MODUL II

OPORTUNITATEA ECONOMIC I
PLANUL DE AFACERI

Moto
Imperiul roman a intrat n criz pentru c a
mrit excesiv impozitele asupra clasei de mijloc
romane, care reprezenta fundamentul puterii sale

1
 CUPRINS
2.1. Oportunitatea economic ............................................................................................................. 3
2.1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice .................................................... 3
2.1.3. Tipuri de oportuniti....................................................................................................... 6
2.1.4. Academic spin-offs........................................................................................................ 10
2.1.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice ................................. 11
2.1.6. Abordarea oportunitii economice ............................................................................... 12
2.1.7. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor economice ........................... 14
Eficacitate/ .................................................................................................................................... 16
2.1.8. Studiu de oportunitate ................................................................................................... 18
2.2. Elaborarea planului de afaceri ............................................................................................... 20
2.2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri ................................................................... 20
2.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri ......................................................................... 22
2.2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su ............. 25
2.2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri ....................................................................... 30
2.2.5. Structura planului de afaceri.......................................................................................... 33
2.2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate .............................................................. 38
Studiul de ...................................................................................................................................... 42
Studiul de ...................................................................................................................................... 42
2.2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri.................................... 42
2.2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri .................................................................... 44
 2.1. Oportunitatea economic

2.1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri l

reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurge importana capital a
oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intreprenoriale. Aceasta explic de ce, n
toat literatura consacrat domeniului intreprenorial, abordarea oportunitii economice reprezint un
subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n lucrrile de
specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii economice. Cea mai cunoscut
aparine lui Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea
Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare
viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este
posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea,
precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie absena
unui anumit produs pe pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibil pentru numeroase persoane,
este sesizat i considerat, din punct de vedere economic, doar de o persoan sau un grup de
persoane, devenind oportunitate economic.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic ca o necesitate
i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare,
identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan
sau un grup, poate n viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:
economic, n sensul generrii de profit;
psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea
sa;
contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;
prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de
natur economic, intreprenorial i managerial.

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul demersurilor

intreprenoriale.

3
 2.1.2. Principalele surse de oportuniti economice
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n completitudinea sa, este
util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice n funcie de natura
lor:
comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau
servicii;

tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile n
realizarea de produse i servicii noi i modernizate;

tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca
baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. unei
firme;

juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau modificarea
celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i profitabilitii
activitilor economice;

fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe i
impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile de valorificare a
capitalului;

bancare, ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a creditelor

(mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, nivelul dobnzii etc.)

informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit accesul

mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii importante pentru demararea i realizarea
de aciuni economice;

educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune, cunotine,

abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activitilor de tip
intreprenorial;

manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how, cunotine etc. ce

faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.

Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale oportunitilor
economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intreprenorial i asupra performanelor
economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentm n diagramele urmtoare
costurile financiare i de timp implicate de nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia,
Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu
ntmpltor, ara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic -
SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri i condiii pentru nfiinarea lor. Australia i Marea
Britanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul deceniu ofer printre
cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel semnificativ la valorificarea
oportunitilor economice poteniale.

Cost (Euro) Timp (Sptmni)

4.000 Japonia 3
1.600 EU-8 11

500 USA 1,5

3.400
Franta 6
2.200 Italia 10
1.500 Islanda 1
1.400 Germania 16

1.130 Suedia 3
1.000 Olanda 12
420
Britanie
Anglia 1
340 Australia 1
330 Spania 24
250
Irlanda 1

Figura nr. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri

5
 Japonia 20.000
EU-12 11.500
USA 0

Germania 25.000

Olanda 19.000

Belgia 18.600

Grecia 18.500
Austria 18.200
Suedia 12.000

Italia 10.000

Frana 8.000

Islanda 6.150
Spania 3.000

Finlanda 2.500

Irlanda 2

Anglia 0

Australia 0

Figura nr. 2. Capitalul minim cerut pentru a nfiina un SRL (Euro) n diferite ri

2.1.3. Tipuri de oportuniti

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de

afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv, n special pentru tineri
i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferent de vrst. n tabelul nr. 1
prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n principal, abordarea cuprins n cunoscuta
lucrare american NxLevel Guide for Entrepreneurs.
 Principalele categorii de oportuniti economice
Tabelul nr. 1
Nr. crt. Categorii de oportuniti
0 1
1 Operaionalizarea unei invenii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby ntr-o afacere
4 Contientizarea existenei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute
6 Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc
7 ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil
8 Expertiza sau competena profesional proprie

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult vehiculate n
literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se dovedesc a constitui
oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritii lor i
absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii investitorilor. Folosirea unei invenii ca
oportunitate de afaceri implic n primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru
viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea
restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este
important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri de succes este
necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni
s cumpere noul produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i
transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent
oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui
produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau comercializa separat, n condiii de
performan economic superioar. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o complexitate
deosebit, care se fabric de un productor, diversificarea se poate produce n mod separat, specializat,
n condiii tehnice i economice superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un
specialist care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de afaceri. n
asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de afaceri, s posezi capaciti

