FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Anul univ.2016-2017
Desfurtorul PRELEGERILOR Anul II, seria B
Prof.univ.dr.Ion VERBONCU

1.
2.
3.
4.

Management & manageri: clarificri terminologice

Funciile managementului. Previziunea i organizarea
Funciile managementului. Coordonarea, antrenarea i control-evaluarea
Relaiile de management. Principiile generale de management. Raporturile
tiina managementului managementul tiinific
5. Organizaia i mediul ambiant
6. Strategia i politica organizaiei
7. Sistemul de management. Componenta metodologic
8. Sistemul de management. Componanta decizional
9. Sistemul de management. Componenta informaional
10. Sistemul de management. Componenta organizatoric
11. Sistemul de management. Componenta managementul resurselor umane;
cultura organizaional
12. Organizaia i managementul bazate pe cunotine
13. Managerii; eficiena i eficacitatea prestaiei acestora

BIBLIOGRAFIE MINIMAL
1. Nicolescu, O.,Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei,
Bucureti, Editura Universitar
2. Verboncu, I. (2013) Management. Eficien, eficacitate, performane, Bucureti,
Editura Universitar
3. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) Dicionar de management, Bucureti, Editura Prouniversitaria
4. Verboncu, I. (2005) tim s conducem?, Bucureti, Editura Economic
5. Verboncu, I. (2016) Fundamentele managementului organizaiei, Suport de curs
(Leciile 1-14), Platforma ASE Blended Learning
6. Burdu, E., Popa, I. (2014) Fundamentele managementului organizaiei,
Bucureti, Editura Pro-universitaria (opional)

Lecia 1

Management & manageri; clarificri terminologice

1. Ce este managementul?
2. Managerii cel mai important personaj n exercitarea proceselor de
management
3. Organizaia obiectul managementului; abordare sistemic
4. Abordarea pe procese: procesele de management i funciile (atributele)
specifice
5. Abordarea sistemic a managementului; componentele sistemului de
management
6. Previziunea; strategia i politica organizaiei
7. Organizarea; organizarea procesual i organizarea structural
8. Coordonarea; comunicarea suport al coordonrii
9. Antrenarea; motivarea suportul antrenrii
10. Evaluarea-controlul managerial
11. Deciziile manageriale i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare
a acestora
12. Sistemul informaional
13. Sistemul organizatoric
14. Instrumentarul i metodologiile manageriale
15. Managementul resurselor umane; cultura organizaional
16. Esena managementului organizaiei (schema de principiu)

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 1
Management & manageri. Clarificri terminologice

Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Ce este managementul?
Managementul poate fi abordat n dou ipostaze: n sens restrns, caz n care poate fi
echivalent cu conducerea; n sens larg, situaie n care management nseamn conducere i
gestiune. Conceptul este unul anglo-saxon dei, la origine, deriv dintr-unul francez, utilizat n
secolul XV, numit menager, cu sensul de a ine n mn hurile (friele) unui cal; acesta
provenea din italianul maneggiare (i din latinul mna). ncepnd cu sec.XVI, menager se
traducea prin inerea frielor unei organizaii, nu numai ale unui cal (vezi lucrarea lui Olivier
de Serres din 1600, intitulat Teatrul agriculturii i inerea n fru a cmpurilor). Cuvntul are
aceeai rdcin cu manege sau menage, adic mna, de unde i dimensiunea predominant
uman a managementului. Concomitent, nu putem evita cteva expresii sugestive din aceast
perspectiv, precum: a conducere cu mn de maestru, a pune mna pe organizaie, a
ine n mn organizaia, manipularea. De la sfritul secolului XIX pn n prezent, asistm
la o gam variat de definiii ale managementului, n mare parte circumscrise celei mai
importante categorii de procese de munc derulate la nivel de organizaie, respectiv procese de
management:

Revoluie mental (Fr.W.Taylor, 1890);

Previziune, organizare, comand, coordonare, control - POCCC (H.Fayol, 1916);
Planificarea, organizarea, personalul, conducerea, coordonarea, raportarea, bugetarea POSDCORB (L.Gulik, 1937);
Managementul este ansamblul metodelor care permit transformarea resurselor de care
dispune organizaia, bani, materiale i umane, n produse i servicii (W.Newman,
E.Kirby Warren, 1961);
A planifica, a organiza, a dirija, a controla Roata lui Deming PODC
(W.E.Deming, 1988);
Managementul este ceva care se raporteaz la fiine umane. Sarcina, nevoia, acestea fac
oamenii s produc un rezultat comun, s dea eficacitate capacit ii lor i de a face ca
punctele lor slabe s n-aib importan (P.Drucker, 1989);
Procesele prin care cei care au responsabilitatea formal la nivelul organizaiei sau la
nivelul unei pri a acesteia ncearc s-o dirijeze sau, cel puin, s-o ghideze n
activitile sale (H. Mintzberg, 1989);
Un ansamblu de intenii (planificarea), transformate n aciuni printr-o birocraie
(organizarea) i actori (antrenarea), aciuni regulate printr-un sistem de pilotaj
(controlul) (R.A.Thietart, 2012);
Procesul prin care rezultatele sunt obinute de o manier eficient i eficace prin
cooperarea altora (S.Robbins et al., 2014);

La fel de important este, n opinia noastr, i delimitarea conceptului de management de

cel de gestiune (termen folosit n Frana, pn n 1973, cu semnificaia de management, iar n
4

Canada, i astzi), ori cel de administrare. Termenul de gestiune se traduce prin administrarea
bunurilor materiale i bneti ale unei organizaiii, mpreun cu cel de conducere, care se
refer n exclusivitate la administrarea oamenilor i a relaiilor umane , asigur definirea n sens
larg a managementului. Indiferent de maniera de abordare n sens restrns sau larg
managementul este concomitent tiin i art, este cea mai nou ntre tiine i cea mai veche
ntre arte. La rndul su, administrarea este tratat n Dicionarul explicativ al limbii romne ca
fiind activitatea de a conduce, a chibzui, a gospodri o ntreprindere, o institu ie; cu alte
cuvinte, este foarte dificil s delimitm conducerea de gestiune, managementul de administrare
ori gestiunea de administrare. Ne permitem s sugerm folosirea conceptului de management, cu
semnificaia sa complet de conducere i gestiune. i limba romn, asemenea altora de pe
glob, este invadat de expresii care de care mai pretenioase, marcate mai mult de un snobism
ieftin dect de cunotiine adecvate, solide n domeniul managementului. Aadar, fii ateni la
managementul punatului, managementului ursului, managementul hrtiilor,
managementul deeurilor, managementul ciclului de via al proiectului, managementul
timpului sau...managementulu rsului, pentru a nu ajunge...de rs! Managementul presupune
existena a dou categorii de personaje n orice tip de organizaie: managerii care, prin decizii
corespunztoare, asigur conducerea i gestiunea acesteia i executanii care, prin intermediul
aciunilor, asigur operaionalizarea deciziilor n condiii de eficien i eficacitate.
n concluzie, managementul (ca tiin) abordeaz procesele i relaiile de management,
pentru descoperirea de principii i legiti ce le guverneaz i crearea de instrumente
manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate.
2. Managerii cel mai important personaj n exercitarea managementului
Managerii sunt o component distinc a factorului uman existent n orice tip de
organizaie, implicat n exercitarea proceselor de management, adic n fundamentarea i
adoptarea deciziilor de management care influeneaz comportamentul decizional i acional al
altor persoane, numite executani. Rolurile managerilor sunt bine definite n organizaia pe care o
conduc i o gestioneaz: pe de o parte,fundamenteaz i adopt decizii manageriale i, pe de alt
parte, monitorizeaz aplicarea acestora. Executanii particip la fundamentarea deciziilor i, dup
adoptare, le operaionalizeaz efectiv prin intermediul unor aciuni pertinente. Dac managerii
sunt responsabili n exclusivitate de calitatea deciziilor adoptate i, parial, de eficien a aplicrii
acestora, executanii rspund nemijlocit de rezultatele obinute din operaiona ionalizarea
respectivelor decizii. Managerii sunt persoane care, n virtutea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor posturilor ocupate, exercit procese de management, adic adopt decizii prin
care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane; se regsesc n ipostaza de manageri
individuali (caz n care terminologia folosit este extrem de bogat: director general, preedinte,
director executiv, vicepreedinte, ef de serviciu, ef de secie, ef de birou, ef de antier,
maistru .a.m.d.) i n cea de manageri de grup (organisme participative de management, precum
Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie etc.). Abordarea managementului
poate fi realizat diferit: ca tiin, caz n care obiectul de studiu este reprezentat de procesele de
5

management i relaiile pe care acestea le genereaz; ca practic, n condiiile operaionalizrii

principiilor, legitilor, instrumentarului etc. specifice, la nivelul organizaiei sau altor
componente procesuale sau structurale ale acesteia. Liantul dintre teoria i practica
managementului este reprezentat de manageri (abordai individual sau ca echip).
3. Organizaia obiect al managementului; abordare sistemic
Organizaia este definit drept un grup de persoane, constituit pe baza unor criterii
economice, organizatorice, tehnice i tehnologice, manageriale etc., ce urmrete realizarea unor
obiective comune. Exist o tipologie vast, dat de multitudinea criteriilor folosite n clasificarea
organizaiilor (forma de proprietate, caracteristicile dimensionale, apartenena la un
sector/domeniu sau altul, dispersia teritorial .a.). Abordat sistemic, organiza ia este
concomitent: sistem economic, sistem tehnico-material, sistem deschis, sistem organic adaptiv,
sistem predominant operaional, sistem de management. n orice organizaie se deruleaz procese
de munc, prin intermediul crora intrrile sunt transformate n ieiri, respectiv produse,
servicii, informaii, cunotine. Aceste procese se delimiteaz n trei categorii importante: procese
principale, de baz, numite i procese de afaceri; procese auxiliare, secundare sau procese suport
(prestatoare de servicii de specialitate pentru prima categorie); procese de management, fr de
care procesele de afaceri i procesele suport nu pot fi exercitate n condiii de normalitate.
4. Abordarea pe procese; procesele de management i funciile (atributele) specifice
Procesele de management, exercitate de manageri, se regsesc n mai multe ipostaze,
date de funciile sau atributele acestora: previziune, organizare, coordonare, antrenare i
evaluare-control. Exercitarea proceselor de management se concretizeaz n fundamentarea i
adoptarea de decizii n toate fazele de manifestare a acestora previzional, operaional i
postoperativ. Tipologia funciilor proceselor de management nu este, din pcate, aceeai la
autori consacrai din diverse ri ale lumii; planificarea se confund cu previziunea, conducerea
este adesea identificat a fi o funcie distinct dup cum i decizia apare ca o func ie de sinestttoare. Dac facem trimitere la abordarea n sens restrns, respectiv n sens larg a
managementului, regsim conducerea ca depozitar al proceselor de conducere (management),
adic previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. De asemenea,
fiecare din funciile amintite se concretizeaz n adoptarea de decizii, ca atare este foarte gre it
identificarea deciziei ca funcie specific, att timp ct aceasta este un rezultat al exercitrii
proceselor de management i al fiecrei funcii n parte.
5. Abordarea sistemic a managementului; componentele sistemului de management
Sistemul de management este definit un ansamblu de elemente de natur metodologic,
decizional, informaional, organizatoric, socio-umane, motivaionale etc., ce permite
realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Principalele sale componente sau
subsisteme sunt: componenta metodologic, componenta decizional, componenta
informaional, componenta organizaional i managementul resurselor umane. Aceste
6

componente manageriale au semnificaia de subsisteme, dac sunt abordate vis-a-vis de sistemul

de management; tratate de sine-stttor, pot fi abordate ca sisteme.
6. Previziunea; strategia i politica organizaiei
Funcia care deschide un ciclu managerial , previziunea, const n decizii i aciuni prin
care se stabilesc obiectivele organizaiei i ale componentelor sale, modalitile i termenele de
realizare, se dimensioneaz resursele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. Este considerat
cea mai important funcie a managementului, tocmai datorit implicrii sale n determinarea
obiectivelor. Cele mai importante produse ale exercitrii previziunii sunt strategia i politica
organizaiei, n fiecare dintre acestea regsindu-se anumite tipuri de obiective, modalit i de
realizare, resurse i termene. Diferenierea este asigurat i de orizontul de timp vizat i
implicaiile asupra organizaiei. Strategia i politica sunt consecina planificrii, activitate care se
altur prognozrii (n urma creia se obin prognoze) i programrii (detalierea n timp i spaiu
a politicilor lunare).
7. Organizarea; organizarea procesual i organizarea structural
Funcia cea mai vulnerabil a managementului este organizarea, cea care asigur
condiiile procesuale, structurale i umane necesare realizrii obiectivelor (practic delimiteaz i
dimensioneaz componentele procesuale, asigur suportul structural-organizatoric necesar
exercitrii proceselor i dotarea uman corespunztoare a posturilor de management i execu ie).
Vulnerabilitatea acesteia este dat de dimensiunea uman a proceselor de munc implicate n
realizarea obiectivelor, n anumite situaii ocuparea posturilor realizndu-se fr luarea n
considerare a bidimensionalitii competenei (autoritate oficial i autoritate personal). O
asemenea situaie poate provoca perturbaii n realizarea obiectivelor i disfuncionaliti n
anumite zone procesuale ori structurale ale organizaiei.
8. Coordonarea; comunicarea suport al coordonrii
Coordonarea, considerat ca organizare n dinamic, const n armonizarea deciziilor i
aciunilor pesonalului din subordine, ca premis a realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii
este comunicarea dintre manageri i subordonai, prin intermediul creia sunt transmise, pe
verticala sistemului de management, mesaje informaionale referitoare fie la deciziile adoptate i
indicaiile metodologice necesare pentru operaionalizarea acestora, fie la rezultatele obinute,
gradul de aplicare a deciziilor i reacia salariailor vis-a-vis de acestea. Este cea mai plcut
funcie a managementului, ntruct n exercitarea acesteia managerii i pun n oper
cunotinele, dar mai ales calitile i aptitudinile manageriale, adic latura artistic a profesiei
lor.
9. Antrenarea; motivarea suport al antrenrii

Cea mai dificil de exercitat dintre funciile managementului este, fr ndoial,

antrenarea, concretizat n decizii i aciuni prin care se asigur participarea salariailor la
stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor motivaionali. Rezult
c suportul antrenrii este reprezentat de motivare. Greutile ntmpinate de manageri n
exercitarea sa sunt legate de situaia economico-financiar a organizaiei, de insuficienta definire
a unor criterii motivaionale realiste i, implicit, de nerespectarea unor exigene impuse
motivrii, precum complexitatea, specificitatea i gradualitatea acesteia.
10. Evaluarea-controlul managerial
Funcia care ncheie un ciclu managerial, asociat unui anumit interval de timp (an,
semestru, trimestru, lun etc.) poart denumirea de control-evaluare sau evaluare-control. Este
cea mai lictisitoare dintre funciile managementului ntruct, mai ales n situaia n care
precedentele funcii au beneficiat de o derulare corespunztoare, benefic pentru manageri, nu-i
mai este acordat atenia cuvenit. Din aceste considerente nu pot fi identificate principalele
cauze care au provocat apariia i manifestarea unor abateri pozitive sau a unor disfuncionaliti
i reluarea unui nou ciclu managerial poate fi marcat de o amplificare a acestor cauze.
11. Deciziile manageriale i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a
acestora
Decizia, n general, este este varianta aleas din mai multe posibile pentru realizarea
unui/unor obiectiv/obiective. Decizia de management sau decizia managerial este apanajul
exclusiv al managerilor i influeneaz decisiv deciziile i, mai ales, ac iunile altor persoane,
aflate n ipostaza de executani. Exercitarea fiecrei funcii a managementului, de la previziune la
control-evaluare, se concretizeaz n decizii manageriale. Acestea sunt consecina fie a unor acte
decizionale, care se desfoar spontan, odat cu apariia problemei decizionale, managerul
reacionnd empiric prin punerea n valoare a experienei, intuiiei, flerului ori talentului su, fie
a unor procese decizionale, caz n care demersul solicitat de soluionarea decizional a unei
probleme este mai elaborat, mai complex. Indiferent de maniera de fundamentare i adoptare,
deciziile de management beneficiaz de o tipologie vast, asigurat de criterii variate de
clasificare, precum poziia decidentului, natura variabilelor implicate, orizontul de timp,
amploarea decidentului, amploarea competenei decidentului, periodicitatea adoptrii etc.
Deciziile i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora dau consisten
sistemului decizional, ale crui funcii n managementul organizaiei se reflect n
12. Sistemul informaional
Cuprinde date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informa ionale i
mijloace de tratare a informaiilor astfel structurate nct s permit realizarea obiectivelor
organizaiei. Toate acestea sunt componente ale sistemului informaional i contribuie nemijlocit
la ndeplinirea funciilor sale n management: decizional, operaional, de documentare i
educativ. Informaiile ajut efectiv la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor i se
8

regsesc ntr-o varietate de tipuri. La fel se ntmpl cu fluxurile i circuitele informa ionale i
mijloacele de tratare a informaiilor. Componenta cea mai dinamic, generatoare de progres n
sistemul informaional, o reprezint procedurile informaionale.
13. Sistemul organizatoric
Componenta organizatoric a managementului, alctuit din organizarea formal,
reglementat prin acte normative i decizii ale managementului organizaiei i organizarea
informal, circumscris grupurilor informale i legturilor dintre acestea, reprezint terenul de
manifestare a celorlalte componente manageriale. Aceasta, cunoscut i ca sistem organizatoric,
ndeplinete mai multe funcii specifice n management, precum .Organizarea formal, regsit
n organizarea procesual i organizarea structural, are ca principale rezultate procesele i
structurile. Procesele sunt evideniate, din punct de vedere al gradului de agregare, de
MANAGEMENT
componentele procesuale funciuni, activiti, atribuii i sarcini - , fiecare fiind implicat n
realizarea unui anumit tip de obiective, n timp ce structurile implic posturi, func ii i
compartimente, aezate n configuraia structural a organizaiei de o anumit manier, prin
intermediul nivelurilor ierarhice,
ponderilor
ierarhice i relaiilor
organizatorice.
Procesele sunt
Procese de
management
Sistem
de management
reprezentate grafic cu ajutorul hrii proceselor, iar structurile, prin intermediul organigramei.
Totodat, componentele procesuale i structurale importante sunt reflectate de Regulamentul de
organizare i funcionare, n timp ce organizarea procesual i structural a postului se regsete
n fia postului.
Functiile managementului
Subsisteme (componente)
14. Instrumentarul i metodologiile manageriale
Sistemul metodologic al managementului cuprinde instrumentarul managerial (sisteme,
metode i tehnici de management) i metodologiile manageriale (generale i specifice). Este
considerat componenta cea mai dinamic, cea mai algoritmizat a managementului i, n acelai
timp, componenta care contribuie nemijlocit la scientizarea
SDpresta iei managerilor, indiferent de
Decizii de management
poziia lor ierarhic.
15. Managementul resurselor umane; cultura
organiza
Aciuni
pentruional
aplicarea deciziilor
Are n compunereMecanisme
activiti dedecizionale
asigurarea a necesarului de personal, training i modelare
a culturii organizaionale. Aceasta din urm este abordat, n principal, prin sistemul de
valori i comportamentele la care se raporteaz managerii i executani n exercitarea
SM
proceselor de management, de afaceri i auxiliare, orientate spre realizarea obiectivelor.

Sisteme, metode i tehnici de management i metodologii de management

16. Esena managementului organizaiei

Figura de mai jos red sugestiv mecanismul managerial
SI al organizaiei, care asigur

Date, informaii,
fluxuri func
i circuite
informaionale, cu
proceduri
informaionale,
de tratare
articularea
iilor managementului
componentele
sistemuluimijloace
de management.

Organizarea formal
(procesual i structural) i informal

SO

Fig. nr. 1 Esena managementului

Pv

Co

A C-E

Reinei!

Managementul poate fi abordat n sens restrns, fiind asociat cu conducerea sau n sens
larg, incluznd conducerea i gestiunea economic. Managementul presupune existena
managerului (managerilor) i a executanilor, comportamentul acestora din urm fiind
influenat direct de deciziile adoptate de manageri.
Ca tiin, studiaz procesele de management i relaiile pe care acestea le genereaz
(relaii de management).
Managementul este exercitat de manageri; acetia fundamenteaz i adopt decizii i
monitorizeaz operaionalizarea lor.
Executanii asigur aplicarea deciziilor de management prin aciuni corespunztoare.
10

Managerii rspund exclusiv de calitatea deciziilor adoptate i parial de eficiena

aplicrii acestora, n timp ce executanii rspund de eficiena deciziilor operaionalizate.
Dac subiectul managementului l reprezint managerii, obiectul acestuia este
organizaia, aflat ntr-o varietate de ipostaze (firm, instituie public etc.).
n cadrul organizaiei se exercit trei categorii de procese de munc: de afaceri
(principale), suport (secundare) i de management.
Procesele de management presupun aciunea unei pri a factorului uman (manageri)
exercitat asupra celeilalte pri (executani) n ceea ce privete previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea prestaiei lor. Procesele de
management sunt exercitate de manageri i concretizate n decizii de management, care
influeneaz deciziile i, mai ales, aciunile altor persoane, numite executani.
Funciile managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
control-evaluarea. Acestea pot fi abordate i ca secvene distincte ale proceselor de
management. Decizia nu este o funcie a managementului, ci un rezultat al exercitrii
proceselor de management i a fiecrei funcii n parte (de pild, decizii de stabilire a
obiectivelor, decizii de dimensionare a resurselor necesare realizrii obiectivelor
specifice funciei de previziune). De asemenea, planificarea nu este o funcie distinct,
dup cum nici conducerea nu poate fi tratat ca funcie a managementului, ci doar ca
mod de abordare a acestuia.
Abordarea sistemic a managementului implic delimitarea unor componente
(subsisteme) specifice i a relaiilor dintre acestea, din perspectiva creerii i ntreinerii
unor condiii favorabile realizrii obiectivelor. Componentele sistemului de management
sunt: componenta metodologic, componenta decizional, componenta informaional,
componenta organizatoric sau organizaional i managementul resurselor umane.
Fiecare din acestea ndeplinete funcii specifice n management.
Exercitarea proceselor de management prin intermediul celor cinci funcii este ciclic,
ntotdeauna un ciclu managerial ncepe cu previziunea, continu cu faza operaional, n
care o intensitate ridicat nregistreaz organizarea, coordonarea i antrenarea i se
finalizeaz prin control-evaluare. Rezultatele obinute poart denumirea de decizii de
management.
Dac v-ai familiarizat cu conceptele de baz cu care va opera managementul, putem
trece la prezentarea detaliat a coninutului fiecrei funcii a managementului, acestea
reprezentnd esena prestaiei managerilor dintr-o organizaie, indiferent de pozi ia lor
ierarhic i de titulatura postului ocupat director general, director executiv,
preedinte, vicepreedinte, ef de serviciu, ef de secie, ef de birou, maistru, rector,
decan, director de departament .a.m.d.

