Economic
19. Marinescu V. (2003), Introducere n teoria comunicrii principii, modele, aplicaii,
Bucureti, Editura Tritonic
20. Nica C., Rusu C., Mathis R. (1999), Managementul resurselor umane, Bucureti,
Editura Economic
21. Odobescu E. (2003), Marketingul bancar modern, Bucureti, Editura Sigma
22. Panioar G., Panioar I. (2005), Motivarea eficient, Bucureti, Editura Polirom
23. Sfez L. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris, Editura Puf
24. Stanciu . (2008), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare
25. Voicu M., Rusu C. (1998), ABC-ul comunicrii managerial, Brila, Editura Danubius
26. Voiculescu D. (2001), Negocierea form de comunicare n relaiile interumane,
Bucureti, Editura tiinific