7
intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante privind toate activitile implicate de
valorificarea oportunitii.
Transformarea hobiului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n ce mai
frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie apreciabil a populaiei
cultiv cotidian anumite hobi-uri. Dou sunt elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti
examinarea i constatarea c hobiul respectiv are valoare economic, c exist o pia suficient pentru
el. Al doilea aspect se refer la faptul c transformarea hobiului n afacere va antrena numeroase
eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea
hobiului numai pentru sine din perioada anterioar.
Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de
oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un productor.
Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai
dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere
sunt: constatarea c respectivul cumprtor are capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i
c acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune preul i
celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiune economic comenzile
sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scdea substanial.
Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc
aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente i
de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mrimii i
duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere profitabil pe termen lung.
Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. O
asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor. Existena
posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea treptat a interesului i
abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn
la nivelul la care asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o
persoan care nu mai are alte venituri.
ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de
oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt, aa cum
se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale
oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le rezolva i valorifica. Aceasta face
parte din talentul intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa
intervine n diverse proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri.
Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate, de
asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan deine cunotine i
know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur s-i construiasc o afacere
profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele
lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu,
devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate
competenele necesare derulrii profitabile a afacerii.
Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui
fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o persoan i-a
pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt cauz frecvent este
modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu
l poate asigura. Situaia economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea
nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare
concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru
ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic firm prin asistena financiar i
managerial din partea instituiilor statului.
Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care
dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi viabil n
viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i contextului n care i
desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a determina dac cumprarea respectivei
firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid
expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a
dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i
numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei
permisiuni i a unor servicii suport, francisorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii
perioade de realizare a francizei.
Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete de la un
sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un know-how comercial pus la punct.
Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s tie c orice francis garanteaz succesul.

9
Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posed un
bun program de training i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.
n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se suprapun parial
sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, n
mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.

2.1.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm anumite
elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale devin din ce n ce
mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n literatura de specialitate sub
denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how
din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea
nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este
faptul c respectivele cadre universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n
valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed.
Activitatea lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan,
training, asisten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:
firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de cercetare
autonome;
firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele
cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor;
firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universitate.
Cei mai muli specialiti consider c n fapt, numai primele dou categorii de firme reprezint
autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor economice de natur tiinific oferite de
universitate s-au elaborat chiar modele de abordri bazate pe competiia fundamentat pe competen
i, n ultimii ani, politici i programe de aciuni speciale.
Academic spin-offs prezint numeroase avantaje:
descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine tiinifice;
valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice asociate
cunotiinelor i know-how-ului tiinific i universitar;
 accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf, esenial
pentru progresul economic al fiecrei ri;
valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i studenilor;
obinerea efectiv de sinergie intreprenorial-tiinific, ca urmare a combinrii activitilor
tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale.
De reinut, c frecvent spin-offs se dezvolt n cadrul incubatoarelor sau centrelor tehnologice,
care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportuniti economice n domeniile de vrf ale
tiinei i tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.

2.1.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru

determinri, inserate n figura urmtoare:

Depinde de persoan
1

Depinde Oportunitatea Depinde

de factorul timp 4 economic 2 de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura nr. 3. Determinrile oportunitii economice

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul
ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un
demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i acioneaz asupra
respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri contextual, material i
temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o
persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o
oportunitate economic real - devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite
abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse
semnificative din punct de vedere al oportunitii respective.

11
 Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala
oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestndu-se deci
ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de ce, din mii, zeci de mii sau milioane
de oameni care triesc ntr-un anumit context economic, numai civa capteaz i valorific
oportunitatea economic folosindu-i cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii.
n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai mare de
persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilitate pe care-l reprezint
oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaii direcionate pe oportuniti. O
astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu de nvare, adaptare crescnd
(incremental) i cretere profitabil pe baza identificrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti.
Aceste organizaii ncorporeaz n poziii cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund
intreprenorial. Uneori aceste organizaii sunt de dimensiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca
urmare a aciunilor lor manageriale iniiate de managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. n aceast
categorie se include euro-ntreprinztorii de la Philips, Siemens etc.

2.1.6. Abordarea oportunitii economice

Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n condiiile

economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n esen, aceasta implic
etapele nscrise n figura nr. 4, la al cror coninut ne referim concis n aliniatele urmtoare.
Identificarea oportunitilor economice implic:
evaluarea necesitii (cerinelor pieii);
stabilirea unei valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n abordarea
oportunitii economice;
conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;
asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;
stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura sustenabilitatea
afacerii.
 Identificarea oportunitii
economice

Determinarea resurselor
necesare

Obinerea resurselor destinate

valorificrii oportunitii
economice

Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii

Recoltarea valorii
nou create

Figura nr. 4. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice, incumb:

dimensionarea resurselor n funcie de amploarea, complexitatea i perspectivele
oportunitii economice identificate;
reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi;
stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil, care const
n:
determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;
identificarea altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea tuturor
resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea intreprenorial
i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;

13
 stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente stimulente
pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali stakeholderi;
prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite cantitativ
sau programate greit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are n vedere cu prioritate
urmtoarele aspecte:
coordonarea eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;
stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a oportunitii
economice;
determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot fi
msurate.
Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele decizii i aciuni:
identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele valorificrii
oportunitii economice;
examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii, legalitii
i fiscalitii;
stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea fructelor
afacerii;
onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere.
Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia colii de la
Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un ntreprinztor identific o
oportunitate economic i demareaz procesul intreprenorial. Reliefarea lor se bazeaz pe o viziune
preponderent pragmatic, centrat pe luarea n considerare a celor mai dificile probleme cu care se
confrunt, de regul, ntreprinztorii.