Bibliografie

11

1. Nicolescu, O., coord.gen.(2011) Dicionar de management, Bucureti, Editura Prouniversitaria

2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei,
Bucureti, Editura Universitar
3. Verboncu, I. (2005) tim s conducem?, Bucureti, Editura Economic
4. Verboncu, I., coord. (2013) Management. Eficien, eficacitate, performane, Bucureti,
Editura Universitar
5. * * * (2015) Fr.Wikipedia org.

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 2
Procesele de management.Funciile managementului.
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Previziunea cea mai important funcie a managementului
Procesele de management sunt structurate n secvene distincte, dar interdependente,
numite funcii sau atribute. Abordrile specialitilor romni i strini n acest domeniu sunt
variate, chiar dac acestea se apropie de ceea ce se consider a fi consacrat n materie de func ii
ale managementului (vezi prima lecie). Punctul de pornire l constituie concep ia francezului
12

Henri Fayol, considerat, alturi de americanul Fr.W.Taylor, unul din prin ii tiin ei
managementului. n foarte cunoscuta lucrare semnat de acesta, Administraia general i
industrial (1916), Fayol face referire la prevedere, organizare, comand, coordonare i control,
ca atribute principale ale managementului, pe care, de altfel, l definete prin intermediul
acestora. Previziunea se regsete n oricare din concepiile referitoare la coninutul
managementului, este adevrat, n cel puin dou ipostaze previziunea i planificarea n
opinia noastr apropiate, dar nu identice. Previziunea cuprinde decizii prin care se stabilesc
obiectivele organizaiei i ale componentelor sale, se precizeaz modalitile de realizare, se
dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea obiectivelor i se stabilesc
termenele intermediare i finale de realizare a acestora. Dat fiind faptul c celelalte funcii ale
managementului organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare au ca reper
obiectivele, se raporteaz la acestea, considerm previziunea cea mai important funcie a
managementului. Fr aceasta, procesul de management nu poate exista, fr obiectivele stabilite
prin previziune, celelalte funcii nu se justific!
2. Coninutul previziunii
ncercm s lmurim aceste aspecte prin rspunsurile pe care managerii trebuie s le dea
urmtoarelor patru ntrebri: ce fac, organizaia i componentele sale structurale ori procesuale?;
cum fac?; cu ce fac? i cnd fac? La prima ntrebare, rspunsul este dat de obiectivele stabilite
cu respectarea unor cerine minimale (SMART) i ntr-o tipologie variat, n raport de gradul de
derivare, de cascadare a obiectivelor fundamentale derivate de gradul I, derivate de gradul II,
specifice i individuale. Obiectivele sunt expresii cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru
care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia sau o component a acesteia. Rspunsul la cea
de-a doua ntrebare este dat de modalitile de realizare a obiectivelor, numite i opiuni
strategice, tactice sau curente. Amploarea acestora este condiionat de tipul, complexitatea i
dificultatea obiectivelor la a cror realizare sunt implicate. Printre cele mai complexe amintim
reproiectarea managerial, restructurarea, specializarea ori diversificarea produciei,
retehnologizarea, asimilarea n fabricaie a unui nou produs, fuziunea, absorbia .a. Obiectivele
i modalitile de realizare reclam un rspuns pertinent la ntrebarea urmtoare, respectiv
dimensionarea resurselor necesare. Acestea pot fi umane, materiale, financiare, informaionale i
de cunotine. n sfrit, la ultima ntrebare, rspunsul este dat de termenele intermediare i
finale, asociate cu realizarea obiectivelor ori derularea modalitilor de ndeplinire a acestora.
Exercitarea previziunii se reflect n plan procesual n conturarea a trei importante activit i:
prognozarea, planificarea i programarea, delimitate din punct de vedere al orizontului de timp
vizat i al impactului asupra organizaiei. Cele trei activiti se concretizeaz n mai multe
produse ale previziunii: prognozarea presupune elaborarea de prognoze, cu orizont mare de
timp i obiective, respectiv modaliti de realizare insuficient conturate, uneori chiar utopice;
planificarea se reflect n strategii i politici, globale sau pariale, cu orizonturi variabile de timp
(de la 3-5 ani, la o lun-un an); programarea presupune detalierea n timp i spaiu a politicilor
lunare, prin intermediul programelor, ntlnite mai ales n zona fabricaiei, aprovizionrii i
13

vnzrii. Din aceast succint trecere n revist a coninutului previziunii, este evident diferen a
dintre previziune i planificare; dei planificarea este cea mai important activitate desprins din
exercitarea previziunii, nu se confund cu aceasta, previziunea fiind mult mai complex,
reflectndu-se, aa cum am precizat, n trei activit i semnificative n economia organiza iei
(prognozarea, planificarea i programarea).
La capitolul tendine, semnalm amplificarea dimensiunii anticipative, previzionale a
managementului prin elaborarea i operaionalizarea de strategii i politici realiste, riguros
fundamentate prin valorificarea informaiilor furnizate de studiile de diagnosticare i analizele
SWOT, de studiile de pia ori de strategiile naional i sectorial, n msura n care acestea din
urm exist. Totodat, se impune profesionalizarea managerilor de la toate ealoanele
organizatorice ale organizaiei, printr-o selecie riguroas a acestora, prin metodologizare
managerial, consultan i training managerial continuu. Profesionalizarea managerilor i a
managementului elimin, practic, empirismul regsit n numeroase organizaii romneti, centrat
pe principiul vznd i fcnd, un principiu pompieristic i, n cele mai frecvente situaii,
costisitor economic.
3. Organizarea cea mai vulnerabil funcie a managementului
Exercitarea organizrii reclam fundamentarea, adoptarea i aplicarea de decizii
referitoare la delimitarea i dimensionarea proceselor de afaceri i suport necesare realizrii
obiectivelor, la delimitarea i dimensionarea componentelor structurale necesare exercitrii
proceselor de munc i la dotarea cu personal a posturilor de management i execu ie. Trei
caracteristici marcheaz aceast funcie: dimensiunea procesual, dat de conturarea
componentelor procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) implicate n realizarea
diverselor tipuri de obiective; dimensiunea structural-organizatoric, evideniat de nfiinarea i
funcionarea componentelor structurale solicitate de exercitarea proceselor de afaceri i a
proceselor suport; dimensiunea uman, dat de asigurarea ocuprii posturilor i a
compartimentelor cu personal competent, capabil s transforme informaiile n decizii i deciziile
n aciuni, cu ajutorul unor elemente metodologice specifice (instrumentar i metodologii
manageriale). Trinomul procese structuri oameni devine viabil i, n felul acesta, sunt
asigurate condiii preliminare de realizare a obiectivelor. ntruct ocuparea posturilor de
management i execuie este nc departe de cerinele impuse de managementul tiin ific, n
sensul c titularii acestora nu sunt n totalitate selectai pe criterii de competen , profesional i
managerial, poate fi invocat vulnerabilitatea acestei funcii ntr-o msur mult mai pronunat
dect la alte funcii ale managementului. Mai mult dect att, atunci cnd facem aprecieri critice
la adresa managementului exercitat ntr-o companie, instituie public etc. avem tendina de a
pune accent pe proasta organizare sau organizarea deficitar, situaie care ntrete afirmaia
conform creia organizarea este cea mai vulnerabil dintre funciile managementului. Este,
ntr-adevr, o deficien generic, la baza creia se afl mai multe cauze, subsumate celebrului
factor de stupiditate, invocat de literatura de specialitate:
14

Nesincronizarea dintre interese i competen, tradus, pe de o parte, prin nesincronizarea

dintre posturi i ocupanii acestora i, pe de alt parte, prin nesincronizarea dintre
autoritatea oficial cu care este investit un post i autoritatea personal a titularului
postului respectiv; ntr-o situaie de normalitate managerial, individul care ocup un post
trebuie s dispun de suficiente cunotine, caliti i aptitudini profesionale i
manageriale (autoritate personal), care s-i permit rezolvarea decizional i acional a
problemelor cu care se confrunt postul ocupat i care i ofer o anumit libertate
decizional, dreptul de a decide (autoritatea oficial). Cum organizaia este o sum de
interese economice, iar cei chemai s le satisfac de o manier concertat sunt
managerii, este evident influena nefavorabil a manifestrii acestei cauze asupra
eficienei i eficacitii de ansamblu i la nivel de component procesual ori structural.
Manifestarea legilor lui Parkinson, respectiv legea dilatrii muncii, legea multiplicrii
muncii i, derivat din aceasta, legea multiplicrii subordonailor; o asemenea situa ie a
fost semnalat i abordat de C.N.Parkinson, un cunoscut istoric britanic, n celebra
lucrare Legea lui Parkinson, aprut n 1957
Principiul lui Peter, definit i dezvoltat n anii 60 de L.Peter i R.Hull (vezi i lucrarea
Principiul lui Peter, Editura Humanitas, Bucureti, 1999) prin valorificarea experienei
firmelor nord-americane, evideniaz faptul c ntr-o ierarhie, fiecare salariat are
tendina de a se ridica pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, exist riscul
ca promovarea n (pe) posturi de management s nu ia n considerare cerin ele exprimate
de acestea n ceea ce privete autoritatea personal i, n felul acesta, autoritatea oficial
s nu poat fi exercitat. Sugestiv este, din acest punct de vedere, afirmaia psihologului
francez Gustave le Bon: competena fr autoritate este la fel de neputincioas ca
autoritatea fr competen.

ncercai o mixtur a cauzelor invocate i vei ajunge la concluzia c factorul de stupiditate sau
uzura moral a sistemului de organizare st la baza organizrii deficitare, iar aceasta este, la
rndul su, generatoare de noncalitate i ineficien n management.
Fie c ne referim la organizarea de ansamblu a organizaiei, fie la organizarea unei componente
a acesteia, deciziile i aciunile specifice acestei funcii a managementului trebuie s se
concentreze pe proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii:

organizrii procesuale, respectiv delimitarea i dimensionarea proceselor de afaceri i a

proceselor auxiliare n funciuni, activiti, atribuii i sarcini din perspectiva asigurrii
condiiilor necesare realizrii obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i
individuale;
organizrii structurale, care asigur terenul propice exercitrii proceselor de munc i
realizrii obiectivelor prin aranjarea componentelor structurale posturi, funcii,
compartimente ntr-o configuraie prestabilit, prin intermediul nivelurilor ierarhice, a

15

ponderilor ierarhice i a relaiilor organizatorice; rezultatul organizrii structurale l

constituie structura organizatoric;
managementului resurselor umane, n sensul de asigurarea necesarului de personal
managerial i de execuie i poziionarea acestuia pe posturi, funcii i compartimente;
organizrii decizionale, adic precizarea tipurilor de decizii ce urmeaz a fi fundamentate
i adoptate de managerii amplasai pe diferite niveluri ierarhice, a mecanismelor
decizionale la care se apeleaz;
organizrii informaionale, axat pe delimitarea datelor, a informaiilor, a fluxurilor i
circuitelor informaionale, a procedurilor informaionale i a mijloacelor de tratare a
informaiilor funcie de tipurile de decizii ce urmeaz a fi adoptate;
organizrii metodologice, concretizat n nuanarea instrumentelor manageriale (sisteme,
metode, tehnici) i altor elemente metodologice utilizabile n fundamentarea, adoptarea i
aplicarea deciziilor.

Tendina manifestat n perimetrul acestei funcii se refer la accelerarea trecerii la o organizarea

flexibil, dinamic i eficient, posibil de realizat de manageri profesioniti, cu atitudine
prospectiv i viziune de ansamblu, sistemic asupra organizaiei i managementului su.
Reinei!

Procesele de munc derulate ntr-o organizaie se manifest n trei ipostaze: procese

principale sau de afaceri (implicate nemijlocit n obinerea de bunuri economice care
dau consisten obiectului de activitate al acesteia), procese auxiliare sau suport
(considerate prestatoare de servicii pentru procesele de afaceri, n sensul c asigur
condiii materiale, umane, financiar-contabile etc. prielnice pentru producerea i
comercializarea bunurilor economice) i procese de management (decizii i aciuni prin
intermediul crora sunt proiectate, reproiectate i sunt asigurate condiii de ntreinere a
funcionrii proceselor de afaceri i a proceselor suport);
Procesele de management sunt sectorizate n cinci funcii sau atribute: previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare;
Cele cinci funcii se regsesc n orice ciclu managerial, asociat unui anumit interval de
planificare (an, semestru, trimestru, lun etc.);
Previziunea este funcia care deschide un ciclu managerial i const n stabilirea
obiectivelor, a modalitilor de realizare a acestora, dimensionarea resurselor necesare
i precizarea termenelor de ndeplinire a obiectivelor;
Previziunea este cea mai important funcie a managementului ntruct fr obiectivele
stabilite n contextul acesteia, celelalte funcii nu pot exista. Obiectivele devin termenul
de referin pentru deciziile adoptate i aplicate n perimetrul celorlalte funcii;
Exercitarea previziunii se concretizeaz n trei importante activiti: prognozarea,
planificarea i programarea, delimitate funcie de orizontul de timp, dar i de amploarea
produselor specifice prognoze, strategii i politici, programe;
16

Cea mai important component a fiecrui produs specific din cele enumerate o
reprezint obiectivele, respectiv exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului
pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia ori o subdiviziune a acesteia;
Obiectivele trebuie s respecte cerinele SMART. De evitat abordrile de tip stahanovist
n dimensionarea acestora;
Modalitile de realizare sunt opiuni strategice, tactice sau curente, iniiate i derulate
pentru realizarea obiectivelor;
Resursele se delimiteaz n resurse umane, materiale, financiare, informaionale i de
cunotine;
Organizarea este funcia care ocup cea mai mare parte a bugetului de timp de care
dispune un manager;
Cuprinde decizii i aciuni prin care se asigur condiiile procesuale, structurale i
umane necesare realizrii obiectivelor;
Condiiile procesuale se refer la delimitarea i dimensionarea proceselor implicate n
ndeplinirea obiectivelor;
Condiiile structurale vizeaz asigurarea suportului structural-organizatoric necesar
exercitrii proceselor de afaceri i auxiliare;
Condiiile umane sunt asigurate de dotarea posturilor cu personal (oameni) cu
competena profesional i managerial solicitat de autoritatea oficial cu care sunt
investite acestea;
Competena st la baza abordrii corelative dintre posturi i ocupanii acestora;
Este cea mai vulnerabil dintre funciile managementului, orice eroare n dotarea
posturilor de management i execuie cu personal cu competena solicitat de autoritatea
cu care acestea sunt investite genernd ineficien;
Factorul de stupiditate este disfuncionalitatea major a organizrii, generat de un
complex de cauze (nesincronizarea dintre interese i competen, manifestarea legilor
lui Parkinson, manifestarea principiului lui Peter);
Rezolvarea cauzal a acestei disfuncionaliti prin soluii gen patul lui Procust
denot empirismul managementului exercitat de o parte a managerilor;
Sunt necesare soluii viabile pe termen lung, precum reengineeringul managerial,
metodologizarea managerial, trainingul managerial continuu .a.
Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,

Bucureti
2. Verboncu, I., coord. (2013) Management. Eficien, eficacitate, performane, Editura
Universitar, Bucureti
3. Peter, L.,Hull, R. (1999) Principiul lui Peter, Editura Humanitas, Bucureti
4. Verboncu, I., erban, A. (2015) The Objectives of the Organization: A Managerial
Approach, n Economia. Seria Management, vol.18, nr.2, ISSN 1454-0320
17

5. Verboncu, I., Nicolescu, C. (2012) Previsional Dimension of Management in Romanian

Companies, n Economia.Seria Management, vol.15, nr.2, ISSN: 1454 0320

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 3
Procesele de management. Funciile managementului
Relaiile de management. Principii manageriale
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Coordonarea cea mai plcut funcie

18

Coordonarea - a treia funcie a managementului - abordat ca prelungire a funciei de

organizare, const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor
organizatorice ale organizaiei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l
constituie comunicarea, definit ca proces de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri
descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Realizat pe verticala sistemului de
management, pe fluxuri descendente sau ascendente, comunicarea implic urmtoarele categorii
de mesaje informaionale:
descendent: managerii transmit executanilor deciziile adoptate i/sau indicaii
metodologice cu privire la aplicarea acestor decizii;
ascendent: executanii transmit managerilor
Ipostazele n care se regsete coordonarea ca, de altfel, i comunicarea sunt:
coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii bugetului de
timp al managerului;
coordonarea multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai n acelai
timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa cum
o dorete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a comunica
cu fiecare subordonat. Se creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului
informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor.
Abordat din aceast perspectiv, funcia de coordonare este cea mai plcut pentru
manageri, prilejuindu-le posibilitatea exercitrii cu prioritate a abilitilor manageriale.
2. Antrenarea cea mai dificil de exercitat
Funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n care starea economicofinanciar a organizaiei sufer, este antrenarea.
Dificil de exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte
strnse, primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente
sau sanciuni.
Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i
aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor
prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la
derularea proceselor de munc.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sanciunilor materiale i moral-spirituale
cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Esena acesteia o constituie trinomul
recompense/sanciuni rezultate obiective.

19

Indiferent de forma pe care o mbrac, pozitiv sau negativ, motivarea trebuie s

rspund unor cerine fundamentale, fr de care rolul su n susinerea participrii personalului
la stabilirea i realizarea obiectivelor este compromis:
s fie complex, adic s cuprind recompense/ sanciuni att materiale, ct i moral
spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului,
implicarea lor activ, efectiv i afectiv;
s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni s se
realizeze funcie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta
face parte i specificitatea situaiei la care se refer. n acest fel se creeaz premise
favorabile pentru atenuarea i, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de
motivare;
s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel inferior la cele de nivel superior
(vezi aa-zisele scri motivaionale).
3. Control-evaluarea i ncheierea unui ciclu managerial
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin
intermediul funciei de control-evaluare. Dei i se acord o atenie mai redus fiind considerat
cea mai plictisitoare dintre funciile managementului -, importana sa n economia proceselor
manageriale nu trebuie diminuat. Ca atare, aceast funcie presupune evaluarea rezultatelor,
compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i
negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai ales, n finalul acestuia
este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra rezultatelor obinute de persoanele
subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea obiectivelor. Msurarea rezultatelor
obinute, compararea acestora cu obiectivele i standardele prestabilite , din care rezult abateri
favorabile sau nefavorabile, determinarea cauzelor generatoare de abateri i efectuarea
coreciilor prin acionarea asupra cauzelor generatoare, sunt tot attea secvene ale controlevalurii pe care managerii trebuie s le parcurg n exercitarea acestei funcii.
Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului
condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp
ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate,
considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.
4. Disfuncionaliti majore n exercitarea proceselor de management
Aspectele prezentate n continuare evideniaz, succint i sugestiv, principalele pericole
manageriale pe care le genereaz exercitarea deficitar a funciilor de previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare. Examinarea cu atenie a acestora scoate n eviden
faptul c fiecare funcie managerial nregistreaz unele disfuncionaliti n exercitarea sa,
20

generate de cauze variate, din care una poate fi generalizat: lipsa de profesionalism dus pn la
incompeten la o parte important din cei care conduc i gestioneaz organiza iile i alte
structuri ale economiei i societii romneti.
Previziunea
Disfuncionalitate major: caracterul predominant empiric, de tip pompieristic al
managementului exercitat, dimensiune preponderent postoperativ a acestuia
Cauze: teama de necunoscut, anticiparea viitorului organizaiei pe orizonturi mici de
timp, empirism n management, instabilitatea managerial i economic a economiei, lipsa ori
insuficiena unor proiecii strategice realiste, sectoriale i naionale, incompetena managerilor.
Organizarea
Disfuncionalitate major: rigiditatea sistemelor organizatorice, uzura moral a acestora
(factorul de stupiditate)
Cauze: manifestarea legilor lui Parkinson legea dilatrii muncii, legea multiplicrii
muncii i legea multiplicrii salariailor - , manifestarea principiului lui Peter, nesincronizarea
dintre interese i competen, lipsa de transparen decizional a managementului de top,
manifestarea efectului de siloz, definirea rigid a posturilor i funciilor, incompeten a
managerilor.
Coordonarea
Disfuncionalite major: comunicare managerial deficitar
Cauze: lipsa de transparen decizional a managementului de top (turnul de filde),
stiluri manageriale ineficace, incompetena managerilor.
Antrenarea
Disfuncionalitate major: motivare predominant populist
Cauze: insuficienta descentralizare a obiectivelor n interiorul organizaiei, greuti n
evaluarea performanelor individuale, de grup i organizaionale, reducerea (limitarea) antrenrii
la motivare, situaia economico-financiar precar a organizaiilor romneti, incompeten a
managerilor.
Control-evaluare
Disfuncionalitate major: caracter predominant postoperativ
Cauze: lipsa ori insuficiena controlului i evalurilor periodice, gradul redus de
implicare managerial n exercitarea acestei funcii, abordare cauzal inexistent sau insuficient,
incompetena managerilor.
Soluiile cu valabilitate general recomandate pentru o prestaie managerial de
calitate vizeaz reproiectarea managerial i profesionalizarea managerilor i a
managementului, ambele la ndemna organizaiilor romneti.
5. Relaiile de management. Principii manageriale
Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii unei organizaiei
sau ntre acetia i componenii altor organizaii pe parcursul exercitrii proceselor de
management i a fiecrei funcii n parte.
21

Tripla determinare a relaiilor de management este evideniat de:

Dimensiunea social-economic, dat de forma de proprietate existent;
Dimensiunea tehnico-material, evideniat de caracteristicile obiectelor muncii i ale
mijloacelor de munc;
Dimensiunea uman, asigurat de numrul, structura i competena profesional i
managerial a celor care asigur exercitarea proceselor de management, de cultura
organizaional.
Principiile de management exprim exigene la care trebuie s rspund exercitarea
proceselor de management i funcionarea sistemic a managementului. Acestea pot fi generale
sau specifice.
n categoria principiilor generale se nscriu:

Principiul concordanei dintre caracteristicile dimensionale i funcionale ale sistemului

de management i particularitile organizaiei i ale mediului su ambiant;
Principiul managementului participativ;
Principiul motivrii factorilor implicai n activitile organizaiei, a stakeholderilor
acesteia;
Principiul eficienei i eficacitii.