2.1.7. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor economice

De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este cunoaterea

barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de proveniena lor, barierele pot
fi individual-organizaionale i contextuale.
 Prima categorie, individual-organizaionale, ncorporeaz acele elemente care se refer la
persoane i/sau organizaia interesat n descoperirea de oportuniti economice. Potrivit specialitilor,
aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele:
concentrarea asupra produselor i afacerilor care se deruleaz n prezent;
focalizarea asupra activelor existente;
luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care se
dispune n prezent;
focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n perioada
actual;
concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent.
Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Ori,
oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic, generatoare de performan,
care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra resurselor i activitilor actuale. n bun msur,
barierele individual-organizaionale sunt de natur managerial-psihologic. Ele apar cu frecven i
intensitate superioare la persoanele i organizaiile cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii
i aciuni sunt predominant curente.
Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care ngreuneaz
apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale. Cele mai frecvente bariere
contextuale sunt:
culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor valori, aspiraii,
ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i punerii n oper a
oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele ri comuniste i n rile
cu un nivel educaional sczut, inhibnd aspiraiile i aciunile intreprenoriale.;
legislativ-birocratice, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la activitatea
economic care este excesiv de complex, adesea contradictorie i, surprinztor, incomplet
pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu cheltuieli apreciabile de bani i timp;
motivaional-economice, generate de absena stimulentelor economice sau nivelul lor
redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o reprezint
politicile economice care subevalueaz potenialul agenilor economici privai;
instituional-economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii specifice
economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea menionm: bncile de
investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori i mrfuri, societile
de valori mobiliare, societile de asigurri, fondurile de investiii de risc etc.

15
 descreterea economic, care se manifest atunci cnd PIB scade, i implicit, nivelul
consumului, cererii, investiiilor etc., astfel nct se diminueaz substanial sursele
economice de oportuniti. Aceasta este situaia predominant n Romnia dup 1989.
corupia, care, prin amplificarea substanial a costurilor neoficiale ale aciunilor
intreprenoriale afecteaz n special procesul de valorificare a oportunitilor economice;
hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea statului respectiv
permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor economici din alte ri, fr ca
proprii ageni economici s beneficieze de un tratament similar n rile respective i fr a-i
asista - n limitele normelor i practicilor acceptate pe plan internaional - s reziste la
concurena excesiv.
Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul, cea mai ridicat
frecven i intensitate, aa cum dovedete din plin i experiena Romniei din acest deceniu.
Dup opinia specialitilor dilemele care impieteaz asupra valorificrii oportunitilor
economice la nivelul organizaiilor existente sunt n principal cele cuprinse n figura nr. 5
Abordarea i valorificarea oportunitilor economice este parial diferit, n funcie de prioritatea
acordat eficienei sau eficacitii.

Eficacitate/
Eficien

Competen
DILEME Iniiativ
individual/
individual/
Competen
Coordonare
organizatoric

Dezvoltarea diversificat/
Dezvoltare specializat
 Figura nr. 5. Principalele dileme ce afecteaz organizaia direcionat pe oportuniti
economice

n cazul n care eficacitatea este avut n vedere cu precdere, atunci accentul cade asupra
respectrii ntocmai a obiectivelor i condiiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. n situaia n care
eficiena este primordial, atunci valorificarea oportunitii este subordonat integral generrii de
venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele dou finaliti economice genereaz
pe termen scurt, mediu i lung efecte sensibil diferite ca funcionalitate i performan organizaional.
n plan procesual se manifest dileme referitoare la optarea pentru oportuniti economice
bazate n primul rnd pe iniiativa individual sau pe cele de grup, unde coordonarea devine
esenial. Fiecare dintre cele dou abordri prezint avantaje i dezavantaje. ncurajarea iniiativei
individuale favorizeaz, de regul, aciuni i performane mai rapide, ncurajeaz talentele
intreprenoriale, dar pot pune n pericol echilibrul organizaiei i dezvoltarea sa pe termen lung.
Valorificarea oportunitilor economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe i a implicrii lor
este, de regul, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaiile sunt adesea
mai bine fundamentate i mai durabile.
n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent este
specializare/diversificare. Specializarea uureaz activitile de management i de execuie, datorit
complexitii mai reduse a tuturor proceselor, sporind n schimb riscurile pentru performan i
dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz sensibil aceste riscuri, dar face mult mai
complexe i dificile procesele manageriale i de execuie.
n sfrit, o ultim dilem se refer la tipul de competen situat n prim plan. Se acord
prioritate competenelor individuale firete atunci cnd sunt suficient de performante sau celor
organizaionale? Primele, la fel ca i n cazul iniiativei individuale, confer frecvent un plus de
dinamism i chiar de performan pe termen scurt, dar cu posibile i probabile efecte economice
inferioare n timp.
Fr ndoial, la aceste dileme nu exist un rspuns standard. Soluia trebuie formulat pentru
fiecare caz n parte n funcie de natura, complexitatea i perspectivele oportunitii economice, de
starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si, de concepia managerial i mai ales personalitatea
decidenilor, fie c sunt ntreprinztori sau intraprenori.
De reinut, ns, c modul de soluionarea a acestor dileme are un mare efect att asupra
gradului de valorificare a oportunitilor manageriale, ct i asupra evoluiei i performanelor
organizaiilor i persoanelor implicate.

17
 2.1.8. Studiu de oportunitate

Conturate relativ recent, n ultimul deceniu al mileniului al doilea, studiile de oportunitate au

drept obiectiv principal identificarea oportunitilor de investiii i promovarea de proiecte de
investiii ntr-un anume domeniu de activitate sau zon. Apariia acestor studii reflect importana din
ce n ce mai mare pe care o are identificarea, analiza i promovarea oportunitilor economice. De
reinut ns, c aceste studii nu au n vedere toate categoriile de oportuniti economice, ci numai pe
cele a cror valorificare necesit investiii apreciabile i se refer o anumit ramur sau subramur de
activitate, de regul din industrie.
Un studiu de oportunitate este necesar s asigure n principal urmtoarele patru cerine:
s furnizeze informaiile eseniale asupra ramurii sau sectorului de activitate n ntregul lui,
indiferent dac acestea provin din cadrul sau din afara sa;
s asigure informaiile de baz i a celor specifice pentru fiecare oportunitate identificat, cu
accent asupra inputurilor specifice, variabilelor cheie, riscurilor, competitivitii,
profitabilitii i a altor factori de succes;
s faciliteze ntreprinztorului i/sau investitorului, selectarea celei mai atractive
oportuniti economice, n vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate i/sau
planului de afaceri;
s diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, ntruct informaiile culese privind
domeniul respectiv pot fi utilizate ca baz pentru mai multe studii de fezabilitate care au n
vedere sectorul implicat i oportunitile din cadrul su.
Studiile de oportunitate se structureaz, n mare, la fel ca studiile de fezabilitate, fr ns a avea
consistena acestora, innd cont de faptul c ele se concentreaz asupra identificrii i evalurii
oportunitii economice n esena sa i nu asupra elaborrii soluiilor de valorificare i de cuantificare a
efectelor economice pe care le vor genera.
Studiile de oportunitate acoper doar o parte redus din ansamblul proceselor care alctuiesc
ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorificrii unei oportuniti economice
Elementele prezentate n graficul alturat, preluate dintr-o binecunoscut lucrare de specialitate
realizat sub egida ONU - sunt edificatoare din acest punct de vedere.
Concret, un studiu de oportunitate prezint urmtoarele componente:
stabilirea ariei de cuprindere i a coninutului studiului, cutnd s se minimizeze timpul i
costurile implicate;
 identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelnd n primul rnd la informaiile pe
care le posed ageniile guvernamentale, asociaiile patronale, de IMM-uri sau comerciale,
institutele de cercetri, bncile .a.m.d.
implicarea n realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative locale sau
naionale axate pe dezvoltare;
punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate, avnd
ca baz constituirea i organizarea echipei de specialiti;
constituirea de bnci de date privind ramura sau domeniul avut n vedere;
identificarea oportunitilor economice i evaluarea lor general;
prezentarea punctului de vedere asupra oportunitii identificate.
De regul, acesta se structureaz n trei pri precizarea ideii i obiectivelor de analizat,
descrierea principalelor elemente avute n vedere, care vor forma coninutul viitorului proiect i
formularea de concluzii i recomandri cu caracter intreprenorial, investiional i managerial pentru
viitorul apropiat.
Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lng diminuarea costurilor i perioadelor
necesare realizrii viitoarelor studii de fezabilitate i planuri de afaceri, ele permit includerea
valorificrii oportunitilor respective n planurile i programele de dezvoltare regional i local sub
form de proiecte. De asemenea, respectivele oportuniti economice se pot ncorpora n materialele
promoionale ale instituiilor publice i private. Se faciliteaz astfel atragerea de resurse financiare i
declanarea de aciuni intreprenoriale.
Datorit acestor avantaje, precum i a creterii implicrii organismelor publice locale n
activitile economice, n contextul siturii n prim plan a dezvoltrii regionale i locale, studiile de
oportunitate nregistreaz o rapid proliferare, mai ales n rile din Uniunea European i n SUA.
Studiile de oportunitate marcheaz o faz nou n depistarea i evaluarea oportunitilor
economice majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zon, pe baza implicrii organismelor
publice. Prin aceasta se faciliteaz activitile intreprenoriale, mai ales cele de anvergur, care vizeaz
ramuri de activitate ce prezint i o apreciabil importan pentru regiunea i comunitatea uman
implicat.

19
 2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada actual l
reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacrat i o cazuistic numeroas
n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice i pragmatice ale planului de afaceri difer
ntre limite apreciabile. n continuare, prezentm viziunea noastr asupra planului de afaceri bazat
att pe consultarea unui numr apreciabil de lucrri din literatura de specialitate internaional, ct i
pe experiena echipelor de elaborare de planuri de afaceri, la o parte a acestora participnd nemijlocit
ca elaborator sau coordonator.
n lucrarea recent publicat n colecia Management a Editurii Economice, consacrat
instrumentarului managerial, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic,
destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii eficienei activitii acestora
i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial,
comercial, social etc. crora le permite s ia cunotin de perspectivele afacerii.
O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un document care
descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani. O abordare mult mai
realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui,
planul de afaceri este un document ce demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea
preconizat poate s vnd suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o
face atractiv potenialilor sprijinitori.
Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial de
proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri
existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin
obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti
necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii
stakeholderi.
Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este o metod cu
finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac afacerea este profitabil
i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.
Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce
comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii
 demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica
demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei
oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea
planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate
riguros i utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai
profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai
minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un
control al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori
elaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne
astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i
de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare,
dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de
personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii
pentru a fi profitabil.
c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin
intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii
aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate,
ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n
operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionarii sau asociaii la afacere,
bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este
necesar ca din analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare
cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor
curente, ct i returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul
proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii
economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc
n primul rnd configuraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de
organizare i funcionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i
dup operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n
planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a
controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare

21
 i control, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic
subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru
personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului de
afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afacerii,
la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, financiare etc.
Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor i
proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinztorului i a
echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua raportare i
analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de
know-how.
f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai
complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El
constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i
implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor
de valorificare a oportunitilor economice.

2.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau
obiective, sintetizate n figura nr. 7.