Principiile specifice exprim exigene ale proiectrii/reproiectrii i funcionrii fiecrei

componente a sistemului de management metodologic, decizional, informaional,
organizatoric etc.
6. tiina managementului managementul tiinific
Dac tiina sau teoria managementului vizeaz exercitarea proceselor i a relaiilor de
management, descoperirea de principii i legiti care le guverneaz i crearea de instrumente
care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate, managementul
tiinific const n operaionalizarea i utilizarea efectiv a preceptelor teoretico-metodologice
recomandate de tiin n demersurile umane solicitate de ndeplinirea obiectivelor. Liantul dintre
teorie i practic este asigurat, aa cum am precizat, de manageri. Pe de o parte, acetia exercit
procese de management, adopt decizii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control-evaluare i iniiaz aciuni pentru aplicarea lor, iar pe de alt parte, maniera de exercitare
a proceselor de management i rezultatele obinute permit noi teoretizri (apariia de noi
principii, de noi instrumente utilizabile n practica managerial).
Legturile dintre tiina managementului i managementul tiinific permit evidenierea
ipostazelor n care poate fi abordat managementul i la care am fcut deja referire:

Ca tiin, managementul fiind asociat cu conceperea de principii, legiti, instrumente

etc. referitoare la exercitarea celei mai importante categorii de procese de munc, numite
procese de management i relaiile de management ce le caracterizeaz;
22

Ca practic, managementul const n operaionalizarea preceptelor teoretice n realizarea

obiectivelor (managementul tiinific). Transferul de la tiin la practic se realizeaz
prin intermediul managerilor, care i exercit competena managerial, dat de
cunotine, caliti i aptitudini manageriale;
Ca echip de management, managementul de nivel superior sau ansamblul managerilor
dintr-o organizaie (expresii precum managementul firmei a hotrt... sau
managementul firmei a precizat c... trebuie nelese din aceast perspectiv: echipa
managerial a firmei respective, managerul cel mai important al acesteia sau managerii
de top, cei care adopt decizii strategice). Aceast ultim ipostaz reflect dimensiunea
uman a managementului.

Aadar, inevitabil apare o ntrebare de tip hamletian: managementul este art sau tiin?
Rspunsul, asigurat i de aspectele deja prezentate, permite trimiterea la exprimarea profesorului
Constantin Pintilie, autorul primului curs de Conducerea unitilor economice predat la ASE:
managementul este cea mai veche dintre arte i cea mai nou dintre tiin e. Obiectul
managementului l reprezint societatea, economia, organizaia .a.m.d., iar subiectul acestuia l
constituie managerii.
Reinei!

Coordonarea este considerat cea mai plcut funcie a managementului, managerii la

care se manifest din plin dorina de a conduce i pun n oper calit ile i
aptitudinile manageriale. Unii specialiti apreciaz c exercitarea acestei funcii
consum peste 25% din bugetul de timp al unui manager cu tendin de cretere la
subiecii cu stiluri manageriale predominant participative);
Comunicarea managerial este suportul acestei funcii i se realizeaz ntre manageri i
subordonai n ambele sensuri descendent i ascendent;
Maniera de comunicare i intensitatea acesteia sunt condiionate de stilul de
management practicat autoritar, participativ sau mixt;
Att coordonarea, ct i suportul acesteia, comunicarea, sunt: bilateral (ntre un
manager i un subordonat) i multilateral (ntre un manager i mai muli subordonai,
n acelai timp);
Antrenarea este funcia managerial cea mai dificil de exercitat datorit greutilor
ntmpinate n satisfacerea nevoilor celor implicai n realizarea obiectivelor;
Motivarea este suportul antrenrii. Trebuie s rspund mai multor exigene
complexitate, specificitate, gradualitate pentru a asigura o corelare corespunztoare
ntre gradul de realizare a obiectivelor i recompensele/sanciunile acordate;
Control-evaluarea, cea mai plictisitoare dintre funciile managementului (dac totul
merge bine, de ce s mai controlm? sau dac am realizat obiectivele asumate, ce mai
conteaz cum?) i ncheie un ciclu managerial;

23

Obligatorie este regsirea a patru pai n exercitarea acestei funcii: evaluarea

rezultatelor, depistarea abaterilor, identificarea cauzelor generatoare i adoptarea unor
decizii corective sau de actualizare axate pe cauzele care au produs abateri;
n exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte se pot produce
disfuncionaliti, numite pericole manageriale;
Relaiile de management ntregesc obiectul de studiu al managementului i se regsesc
cu o tripl dimensiune: social-economic, tehnico-material i uman;
Principiile de management, generale sau specifice, exprim exigene n conceperea,
funcionarea i reproiectarea managementului i ale subsistemelor sale;
Tripla ipostaz a managementului trebuie abordat corelativ: tiin, practic, echip!

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 4
Organizaia i mediul ambiant
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Organizaie definire

24

Literatura de specialitate ofer o varietate de abordri ale organizaiei componenta

structural i procesual a economiei i societii naionale, la nivelul creia se produc bunuri
economice orientate spre satisfacerea nevoii sociale -, marcate profund de gradul de dezvoltare
macroeconomic, de rolurile pe care managementul macroeconomic i social le atribuie acestora,
de raporturile centralizare/ descentralizare existente la un moment dat n economie i n societate
etc.
Indiferent de maniera de tratare a organizaiei, este unanim recunoscut faptul c aceasta
reprezint un grup de persoane, constituit dup anumite criterii, care deruleaz procese de
munc orientate spre realizarea unui sau unor obiective.
2. Tipologia organizaiilor romneti i strine
Vom prezenta, n continuare, cteva criterii de departajare a organizaiilor i, evident,
principalele tipuri de organizaii, cu caracteristicile lor definitorii.
a. Forma de propietate i de gestiune a patrimoniului
ntreprinderi publice (regii autonome nfiinate de stat sau de o unitate
administrativ-teritorial, companii i societi naionale, societi la care una
sau mai multe ntreprinderi publice din cele enumerate dein o participaie
majoritar sau o participaie care le asigur controlul)/Vezi OUG 109/2011 cu
privire la guvernana corporativ a ntreprinderilor publice i legea 111/2016
cu privire la aplicarea OUG 109/2011;
organizaii publice (instituii publice centrale i instituii publice subordonate
instituiilor centrale);
organizaii private (societi comerciale)/Vezi legea 31/1990 cu privire la
societile comerciale, completat, modificat i republicat n 2016;
organizaii independente sau nonprofit
b. Modul de funcionare (sistemul de management dominant)
organizaii mecaniciste (birocratice)
organizaii de tip organic
c. Structura organizatoric predominant
organizaii cu structura simpl
birocraii mecanice
birocraii profesionale
organizaii cu structuri decupate (divizionale)
adhocraia (organizaii cu structuri matriceale)
d. Modelele de analiz organizaional, centrate pe dou criterii: relaia dintre
organizaii i mediu, respectiv funcionarea organizaiilor ca sisteme.
organizaii nchise/deschise i raionale
oganizaii nchise/deschise i naturale
25

e. Caracteristicile dimensionale
organizaii de dimensiuni mari (regsite mai ales n ipostaza de ntreprinderi sau
firme)
organizaii de dimensiuni mijlocii
organizaii de dimensiuni mici
organizaii de dimensiuni foarte mici (microntreprinderi)
f. Apartenena naional
organizaii naionale
organizaii mixte
organizaii (ntreprinderi) internaionale
organizaii (ntreprinderi) multinaionale
organizaii (ntreprinderi) transnaionale
g. Apartenena la sectoarele economiei naionale
organizaii din sectorul primar
organizaii din sectorul secundar
organizaii din sectorul teriar (servicii)
h. Apartenena pe ramuri ale economiei
organizaii industriale
organizaii agricole
organizaii din comer
organizaii turistice
organizaii de transport
organizaii de construcii
organizaii de cultur
organizaii din invmnt
organizaii de cercetare- dezvoltare
organizaii din administraia public local i central
organizaii bancare
etc.
Tipologia prezentat scoate n eviden urmtoarele aspecte eseniale n abordarea
managerial a acestora:
fiecare din aceste tipuri are un loc i un rol bine definite n economie i societate;
fiecare acioneaz ntr-un mediu ambiant, naional i internaional diferit, cu variabile
cu intensiti diferite. Pe ansamblu, acest mediu este unul foarte complex, turbulent,
imprevizibil, iar forma de reacie la provocrile sale poate fi inedit, funcie de
profesionalismul managerilor.

26

fiecare dispune de un management specific, ce ncearc s valorifice att variabilele

endogene, ct i exogene care marcheaz infiinarea i funcionalitatea respectivei
organizaii.
fiecare valorific o gam variat de resurse (materiale, financiare, umane i
informaionale) n obinerea de bunuri (produse sau servicii) orientate spre
satisfacerea unor necesiti.
fiecare este marcat de procese de munc variabile (de management i execuie), a
cror finalitate este condiionat decisiv de competena managerilor i executanilor.
n sfrit, gradul de dependen dintre diversele tipuri de organizaii este din ce n ce
mai puternic, chiar n situaia n care descentralizarea managerial se amplific i,
implicit, autonomia decizional i operaional este mai larg (ne referim cu prioritate
la instituiile publice aa- zise descentralizate)

3. Abordarea sistemic a organizaiei

Revenind la tipologia organizaiilor, chiar dac fiecare dispune de un loc i de un rol
aparte n economie i societate, este minim aprecierea conform creia firma sau ntreprinderea
are o importan aparte.
Aa cum precizeaz O. Nicolescu i I. Verboncu (Nicolescu, Verboncu, 2008), n
abordarea firmei s-au conturat dou importante concepii: prima vizeaz prioritatea acordat
firmei n contextul mai larg al activitilor economice, de profitabilitatea sa depinznd bunstarea
tuturor actorilor economici i sociali, inclusiv a economiei naionale; cea de-a doua situeaz pe
primul plan economia naional, subestimndu-se rolul ntreprinderilor componente.
Daca aceasta din urm este depit, este evident c, pentru a fi eficient, o economie
naional trebuie s cuprind i s se bazeze pe ntreprinderi rentabile, competitive. De ce?
Pentru c procesele de munc se concep i se deruleaz la nivelul acestora, adevrata substan
economic se produce de ctre acestea, de profitabilitatea lor depinznd puterea economic i
nivelul de trai ale marilor ri.
Firma sau ntreprinderea este, aadar, un grup de persoane, organizate potrivit anumitor
cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex
de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n
produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare.
Firma sau ntreprinderea are o sfer de curpindere mult mai larg, nu se rezum numai la
domeniul economic, obiectul su de activitate putnd s fie din orice domeniu, cu condiia s
aib n vedere obtnerea, de ctre ntreprinztori, de profit. In cadrul fiecrei ri, pe lng firme,
care numericete predomin absolut, exist i numeroase instituii culturale, de nvmnt,
sanitare etc. destinate s satisfac necesiti sociale ale populaiei, finanate de ctre stat,
sindicate, diverse organizaii publice i fundaii etc.
Abordat ca sistem, firma, ca de altfel organizaia n ansamblul su, prezint mai multe
dimensiuni sau trsturi definitorii.
27

a. este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare i

informaionale, fiecare dintre acestea fiind alcatuit dintr-o varietate apreciabil de
elemente. Resursele umane sunt compuse din ansamblul salariailor ntreprinderii,
care prezint caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului pregtirii,
specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n unitate etc. Ansamblul
materiilor prime, materialelor, combustibililor, mpreun cu utilajele, cldirile i
celelalte concretizri ale factorilor de producie, fiecare prezentnd anumii parametri
dimensionali, funcionali i economici, constituie resursele materiale. Disponibilitile
bneti, n numerar i la banc, aflate la dispoziia firmei, formeaz resursele sale
financiare, informaiile, att de provenien exogen, ct i endogen, concretizate n
previziuni, tehnologii, norme de consum sau calitate, evidene contabile sau tehnicoeconomice, statistici etc., formeaz resursele informaionale ale firmei. De reinut c
cele patru categorii se combin dnd natere la diferite subsisteme n cadrul
ntreprinderii, cum ar fi antierele, seciile de producie, atelierele, coloana de
transport etc.
b. este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, grupele de salariai, ai crei
componeni se afl n strans interdependen, desfsoar procese de munc
generatoare de noi valori de intrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi
principalele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul
organizaiei, a crei luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor
desfurate.
c. este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a numeroase alte
sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul su
de sistem deschis se exprim prin fluxul de intrri- utilaje, materii prime, materiale,
combustibili, energie electric, informaii, bani- i prin ieirile sale, n principal
produse, servicii, bani i informaii destinate sistemelor din care face parte. Economia
de pia i statutul de membru al Uniunii Europene amplific substanial caracterul de
sistem deschis al organizaiilor romneti.
d. este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor
endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate de
dinamica susinut a resurselor ncorporate. De reinut c organizaia nu este un
sistem pasiv, ci, la rndul su, influeneaz prin ieirile sale unele din caracteristicile
sistemelor cu care intr n contact. Ponderea acestei influene depinde de natura,
marimea absolut i relativ a ieirilor pe care le genereaz etc.
e. este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile
prime i materialele utilizate n cadrul su exist anumite legturi care se manifest
prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre
compartimentele n care se realizeaz activiti de producie (valabile pentru firme).
Cel mai pregnant se manifest aceast caracteristic din cadrul firmelor industriale ale
cror secii i ateliere sunt specializate dup principii tehnologice. De exemplu, o
28

societate comercial constructoare de maini n care sunt organizate ateliere, ca:

turntorie, prelucrri la cald, prelucrri la rece i asamblare.
f. Analiza organizaiilor romneti relev caracterul lor predominant operaional.
Concret, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul acestora are un caracter
efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru atribuiile de execuie, n primul rnd
cele de producie, care reprezint majoritatea lor, ct i pentru cele de management.
Procesele manageriale cu caracter strategic i tactic, dei deosebit de importante,
dein la nivelul societilor comerciale i companiilor naionale nc o pondere
redus, manifestndu-se sub forma deciziilor de perspectiv adoptate de eantionul
superior al managementului, de regul adunarea general sau consiliul de
administraie.
g. este, n acelai timp, un sistem de management, la nivelul cruia se manifest
componentele metodologic, decizional, informaional, organizatoric i
managementul resurselor umane, ntre care exist multiple relaii de interdependen.

4. Mediul ambiant, naional i internaional

Mediul ambiant este definit ca totalitate a variabilelor exogene, de natur economic,
managerial, tehnic i tehnologic, politic, demografic, socio-cultural, ecologic i
juridic, cu aciune direct asupra constituirii, funcionrii i managementului organizaiei.
Aceste variabile numite i factori de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei se
regsesc n urmtoarele opt categorii:
Factori economici piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, bursa de
valori, sistemul bancar etc.;
Factori de management strategia naional, sistemul de organizare a economiei
naionale, mecanismele de coordonare i motivaionale, calitatea studiilor i a
instrumentelor manageriale puse la dispoziie de tiina managementului;
Factori tehnici i tehnologici nivelul tehnic i tehnologic al echipamentelor de
producie disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achizi ionate,
rezultatele cercetrii tiinifice la care organizaia are acces, capacitatea creativ-inovativ
a organizaiilor de ale cror rezultate beneficiaz organizaia .a.;
Factori demografici numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia,
ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii, rata mortalitii, durata
medie a vieii;
Factori socio-culturali structura social a populaiei, ocrotirea sntii, educaia,
cultura, tiina, mentalitatea etc.;
Factori politici politica economic, politica tiinei, politica educaiei (nvmntului),
politica extern;
Factori naturali (ecologici) resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna etc.;
29

Factori juridici reglementrile juridice cu impact asupra organizaiei i

managementului su (legi, decrete, ordonane ale Guvernului, ordinele minitrilor,
deciziile prefecturilor i ale consiliilor judeene, oreneti ori comunale .a.m.d.
5. ntreprinztorul i firma

ntreprinztorul este persoana care iniiaz sau dezvolt o afacere bazat pe

valorificarea unei oportuniti, prin care se deruleaz activiti economice noi, implicndu-se
nemijlocit, n mod intens, n vederea obinerii de profit. Rezultatul demersului su, a spiritului de
ntreprinztor (entrepreneurship) o afacere de dimensiuni mici sau mijlocii (microntreprindere,
numit i start-up, ntreprindere mic sau, n situaii mai rare, ntreprindere mijlocie).
Spiritul de ntreprinztor sau spiritul ntreprenorial este capacitatea unei (unor)
persoane de a valorifica oportuniti de afaceri prin crearea unor activiti economice noi, pe
baz de efort i implicare personal intens, asumndu-i riscuri multiple, prin dep irea unor
bariere ale mediului i obinnd, n final, profit.
Crearea unei ntreprinderi (afaceri) noi este un proces laborios, care necesit parcurgerea
obligatorie a unor secvene, dup cum urmeaz: stabilirea obiectului de activitate, alegerea
formei juridice, rezervarea numelui firmei, stabilirea sediului social, elaborarea actului
constitutiv, depunerea capitalului social la banc, specimenul de semntur, depunerea actelor
i nregistrarea la Registrul Comerului, ridicarea actelor, confecionarea tampilei, deschiderea
contului bancar, confecionarea de tipizate, declaraia de nregistrare fiscal, avize i autorizaii
de funcionare. Din aceast succint niruire de pai pe care ntreprinztorul trebuie s-i
parcurg pentru a-i vedea visul mplinit, acela de a avea propria afacere legal constituit, gata de
funcionare, rezult c dimensiunea managerial, economic i comercial lipsesc cu desvrire.
De aceea, sunt necesare elaborarea unui plan de afaceri i, ceea ce practic nu se ntmpl n
asemenea demersuri, proiectarea managerial a noii afaceri, mai ales n situaia n care noua
afacere este o ntreprindere de dimensiuni mijlocii.
Un plan de afaceri face referiri la:
Descrierea afacerii
Definirea pieei
Strategia de marketing
Descrierea poduselor/serviciilor
Furnizorii
Organizarea i managementul firmei (?)
Proiectarea managerial a noii afaceri, inexistent n preocuprile celor care demareaz
asemenea ntreprindere, rspunde n cel mai nalt grad la ntrebri de genul: ce procese sunt
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor?, ce configuraie structural se impune pentru a asigura
exercitarea eficace a proceselor necesare realizrii obiectivelor?, cum vor fi dotate cu personal
posturile i compartimentele noii configuraii structurale?, ce caracteristici vor avea
componentele decizionale, informaionale i metodologice? .a.m.d. Scenariul pe care l
30

propunem cuprinde mai multe secvene: obiective procese structuri oameni rezultate,
adic
Stabilirea obiectivelor noii afaceri i cascadarea acestora n obiective derivate,
specifice i individuale;
Delimitarea i dimensionarea proceselor necesare realizrii acestora: funciuni, activiti,
atribuii i sarcini;
Asigurarea suportului structural-organizatoric al acestor procese/proiectarea
configuraiei structurale a noii afaceri la nivel de posturi, funcii i compartimente i
aezarea acestora pe niveluri ierarhice, dimensionarea ponderilor ierarhice i stabilirea
relaiilor organizatorice dintre posturi;
Dotarea structurii organizatorice (a posturilor de management i execuie) cu oameni,
cu competena profesional i managerial necesar;
Stabilirea tipurilor de decizii ce urmeaz a fi fundamentate i adoptate de manageri
(indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl), a informaiilor valorificate i a
instrumentarului managerial utilizabil;
Precizarea manierei de fundamentare i iniiere de aciuni din partea executan ilor,
solicitate de aplicarea deciziilor;
Anticiparea rezultatelor/performanelor ce vor fi nregistrate n/din realizarea
obiectivelor.
Reinei

Organizaia este obiectul managementului, n timp subiectul acestuia este reprezentat de

manageri;
Organizaia este definit drept un grup de persoane, constituit dup anumite criterii, ce
deruleaz procese de munc finalizate n bunuri economice, destinate satisfacerii unor
nevoi; firma i ntreprinderea public urmresc maximizarea profitului, n timp ce
instituiile publice au ca obiectiv fundamental satisfacerea corespunztoare a intereselor
ceteanului i/sau comunitii;
n Romnia i n lume exist o varietate tipologic extrem de larg de organizaii, cu
caracteristici dimensionale, funcionale i manageriale diferite;
Abordarea sistemic a organizaiei evideniaz mai multe caracteristici, precum: este
sistem complex, sistem socio-economic, sistem deschis, sistem organic adaptiv, sistem
tehnico-material, sistem predominant operaional i sistem de management; ultima
caracteristic va fi abordat pe larg n leciile 6-10;
Variantele organizatorice predominante: organizaia ca structur simpl, organizaia ca
birocraie mecanic, organizaia ca birocraie profesional, organizaia cu structur
divizional i organizaia adhocratic;
Influenele contextuale specifice mediului ambiant naional i internaional sunt de
natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, demografic, sociocultural, ecologic i juridic;
31

nfiinarea unei noi afaceri necesit ndeplinirea unor formaliti juridice, fiscale, dar i
economice, comerciale i manageriale;
Din punct de vedere managerial, proiectarea noii afaceri presupune un scenariu
structurat n mai multe secvene: obiective procese structuri oameni rezultate.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Universitar, Bucureti
2. Verboncu, I., Zalman, M. (2005) Management i performane, Editura Universitar,
Bucureti
3. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura
Prouniversitaria, Bucureti
4. * * * - Legislaia n vigoare (Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale,
OUG 109/2011 privind guvernana corporativ a ntreprinderilor publice, Legea
111/2016 de aplicare a OUG 109/2011, Normele metodologice din 28 sept.2016 cu
privire la aplicarea OUG 109/2011, Legea 441/2006 privind sisteme de organizare a
firmelor, dualist i unitar)

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 5
Strategia i politica organizaiei
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Ce este strategia?
32

Exercitarea funciei de previziune se concretizeaz, aa cum am precizat n lecia 2, n trei

activiti importante: prognozarea, planificarea i programarea. Prima dintre acestea are ca
finalitate prognozele, cea de-a doua se regsete n strategii i politici, iar ultima, n programe (de
producie, de aprovizionare, de vnzare etc.). Strategia este, fr ndoial, cel mai important
produs managerial, ce cuprinde, pe orizonturi de 3-5 ani, obiective, modalit i de realizare i
resurse, ce permit ndeplinirea misiunii organizaiei n condiii de avantaj competitiv. Diferen ele
fa de politica organizaiei sunt date de orizontul de timp la care se refer (3-5 ani n cazul
strategiei i de la o lun la un an, n ceea ce privete politica sau tactica organiza iei), gradul de
detaliere a obiectivelor (mult mai pronunat n cazul politicii) i impactul asupra organiza iei
(sensibil mai consistent n ceea ce privete strategia).
Trecerea de la empirism la tiin n management, de la amatorism la profesionalism
reclam amplificarea i intensificarea funciei de previziune, a planificrii, prin fundamentarea i
elaborarea de strategii realiste de ctre manageri, aprobarea lor de ctre proprietar (acionari)
i, firesc, aplicarea acestora prin implicarea nemijlocit a managerilor i executanilor. Aadar,
rolul managementului i al managerilor, n special al celor de nivel superior, este decisiv n acest
demers complex.
2. Componentele strategiei organizaiei
O strategie cuprinde:

Misiunea organizaiei, definit prin anticiparea strii sale pe termen lung, enunarea
scopurilor fundamentale, a filozofiei nfiinrii i funcionrii acesteia, prin care se
difereniaz de organizaii similare i din care decurge domeniul de activitatea i piaa
specific;
Obiectivele strategice, respectiv exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului
pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia sau componentele sale majore, ce
vizeaz intervale de timp de 3-5 ani. Obiectivele strategice (fundamentale) pot fi
economice (valoarea aciunii, ctigul pe aciune, profitul, rata profitului, cifra de afaceri,
productivitatea muncii .a.) i sociale, n msura n care se refer la controlul polurii,
cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea
clienilor prin calitatea, durabilitatea, fezabilitatea i preul produselor i serviciilor
oferite etc. Totodat, obiectivele strategice se delimiteaz, din punct de vedere al manierei
de exprimare, n obiective cuantificabile i necuantificabile.
Modalitile de realizare (opiunile strategice) reprezint principalele abordri prin care
se stabilete maniera de ndeplinire a obiectivelor strategice i care influeneaz
majoritatea activitilor organizaiei. n categoria acestora se includ privatizarea,
reproiectarea managerial, restructurarea, retehnologizarea, diversificarea produciei,
specializarea produciei, informatizarea.
Resursele, respectiv elemente de natur uman, material, financiar, informaional ori
cognitiv, implicate nemijlocit n realizarea misiunii i a obiectivelor strategice, folosind
33

opiunile strategice. Aadar, cele patru categorii de resurse sunt: umane (salariaii i o
parte din stakeholderi), informaii i cunotine (informaii, know-how tehnic, economic,
managerial), materiale (cldiri, echipamente, materii prime i materiale) i financiare
(fonduri circulante i fonduri de investiii).
Termenele; strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i
finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru
realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor i alocarea resurselor necesare.
Avantajul competitiv; component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt
subordonate precedentele componente vizibile. Avantajul competitiv presupune
realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare
ale majoritii concurenilor.
3. Tipologia strategiilor organizaionale
Strategiile organizaiei se delimiteaz,din punctul nostru de vedere, funcie de cinci

criterii:
a. Sfera de cuprindere
- strategia global, care se refer la organizaie, n ansamblul su;
- strategii pariale, ce vizeaz una sau mai multe componente procesuale ori structurale
importante ale organizaiei (exemplu: strategia comercial, strategia de resurse
umane, strategia de marketing .a.m.d.)
O strategie parial nu poate fi elaborat fr a exista, n prealabil, strategia
global!
b. Dinamica obiectivelor
- strategii de redresare, ce urmeaz unei perioade de declin economic i se
caracterizeaz prin prioritatea acordat aspectelor cantitative, fr ca elementele de
ordin calitativ, de eficien, s fie abandonate; de asemenea, obiectivele asumate sunt
apropiate de realizrile nregistrate ntr-o perioad anterioar, dar nu imediat
precedent;
- strategii de consolidare, axate cu prioritate pe aspectele calitative ale evoluiei
organizaiei, pe eficien managerial i economic, n condiiile n care nivelul
obiectivelor asumate este apropiat sau identic cu rezultatele obinute ntr-o perioad
anterioar;
- strategii de dezvoltare proiecteaz obiective superioare rezultatelor obinute i acord
o atenie echilibrat aspectelor cantitative i calitative n evoluia organizaiei.
Foarte important! Aceste trei tipuri de strategii sunt strns corelate cu faza ciclului
de via n care se afl organizaia. De pild, o strategie de redresare este elaborat
n faza de declin, n timp ce strategiile de consolidare i dezvoltare sunt specifice
fazelor de cretere/dezvoltare i maturizare.
c. Tipul obiectivelor i natura principalelor abordri (opiuni strategice)

34

strategii inovaionale, axate pe promovarea progresului tehnic n multiplele sale

ipostaze, de la mecanizare la automatizare, de la retehnologizare la robotizare etc.
- strategii ofensive, ce pun accestul pe ptrunderea pe noi piee sau creterea ponderii
(cotei absolute i relative) pe pieele pe care deja activeaz;
- strategii manageriale, n care reengineeringul sistemului de management al
organizaiei dup o metodologie riguroas este obiectivul strategic cel mai important;
- strategii organizatorice, care pun accentul pe remodelarea procesual i reproiectarea
structural-organizatoric a organizaiei;
- strategii informaionale, caracterizate prin obiective strategice i demersuri adecvate
n domeniul reproiectrii sistemului informaional, al informatizrii proceselor
manageriale i de execuie;
- strategii de specializare, ce urmresc restrngerea structurii sortimentale a produciei
la nivel de produs/serviciu sau grup de produse/servicii;
- strategii de diversificare, aparent opus precedentului tip, dar care pot fi elaborate
concomitent cu strategiile de specializare, ntruct diversificarea se refer nu numai la
asimilarea i a altor grupe de produse/servicii, ci i la diversificarea
produselor/serviciilor aparinnd grupei de produse/servicii n care organizaia este
specializat;
- strategii de joint-venture, ce presupun nfiinarea i funcionarea de societi mixte cu
capital romnesc i strin, cu sediul social n Romnia sau alt stat;
- strategii de restructurare, axate pe restructurarea organizaiei, respectiv
redimensionarea unor componente procesuale i structural-organizatorice i, implicit,
a necesarului de personal, n aa fel nct organizaia s evite falimentul; de regul,
strategiile de restructurare sunt frecvent ntlnite la firmele cu capital majoritar sau
integral de stat care au intrat n insolven;
- strategii de privatizare, referitoare la trecerea patrimoniului din proprietatea statului
n proprietate privat; un caz particular l constituie strategia de privatizare a
managementului, implementat deja n foarte multe companii naionale, ncepnd cu
anul 2011, ce presupune selecia de manageri privai ce funcioneaz pe baza unui
contract de management.
Not: cu mici excepii, strategiile mai sus-enumerate sunt strategii pariale.
d. Natura viziunii, a obiectivelor i a modalitilor de realizare
- strategii economice, caracterizate prin studierea i luarea n considerare a cerinelor
pieei, prin existena obiectivelor i a principalelor mijloace de realizat de asemenea
de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice (obiectivul i criteriul
fundamental implicat este profitul); se fundamenteaz i elaboreaz n firmele private.
- strategii administrativ-economice, n care accentul este pus pe factorii decizionali
externi organizaiei (care impun obiective, opiuni strategice, restricii etc.), pia a nu
este decisiv, obiectivele i criteriile de evaluare nefiind de natur economic; se
regsesc, de regul, n firmele de stat, cu prioritate din economia comunist.
e. Gradul de implicare a organizaiei n elaborarea strategiei

35

strategii integrate, elaborate de managerii organizaiei i reprezentanii

suprasistemului din care aceasta face parte; urmresc cu prioritate corelarea
activitilor organizaiei cu obiectivele suprasistemului i se regsesc fie la filialele
corporaiilor multinaionale sau ale unor regii autonome sau companii na ionale, fie
la ntreprinderile de stat din economia centralizat, comunist;
strategii independente, specifice firmelor private, n care maximizarea profitului este
obiectivul strategic cel mai important; elaborarea lor se realizeaz independent de
ctre managerii de nivel superior.

4. Caracteristicile strategiei

urmrete realizarea unor scopuri bine precizate sub forma de misiune i obiective ;
obiectivele sunt suportul motivaional i acional al strategiei, de calitatea lor depinznd
performanele organizaiei;
vizeaz un orizont de timp de 3-5 ani (grad ridicat de risc i incertitudine);
se refer la organizaie n ansamblul su ori la componente procesuale/structurale
importante ale acesteia;
se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului su ambiant;
reflect interesele stakeholderilor (interni i externi, salariai, manageri, proprietar, stat,
autoriti locale, furnizori, clieni, bnci etc.);
prin strategie se prefigureaz un comportament competitiv pentru organizaie , ce reflect
cultura organizaional, ntr-o abordare ameliorativ;
elaborarea strategiei are ca scop obinerea unei sinergii ct mai mari (a unei valori
adugate ct mai ridicate);
are n vedere i favorizeaz un intens proces de nvare organizaional , prin care
organizaia sesizeaz schimbrile din mediul su ambiant i le rspunde n mod
corespunztor;
la baza elaborrii strategiei se afl principiul echifinalitii (n realizarea unui obiectiv
strategic exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i ac iuni, de care trebuie
s se in cont pentru obinerea avantajului competitiv);
strategia este rezultatul negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor, bazate pe
principiul win-win, ce permite armonizarea intereselor prilor implicarea i favorizarea
obinerii de performane ;
are un caracter formalizat, n sensul c mbrac forma unui plan n orice organizaie,
indiferent de caracteristicile dimensionale;
scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de apreciere a
calitii sale este obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea
produsului/serviciului oferit clienilor.
5. Determinanii strategiei organizaiei

36

Dou categorii de variabile trebuie luate n considerare n elaborarea strategiei: variabile

endogene i variabile exogene.
n categoria determinanilor endogeni (variabilelor endogene) care influeneaz elaborarea
strategiei se nscriu:

Proprietarul organizaiei (firmei), poate s fie o persoan sau un grup de persoane,

cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic,
el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm,
cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul
n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i
impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din
profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel
superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice
aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul
solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile
curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este
direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut
din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de
intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor
sale, de vrsta sa;
Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv organizaia,
format din directorul sau managerul general i directorii executivi, are un impact major
asupra tuturor componentelor strategiei (aceasta este opera managerilor de nivel
superior). Practica organizaiilor din toat lumea relev c cea mai mare contribuie la
elaborarea strategiei o are directorul sau managerul general al companiei, care trebuie s
dovedeasc o competen managerial i profesional ridicat. Expresia strategia se
elaboreaz de ctre manageri, se aprob de proprietari i se aplic de ctre manageri
este sugestiv.
Dimensiunea organizaiei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia, n primul
rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i/sau pe care le poate atrage. Volumul
creditelor accesibile firmei depinde, ntotdeauna, de mrimea garaniilor de care dispune.
n mod similar, condiioneaz dimensiunea organizaiei i amploarea obiectivelor
previzionate, ncepnd cu masa profitului de realizat. Mrimea organizaiei i gsete
corespondent i n ineria acesteia, n raport cu schimbrile pe care le suport.
Complexitatea organizaiei. Organizaie cuprinde mai multe componente procesuale, cu
caracteristici variate. Acestea confer organizaiei un anumit nivel de complexitate. La
baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd, complexitatea produciei. Numrul
i felul produselor fabricate, componenta acestora, preteniozitatea parametrilor
constructivi i funcionali, toate se reflect n activitile i subactivitile pe care
organizaia trebuie s le realizeze. ntotdeauna o producie complex se reflect ntr-o
37

organizaie complex. n plan strategic, complexitatea genereaz dou categorii de

influene: primele, favorabile, n sensul c o complexitate ridicat solicit adoptarea unor
opiuni strategice ample; urmtoarele averizeaz asupra faptului c, o complexitate
crescnd, este un handicap strategic, iar o complexitate redus, un factor favorizant ei;
nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice organizaie, fie c execut produse sau
furnizeaz servicii, posed echipamente speciale i folosete tehnologii corespunztoare.
Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau partial echipamentele i
tehnologiile existente. Cnd acestea sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de
o bun baz tehnico-tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic
i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui
depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv.
Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Se refer la organizaiile care dispun de dou sau
mai multe amplasamente pentru desfurarea activitilor. Aceast variabil strategic
este prezent, ndeosebi, n firmele de dimensiuni mari i mijlocii, care vizeaz o pia
ntins sau piee diferite. Impactul su asupra strategiei se reflect, mai ales, n planul
alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice. De
cele mai multe ori, dispersia teritorial creeaz managementului dificulti, nu numai n
ceea ce privete analiza i formularea variantelor strategice, dar i n folosirea, cu
eficien ridicat, a resurselor.
Potenialul uman al organizaiei este reprezentat de totalitatea salariailor de care
organizaia dispune pentru desfurarea activitilor sale; de asemenea, poate cuprinde i
alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau
alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul
respectivei organizaii. Personalul organizaiei constituie resursa principal, inclus n
resursele strategice. Mai mult dect att, i tipologia opiunilor strategice este
condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei.
Potenialul informaional i de cunotine ale organizaiei. Acesta cuprinde ansamblul
informaiilor, know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.),
economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile,
ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional,
structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) i celelalte cunotine - pe care le
posed organizaia. Conversia informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n
general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a organizaiei, alturi de
resursele umane, materiale i financiare. Practic, fiecare component a strategiei, de la
obiective pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat n funcie de
informaiile i cunotinele de care dispune organizaia, iar potenialul informaional i de
cunotine al organizaiei se manifest, dup caz, ca un dinamizator, respectiv diminuator
al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor
prestabilite.
38

Starea economic a organizaiei influeneaz semnificativ elaborarea strategiei. Aceasta

este reflectat de rezultatele economice nregistrate comparativ cu resursele angajate. O
stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n
urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care
s genereze eficien i eficacitate.
Cultura organizaional. Un management competent acord o atenie major identificrii
trsturilor definitorii ale culturii organizaiei i valorificrii lor printr-o strategie
adecvat. Importana i implicaiile culturii asupra strategiei se amplific o dat cu
dimensiunea organizaiei. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul speciali tilor
pentru cunoaterea, luarea n considerare i modelarea culturii organizaionale, n
elaborarea i implementarea strategiei.

Determinanii exogeni

Determinantul economic cuprinde elementele de natur economic,exogen,care

influeneaz strategia: piaa, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor i
impozitelor .a. Determinantul economic are ponderea cea mai important asupra
strategiei, datorit faptului c include piaa, iar ceilali factori, precum prghiile
economico-financiare, influeneaz mrimea i dinamica resurselor.
Determinantul managerial cuprinde strategia naional (dac exist), sistemul de
organizare a administraiei de stat, politicile de dezvoltare regional i local (dac
exist), mecanismele de control centrale i locale, stocul naional i internaional de
cunotine i know-how managerial accesibile organizaiei, sfera de cuprindere i
calitatea serviciilor oferite de organizaiile de consultan i pregtire managerial etc.
Aceste elemente influeneaz strategia organizaiei n ceea ce privete mrimea
obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, disponibilitii de licene, concepia i
gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. Mrimea impactului
determinantului managerial asupra strategiei organizaiei depinde, n principal, de
dimensiunea i profilul organizaiei i de gradul de centralizare/descentralizare a
managementului statal.
Determinantul tehnic i tehnologic, reflectat de: nivelul tehnic al utilajelor disponibile
pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce pot fi achiziionate, capacitatea creativinovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cercetrilor tiinifice la care
organizaia poate avea acces etc. Acest determinant are o component naional i una
internaional, ultima tinznd s devin din ce n ce mai important. Elementele tehnice
contextuale, ce in de profilul organizaiei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra prii
tehnico-materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice.
Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de: structura
social a proprietii, tiina, nvmntul, ocrotirea societii, mentalitatea. Impactul
asupra strategiei are n vedere, n special, dimensiunea uman a resurselor, opiunilor
strategice i termenelor. Dei dificil de cuantificat, aceast influen este substanial, ea
39

reflectndu-se direct n potenialul i funcionalitatea organizaiilor i, indirect, n

rezultatele obinute.
Determinantul ecologic, reflectat de factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa,
solul, vegetaia, fauna, clima etc.- i manifest influena asupra strategiei pe dou
planuri. Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor
strategiei, fr de care organizaia nu poate funciona i s se dezvolte, este tocmai de
natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie,
ap etc. influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din
industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale. O a doua influen major
se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai
frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente
este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice.
Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare - politicile interne i externe
ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state,
politica organizaiilor internaionale, politica marilor instituii economice internaionale
etc. - se manifest printr-un impact substanial asupra activitii oricrei firme, ct ar fi de
mic. n fapt, determinantul politic nu face dect s exprime, prin mijloacele sale
specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin
prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Fr s insistm, punctm numai
c elementele acestui determinant marcheaz toate componentele strategiei. Proprietarii i
managerii unei organizaii nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia
fr consecine negative apreciabile, uneori ajungnd pn la faliment - de elementele
politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent
respectivei organizaii.
Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i precedentul, n
sensul c reflect n plan juridic problematica celorlali determinant prezentai.
Determinantul juridic include acele legi, hotrri, ordonane, ordine etc. emise de
Parlament, Guvern, prefecturi sau primrii, ce reglementeaz activitile organizaiei i
sunt obligatorii pentru aceasta. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv
permite factorilor decizionali din organizaie, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin
modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite
penalitile asociate nerespectrii lor.
6. Managementul strategic. Abordare corelativ management strategic planificare
strategic