Determinarea
profitabilitii afacerii

Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului

cumprrii altor firme de operaionalizare a
afacerii

Implicarea anumitor
persoane cheie n Obinerea finanrii de la
SCOPURI
realizarea afacerii banc

Obinerea de contracte Obinerea de fonduri de

de vnzare importante investiii

Fundamentarea
perfectrii de aliane
strategice
 Figura nr. 7. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice

identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea planului de afaceri. Dac
afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru
ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i riguroas concepere i realizare a analizelor,
astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna
contraproductiv, genernd ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei
respective.
Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur
economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de fapt
afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau
personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este
profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor
financiare, considernd c dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti
majore implicate.
Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv prin
elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru
a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n consecin,
trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i
o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine
condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri,
acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.
Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c afacerea
este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenial
este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate de pia i n mrime suficient de mare, adic
superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu
bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cu
ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i ntreprinztor,
reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a
primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.
Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului de
afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz, planul de afaceri

23
este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori poteniali. Elementele specifice
care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea prii referitoare la investiii, utiliznd mai
muli indicatori specifici. De asemenea, dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital
special referitor la viitoarea implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii.
Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde
fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii
superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al
elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic reprezint o combinare pe termen
lung a activitilor de cercetare, producie, marketing etc. a dou sau mai multe firme, n anumite
condiii, n vederea obinerii unui plus de performan economic. n astfel de situaii se recomand
firmelor implicate s recurg la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul
de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate,
amplificndu-se profitabilitatea alianei de ansamblu i pentru fiecare partener.
n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui obiectiv sunt
foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele reprezint o important
oportunitate economic.
Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari,
poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regul, atunci
cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea obinerii unui contract
important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul i a ctiga ncrederea partenerului
mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute n vedere poate fi foarte util
firmei mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea
firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i
profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.
Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul
elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici
identific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se
dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n aceast situaie, planul de afaceri
servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca urmare a
demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast
destinaie prevd i o participare a managerilor i specialitilor cheie la mprirea profitului rezultat.
n condiiile actuale, n care informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai
importante i impune necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii
valoroi. Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin aceast
afirmaie.
n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de afaceri
este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. ntocmirea unui plan de
afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor respective i complementaritatea
intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect bine venit. Prin intermediul su se asigur o
promovare i o protejare superioar a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la
nceperea negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii
economice.
Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea planurilor
de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:
a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este necesar
i eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n vedere se
reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit astfel realizare
de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-l solicit
este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral necesitilor i s fie
utilizat n mod eficace.

2.2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea potenialului su

La prima vedere, elementele menionate n titlul paragrafului par s nu aib legtur cu

elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv, atunci cnd se pune problema elaborrii planului pentru
ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia i precizarea ateptrilor
personale constituie o premiz esenial. Pentru ca planul de afaceri s corespund dorinelor i
specificului ntreprinztorului, acesta trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere?
Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial, atunci este
necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activitii,
comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor
ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lng analiza menionat, care este destul de dificil,

25
specialitii recomand i utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului
ntreprinztorului. n tabelul nr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu
succes n mai multe ri din Uniunea European.

Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial

Tabelul nr. 2
Nr. ntrebri Rspunsuri
crt. DA NU
0 1 2 3
1 Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot
controla
2 Muncesc adesea mai mult dect am planificat
3 Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva
4 Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva
din ea
5 Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete
cel mai bine
6 Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii
7 Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu
atenie toate consecinele
8 Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea
9 Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din
punctul lor de vedere
10 Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit
11 Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc
succesul
12 Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid
13 Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea
14 Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct
de mult trebuie s muncesc pentru a-l obine

Stabilirea punctajului:
 Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero puncte
pentru fiecare NU la aceste ntrebri.

Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s continue s
fie ntreprinztor;
- ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale
prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se relaii
de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s ntreprind
sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se renun, ori se iniiaz
o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenorial ridicat,
demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.

a) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?

Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special preferinele i
disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu oamenii i la comportamentul n
cadrul grupului.
Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu alte persoane,
dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau, dimpotriv, una
individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect privete
preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac se vrea o firm proprie mic, din
dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi independent, atunci va fi confortabil s se
lucreze de unul singur sau cu un numr redus de persoane. Practica arat c multe persoane care au
devenit ntreprinztori pentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai
reprezint un stres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager.
n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de afacere i se
potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i rolul su n cadrul viitoarei
firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i satisfacii personale. Aceste elemente
trebuie s constituie importante repere n elaborarea planului de afaceri.
c. Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu?
Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea dezvoltrii viitoarei
afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a veniturilor, poate depinde n mare

27
msur de obiectivele de ctig ale potenialului ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de
timp. Practica relev c firmele mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai
rapide dect firmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare,
rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor, combinat eventual
cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinztorul le ncaseaz efectiv.
Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen lung, poate aduce ctiguri mult mai mari
ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un mare numr de ani.
d. Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci?
n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce n
eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz cteva ore pe zi,
dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de firm, cel mai rspndit n
SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai, dezvoltndu-se n ritm lent.
ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care se confrunt este redus, ei ctignd i
avnd mai mult timp liber pentru viaa personal dect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip,
firma dinamic se caracterizeaz prin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea
nregistreaz creteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul
muncii ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariat obinuit.
Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a
facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se recomand
utilizarea testului prezentat n tabelul 3.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite persoane

Tabelul nr. 3
Nr.
ntrebarea
crt.
0 1
1 Ce preferai?
a) s realizai personal un produs sau un serviciu
b) s fie realizat prin contribuia altora
2 Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?
a) una stabil
b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi
3 Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?
 a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor
b) s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute
4 Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?
a) s fii dirijorul general al afacerii
b) s mprii cu alii conducerea firmei
5 Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic
b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid
6 Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani
b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a
deveni bogat n urmtorii 7-10 ani
7 Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?
a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o
realizeze ct mai bine
c) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri

8 Grila de interpretare
- Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle
- Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs.
(ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic

Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa numitei

ecuaii de evaluare personal, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4.