Planificarea strategic va exista n continuare ns, date fiind schimbrile spectaculoase i

complexe ale mediului ambiant, este necesar o ameliorare considerabil a metodologiei de
realizare, n sensul de mbogire i de validare a realismului strategiei, prin aplicarea efectiv i
evaluarea eficienei acesteia. Ultimele dou decenii ale secolului XX i nceputul secolului XXI
au nsemnat apariia i consolidarea managementului strategic. Acesta reprezint procesul de
40

fundamentare, elaborare, implementare i evaluare a strategiei organizaiei, demers complex i

adesea dificil, dac lum n considerare multidimensionalitatea proiec iei viitorului organiza iei
i varietatea informaiilor referitoare la organizaiei i mediul su intern i extern, ce urmeaz a fi
valorificate. n opinia profesorului universitar Ion Popa expresia management strategic i-a
fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine
Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff
la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist
nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au
renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia
de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie.
Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a
dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei
holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului.
Se mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod
de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.
Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de
planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma
consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul
nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern
organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat
de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este
neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia
general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile
inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este
relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de
sus n jos pe cale ierarhic (Popa, 2004).
Aadar, elementele comune ale planificrii strategice i managementului strategic se refer la
fundamentarea i elaborarea strategiei, etape distincte ale mecanismului metodologic specific
fiecrui demers; n aceelai timp, managementul strategic se diferen iaz de planificarea
strategic prin nserarea ntr-un model coerent i complex a secvenelor referitoare la realizarea
strategiei, respectiv aplicarea i evaluarea acesteia. Mai mult dect att, trebuie evideniat i
gradul superior de fundamentare a strategiei, prin valorificarea de informaii referitoare la mediul
intern i extern (puncte forte, puncte slabe, cauze generatoare, oportuniti i ameninri,
potenialul de viabilitate managerial, economic, comercial, tehnic i tehnologic etc. al
organizaiei).
n perioada de glorie a planificrii strategice, au fost concepute i operaionalizate modele de
planificare strategic, al cror coninut iese din perimetrul delimitat de fundamentarea i
elaborarea strategiei, n sensul c sunt proiectate programe de aciune ce vizeaz
operaionalizarea strategiei. De remarcat modelele Desremaux, Marchesnay, Cole ori Mintzberg,
41

aplicabile i organizaiilor romneti, apropiate metodologic de managementul prin obiective,

conceput de Peter Drucker n anii 50 ai secolului trecut, ca important instrument managerial
(metodologia specific de operaionalizare a managementului prin obiective este structurat n:
stabilirea obiectivelor, elaborarea elementelor-suport necesare realizrii obiectivelor, respectiv
programe de aciune, calendare de termene, instruciuni, bugete etc., coordonarea i urmrirea
realizrii obiectivelor, evaluarea rezultatelor i motivarea personalului). De pild, modelul
elaborat de A. Desremaux insist pe patru momente principale ale demersului strategic:
elaborarea strategiei globale, elaborarea de strategii pariale, programarea (elaborarea de
programe de aciune necesare aplicrii strategiilor global i pariale) i bugetizarea (Desremaux,
1998, p.290). Englezul G.A.Cole ia n considerare stakeholderii, scopurile fundamentale ale
firmei i cultura acesteia pentru (n) stabilirea obiectivelor strategice, dup care urmeaz
evaluarea strategiilor, aplicarea planului strategic, stabilirea obiectivelor subdiviziunilor
organizatorice, elaborarea planurilor operaionale (pe funciuni), controlul rezultatelor i
revizuirea planurilor (Cole, 1992, p.247). n sfrit, H.Mintzberg propune un model al crui
element central l reprezint formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la
ieirea din cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul
etapelor de codificare, elaborare i conversie (Mintzberg, 1996, p.113).
n concluzie, modelele de planificare strategic la care am fcut referire succint prezint nite
scenarii metodologice variate, adesea greoaie pentru cei care ar dori punerea lor n practic i cu
frecvente depiri ale granielor planificrii strategice, specifice funciei de previziune a
proceselor de management. Cele patru exemple sunt edificatoare pentru concep iile francez i
anglo-saxon n materie de planificare strategic, fr s ofere ns un ndreptar metodologic
simplificat, uor de operaionalizat la nivelul unei organizaii.
n ceea ce ne privete, lucrurile sunt clare: planificarea strategic presupune fundamentarea i
elaborarea strategiei. Fundamentarea, la rndul su, necesit precizarea unor coordonate
tiinifice (premise) i a unor surse informaionale obligatorii pentru inuta tiinific i realismul
strategiilor, global i pariale: strategia naional sau sectorial, studiul de pia , studiul de
diagnosticare i analiza SWOT, studiul ecologic. Elaborarea strategiei pleac de la misiunea
organizaiei, continu cu stabilirea obiectivelor strategice, a opiunilor strategice, cu
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate n realizarea obiectivelor i precizarea
termenelor intermediare i finale i se finalizeaz cu evidenierea modalitilor de obinere de
avantaj competitiv.
Reinei

Strategia organizaiei este rezultatul exercitrii funciei de previziune. Este fundamentat

i elaborat de manageri, aprobat de proprietar (acionari) i aplicat de manageri i
executani;
Componentele strategice sunt: misiunea, obiectivele strategice, opiunile strategice,
resursele, termenele, avantajul competitiv (concurenial);
42

Tipologia strategiilor de organizaie este complex: sfera de cuprindere (cu strategii

globale i pariale), dinamica obiectivelor (strategii de redresare, de consolidare i de
dezvoltarea), tipul obiectivelor i natura principalelor abordri (strategii inovaionale,
ofensive, manageriale, organizatorice, informaionale, de joint-venture, de specializare,
de diversificare, de restructurare .a.), natura viziunii, a obiectivelor i a modalit ilor
de realizare (strategii economice i administrativ-economice), gradul de implicare a
organizaiei n elaborarea strategiei (strategii integrate i independente);
Strategia organizaiei are o multitudine de caracteristici, prin care se delimiteaz de
orice alt produs managerial;
n elaborarea strategiei trebuie luate n considerare dou categorii de variabile: interne
i externe;
n categoria variabilelor interne (determinani endogeni) se nscriu: proprietarul
organizaiei, managementul de nivel superior, dimensiunea organizaiei, complexitatea
acesteia, nzestrarea tehnic i tehnologic, dispersia teritorial, potenialul uman,
potenialul informaional i de cunotine, starea economic a organizaiei, cultura
organizaional;
Variabilele externe (determinanii exogeni) se refer la: determinantul economic,
determinantul managerial, determinantul tehnic i tehnologic, determinantul sociocultural, determinantul politic, determinantul ecologic i determinantul juridic;
Diferenele strategie planificare strategic management strategic sunt evidente.

Bibliografie
1. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008) Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Universitar, Bucureti
3. Verboncu, I. (2013) Managementul strategic al organizaiilor publice, Editura Tritonic,
Bucureti
4. Mintzberg, H. (1996) Grandeur et decadence de la planification strategique, Edition
Dunod, Paris
5. Cole, G.A. (1992) Theory and Practice, D.P.Publications, Aldine Press, London
6. Desremaux, A. (1998) Strategie, Edition Precis Dalloz, Paris
7. Porter, M. (1986) Lavantage concurrentiel, Inter Edition Paris
8. Popa, I. (2004) Management strategic, Editura Economic, Bucureti

43

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 6
Sistemul de management. Componenta metodologic
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Abordarea sistemic a managementului organizaiei
Reflectare a exercitrii proceselor de management, sistemul de management poate fi
definit ca ansamblu de elemente cu caracter decizional, organizatoric, informaional,
motivaional, uman etc. ce permite realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate .
Aadar, componentele sau subsistemele managementului organizaiei sunt:

Componenta metodologico-managerial (sistemul de cunotiine de care dispune fiina

uman);
Componenta decizional (sistemul nervos al omului);
Componenta informaional (sistemul circulator al organismului uman);
Componenta organizatoric (asociat cu sistemul osos);
Managementul resurselor umane (omul n interaciune cu ceilali).
44

De menionat faptul c, n conceperea, proiectarea i ntreinerea funcionrii sistemului

de management trebuie valorificate cerinele i exigenele unui complex de principii, reguli,
proceduri etc. furnizate de tiina managementului i specificitatea fiecrei organizaii, dat de
caracteristicile dimensionale i funcionale ale acesteia (profilul, dimensiunea i structura
resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia
organizaiei n contextul naional i internaional .a.).
2. Componenta metodologic a managementului
Componenta metodologic sau subsistemul metodologic al managementului cuprinde
instrumentarul managerial folosit n exercitarea proceselor i a relaiilor de management, precum
i metodologiile de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii sistemului de management
i a subsistemelor sale majore. Cteva lmuriri conceptuale se impun, dat fiind varietatea
abordrilor terminologice din literatura de specialitate.

Prima vizeaz coninutul acestui subsistem managerial: instrumentarul managerial i

metodologiile manageriale. Instrumentarul managerial cuprinde, n opinia noastr,
sisteme (sau metode manageriale complexe), metode i tehnici de management. Sunt
numeroase alte concepii referitoare la instrumentarul managerial, unii specialiti
considernd c aceast component major a managementului abordeaz metode, tehnici
i instrumente de conducere. Scoaterea n afara cmpului noional a instrumentelor, cu
alt sens dect cel al metodelor i tehnicilor de management, ni se pare nepotrivit ntruct
metodele complexe sau sistemele, metodele i tehnicile de management nu sunt altceva
dect instrumente pe care managerii le folosesc pentru/n exercitarea proceselor de
management sau a unei funcii specifice (previziune, organizare, coordonare, antrenare
ori control-evaluare). Aa cum un muncitor utilizeaz o bormain pentru a guri o
suprafa i a monta un urub, tot aa managerul apeleaz la o metod complex sau la o
metod mai simplificat pentru a exercita un proces de management sau o func ie a
acestuia (cu titlu de exemplu, folosete edina n exercitarea coordonrii, diagnosticarea
pentru exercitarea control-evalurii i previziunii .a.m.d.). La rndul lor, metodologiile
manageriale vizeaz demersuri logice, secveniale, cu fundament tiinific, folosite n
proiectarea, reproiectarea i ntreinerea funcionrii managementului i a subsistemelor
sale. Ordinea, disciplina i rigurozitatea n orice demers managerial sunt asigurate de
elementele metodologice.
Cea de-a doua se refer la sistemul de management ca instrument managerial; dup cum
bine se tie noiunea de sistem de management reflect caracteristica de sistem a
organizaiei i cuprinde cele cinci subsisteme enunate mai sus. Literatura de specialitate
a consacrat termenul de sistem de management i ca o component major a
subsistemului metodologic. n ceea ce ne privete, pentru a nu crea confuzii, recomandm
utilizarea noiunii de metod complex, alturi de cele de metod i tehnic de
management, ca elemente fundamentale ale instrumentarului managerial; acesta,
mpreun cu metodologiile manageriale, dau consisten componentei metodologice a
45

managementului. Pentru specialiti este mai uor s fac diferena ntre nuanele acestui
concept, n schimb, pentru cei care opereaz mai rar cu asemenea noiuni, este
recomandabil folosirea, n limbajul curent, a noiunilor de metod managerial
complex, metod i tehnic de management ca i componente definitorii ale
instrumentarului managerial.
2.1.

Instrumentarul managerial

Instrumentarul managerial cuprinde metode manageriale complexe (sisteme de

management), metode de management i tehnici de management. Delimitarea lor are la baz
complexitatea, gradul de participare la exercitarea proceselor de management i implicaiile
asupra organizaiei i componentelor sale procesuale i structurale.
Metoda managerial complex sau sistemul managerial este o construcie managerial
complex, coerent i riguroas, cu elemente metodologice precis conturate, ce faciliteaz
exercitarea proceselor de management sau mai multe funcii ale acestora i influen eaz
organizaia de o manier specific.
Cele mai cunoscute metode manageriale complexe sau sisteme de management sunt:

managementul prin obiective

managementul pe baza centrelor de profit (o mixtur a managementului prin
obiective, managementului prin bugete i sistemului cost-or-producie)
managementul prin excepii
managementul prin proiecte
managementului pe produs
managementul prin bugete
sistemul cost-or-producie (SCOP)

Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, cu elemente

metodologice precis conturate, ce permit exercitarea unei sau unor funcii ale managementului
i influeneaz anumite componente procesuale i structurale ale organizaiei . Metodele
manageriale mai cunoscute sunt:

diagnosticarea
delegarea
edina
tabloul de bord/balanced scorecard
analiza SWOT
planul de afaceri

n sfrit, tehnica de management poate fi definit drept o construcie managerial

simplificat, ce faciliteaz exercitarea unei/unor sarcini i influeneaz de regul, prestaia unui
46

singur manager. Cele mai cunoscute i mai frecvent folosite sunt: graficul de activitate
sptmnal sau zilnic, programul de activitate sptmnal sau zilnic, fia postului, agenda.
Facem precizarea c, pe lng instrumentarul managerial specific, managerii apeleaz
adesea i la metode i tehnici de management puse la dispoziie de alte tiine (metode i tehnici
asimilate managerial): economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie .a.
ncercnd o tipologie a instrumentarului managerial sau asimilat managerial, pot fi
evideniate mai multe categorii:

metode manageriale complexe (sisteme de management): managementul pe baza

centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul
cost-or-producie, managementul prin proiecte, managementul prin excepii,
managementul pe baz de produs;
metode generale de management: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord,
analiza SWOT, planul de afaceri;
metode i tehnici specifice de management:
- metode decizionale: de optimizare a deciziilor certe (metoda aditiv, metoda utilitii
globale, metoda ELECTRE etc.); de optimizare a deciziilor incerte (tehnicile
pesimist, optimist, optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor); de
optimizare a deciziilor de risc (metoda arborelui decizional, metoda speranei
matematice .a.);
- metode i tehnici de eficientizare organizatoric i informaional: harta proceselor,
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fia (descrierea) postului,
diagramele de flux, metoda indicilor de centralitate;
- metode de stimulare a creativitii: brainstorming, reuniunea Philips 66, analiza
morfologic, sinectica, matricea descoperirilor etc.;
- metode de management prin costuri: clasice (metoda global, metoda pe faze, metoda
pe semifabricate, metoda pe comenzi) i evoluate (metoda normativ, metoda THM,
standard-cost, metoda costurilor directe .a.);
- metode i tehnici de eficientizare a prestaiei managerilor: programul i graficul de
activitate, agenda, tehnici de mbuntire a raporturilor cu subordonaii .a.

Rolurile pe care instrumentarul managerial le ndeplinete n managementul organizaiei

pot fi rezumate la:

rol de disciplinare a managerilor i executanilor;

rol de responsabilizare a acestora;
rol de imprimare a unor caracteristici de ordine i rigurozitate;
rol de facilitare a funcionrii normale a celorlalte componente manageriale
decizional, informaional i organizatoric;
rol de facilitare a exercitrii funciilor manageriale;
rol de eficientizare a organizaiei i a managementului su;
47

rol de profesionalizare a managerilor i a managementului;

rol de facilitare a manifestrii competenei manageriale, abordat n dubl ipostaz de
autoritate oficial i competen propriu-zis (autoritate personal);
se asigur promovarea competenei veritabile, managerii care tiu management iau
locul celor care conduc dup ureche.
2.2.

Metodologiile manageriale

Alturi de instrumentarul managerial, metodologiile manageriale sunt cele care dau rigurozitate,
complexitate i dinamism componentei metodologice a managementului. Metodologiile
manageriale sunt construcii manageriale logice, secveniale, ce urmresc ameliorarea de
ansamblu sau parial a performanelor manageriale ale organizaiei sau unei componente a
acesteia. Se apeleaz la dou categorii de metodologii:

Metodologii manageriale globale: metodologia de reengineering managerial,

metodologia de management strategic, metodologia de restructurare;
Metodologii manageriale specifice: metodologia de reproiectarea decizional,
metodologia de reproiectare informaional, metodologia de reproiectare
organizatoric, metodologia de reproiectare a managementului resurselor umane
etc.
3. Caracteristicile componentei metodologice a managementului

Puternic caracter formalizat;

Pluridisciplinaritatea
acestui
subsistem
al
managementului,
multidimensionalitatea proceselor i relaiilor manageriale;
Eterogenitatea ridicat a instrumentarului i metodologiilor manageriale;
Caracterul integrator;
Uzura moral accelerat a instrumentarului managerial;
Specificitatea organizaional pronunat.

dat

de

4. Funciile componentei metodologice

Asigurarea suportului metodologic pentru exercitarea proceselor i a relaiilor de

management;
Asigur scientizarea activitilor manageriale, a prestaiei managerilor;
Contribuie decisiv la amplificarea funcionalitii i competitivitii organizaiei,
metodologizarea managerial fiind una din modalitile importante de eficientizare
managerial;
Permite dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.

48

Reinei

Componenta metodologic este considerat cea mai dinamic, cea mai algortimizat,
cea mai dinamic a managementului. Coninutul su este dat de instrumentarul
managerial i metodologiile manageriale;
Instrumentarul managerial cuprinde metode manageriale complexe (sisteme de
management), metode i tehnici de management. Lor li se adaug metode i tehnici
asimilate managerial, provenite din alte tiine;
Diferenele dintre acestea sunt date de complexitate, func iile manageriale la a cror
exercitare particip i influenele exercitate asupra organizaiei;
Instrumentarul managerial ndeplinete o gam variat de roluri n managementul
organizaiei. mpreun cu metodologiile manageriale contribuie decisiv la
profesionalizarea managerilor i a managementului, la obinerea de performane
manageriale;
Metodologiile manageriale sunt generale i specifice;
Componenta metodologic a managementului dispune de mai multe caracteristici i
ndeplinete o serie de funcii n cadrul acestuia, cea mai important fiind cea de
scientizare a prestaiei managerilor;
Atenie! Metodologizarea excesiv poate provoca birocraie exagerat la nivel de
organizaie; managerii i mai ales executanii tind s se transforme n roboi, excesul
de metodologii, proceduri, reguli, etc.nnbuindu-le libertatea decizional i acional!

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen.(2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti
3. Verboncu, I. (2005) tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti
4. Verboncu, I. (2013) Reproiectarea managerial a organizaiei, Editura Printech,
Bucureti

49

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 7
Sistemul de management. Componenta decizional
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Delimitri conceptuale
Componenta decizional a managementului cuprinde deciziile de management i
mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Aadar, decizia managerial este
elementul central al sistemului decizional, rezultatul exercitrii proceselor de management i al
fiecrei funcii n parte, de la previziune la control-evaluare. Dac decizia, n general, este
varianta aleas din mai multe posibile pentru realizarea unui obiectiv, decizia de management
este decizia care influeneaz comportamentul decizional i acional/operaional al celui puin
unei alte persoane. Caracteristicile unei decizii manageriale se refer la:
-

se adopt ntr-un cadru instituional, la nivel de organizaie sau de component

structural a acesteia, de ctre manageri individuali sau de grup, amplasa i pe niveluri
ierarhice diferite;
urmrete ndeplinirea unui obiectiv integrat n sistemul de obiective al organizaiei;
influeneaz comportamentul decizional i/sau operaional al altor persoane, aflate n
ipostaze efectorii fa de decident (manager).

La rndul lor, mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor se regsesc

n dou ipostaze: acte i procese decizionale. Actele decizionale, cele mai numeroase, sunt
intervenii manageriale simplificate, la care managerul recurge pentru a soluiona ad-hoc
probleme de mic importan, complexitate i dificultate, prin punerea n valoare, n principal, a
calitilor i aptitudinilor sale manageriale: experiena, talentul, flerul, intuiia, imaginaia,
creativitatea .a.m.d. Deciziile rezultate sunt, n cea mai mare parte, decizii curente. Procesele
decizionale sunt, spre deosebire de actele decizionale, desfurate conform principiului vznd
50

i fcnd, demersuri mult mai elaborate, structurate logic n etape i faze ce permit obinerea
unor decizii superior fundamentate i a unor rezultate ateptate din aplicarea lor. Derularea
proceselor decizionale se concretizeaz n decizii strategice i, uneori, tactice, specifice
managerilor din ealoanele superior i mediu ale managementului.
Indiferent de mecanismul decizional la care se apeleaz pentru fundamentarea, adoptarea
i aplicarea deciziilor, elementele eseniale care le influeneaz numii factori primari ai
deciziei sunt decidentul i mediul ambiant decizional. Decidentul este reprezentat de o
persoan (manager) sau un grup de persoane (organisme participative de management), care
dispun de sarcini/atribuii, competene i responsabilitile corespunztoare pentru rezolvarea
decizional a problemelor cu care se confrunt organizaia sau o component structural a
acesteia i, implicit, realizarea obiectivelor. Intervenia decizional a acestora se produce n
situaii diferite, numite stri ale condiiilor obiective, date de mediul ambiant decizional,
respectiv ansamblul variabilelor exogene i endogene organizaiei, care alctuiesc situaia
decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte asupra
coninutului i rezultatelor deciziei manageriale. n contextul fundamentrii, adoptrii i aplicrii
deciziilor, cei doi factori primari, respectiv decidentul i mediul ambiant decizional,
interrelaioneaz n trei ipostaze, numite situaii decizionale: de certitudine, caracterizat printr-o
probabilitate maxim de realizare a obiectivului urmrit, apelnd la modalitatea preconizat (n
acest caz, variabilele sunt controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar rezultatele sunt
anticipate cu precizie); de incertitudine, n care probabilitatea de realizare a obiectivului
decizional este mare, dar exist dubii serioase n ceea ce privete maniera de realizare (exist un
mare numr de variabile, preponderent necontrolabile, iar evoluia lor este anticipat cu o
anumit aproximaie); de risc, cnd obiectivul decizional este posibil de realizat (probabilitate
ridicat), ns modalitile de realizare sunt nesigure (cea mai mare parte dintre variabile este
necontrolabil, iar evoluia unora este dificil de anticipat).
2. Tipologia deciziilor manageriale
Delimitarea deciziilor manageriale se realizeaz apelnd mai multe criterii de clasificare.
Cunoaterea principalelor tipuri de decizii fundamentate i adoptate la nivelul unei organizaii
are o importan aparte n judecarea prestaiei managerilor (decidenilor), respectiv a
contribuiei acestora la realizarea obiectivelor asumate. Criteriile de clasificare i tipurile de
decizii rezultate sunt:

Natura variabilelor implicate, respectiv starea condiiilor obiective n care se afl

decidentul:
- decizii certe, caracterizate prin existena variabilelor controlabile i determinarea cu
precizie a rezultatelor ce se vor obine n cazul fiecrei variante decizionale;
- decizii incerte, n care variabilele sunt parial controlabile, iar rezultatele ce urmeaz a
fi obinute sunt anticipate cu aproximaie;