Ecuaia de evaluare personal

Tabelul nr. 4
Nr. Tipul de comportament Cnd se dorete Tipul de afacere
crt. personal obinerea ctigurilor
0 1 2 3
1 Centrat pe grup mic imediat Firma lifestyle

29
 2 Centrat pe grup mare mai trziu Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor asupra

propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete.
Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprindere, naintea
elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s proiecteze o firm care, prin
dimensiune i comportament organizaional s nu i se potriveasc.
Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri, faciliteaz
elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care s corespund n mare
msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel premisa ca potenialul ntreprinztor s
obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale activiti intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru
ntrebri constituie premisa sau fundamentul personalizrii planului de afaceri

2.2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea
scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale ntreprinztorilor i
specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza lurii n considerare a mai
multor principii. n continuare, n tabelul nr. 5 prezentm un set de principii care se bazeaz att pe
consultarea unor lucrri de referin din literatura de specialitate, ct i pe know-how-ul i experiena
proprie de peste 10 ani.
Principii de redactare a unui plan de afaceri
Tabelul nr. 5
Nr. Principii Coninutul i modul de folosire
crt. a principiului
1 Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de afaceri este
realizat prin elaborarea determinarea precis a scopurilor pe care ntreprinztorul le are n
planului de afaceri vedere prin elaborarea planului de afaceri.
- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului,
elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit, informaiile
specifice de cules, analizat i interpretat.
2 Cunoaterea i luarea n - Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de afaceri este
considerare a cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice ale
Nr. Principii Coninutul i modul de folosire
crt. a principiului
ntreprinztorului vis--vis

ateptrilor i cerinelor de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu acesta i,

specifice ale eventual, prin formularea n scris a anumitor cerine de ctre
ntreprinztorului fa de ntreprinztor.
afacerea avut n vedere - Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz pentru
personalizarea planului de afaceri, fr a abdica ns de la
elementele de esen care formeaz coninutul su.
3 Includerea obligatorie n - Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea
planul de afaceri a produsului/serviciului i vinderea produsului, fundamentul
anumitor elemente de financiar i profitabilitatea afacerii.
esen privitoare la - Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite informaii,
afacerea, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
ntreprinztorul,
managerii i organizaia
implicat n activitate i
performanele lor
precedente
4 Luarea n considerare a - Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri variaz
existenei mai multor ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli factori, dintre care
moduri de a concepe i cei mai importani sunt: scopurile urmrite, ateptrile i cerinele
scrie un bun plan de specifice ale ntreprinztorului, concepia i know-how-ul
afaceri consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese ale
destinatarului planului de afaceri, domeniul avut n vedere,
resursele alocate, perioada avut la dispoziie, posibilitile de
informare i documentare efectiv existente, prevederile legislaiei
care se aplic n ara respectiv.
5 Manifestarea de - n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea
creativitate n atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei game variate de
asamblarea i modul de elemente, mai ales de natur grafic, care s atrag atenia
prezentare a planului de destinatarului planului de afaceri asupra lor.

31
Nr. Principii Coninutul i modul de folosire
crt. a principiului
afaceri
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se
dovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor,
culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planului de
afaceri.
6 Realizarea unui plan de - Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri
afaceri ct mai focalizat trebuie integral subordonat realizrii scopurilor prestabilite.
pe obiective i mai - Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor implicate, nu
concis trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s faciliteze citirea i
nelegerea coninutului su
7 Individualizarea planului - Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s
de afaceri, prin ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura
reflectarea personalitii organizaional i personalul implicat, relevante din punct de
organizaiei i oamenilor vedere al scopurilor urmrite.
din cadrul su, a - Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n eviden
ataamentului i specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri,
ncrederii lor n comparativ cu concurenii actuali sau viitori, care s conving
organizaie i destinatarii de competitivitatea organizaiei.
avantajului su
competitiv
8 Realizarea unui plan de - n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au aspectele
afaceri echilibrat, pozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere.
cuprinznd att aspecte - ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura realismul i
pozitive, ct i negative credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz n el i
principalele elemente negative i dificulti ce vor trebui
soluionate.
9 Redactarea planului de - Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a analiza
afaceri este necesar s n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de
dureze cel puin 2-3 afaceri, cteva sptmni sunt absolut necesare.
sptmni - Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing,
financiare, tehnice, umane, producie, manageriale etc.), pe
Nr. Principii Coninutul i modul de folosire
crt. a principiului
parcursul unei asemenea perioade faciliteaz fundamentarea mai
solid a analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai
atractiv i convingtoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri
este ns, de asemenea, contraindicat; practica arat c pentru o
situaie
intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri necesit, de regul,
4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane majore n
elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid elaboratorilor planurilor
de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile
concrete existente de fiecare dat, de specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale
implicate.

2.2.5. Structura planului de afaceri

Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c

profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de
regul, cuprind aceleai elemente eseniale.
n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n
proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 6
Nr. crt. Componente
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea ntreprinderii
3 Produsele i serviciile firmei
4 Programul de marketing i de vnzri
5 Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor

33
 Nr. crt. Componente
6 Programarea activitilor operaionale
7 Managementul activitilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorial
10 Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele eseniale de avut
n vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivului i
cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
- descrierea succint a firmei
- prezentarea produselor i/sau serviciilor
- piaa potenial
- proieciile cercetrii de pia
- avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerial
- oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.
Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern al
planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept
coninut:
- prezentarea naturii i destinaiei lor
- descrierea proceselor de fabricaie implicate
- evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate,
performane etc.)
 - indicarea licenelor i patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile
- relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora
- evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i
de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu
Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest
capitol se refer la:
- segmentul de pia intit
- concurenii firmei
- strategia de marketing
- situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor
- politica de preuri
- politica de distribuie
- condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora
- programul de reclam i promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu, indicele
de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de asisten la
export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este
determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol se
refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:
- preuri
- caracteristici tehnice i tehnologice
- viitoarea generaie de produse
- aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute pentru
perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe relaia
activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.