51

decizii de risc, cu variabile majoritar necontrolabile i rezultate determinate cu o

anumit probabilitate.
Orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei:
- decizii strategice, cu orizonturi temporale de 3-5 ani i impact asupra organizaiei sau
celor mai importante componente procesuale i structurale ale acesteia;
- decizii tactice, ce vizeaz intervale de timp situate ntre o lun i un an i influen eaz
una sau mai multe componente procesuale sau structurale ale organizaiei;
- decizii curente, cu orizonturi mici de timp (sub o lun), impact punctual, regsite n
mare numr la toate nivelurile ierarhice, dar mai cu seam la managerii de nivel
inferior.
Amploarea decidentului:
- decizii individuale, adoptate de manageri individuali, indiferent de poziia lor
ierarhic dintr-o organizaie;
- decizii de grup, adoptate de organisme participative de management (Adunarea
general a acionarilor, Consiliul de administraie etc.).
Amploarea competenelor decidentului:
- decizii avizate, care nu pot fi operaionalizate fr un aviz din partea managerului
amplasat pe un nivel ierarhic imediat superior celui pe care se afl decidentul;
- decizii neavizate, independente, specifice managerilor cu autonomie decizional
veritabil, ce pot fi aplicate imediat dup adoptare, fr intervenia managerilor situai
pe nivelurile ierarhice superioare poziiei decidenilor.
Ealonul organizatoric la care se adopt:
- decizii de nivel superior, adoptate de manageri din ealonul superior (organisme
participative de management, director general, directori executivi);
- decizii de nivel mediu, specifice managerilor din ealonul mediu al managementului
(efi de serviciu, efi de secie, directori de direcie din ministere i agenii/autorit i
ale statului .a.);
- decizii de nivel inferior, adoptate de managerii de supraveghere sau de linie(efi
de ateliere de producie, efi de birou, maitri etc.).
Periodicitatea adoptrii:
- decizii unice, adoptate, de regul, o singur dat n viaa organizaiei sau la
intervale mari de timp;
- decizii aleatorii, adoptate la anumite intervale de timp, odat cu apariia i
manifestarea unor probleme ce necesit o soluionare decizional specific;
- decizii periodice, regsite cu o anumit periodicitate dictat de caracterul repetitiv al
unor evenimente ce necesit prezena decizional a managerilor.
Numrul de criterii decizionale funcie de care se face opiunea pentru o variant sau
alta:
- decizii unicriteriale, rezultat al alegerii n funcie de un singur criteriu;
- decizii multicriteriale, la care opiunea este condiionat de existena mai multor
criterii decizionale.
Posibilitatea anticiprii perioadei i a elementelor implicate:
52

decizii anticipate, respectiv decizii a cror adoptare este previzibil ntr-un anumit
interval de timp, pentru soluionarea unei/unor probleme cu rat ridicat de
producere;
decizii imprevizibile, adoptate funcie de apariia i manifestarea unor probleme
nerepetitive, dificil de anticipat.
3. Riscurile decizionale

Orice demers decizional act sau proces decizional se deruleaz ntr-un anumit
context, marcat de o multitudine de variabile de natur economic, tehnic, social, juridic ori
managerial, mai mult sau mai puin controlabile. Acestea pot genera o gam variat de riscuri, a
cror cunoatere permite iniierea de aciuni conjugate pentru diminuarea lor. Cele mai
importante forme de risc se refer la:

riscuri economice, determinate de calitatea activitilor economice derulate n perimetrul

organizaiei, precum i de evoluiile contextuale acesteia; din aceast categorie fac parte:
- riscul creterii inflaiei;
- riscul amplificrii ratei dobnzilor la credite;
- riscul modificrii cursului de schimb valutar;
- riscul de exploatare economic;
- riscul investiional.
riscuri financiare, legate de obinerea i utilizarea capitalurilor de mprumut i proprii,
precum:
- riscul rmnerii fr lichiditi;
- riscul neasigurrii rentabilitii;
- riscul ndatorrii excesive i a pierderii proprietii.
riscuri comerciale, asociate activitilor de aprovizionare i vnzri pe piaa intern i
extern:
- riscul de pre;
- riscul de transport;
- riscul de vnzare.
riscuri ale fabricaiei, asociate unor disfuncionaliti tehnologice i organizatorice
produse n producia propriu-zis:
- riscul nerealizrii calitii programate;
- riscul neobinerii cantitii de produse stabilite;
- riscul depirii consumurilor specifice;
- riscul rebuturilor;
- riscul accidentelor de munc;
- riscul tehnologic invizibil (toxic, chimic, nuclear etc.).
riscuri politice, generate de modificarea strategiei, politicii i aciunilor curente din
propria ar, din rile n care se afl partenerii de afaceri ai organiza iei ori la nivelul
unor organizaii internaionale:
- riscul de restrngere a importurilor sau exporturilor;
- riscul limitrii transferului valutar;
53

- riscul admiterii produselor pe teritoriul anumitor state;

- riscul de sechestrare/rechiziionare a unor bunuri ale unor ageni economici strini;
- riscul de ar.
riscuri sociale, referitoare la relaiile cu propriul personal i comportamentul acestuia:
- riscul demotivrii personalului;
- riscul unor cheltuieli cu factorul uman, n primul rnd salarii, insurmontabile de
ctre organizaie;
- riscul pierderii poziiilor manageriale de ctre conductori;
- ricul conturrii unei culturi organizaionale antieconomice.
riscuri juridice, generate de impactul legislaiei naionale i internaionale asupra
activitilor organizaiei:
- riscul pierderii sau distrugerii mrfii;
- riscul nencasrii sumelor cuvenite pentru tranzaciile efectuate;
- riscul pierderii proprietii;
- riscul plii de impozite i taxe suplimentare sau majorate;
- riscul penalizrii economice sau penale a managerilor;
- riscul blocrii afacerii.
riscuri naturale, ce apar i se manifest n cazul unor calamiti naturale sau situaii de
for major, n care factorii naturali sunt determinani:
- riscul de incendii;
- riscul de cutremure;
- riscul de inundaii;
- riscul de furtuni (uragane);
- riscul de erupii vulcanice.
Tendina de cretere a riscurilor, specific perioadei actuale, este contracarat tot mai
evident de un management al riscurilor, cu un pronunat caracter decizional.
4. Funciile componentei decizionale n managementul organizaiei
Principalele funcii pe care componenta decizional (sistemul decizional) le ndeplinete
pleac de la poziia central a acesteia n management, poziie asigurat de deciziile
manageriale, principalul instrument folosit de manageri n asigurarea funcionalitii i
dezvoltrii organizaiei. Cele trei funcii se refer la:

direcionarea dezvoltrii de ansamblu a organizaiei i a componentelor sale;

armonizarea activitilor personalului;
declanarea aciunilor personalului la nivelul organizaiei i al componentelor acesteia.

Reinei

sistemul decizional cuprinde deciziile manageriale dintr-o organizaie i mecanismele de

fundamentare, adoptare i aplicare a acestora;
decizia managerial este decizia ce influeneaz comportamentul decizional i/sau
acional al cel puin unei alte persoane;
54

factorii primari ai deciziei de management sunt decidentul i mediul ambiant decizional;

deciziile manageriale sunt consecina actelor sau proceselor decizionale;
la nivelul unei organizaii se adopt i aplic o varietate de decizii manageriale,
delimitate funcie de mai multe criterii: natura variabilelor implicate, orizontul de timp,
amploarea decidentului, amploarea competenelor decidentului, ealonul organizatoric
la care se adopt, periodicitate, posibilitatea anticiprii perioadei i a elementelor
implicate, numrul de criterii decizionale;
adoptarea i aplicarea deciziilor manageriale este marcat de apariia i manifestarea
mai multor tipuri de risc: economice, financiare, comerciale, politice, sociale, juridice,
naturale;
funciile pe care sistemul decizional le ndeplinete n managementul organizaiei sunt
date de poziia sa prioritar n cadrul acestuia, de rolul determinant al deciziilor de
management n asigurarea funcionalitii i dezvoltrii organizaiei.

Bibliografie
1. Nicolescu, O.,coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti

55

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 8
Sistemul de management. Componenta informaional
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Ce este sistemul informaional?
Componenta informaional sau sistemul informaional cuprinde un ansamblu de date,
informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale i mijloace de tratare a
informaiilor ce contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. Definiia relev,
pe de o parte, caracterul integrator al sistemului informaional i, pe de alt parte, caracterul su
realist.
2. Componentele sistemului informaional i tipologia acestora
Din definiia sistemului informaional rezult componentele acestuia: datele, informaiile,
circuitele informaionale, fluxurile informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de
tratare a informaiilor. Am folosit pluralul pentru a le exprima ntruct, la nivelul unei
organizaii, exist o multitudine de astfel de componente, fiecare cu o tipologie specific.
Referirile prezentate n continuare sunt edificatoare n aceast privin.

Datele sunt exprimri cifrice i letrice ale unor fenomene, procese, rezultate etc.
Informaiile, reprezentate de datele care au suferit un proces de prelucrare i, n felul
acesta, aduc un plus de cunoatere beneficiarului, sunt valorificate n mecanisme
decizionale specifice (acte sau procese decizionale); din acest motiv sunt numite materia
prim a fundamentrii, adoptrii i aplicrii de decizii manageriale. Tipologia
informaiilor cuprinde mai multe categorii, delimitate dup criteriile:
- modul de exprimare: informaii orale, informaii scrise, informaii audiovizuale;
- gradul de prelucrare: informaii primare, informaii intermediare, informaii finale;
- provenien: informaii exogene, informaii endogene;
- destinaie: informaii externe, informaii interne;
- direcia vehiculrii: informaii ascendente, informaii orizontale,informaii
descendente;
- modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: informaii de eviden primar,
informaii tehnico-operative, informaii statistice;
- obligativitatea pentru beneficiar: informaii imperative, informaii nonimperative;
- natura proceselor reflectate: informaii referitoare la funciunea cercetare-dezvoltare,
informaii comerciale, informaii referitoare la funciunea de producie, informaii
financiar-contabile, informaii de personal, informaii complexe.

56

Circuitele informaionale, reflectate de traseele pe care le parcurg informaiile de la

natere pn la distrugere sau arhivare, sunt segmentate n mai multe fluxuri
informaionale;
Fluxurile informaionale reprezint trasee ntre furnizori i beneficiari de informaii; un
circuit informaional poate avea mai multe fluzuri informaionale, pe traseul de la
emitorul iniial, la destinatarul final, interpunndu-se mai muli beneficiari i furnizori
intermediari, fiecare din beneficiari avnd nevoi informaionale superioare predecesorului
i transformndu-se n furnizor pentru urmtorul. Circuitele i fluxurile informaionale se
delimiteaz n:
- dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor
iimplicate:verticale, orizontale, oblice;
- dup frecvena producerii: periodice, ocazionale.
Procedurile informaionale evideniaz maniera de tratare a informaiilor, respectiv de
culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a acestora. Utilitatea i importana
decisiv n sistemul informaional sunt evideniate i de caracteristicile pe care
procedurile informaionale le au: sunt din ce n ce mai detaliate, sofisticate, formalizate,
puternic informatizate, uor de utilizat (prietenoase), au un accentuat caracter
operaional i sunt deosebit de eficace.
Mijloacele de tratare a informaiilor, suportul tehnic al sistemului informaional, cuprind
mijloacele folosite n culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea informa iilor.
Acestea sunt, aadar: manuale, automatizate i mecanizate (din ce n ce mai rare, fiind pe
cale de dispariie).
3. Funciile componentei informaionale n management

Funciile pe care sistemul informaional le ndeplinete n managementul organizaiei pot

fi identificate mult mai uor comparativ cu celelalte componente - metodologic, decizional,
organizatoric ori managementul resurselor umane - , n principal datorit rolului pe care
informaiile l joac n asigurarea funcionalitii i eficacitii acestora. Asemenea funcii se
refer la:

funcia decizional, reflectat de contribuia sistemului informaional n furnizarea de

informaii pertinente necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor manageriale;
funcia operaional, concretizat n transmiterea de informaii solicitate de executani
pentru iniierea de aciuni de aplicare a deciziilor;
Cele dou funcii rspund, n cel mai nalt grad, noii paradigme n materie de sistem
informaional, respectiv aceea de asigurare a nevoilor (necesitilor) informaionale ale
managerilor
funcia de documentare, ce const n mbogirea i mprosptarea stocului de informaii
i de cunotine existent la nivelul organizaiei;
funcia educaional care, n contextul organizaiilor care nva, presupune asigurarea de
informaii cu caracter formativ la nivel de organizaie i componente ale acesteia,
57

concomitent cu tratarea lor n aa fel nct s determine o cretere a efectelor educaionale

n plan individual i organizaional.
Reinei

componentele sistemului informaional sunt: datele, informaiile, circuitele i fluxurile

informaionale, procedurile informaionale, mijloacele de tratare a informaiilor;
o poziie central n sistemul informaional o au informaiile, materia prim a deciziilor,
aflate ntr-o varietate de tipuri, delimitate dup mai multe criterii (mod de exprimare,
grad de prelucrare, direcia vehiculrii, provenien .a.);
informaiile circul pe anumite trasee (circuite i fluxuri informaionale), sunt supuse
unor procese de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare prin intermediul
procedurilor informaionale i cu ajutorul mijloacelor de tratare;
componenta informaional ndeplinete cteva funcii importante n managementul
organizaiei, de la funciile decizional i acional, la cede de documentare i
educaional.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 9

58

Sistemul de management. Componenta organizatoric

Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Delimitri conceptuale
Componenta organizatoric asigur osatura sistemului de management al organizaiei,
orice leziune produs la nivelul acesteia necesitnd intervenii rapide i de durat, prin care s
poat merge din nou, adic s poat funciona normal i s contribuie la realizarea obiectivelor.
Cnd facem referire la dimensiunea pragmatic a organizrii, reflectare a exercitrii funciei de
organizare, invocm:

organizarea formal, reglementat prin acte normative, decizii ale managementului

organizaiei, documente organizatorice interne etc.,
organizarea informal (neformal), cuprinde elemente i interaciuni umane cu caracter
organizatoric, ce se manifest n mod spontan i natural ntre componen ii organiza iei;
este circumscris constituirii i funcionrii grupurilor informale.
La rndul su, organizarea formal se regsete n dou ipostaze majore:

organizarea procesual, ce presupune delimitarea i dimensionarea componentelor

procesuale solicitate de realizarea obiectivelor: funciuni, activiti, atribuii i sarcini .
Punctul de referin n acest demers complex i delicat l constituie obiectivele, definite
ca exprimri cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care au fost nfiinate i
funcioneaz organizaia i componentele sale, procesuale i structurale. Din aceast
perspectiv, asocierea componentelor procesuale la anumite tipuri de obiective, la a cror
realizare particip nemijlocit, este: organizaie obiective fundamentale; funciuni
obiective derivate de gradul I; activiti obiective derivate de gradul II; atribu ii
obiective specifice; sarcini obiective individuale. Construcia procesual a
organizaiei se realizeaz de sus n jos, aa cum i construcia sistemului de
obiective ce caracterizeaz organizaia pleac de la obiectivele fundamentale, se
continu cu cele derivate I, II i specifice, iar n final sunt precizate obiectivele
individuale. Ca atare, prin derivri succesive, se ajunge la delimitarea i dimensionarea
tuturor tipurilor de obiective, funcie de care vor fi evideniate performan ele sau lipsa de
performane.
organizarea structural, definit drept modul de aranjare a unor componente structurale
ntr-o configuraie anticipat ca fiind capabil s asigure suportul exercitrii proceselor
de munc i, implicit, realizarea obiectivelor. Rezultatul organizrii structurale este
structura organizatoric, iar componentele care o definesc sunt: postul, funcia,
compartimentul, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.
2. Organizarea procesual

59

Aa cum am precizat, organizarea procesual asigur elementele procesuale necesare

realizrii obiectivelor. Acestea au forme de agregare variate, iar obiectivele la a cror realizare
sunt solicitate s participe sunt, de asemenea, diferite. O funciune are n compunere mai multe
activiti, o activitate este definit printr-un set de atribuii omogene sau complementare, iar
atribuia are n compunere mai multe sarcini. La nivelul ueni organizaii, indiferent c este
ntreprindere privat, ntreprindere public ori instituie public, se exercit mai multe funciuni.
Cele mai reprezentative, regsite la nivelul primelor dou tipuri de organizaii, sunt:

Funciunea cercetare-dezvoltare, implicat nemijlocit n conceperea i implementarea

noului tehnic i tehnologic, managerial etc., cuprinde activiti de previzionare (axate pe
fundamentarea i adoptarea de strategii i politici globale, adaptarea permanent a
acestora la schimbrile endogene i exogene), organizare managerial (realizarea de
studii i proiecte de schimbare managerial, promovarea i urmrirea funcionrii
componentelor manageriale reproiectate), concepie tehnic (promovarea de noi produse
i tehnologii sau modernizarea celor existente) i investiii-construcii (realizarea de
proiecte de infrastructur, achiziia de noi echipamente .a.m.d.);
Funciunea de producie, la nivelul creia se realizeaz efectiv obiectul de activitate al
organizaiei; activitile specifice sunt cele de: producie propriu-zis sau fabricaie,
programare, lansare i urmrire a produciei, ntreinere i reparare a echipamentelor de
producie, producie auxiliar, asigurarea calitii .a.;
Funciunea comercial asigur interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional, prin
activitile de aprovizionare, marketing i vnzri;
Funciunea resurse umane are o importan deosebit n economia organizaiei, ntruct
asigur necesarul cantitativ i structural de personal necesar dotrii posturilor de
management i execuie, evaluarea, trainingul, motivarea, promovarea i protecia
salariailor, ntr-un context cultural organizatoric creat, promovat i ntreinut continuu
de managementul acesteia;
Funciunea financiar-contabil asigur, prin activitile financiar, contabilitate, audit
financiar, contabil i fiscal i control financiar de gestiune, obinerea i gestiunea
resurselor financiare n condiii de eficien.

Denumirile funciunilor organizaiei difer de la un tip de organizaie la altul. De pild, la

o universitate de cercetare avansat i educaie, funciunile care dau consisten obiectului de
activitate sunt cele de educaie i cercetare, la o unitate colar din nvmntul preuniversitar
importante sunt funciunile de curriculum/educaie, activiti educative/extracolare, resurse
umane, management etc.n mod similar, sunt diferene chiar ntre ntreprinderile private sau
publice, unde funciunea de producie poate cpta denumirea de prestare servicii sau
exploatare.
3. Organizarea structural

60

n primul capitol al acestei lecii, am fcut distincia dintre organizarea structural i

structura organizatoric, aceasta din urm fiind un rezultat al organizrii structurale, cu o serie de
componente care asigur, practic, condiiile necesare exercitrii proceselor delimitate i
dimensionate n funciuni, activiti, atribuii i sarcini. Cele ase componente structurale se
caracterizeaz prin:

Postul ansamblu de sarcini, competene i responsabiliti ce revin n mod curent unei

persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale; posturile sunt de management i de
execuie. Foarte important este relaia dintre elementele de definire a postului sarcini,
competene (autoritatea oficial conferit postului) i responsabiliti ca premis a
ndeplinirii cu succes a obiectivelor individuale: ntre acestea trebuie s existe permanent
un echilibru cantitativ, exprimat generic prin triunghiul de aur al organizrii.
Funcionalitatea adecvat a postului este condiionat i de compatibilizarea omului cu
postul, prin intermediul competenei. Cu alte cuvinte, omul, ce dispune de cuno tin e,
caliti i aptitudini, manageriale i profesionale (autoritatea personal ) trebuie adaptat la
postul investit cu o anumit autoritate oficial (competen acordat). Orice
nesincronizare este un semn al unei disfuncionaliti organizatorice, ce poate fi eradicat
prin profesionalizarea ocupanilor posturilor de management i execuie.
Funcia element de generalizare a posturilor, respectiv mai multe posturi cu aceleai
caracteristici generale; funciile, precum posturile pe care le exprim generalizat, sunt de
management i de execuie;
Compartimentul un ansamblu de posturi i, implicit, de persoane care, sub o conducere
unic i, de regul, pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau
complementare ce permit realizarea de obiective specifice sau derivate de gradul II;
compartimentele sunt fie operaionale (n zona proceselor de afaceri), fie func ionale
(la nivelul proceselor auxiliare sau suport);
Ponderea ierarhic numrul de posturi de execuie aflate n subordinea nemijlocit a
unui post de management sau, n condiiile n care toate posturile sunt ocupate cu
personal, numrul de executani aflai n subordinea nemijlocit a unui manager;
dimensiunea acesteia are tendina de a crete spre baza piramidei structurale;
Nivelul ierarhic poziia succesiv a posturilor de management sau execuie fa de cel
mai important organism participativ de management sau cel mai important post de
management; cuct numrul de niveluri ierarhice este mai ridicat, cu att structura
organizatoric este mai nalt, mai stufoas i cu o funcionalitate mai greu de
controlat;
Relaiile organizatorice legturi dintre posturi situate pe acelai nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice diferite, ce dau funcionalitate organizaiei i structurii sale
organizatorice; pot fi: relaii de autoritate (de tip ierarhic, de tip func ional i de statmajor), relaii de cooperare sau colaborare, relaii de control i relaii de reprezentare.
4. Tipologia structurilor organizatorice
61

Cele patru tipuri generice de organizaii, delimitate dup tot attea modele cunoscute i
susinute n ultima sut de ani (vezi lecia 4) au permis desprinderea unor criterii de constituire i
funcionare, respectiv:
gradul de ierarhizare (gradul de centralizare/descentralizare). Ierarhia presupune
existena a trei etaje organizatorice, pe care se afl amplasate managementul strategic
(de vrf), managementul tactic i managementul operaional. Posturile, funciile i
compartimentele, cu o anumit autonomie decizional i operaional, se afl pe niveluri
ierarhice diferite, conductorii de compartimente funcionale i operaionale au ponderi
ierarhice diferite, iar ntre posturi i/sau compartimente se manifest o gam variat de
relaii organizatorice, care dau funcionalitate organizaiei.
comunicarea ntre componentele structurii organizatorice, formal i/sau informal (ne
referim la comunicarea organizaional i comunicarea managerial).
diviziunea muncii n interiorul organizaiei (gradul de specializare funcional).
atitudinea fa de schimbare.
Variantele organizatorice desprinse din utilizarea concomitent a acestor patru criterii se
refer la:
a. organizaia ca structur ierarhic simpl.
b. organizaia ca birocraie mecanic.
c. organizaia ca birocraie profesional.
d. organizaia ca structur divizional.
e. organizaia adhocratic.
Prima variant organizaia ca structur ierarhic simpl se intlnete cu prioritate la
organizaiile de dimensiuni mici, existente sau nou infiinate. Numrul de niveluri ierarhice este
foarte redus (2), ca atare structura organizatoric este aplatisat; organizaia (microntreprinderea,
n principal) este condus de o persoan-propietar, ce practic inevitabil un stil managerial
autoritar.
Att acesta, ct i executanii sunt polivaleni (buni la toate), situaie ce permite o
adaptare relativ rapid i facil la modificrile ce intervin n mediul ambiant al organizaiei, aflat
n continu schimbare.
Pentru ara noastr, rata inalt de mortalitate a intreprinderilor mici este explicat i
prin nesepararea managementului de propietate; cu alte cuvinte, nu toi ntreprinztorii-patroni au
competena necesar, profesional i managerial, de a face faa provocrilor endogene i
exogene. De aici cderea economico-financiar i comercial, urmat adesea de faliment.
Soluia este una singur: angajarea de manageri profesioniti, capabili s conduc i s
gestioneze performant activitile sale.
Configuraia structural a unei asemenea organizaii este:
Proprietar
(patron)
Executan
t
1

Executan
t
62

Fig. nr. 1 Organigrama unei organizaii mici

Se observ aadar:
numrul mic de niveluri ierarhice
polivalena managerului-patron i a executanilor
gradul ridicat de centralizare a puterii (a deciziilor)
stilul autoritar al managerului- patron, ce-i confer acestuia statutul de conductor unic.
Transferul de la structura ierarhic simpl la structura ierarhic-funcional, solicitat i de
dezvoltarea organizaiilor, dar i de multiplicarea legturilor cu mediul lor de afaceri a condus la
apariia birocraiei mecanice.
Principalele caracteristici:
structura organizatoric este multietajat, n sensul c dispune de un numr relativ
ridicat de niveluri ierarhice, pe care sunt amplasai manageri din trei ealoane
organizatorice: superior, mediu i inferior.
organizaia este foarte complex din punct de vedere procesual, n sensul c, la
nivelul su, se exercit procese de munc variate, delimitate i dimensionate n
funciuni, activiti, atribuii i sarcini.
pentru exercitarea cu succes a acestora se apeleaz la reguli, norme, normative,
proceduri, standarde, etc, obligatorii pentru personalul managerial i de execuie.
specializarea funcional se manifest nu numai la nivel de compartiment, ci i la
nivel de posturi din interiorul compartimentului, situaie ce conduce la apariia i
manfiestarea efectului de siloz, a rutinei i, implicit, a ineficienei.
specializarea funcional ngust generaz roboi, caracterul repetitiv al unor
procese de munc genernd frustrare pentru manageri i executani.
o asemenea organizare este valabil n organizaii de dimensiuni mari, mature, ce
actioneaz n medii stabile, n organizaii publice, inclusiv cele descentralizate,
precum i n organizaii cu msuri foarte stricte de siguran.

63

Chiar dac birocraia mecanic va ramne cu noi, cu toate problemele ei (H.

Mintzberg), aceasta nu este decat o variant la alte moduri de organizare. Printre acestea se afla
i birocraia profesional, specific organizaiilor din sntate, nvmnt, de asisten social,
justiie, caritabile .a.m.d. Organizaiile cu o astfel de structur organizatoric produc bunuri i
servicii standardizate, cu o for de munc nalt calificat sau profesionalizat. Caracteristicile
principale sunt:
profesionalismul deosebit de ridicat al factorului uman.
autoritatea cunotiinelor (autoritatea personal) este prioritar autoritii oficiale,
bazat pe reguli.
comunicarea informal este regula, iar cea formal este excepia.
grad ridicat de descentralizare.
accentul pus pe rezultate.
birocraia profesional funcioneaz ca oligarhie profesional, administratorii
fiind aceia care ofer servicii de sprijin pentru profesioniti;
ntr-o organizaie cu birocraie profesional pot funciona subdiviziuni
organizatorice cu birocraie mecanic. (cantina dintr-un spital, biblioteca, editura
sau serviciile studeneti dintr-o universitate);
n organizaiile cu birocraie profesional administratorul profesional este
managerul organizaiei, acesta conlucrnd efectiv cu ali manageri pentru
conducerea i gestiunea unor activiti sau subdiviziuni organizatorice importante.

MANAGER
GENERAL
................
MANAGER DE
PRODUCIE

MANAGER
COMERCIAL

64

MANAGER
ECONOMIC

COMPARTIMENT FUNCIONAL n

COMPARTIMENT FUNCIONAL n-1

COMPARTIMENT FUNCIONAL 5

COMPARTIMENT FUNCIONAL 4

COMPARTIMENT FUNCIONAL 3

COMPARTIMENT FUNCIONAL 2

COMPARTIMENT FUNCIONAL 1

COMPARTIMENT
OPERAIONAL 1

COMPARTIMENT
OPERAIONAL

Fig. nr. 2. Structura ierarhic-funcional

localizarea birocraiei profesionale se intlnete n principal n organizaii

publice de genul universitilor, spitalelor, serviciilor sociale unde
descentralizarea este evident, gradul de autonomie decizional i operaional
ridicat, iar delimitarea competenelor i calificrilor este clar.
birocraia profesional este mai puin favorabil schimbarii i inovaiilor
este o formul organizatoric n continu dezvoltare.
Organizaiile cu structur divizional se ntlnesc, n principal, n ntreprinderi de
dimensiuni mari, cu dispersie teritorial mare (vezi ntreprinderile multinaionale cu filiale n
diverse ri sau ntreprinderi foarte mari din Romnia, cu extensie teritorial).
Organizarea divizional se regsete i n zona public, la organizaii ce dispun de
filiale, sucursale, direcii n diverse sectoare de activitate i/sau localiti.
Caracteristici
vrful strategic implicat nemijlocit n fundamentarea i elaborarea strategiilor
global i pariale aparine centrului, respectiv societii sau instituiei-mam.
La nivelul acesteia este concetrat, n cele mai frecvente situaii, puterea, adic
65

dreptul de a adopta decizii strategice i capacitatea de a a influena

comportamentul decizional i operaional al organizaiilor din teritorii.
managementul de nivel mediu i inferior se exercit la nivelul filialelor, la
nivelul crora se obine adevrata substan economic, valoarea pentru client i
valoarea pentru acionar (stat, n principal).
n mod normal o divizie este abordat ca o subdiviziune organizatoric ce dispune
de o autonomie decizional i operaional mare, ce-i permite adaptarea la
cerinele pieei locale. Dispune de compartimente specializate de producie,
cercetare-dezvoltare i marketing n cazul ntreprinderilor i de compartimente de
prestri servicii particularizate i adaptate la cerinele clienilor (persoane fizice
sau juridice) n cazul organizaiilor publice.
o astfel de formul organizatoric rspunde cerinelor de globalizare economic i
pieei diversificate.
orice filial (divizie) funcioneaz, n principal, ca o birocraie mecanic
MANAGER
GENERAL

Fig. nr. 3. Organizarea divizional

COMPARTIMENT CERC.-DEZVOLTARE

DIVIZIA n

COMPARTIMENT MARKETING

....

COMPARTIMENT PRODUCIE

..................
.......
COMPARTIMENT

COMPARTIMENT MARKETING

COMPARTIMENT PRODUCIE

....
.

COMPARTIMENT CFn

COMPARTIMENT CF1

DIVIZIA 1

Adhocraia este, de departe, cea mai eficace formul organizatoric din perspectiva
inovrii. Este organizaia specialitilor sau profesionitilor ce se bazeaz pe combinarea unor
profesioniti ct mai diveri, integrai n echipe temporare, centrate pe probleme complexe, de
natur strategic i cu un puternic caracter inovaional.
Caracteristici
este o structur superior organic, cu o formalizare redus a conduitei, cu o nalt
specializare profesional pe orizontal.
66

este cea mai flexibil formul organizatoric.

cooperarea interdisciplinar, centrat pe inovare este coordonata definitorie.
descentralizare managerial puternic.
organizarea matriceala este esenial, echipele de proiect regsindu-se n tot mai
multe organizaii. Adhocraia este centrat pe proiecte.
MANAGER
GENERAL

....

..........................
.....

COMPARTIMENT CF1

Fig.
.
nr.
5
.
Org
.
ani
zar
.
ea
DIRECTOR
hib n
PROIECT
rid

MANAGER
ECONOMIC

COMPARTIMENT CF1

DIRECTOR
PROIECT 1

MANAGER
COMERCIA

COMPARTIMENT CF1

COMPARTIMENT CF1

MANAGER
DE

Fig. nr. 4. Organizarea matriceal

Structura organizatoric hibrid
ntr-adevr, organizarea hibrid este o soluie managerial a numeroaselor probleme pe
care le ridic funcionarea firmei ntr-un mediu ambiant turbulent, instabil i foarte complex
(vezi figura de mai jos)

D
I
R
E

.
.
.

D
I
R
E
C

67

COMPARTI-MENTE

DEPARTAME
NT
MANAGEME
NT

COMPARTI-MENTE

DEPARTAME
NT
ECONOMIC

COMPARTI-MENTE

DEPARTA-

VRF
UL
STRAT
EGIC

MENT
PRODUCIE
(UNITATE
COMPARTI-MENTE

DEPARTA-

(AGA,
CA,
PDG)

MENT
CERCETAREDEZVOLTAR
COMPARTI-MENTE

DEPARTAMENT
COMERCIAL

COMPARTI-MENTE

DEPARTAMENT
MECANOENERGETIC

5. Documente organizatorice
n categoria documentelor organizatorice (care asigur prezentarea caracteristicilor
dimensionale i, parial, funcionale ale componentei organizatorice a managementului, se
includ: regulamentul de organizare i funcionare (manual de management al organizaiei),
organigrama i fia postului. Din punctul nostru de vedere, dat fiind contribuia lor la
exercitarea proceselor de management, pot fi abordate ca veritabile instrumente manageriale.
Cteva referiri la acestea sunt necesare.
68

Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) ar trebui s cuprind referiri la:

caracteristicile tipologice ale organizaiei (denumire, act normativ de nfiinare,
statut juridic, obiect de activitate, particularitile ale relaiilor cu furnizorii,
clienii, instituiile financiare etc.), managementul de nivel superior (atribuiile,
competenele i responsabilitile Adunrii generale a acionarilor, ale
administratorilor neexecutivi i executivi Consiliul de administra ie/Consiliul de
supraveghere, directorilor/directoratului, directorilor executivi), managementul de
nivel mediu i inferior (atribuiile, competenele i responsabilitile
compartimentelor funcionale i operaionale, structura organizatoric a acestora,
organizarea lor decizional i informaional etc.), dispoziii finale;
Organigrama, reprezentarea grafic a structurii organizatorice (adesea confundat
cu aceasta) care, practic, vizualizeaz toate componentele structurale, prin
intermediul unor dreptunghiuri, linii orizontale i verticale, cifre i texte,
respectnd unele reguli de elaborare. Poate fi: piramidal (orientat de sus n
jos), circular sau orientat de la stnga la dreapta;
Fia postului, cel mai dinamic dintre documentele organizatorice, n sensul c, la
nivelul su, pot fi operate modificri ori de cte ori apar modificri n sistemul de
obiective; coninutul su este structurat n: descrierea postului (denumirea
postului, compartiment, nivel ierarhic, pondere ierarhic, relaii organizatorice,
obiective individuale, sarcini-competene-responsabiliti delimitate i
dimensionate din perspectiva respectrii triunghiului de aur al organizrii) i
specificaia postului (autoritatea solicitat titularului postului cunotine, caliti
i aptitudini manageriale, dac e cazul, cunotine, caliti i aptitudini
profesionale i alte cerine specifice).

6. Funciile componentei organizatorice

Componenta organizatoric ndeplinete, precum celelalte subsisteme, cteva roluri
importante n managementul organizaiei, enumerate succint n continuare:
Delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale i structurale ale
organizaiei, necesare realizrii obiectivelor;
Asigur interconectarea subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei (posturi,
funcii i compartimente) prin intermediul relaiilor organizatorice, concepute n
aa fel nct s permit o funcionare eficient i eficace a acesteia;
Combin resursele organizaiei;
Asigur cadrul organizatoric necesar derulrii activitilor organizaiei, are un
puternic rol integrativ.
Reinei
Componenta organizatoric a managementului are o dimensiune formal i una
informal;
Organizarea formal cuprinde organizarea procesual i organizarea structural;
69

Organizarea procesual se reflect n componentele procesuale (funciuni, activiti,

atribuii i sarcini), fiecare cu rol distinct n realizarea anumitor tipuri de obiective;
Organizarea structural re concretizeaz n structura organizatoric;
Componentele structural care permit exercitarea proceselor de munc sunt postul,
funcia i compartimentul; acestea sunt aezate n configuraia structural a
organizaiei prin intermediul ponderilor ierarhice, a nivelurilor ierarhice i i asigur
funcionalitate prin relaiile organizatorice;
Exist mai multe tipuri de organizare structural i, implicit, de structuri organizatorice,
de la structura ierarhic (simpl) la structura hibrid;
Documentele organizatorice cu rol de instrumente manageriale sunt: regulamentul de
organizare i funcionare, organigrama i fia postului;
Componenta organizatoric ndeplinete anumite funcii n managementul organizaiei,
de la stabilirea componentelor organizatorice la asigurarea combinrii resurselor
organizaiei.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura prouniversitaria,
Bucureti
2. Verboncu, I., coord. (2013) Management. Eficien, eficacitate, performane, Editura
Universitar, Bucureti
3. Verboncu, I. (2013) Reproiectarea managerial a organizaiei, Editura Printech,
Bucureti

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 10
Managementul resurselor umane. Cultura organizaional
Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Componenta Managementul resurselor umane

70

Managementul resurselor umane cuprinde elemente de natur social, motivaional,

cultural-organizatoric etc. i relaiile dintre acestea, consecin a exercitrii funciei de antrenare,
n principal, dar i a celorlalte funcii ale proceselor de management. Practic, componenta
Managementul resurselor umane d viabilitate organizaiei, asigurnd cantitativ i structural
cea mai important resurs angajat n realizarea obiectivelor. Profesorul universitar O.Nicolescu
a identificat zece particulariti ale resurselor umane, abordate ca persoane i grupuri de
persoane existente ntr-o organizaie:

tangibile i intangibile;
creative;
determin schimbarea;
creatoare de valoare adugat;
eterogene;
determinante n creterea productivitii muncii;
formale i informale;
flexibile;
liant organizaional;
evaluate dificil.

Managementul resurselor umane cuprinde procese prin care se determin necesarul de

factor uman al organizaiei, se previzioneaz evoluia resurselor umane interne i externe, se
asigur recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i
protecia acestora i dezvoltarea unei culturi organizaionale subordonat realizrii obiectivelor.
Elementele de coninut ale managementului resurselor umane sunt, aadar, urmtoarele:

elemente strict manageriale, reflectate de comportamentele, mecanismele etc. pe care

managerii le utilizeaz atunci cnd se ocup nemijlocit de resursele umane;
determinarea necesarului de resurse umane;
previzionarea resurselor umane;
recrutarea i selecia;
angajarea personalului;
formarea i perfecionarea resurselor umane;
evaluarea personalului;
motivarea personalului;
promovarea personalului;
dezvoltarea carierei;
relaiile cu stakeholderii speciali;
protecia muncii i social a personalului;
modelarea culturii organizaionale.
2. Funciile managementului resurselor umane
71

Managementul resurselor umane ndeplinete patru funcii de referin n sistemul de

management al organizaiei, evideniate mai jos:

asigurarea resurselor umane necesare organizaiei;

identificarea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii importani ai organizaiei;
creterea potenialului resurselor umane, a creativitii acestora, a eficienei i
eficacitii n utilizarea lor;
umanizarea organizaiei.
3. Cultura organizaional

Cultura organizaional cuprinde ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,

ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului la nivel de organizaie, cu
implicaii nemijlocite asupra funcionalitii i performanelor acesteia.
La rndul su, cultura managerial se refer la sistemul de valori, credine, aspiraii,
ateptri i comportamente manageriale dintr-o organizaie, reflectate n tipurile i stilurile
manageriale practicate i cu influen asupra culturii i performanelor organizaionale.
n accepiunea lui G.Hofstede, cultura organizaional se caracterizeaz prin urmtoarele
ase dimensiuni pereche:

orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;

orientarea spre salariai vs.orientarea spre munc;
orientarea cuprinztoare, centrat intraorganizaional, n raport cu orientarea
profesional intra i extraorganizaional;
orientarea de tip sistem deschis vs. orientarea de tip sistem nchis;
orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens;
orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ.

Cultura organizaional este influenat de o gam variat de variabile, endogene i exogene,

astfel:

variabile endogene: istoria organizaiei, proprietarii organizaiei, managerii din

organizaie, salariaii acesteia, mrimea organizaiei, tehnica i tehnologia utilizat,
gradul de informatizare a organizaiei, situaia economic a organizaiei, faza ciclului de
via n care se afl, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de management al
acesteia.
variabile exogene: mediul economic al organizaiei, mediul juridico-instituional i
cultura naional.

n categoria modalitilor de manifestare se includ, aa cum rezult i din definirea culturii

organizaionale, urmtoarele:
72

simbolurile;
comportamentele;
ritualurile i ceremoniile;
statuturile i rolurile;
istorioarele i miturile.
4. Funciile culturii organizaionale

Cultura organizaional ndeplinete mai multe funcii importante n organizaie, redate

succint n continuare:

direcionarea personalului i a grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor;

protecia salariailor organizaiei fa de ameninrile poteniale ale mediului ambiant;
pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei;
constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice ale organizaiei;
acestor funcii li se adaug o a cincea, o funcie continu, respectiv integrarea
salariailor n cadrul organizaiei.

Reinei

managementul resurselor umane este o component fundamental a sistemului de

management, prin implicarea nemijlocit a acestuia n asigurarea resurselor umane, cea
mai important dintre resursele organizaiei;
elementele de referin ale managementului resurselor umane vizeaz asigurarea
necesarului de resurse umane, previzionarea resurselor umane, recrutarea i selec ia,
ncadrarea, evaluarea, motivarea, trainingul, promovarea i protecia personalului,
alturi de modelarea culturii organizaionale;
prin exercitarea activitilor generate de elementele de referin prezentate,
managementul resurselor umane i ndeplinete menirea, exprimat de funciile sale;
cultura organizaional trebuie abordat prin prisma unor elemente de caracterizare
(numite i dimensiuni-pereche), a variabilelor endogene i exogene care o influeneaz
i, evident, prin prisma modalitilor de manifestare;
abordate sistemic, modalitile de manifestare ale culturii organizaionale faciliteaz
ndeplinirea unor funcii specifice, evideniate succint n material.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti

73

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Lecia 11
Organizaia i managementul bazate pe cunotine
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Economia bazat pe cunotine

1.1. Succinte consideraii

revoluia cunotinelor: de la economiza bazat pe resurse (pmnt, utilaje, cldiri), la
economia bazat pe cunotine;
Strategia de la Lisabona 2000 - Strategia Lisabona (Agenda Lisabona/Procesul Lisabona)
reprezint un set de obiective, domenii prioritare de aciune, inte i msuri, pentru
orientarea politicilor europene de cretere economic i ocupare a forei de munc ctre
realizarea obiectivului strategic al Uniunii Europene de a deveni cea mai competitiv i
dinamic economie bazat pe cunoatere;
74

Strategia Europa 2020 reprezint strategia UE de cretere economic pentru urmtorii

ani; ntr-o lume aflat n permanent schimbare, UE dorete s devin o economie
inteligent, durabil i favorabil incluziunii. Aceste trei prioriti se sprijin reciproc i
sunt n msur s ajute UE i statele membre s obin un nivel ridicat de ocupare a forei
de munc, de productivitate i de coeziune social.

n practic, Uniunea a stabilit cinci obiective majore privind ocuparea forei de munc,
inovarea, educaia, incluziunea social i mediul/energia - care urmeaz s fie ndeplinite pn n
2020. Statele membre au adoptat propriile lor obiective naionale n aceste domenii. Diverse
aciuni la nivel european i naional vin n sprijinul Strategiei.
1.2.
Obiective
1.2.1. Ocuparea forei de munc - o rat de ocupare a forei de munc de 75 % n rndul
populaiei cu vrste cuprinse ntre 20 i 64 de ani
1.2.2. Cercetare i dezvoltare - alocarea a 3% din PIB-ul UE pentru cercetare i dezvoltare
1.2.3. Schimbrile climatice i utilizarea durabil a energiei

reducerea cu 20% a emisiilor de gaze cu efect de ser (sau chiar cu 30%, n condiii
favorabile) fa de nivelurile nregistrate n 1990
creterea ponderii surselor de energie regenerabile pn la 20%
creterea cu 20% a eficienei energetice

1.2.4. Educaie

reducerea sub 10% a ratei de prsire timpurie a colii

creterea la peste 40% a ponderii absolvenilor de studii superioare n rndul populaiei
n vrst de 30-34 de ani

1.2.5. Lupta mpotriva srciei i a excluziunii sociale - reducerea cu cel puin 20 de

milioane a numrului persoanelor care sufer sau risc s sufere de pe urma srciei
i a excluziunii sociale.
Aceste obiective:

definesc poziia pe care ar trebui s o ocupe UE n 2020 din punctul de vedere al unor
parametri majori, sunt transpuse n obiective naionale, pentru c fiecare stat membru
s-i poat urmri evoluia, sunt comune i nu presupun repartizarea sarcinilor, urmnd
a fi realizate prin aciuni la nivel naional i european, sunt interdependente i se susin
reciproc;
progresele n plan educaional contribuie la mbuntirea perspectivelor profesionale i
la reducerea srciei;
mai mult cercetare i inovare i o utilizare mai eficient a resurselor ne ajut s
devenim mai competitivi i ofer condiii favorabile crerii de noi locuri de munc;
75

investiiile n tehnologii ecologice contribuie la combaterea schimbrilor climatice i

creeaz noi oportuniti de afaceri i locuri de munc.