35
 Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant asupra
activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:
- programarea produciei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecrui
produs, innd cont de cerinele clienilor
- programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea
fabricaiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele
aferente
- msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie
- relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de producie i
aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n vedere
ndeosebi urmtoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilitilor
care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata,
concureni, comunitatea local etc.
- indicarea modalitilor de motivare a salariailor
- relaiile cu sindicatul
- structura propietii firmei i reglementarea sa juridic
- serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de regul
Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru demersul
intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului de afaceri,
ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:
- situaia costurilor i veniturilor
- proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare posibile
- bilanul contabil
 - analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine formalizate.
Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul informaiilor de plecare.
Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele monetare i financiare implicate,
mai ales cele care in de contextul macroeconomic i cnd este cazul mondoeconomic, se
recomand realizarea mai multor variante de proiecii financiare.
Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer fundamentele
necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n
funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente
referitoare la:
- mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri
- termenii financiari n care se solicit sumele respective
- destinaiile exacte ale sumelor solicitate
- condiiile de parteneriat
Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un
plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale
bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de
natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n
favoarea acceptrii ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:
- contracte proform, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau
serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.
n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de afaceri relativ
complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate de un plan de afaceri care ar
avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate la paragraful 2.2.2. ntruct, de regul, se au n
vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate
elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un ntreprinztor

37
atunci i ntemeiaz o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct
aceasta nu a existat.
Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiii normale,
trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezint o structur ghid ce trebuie
particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie de specificul situaiei i de cerinele
stakeholderilor implicai.

2.2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate

n practica intreprenorial-managerial se utilizeaz frecvent, pe lng planuri de afaceri i studii de

fezabilitate. Potrivit majoritii specialitilor, studiul de fezabilitate precede planul de afaceri,
reprezenttnd o modalitatea mai puin complex i mai rapid de analiz a unei oportuniti de
afaceri din punct de vedere al viabilitii sale, stabilind dac merit s continui eforturile de
analiz i valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este de a elimina sau diminua
substanial riscurile ntreprinztorului n valorificarea oportunitilor economice identificate.
n esen, un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multe teste de
fezabilitate, aa cum se prezint n figura nr. 8.
Testul de fezabilitate general sau de ansamblu a oportunitii de afaceri se recomand s se
realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicrii sale, se evideniaz:
- punctele forte ale oportunitii economice, care pledeaz pentru valorificarea sa;
- punctele slabe ale oportunitii economice, care trebuie eliminate sau contrabalansate, dac
este posibil;
- oportunitile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.) pentru
a valorifica respectiva oportunitate;
- ameninrile contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) n raport cu oportunitatea
economic, care trebuie luate n considerare pe parcursul valorificrii oportunitii de
afaceri.
 General
1

2 Financiar

Vnzare
3
Teste de
fezabilitate Marketing
4

5 Personal

Specifice fiecrei oportuniti

intreprenoriale
6

Figura nr. 8 Fezabilitile pariale de ncoporat n cadrul studiului de fezabilitate al afacerii

Dac punctele slabe ale oportunitiii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense, atunci
analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenial se dovedete de la
prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic, cel puin n mediul considerat. n
cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se continu analizele.
Testul de fezabilitatea financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitii
economice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilor de obinut se
ajunge la concuzia c oportunitatea economic este profitabil, se continu cu urmtoarele teste. n caz
contrar, ntregul demers intreprenorial se stopeaz, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil
obinerea de profit, nu exist n realitate oportunitate economic i deci nici baz de plecare pentru a
construi o afacere.
Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica
demonstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se reuete s se
produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. De aceea, acest test este esenial.
Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea, existena pe pia, de concureni actuali i
viitori, de parametrii tehnici i economici ai produselor noastre, vor evalua volumul posibil al

39
vnzrilor. Uneori, n urma testului de vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de
vnzare are un caracter eliminatoriu, dac nu se anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.
Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului precedent.
Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care s cuprind principalele
modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare de pia etc. care va asigura vnzarea
cantitii de produse i/sau servicii previzionate.
Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind
pozitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate.
Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dac nu se asigur manageri i
specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acestei testri se rspunde succesiv la dou
ntrebri:
- personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succes procesele
implicate de noua afacere?
- putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie?
De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de
important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate
aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri. Testele specifice
complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constat c exist i ali factori care
condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a
asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru
fiecare dintre factorii critici identificai se testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n
precedentele testri. n cazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie
stopat.
Un profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, realizate n mod
aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentru valorificarea oportunitii de
afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se opreasc, ntruct altminteri exist foarte mari
anse de pierdere a timpului i resurselor financiare alocate.
Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinaii (vezi figura nr. 9).
 nfiinarea
unei firme

Scopurile
Dezvoltarea unei studiilor
Cumprarea
firme existente de fezabilitate
unei firme

Figura nr. 9. Principalele destinaii ale elaborrii studiilor de fezabilitate

Coninutul i modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difer ntr-o anumit msur n

funcie de scopul urmrit. De regul, mai puin complex este studiul de fezabilitate destinat nfiinrii
unei noi firme, ntruct se axeaz numai asupra oportunitii economice respective. Celelalte dou
tipuri de studii de fezabilitate, pe lng abordarea oportunitii economice n sine, trebuie s analizeze
i firma existent, ceea ce implic un volum de informaii i analize superior.
Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem n msur s considerm c principalele
elemente ce difereniaz un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:
- urmrirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
- complexitatea mai redus;
- problematica investigat mai restrns;
- perioada mai scurt de realizare;
- costuri mai mici;
Studiul de fezabilitate, atunci cnd se ajunge la concluzia c oportunitatea economic se poate
transforma ntr-o afacere fezabil, se recomand s se continue cu planul de afaceri. Informaiile i
analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaz n planul de afaceri, facilitnd n mare msur
realizarea sa.
n finalul acestui subparagraf, considerm util s sintetizm, sub form grafic, relaia dintre
cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza i promova
oportunitatea economic i pentru a proiecta afacerea - studiul de oportunitate, studiul de
fezabilitate i planul de afaceri

41
 Studiul de Studiul de Planul de
oportunitate fezabilitate afaceri

Figura nr. 10 Relaia dintre principalele instrumente utilizabile n pregtirea i proiectarea

unei afaceri economice

Firete, nu este obligatoriu s se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-manageriale,

dect n cazul unor oportuniti economice de mare anvergur, cu multiple consecine economice i
sociale. Pentru majoritatea oportunitilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate i planul de
afaceri.

2.2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de afaceri

reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major de contracarare a lor o
reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aa cum rezult din practica elaborrii i
utilizrii planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de management
intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest subiect. n tabelul nr. 7
prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul
utilizrii planurilor de afaceri.
Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea
planurilor de afaceri
Tabelul nr. 7
Nr. Greeli
crt.
1 Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine
2 Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri
3 Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea analizelor i
formularea concluziilor
4 Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre
Nr. Greeli
crt.
5 Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de realizare a
planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau subestimarea
lor
7 Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor
folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere
10 Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a concurenilor fa
de produsele i serviciile rezultate din noua afacere
11 Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor
12 Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor fi
amplificate
13 ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitilor i la
subevaluarea punctelor sale slabe
14 Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii
15 Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, financiare, de
producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri
16 Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice etc.

18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n

considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante i ca
urmare nu sunt suficient de convingtoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale
21 Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care nu tiu
s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n considerare a ofertei de
afaceri
22 Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se vor
derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa

43
 2.2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multiple aspecte

referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toate acestea, considerm
necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n opinia noastr avantajele i utilitile
planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si.
Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale de utilizatori ai
planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele majore specifice pe care le au
(vezi figura nr. 11).
ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneaz s le
aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd, profit.
Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realist i
echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de performane pentru
firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.

ntreprinztorii
proprietari

Potenialii Utilizatori ai Managerii din

parteneri, planului de cadrul
salariai i afaceri organizaiei
consultani implicate

Potenialii
investitori i
creditori

Figura nr. 11. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze afaceri
viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea
riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.
 Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conin o
bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i dificulti personale
majore.
Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este ca afacerea
s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare categorie ns, are i nite
interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz n contextul general al proiectrii,
derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizarea acestor poziii i interese specifice i luarea lor n
considerare, este necesar att pe parcursul elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale
utilizatorilor poteniali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de afaceri, acesta
prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 8.

Tabelul nr. 8Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si

Nr. Utilitate i avantaje
crt.
1 Cunoaterea i evaluarea aprofundat a
oportunitii de afaceri considerat
2 Stabilirea i luarea n considerare a factorilor
cheie de care depinde valorificarea cu succes
a planului de afaceri
3 Dimensionarea realist a resurselor ce vor fi
utilizate n cadrul afacerii
4 Valorificarea diverselor oportuniti
existente n mediu, conexe oportuniti de
afaceri pe care se focalizeaz planul de
afaceri
5 Diminuarea impactului ameninrilor care se
manifest n mediul respectiv asupra iniierii
i derulrii afacerii respective
6 Formarea unei viziuni globale, coerente i
realiste asupra ansamblului aspectelor
implicate de valorificarea oportunitii
economice
Categoria de utilizatori interesai cu
precdere
- ntreprinztorii i proprietarii
- potenialii investitori i creditori
- ntreprinztorii i proprietarii
- potenialii investitori i creditori
- managerii din cadrul organizaiei
- toi utilizatorii
- ntreprinztorii i proprietarii
- toi utilizatorii
- ntreprinztorii i proprietarii
- managerii din cadrul organizaiei
respective

45
 Nr. Utilitate i avantaje Categoria de utilizatori interesai cu
crt. precdere
7 Facilitarea comunicrii ntre toate persoanele - toi utilizatorii
i organizaiile participante la iniierea i
derularea afacerii
8 Informarea i convingerea stakeholderilor s - toi utilizatorii
participe i s contribuie cu resurse la
valorificarea oportunitii economice
9 Promovarea unei abordri prospective, - ntreprinztorii i proprietarii
proactive afacerii, prevenind limitarea la - managerii din cadrul organizaiei
comportamentele reactive, de tip respective
pompieristic
10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii i - toi utilizatorii
creterea anselor de succes
11 Asigurarea fundamentelor necesare pentru - managerii din cadrul organizaiei
un management profesionist n continuare al respective
afacerii - ntreprinztorii i proprietarii
12 Oferirea unor parametri riguroi pentru - ntreprinztorii i proprietarii
urmrirea i controlul derulrii afacerii - investitorii i creditorii
13 Obinerea unor performane economice ct - investitorii i proprietarii
mai ridicate ca urmare a valorificrii
oprtunitii de afaceri
14 Protejarea i creterea prestigiului - ntreprinztorii
iniiatorilor i promotorilor afacerii - investitorii

Prin prisma tuturor elementelor ncorporate n acest paragraf, putem conclude c planul de
afaceri este o metod, un instrument esenial pentru nfiinarea i dezvoltarea firmelor. n acelai timp,
planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni i abordri microeconomice specifice economiei de
pia, bazat pe identificarea i valorificarea oportunitilor economice, pornind de la primatul pieii.
Cunoaterea i utilizarea permanent i eficace a planului de afaceri reprezint o condiie
indispensabil pentru obinerea de performan economic de ctre ntreprinztori, investitori i
manageri.