2. Cunotine
date - informaii - cunotine (informaiile sunt mai mici dect cunotinele, cunotinele
conin expertiza i depind de nivelul de percepie a destinatarului, genereaz soluii i
substana economic, manifestarea cunotinelor se deruleaz n timp, adic au caracter
procesual i durat mai lung de utilizare dect informaiile, cunotinele nmagazinate
oferta mai mult inteligen obiectelor n care ele se afla (smartphone-uri).

rolul cunotinelor: materie prim (pentru a face un calculator), factor de producie

(particip alturi de resursele umane, materiele, tehnice, la procesele de producie),
produs (soft-uri, brevete, studii de marketing), capital (cunotinele persoanelor, cotarea
la bursa a Microsoft).
3. Organizaia bazat pe cunotine
ntreprinderea sustenabil este acea ntreprindere care, pe baza unei abordri echilibrate
din punct de vedere economic, ecologic i social, valorific la un nivel superior cunotinele i
celelalte resurse de care dispune i pe care le atrage, genernd eficient i eficacitate pentru
perioade ndelungate, performane care sunt recunoscute de societate i validate de pia
(triunghiul sustenabilitii - Europa 2020).

a. Caracteristici ale firmei bazate pe cunotine

Diminuarea firmei n ceea ce privete activele fizice, activitile realizate i salariaii
utilizai, concomitent cu dezvoltarea bazei de date interne de cunotine i extinderea
legturilor cu clienii, furnizorii i resursele umane externe;

Externalizarea activitatilor care nu sunt eseniale pentru firm, n paralel cu

internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunotinelor din
firma;
Schimbarea relaiilor cu resursele umane externe firmei, n sensul apelrii la acestea
pentru activitile funcionreti mai puin importante i pentru cele de ntreinere ale
organizaiei; pentru realizarea lor se va apela pe scar larg la firme mici i persoanecare
lucreaz independent;
Dezvoltarea strategic a firmei se va baza pe creterea n profunzime i/sau lrgime a
cunotinelor firmei, ceea ce presupune c ea dispune de capacitatea de a-i dezvolta
propriile cunotine i de a recunoate oportunitile pentru cooperare de tip sinergetic n
domeniul cunotinelor;
Modelul de organizare intern a firmei bazate pe cunotine este analog modelului
cognitiv uman, caracterizndu-se prin reele mai puin structurate, echipe semiautonome,

76

formate din persoane posesoare de cunotine, disponibiliti organizaionale i

individuale pentru nvare, etc.;
Maximizarea eficacitii i eficienei se bazeaz pe structuri de echipe, ntre care
cuplarea trebuie minimizata i coeziunea maximizat;
Scderea numrului i rolurilor managerilor de nivel mediu i inferior i externalizarea
treptat a persoanelor ce realizeaz activiti periferice, simultan cu integrarea n firma a
managerilor de "cunotine", care frecvent, i ncep activitatea n firma c ageni sau
consultani ai schimbrii n cadrul organizaiei;
Remodelarea capacitilor manageriale i economice ale firmei, pentru a pune n valoare
cunotinele, prin opiunile, deciziile i aciunile pe care le pun n practic;
Direcionarea investiiilor n training, n for de munc extern utilizat, pentru a nlocui
propirul personal ce nu progreseaz sufficient;
Alocarea unor resurse mai reduse pentru training i oferirea de poisbilitati mai limitate de
promovare a personalului din grupuri periferice, care poarte principala responsabilitate
pentru propra pregtire i evoluie personal;
Reconceperea sistemului de motivare, corespunztor cu:
Amplificarea recompensrii n funcie de performane i merite pentru toi
angajaii;
Creterea utilizrii recompensei personalului din grupuri periferice n funcie de
performanele individuale;
Intensificarea folosirii concomitente a stimulentelor globale, de grup i personale,
pentru personalul de baz al firmei;
Apelarea pe scar larg la promovarea personalului.

Dezvoltarea unei culturi deschise, compania invitnd n cadrul su clienii i furnizorii ce pot s urmreasc cum se operaionalizeaz deciziile care i privesc - precum i
celelalte categorii de stakeholderi;
Practicarea de forme de colaborare multiple cu alte firme, n condiii de usurin , timp i
costuri mai bune;
Diminuarea barierelor dintre diferitele categorii de resurse umane, dintre munca de la
firm i munca de acas, dintre individ i organizaie;
Acordarea unei atenii majore obinerii, utilizrii, protejrii i valorificrii capitalului
intelectual.

b. Trsturile organizaiei care nva

modificri frecvente n munca fiecrui salariat
schimbri majore i cvasipermenentela nivel de organizaie
77

 contientizarea de ctre resursele umane a rolului cunotinelor i acordarea unei atenii

deosebite acestora
nvarea intens, individual la cvasitotalitatea angajailor
inovare organizaional ampl.
c. Noi tipuri de firme bazate pe cunotine

reeaua de firme: ansamblu de firme independente dpdv juridic, dar ntre care se dezvolta
multiple, complexe i permanente relaii de natura uman, informaional, comercial,
tehnic, care le permit s realizeze i s comercializeze anumite produse i servicii
superioare dpvd al raportului calitate-pret, pe baza valorificrii eficiente a cunotinelor i
a celorlalte resurse decare organizaiile dispun la comun;
clusterul: reea de firme care utilizeaz toate formele de partajare a cunotinelor, element
cheie n jurul cruia se constuiete clusterul: nume sau produs;
firma-reea: format din mai multe firme mici care sunt specializate pe domenii diverse.
n reea, multe firme sunt de distribuie;
firma emergent: axat pe inovare (generare i utilizare de noi cunotine), se
concentreaz pe cunotine extrem de originale i valorificarea lor din punct de vedere
economic;
organizaia virtual: ansamblu de firme de producie plasate pe diferite locaii, care
conlucreaz, n vederea realizrii aceluiai obiectiv, procesele principale fiind amplu
remodelate, bazndu-se pe noile tehnologii informaionale i comunicaionale.

4. Knowledge management
a. Funcii manageriale n organizaia bazat pe cunotine
previziunea: previziune contextual, abordare glisant, noi obiective i indicatori
referitori la capitalul intelectual.
organizarea: 7 funciuni (apar funciunile training i cunotine) , procese referitoare a
cunotine, creterea implicrii fiecrui salariat n conceperea elementelor sferente
postului sau, creterea importanei organizrii informale, scderea importanei i utilitii
documentelor organizatorice, apar comuniti bazate pe cunotine, proliferarea formelor
de organizare participativ.
coordonarea: primeaz competenele i nu ierarhia, coordonare virtual, amplificarea
flexibilitii coordonrii.
antrenarea: devine cea mai important, apar motivaii specifice la nivel de grup i
individual, doar motivare pozitiv i predominant moral-spiritual, cultura
organizaional specific organizaiilor bazate pe cunotine, extinderea motivrii i n
afara organziatiei, planuri de carier.
control-evaluarea: reorientarea ctre performane economice, sociale i ecologice, crete
ponderea elementeor calitative, procese adaptabile, flexibile, extinderea pn la nivelul
78

stakeholderilor din afara organizaiei, apar indicatori referitori la climatul de munc din
organizaie.
b. Sistemul de management
Subsistemul metodologic sau metodologico-managerial are n compunere instrumentarul
managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i metodologiile de concepere,
funcionare i ntreinere a managementului i componentelor sale. Managementul bazat pe
cunotine presupune:
adaptarea unora dintre instrumentele manageriale utilizate n organizaia i managementul
clasic, precum managementul prin obiective, managementul pe centre de profit,
managementul proiectelor, tabloul de bord, delegarea .a. la cerinele i exigen ele
organizaiei bazate pe cunotine;
promovarea i utilizarea unor sisteme, metode i tehnici de management bazate pe
cunotine, n categoria crora sunt incluse, potrivit specialitilor, auditul cunotinelor,
benchmarkingul, gndirea lateral, managementului lanului de aprovizionare,
managementul relaiilor cu clienii, metoda celor mai bune practici, metoda matricei
cunotinelor, profilul K, sistemul de inteligen economic, sistemul de management al
documentelor .a.
Pentru operaionalizarea acestora i, implicit, valorificarea potenialului lor extraordinar
n dezvoltarea managementului bazat pe cunotine i n profesionalizarea T-managerilor, este
necesar asigurarea unor condiii de dotare tehnic i tehnologic, referitoare la intranet, internet,
extranet, server web, browser web, portal, blog, e-mail, videoconferin, camer pentru discu ii,
tehnologie push/pull, sistem expert. De asemenea, trebuie s se in cont de o serie de elemente
de specificitate ale componentei metodologico-manageriale, care nu fac dect s-i amplifice rolul
de scientizare a prestaiei managerilor bazai pe cunotine:
accentul pus pe metode i tehnici de o mai redus complexitate, mai uor de
operaionalizat i de gestionat i cu o capacitate mai ridicat n ceea ce privete oferta de
cunotine i transmiterea lor;
o pondere din ce n ce mai ridicat o vor avea instrumentele manageriale cu o dimensiune
informatic semnificativ, bazate pe proceduri sofisticate, pe tratarea computerizat a
informaiilor; folosirea informaticii i a telecomunicaiilor devine decisiv;
instrumentarul managerial specific trebuie utilizat flexibil, creativ-inovativ, de ctre
manageri cu un potenial creativ-inovativ ridicat;
dependena eficacitii utilizrii instrumentarului managerial specific managementului
bazat pe cunotine de competena managerial a managerilor i specialitilor implicai
nemijlocit n promovarea i valorificarea lor n practica managerial;
trecerea la instrumentarul managerial bazat pe cunotine este adesea greoi i dificil, fiind
necesar nvingerea unor bariere mentale, a unor bariere birocratice i chiar a gradului
excesiv de metodologizare managerial ce caracterizeaz organizaiile romneti
(metodologizarea managerial presupune nu doar sisteme, metode i tehnici de
79

management, ci i promovarea de norme, normative, standarde, proceduri etc., cu

caracter normativ, obligatoriu i cu efecte nebnuite n ceea ce privete autonomia,
iniiativa, inovativitatea managerilor i executanilor);
trebuie s recunoatem c nu putem elimina din inventarul instrumentelor manageriale
specifice managementului clasic diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord,
managementul prin obiective sau managementul pe baza centrelor de profit, n schimb
pot fi schimbate i adaptate mecanismele metodologice ale acestora n aa fel nct s fie
capabile s rspund cerinelor T-managerilor i specialitilor bazai pe cunotine, s
ofere soluii manageriale n timp real, s asigure creterea cunotinelor n organizaii i
s se preteze la abordri informatice complexe i sofisticate (vezi tabloul de bord n
versiune informatic, determinarea prin intermediul unor aplicaii informatice, a
potenialului de viabilitate managerial i economic al organizaiei, fundamentarea,
elaborarea i lansarea bugetelor la nivelul centrelor de gestiune, evaluarea computerizat
a performanelor individuale, de grup i organizaionale .a.).

Componenta decizional include deciziile adoptate i aplicate n organizaie i

mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora (acte i procese decizionale).
Deciziile de management sunt rezultatul exercitrii funciilor manageriale previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare iar aplicarea lor revine executan ilor.
Fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor, tratate ca secvene distincte ale procesului
decizional, necesit un volum din ce mai ridicat de cunotine, antreneaz ntr-o mai mare
msur i stakeholderii externi ai organizaiei i solicit din plin creativitate i inovativitate att
la manageii, ct i la specialitii bazai pe cunotine. Promovarea managementului bazat pe
cunotine implic modificri substaniale n tipologia deciziilor adoptate, n sensul creterii
ponderii deciziilor strategice, de risc i incertitudine, unice i aleatorii, generate de volumul
crescut de cunotine ce trebuie valorificat pentru o poziionarea corespunztoare a organizaiei
n zona de afaceri din care face parte. De asemenea, nu putem omite folosirea unor metode i
tehnici cu fundament matematic, n versiune informatic, precum arborele decizional, metoda
mulimilor fuzzy ori ELECTRE, capabile de rezolvri decizionale rapide i fundamentate a unor
probleme complexe, de natur strategic, cu care se confrunt organizaia. Informatizarea i
metodologizarea decizional se regsesc i se recomand s fie abordate mpreun, nu doar ca
tendine, ci i ca soluii de eficientizare a componentei decizionale a managementului.
Subsistemul informaional, abordat prin prisma datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor informaionale i a mijloacelor de tratare a informaiilor folosite
pentru realizarea obiectivelor organizaiei, capt accente specifice n managementul bazat pe
cunotine:
n primul rnd, apare o nou component, numit cunotine;
apare o nou paradigm a subsistemului informaional (Nicolescu & Nicolescu, 2011:
325): concentrarea asupra identificrii necesitilor de informaii i cunotine i a
80

modalitilor de satisfacere a lor, concomitent cu utilizarea acestora ntr-o viziune

strategic i economic, centrat pe eficien;
amplificarea funciilor de documentare i educaional, ultima din perspectiva nvrii
organizaionale;
pondere ridicat a procedurilor i mijloacelor de tratare electronice a informaiilor;
amplificarea capacitii de procesare i comunicare n timp real;
sporirea conexiunilor cu celelalte componente ale sistemului de management
(metodologic i decizional, n principal);

Subsistemul organizatoric, regsit n ipostaza de organizare formal i informal, se

caracterizeaz, n organizaia bazat pe cunotine, printr-o tendin de descentralizare
managerial i economic pronunat, amplificarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
axate pe tratarea cunotinelor, creterea rolului organizrii informale cu tot ce nseamn aceasta
(grupuri informale, lideri informali, roluri informale, legturi informale), dezvoltarea echipelor i
a proiectelor n loc de compartimente, reconsiderarea relaiilor organizatorice de cooperare i de
autoritate de tip funcional etc.
n ceea ce privete subsistemul managementul resurselor umane, evideniem apariia
funciunilor de training i de cunotine, concomitent cu amplificarea rolului acestora, alturi de
cel al funciunii resurse umane, accentul pus pe creativitatea i inovativitatea personalului,
retenia specialitilor bazai pe cunotine, promovarea motivrii axate pe generarea, utilizarea i
valorificarea cunotinelor, remodelarea culturii organizaionale astfel nct s ncurajeze, s
susin i s dezvolte procesele de nvare, extinderea mijloacelor informatice n derularea
activitilor specifice acestor dou funciuni resurse umane i training .a.
Reinei

organizaia bazat pe cunotine valorific la un nivel superior cunotinele i celelalte

resurse de care dispune;
caracteristicile sale funcionale o delimiteaz fundamental de organizaia clasic;
cele mai importante tipuri de organizaii bazate pe cunotine, cu tendin de dezvoltare
i n ara noastr, sunt: reeaua de firme, clusterul, firma-reea, firma emergent i
organizaia virtual;
modificri substaniale apar n exercitarea proceselor de management i la nivelul
fiecrei funcii previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare;
de asemenea, fiecare component a managementului organizaiei bazate pe cunotine
nregistreaz mutaii de fond, poate cele mai spectaculoase fiind cele din perimetrul
subsistemelor metodologic i managementul resurselor umane.

Bibliografie
81

1. Nicolescu, O., coord. gen. (2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,

Bucureti
2. Nicolescu, O., Nicolescu, C. (2011) Organizaia i managementul bazate pe cunotine,
Editura Prouniversitaria, Bucureti
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Leciile 12-13
Managerii. Profesionalizarea managerilor.
Eficiena i eficacitatea prestaiei lor. Leadership
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Ce este managerul?
Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de management,
este, aadar, managerul. Acesta este o persoan care, n virtutea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt
decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul decizional i operaional al
altor persoane.
Dou aspecte deriv din aceast definiie. Primul se refer la faptul c, n ipostaza de
manager se poate afla o persoan cazul cel mai frecvent sau un grup de persoane (situaia
organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri constituite ad-hoc
82

pentru soluionarea decizional i operaional a unei sau unor probleme). Totodat, legislaia
actual valabil pentru ntreprinderile publice (regii autonome, companii naionale, societ i
comerciale diverse, instituii financiare etc.) introduce noiunea de administratori executivi
(directori) i neexecutivi (membri ai Consiliului de administraie sau ai Consiliului de
supraveghere) care, n opinia noastr, sunt tot manageri de nivel superior. Al doilea aspect
vizeaz, practic, preocuprile unui manager, ce face acesta n cadrul organizaiei:
adopt decizii cu o intensitate mai mare sau mai mic, funcie de poziia ierarhic pe care
se afl;
iniiaz aciuni orientate spre aplicarea deciziilor adoptate de manageri amplasai pe un
nivel ierarhic superior poziiei ocupate;
deciziile i aciunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci influeneaz deciziile
i aciunile altor persoane amplasate, firesc, n ipostaze ierarhice inferioare managerului,
fiind produsul exercitrii proceselor de management;
adoptarea de decizii sau iniierea de aciuni solicitate de aplicarea unor decizii de nivel
superior urmresc realizarea de obiective i se deruleaz n contextul unor sarcini,
competene i responsabiliti bine precizate, ce dau consisten postului ocupat.
Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent, adic s fie capabil s
ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale domeniului n care activeaz i s beneficieze,
pentru aceasta, de o suficient libertate decizional i acional.
Abordarea competenei trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena
acordat, atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte, competena propriu-zis,
numit i autoritatea personal. Prima latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al
titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizional a acestuia n (pentru)
rezolvarea problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Cea de-a doua latur vizeaz
cunotinele, calitile i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le
posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care este investit respectivul
post. Aceast a doua dimensiune a competenei poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze:
competena profesional, alimentat, la rndul su, de cunotine profesionale
(partea tiinific) i de caliti i aptitudini profesionale (partea artistic a exercitrii
profesiei de baz);
competena managerial, dat de cunotinele de management (tiina) i calitile i
aptitudinile manageriale (arta), ambele obligatorii n proporii variabile, pentru orice
manager, indiferent de amplasarea ntr-o ierarhie.
Managerii profesioniti sunt acei manageri veritabili, cu autoritate personal
corespunztoare autoritii oficiale conferit de post, adic manageri care tiu management, n
sensul c i bazeaz deciziile, aciunile i comportamentele manageriale predominant pe
conceptele i instrumentarul managerial furnizat de tiina managementului, obinnd
funcionalitat i performan ridicate (Nicolescu, coord.gen.,2011). Acetia:
tiu semnificaia i coninutul proceselor de management i ale funciilor acestora i le
exercit n raport de specificitatea domeniului condus;
83

Acord atenia cuvenit fiecrei funcii manageriale, plecnd de la rolurile pe care

acestea le au n economia proceselor de management i n asigurarea func ionalit ii
organizaiei i/sau componentei procesuale ori structurale conduse nemijlocit;
Punctul de pornire n orice demers n care sunt implicai l reprezint stabilirea
obiectivelor; repartizarea final a acestora pe oameni se face printr-un proces de
negociere, inndu-se cont de competena acordat i propriu-zis a fiecrui titular de
post;
i cldesc asemenea demersuri pe o nlnuire logic a realizrii obiectivelor, din care
nu lipsete nicio verig: obiective procese structuri - decizii informa ii metode
oameni rezultate;
Stpnesc configuraia sistemului de management i mecanismele intime de funcionae a
fiecrui subsistem - de la cel metodologico-managerial, la cel decizional i informa ional,
de la subsistemul organizatoric la managementul resurselor umane plecnd de la
premisa c, la nivelul acestora, gsete condiii prielnice pentru ndeplinirea rolurilor ce-i
revin n organizaie, pentru conducerea i gestiunea eficient i eficace a domeniului
condus;
Au suficiente caliti i aptitudini manageriale care s le permit obinerea de rezultate
prin alii, crora le ofer un climat organizaional propice mplinirii profesionale i
personale;
Sunt deschii la schimbare, valorific factorii favorizani i lupt pentru atenuarea sau
eliminarea factorilor de rezisten la schimbare;
Sunt predispui la nvare continu i ncurajeaz i pe alii s-i mbunteasc condiia
profesional prin participarea la diverse cursuri de formare ori perfecionare profesional
continu;
Se implic activ, efectiv i responsabil pentru obinerea de performane manageriale i
economico-financiare, acestea fiind o veritabil carte de vizit;
tiu ce s fac i cum s fac!
2. Tipologia managerilor i a stilurilor manageriale

Competena i maniera de utilizare a acesteia n exercitarea proceselor de management

difereniaz managerii n multe categorii, respectiv tipuri de manageri i stiluri de management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunotine, caliti i aptitudini pe care le
posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management, n
timp ce stilul de management reflect modul de utilizare a cunotinelor, calitilor i
aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea efectiv a acestor procese de munc.
Sunt foarte multe variabile funcie de care se fac partajrile ntre tipurile de manageri i
stilurile manageriale, dup cum la fel de numeroase sunt i elementele (factorii) de impact asupra
operaionalizrii lor. Ne referim aici la:
caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei
84

natura proceselor de munc, n principal a celor de execuie

profilul psiho-sociologic al managerului

atitudinea managerului fa de schimbare, fa de NOU

autoritarismul (gradul de concentrare a puterii de ctre un manager i maniera de

adoptare a deciziilor)
directivismul (atitudinea managerului, din punct de vedere al indicaiilor i
sugestiilor, pe parcursul rezolvrii/ exercitrii unor probleme/ sarcini)
relaia dintre manager i membrii grupului condus

orientarea managerului n raport de problemele subordonailor

metodele i tehnicile de management utilizate

Este foarte greu, dac nu imposibil de evideniat cel mai semnificativ criteriu de clasificare a
tipurilor de manageri i stilurilor manageriale deoarece literatura de specialitate abund n astfel
de criterii. Ne permitem trecerea n revist a unora din acestea, considerate de noi importante.
a. Autoritarismul / factor determinant n stilurile manageriale
Trei tipuri de manageri, respectiv stiluri manageriale se delimiteaz dup acest criteriu:
participativ; autoritar; mixt.
Tipul/ stilul participativ vizeaz manageri care:
pun un accent deosebit pe relaiile de cooperare, de colaborare;
crearea unor condiii favorabile de participare, de implicare a subordonailor la procesele
de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor;
folosesc delegarea i consultarea subordonailor ori de cte ori este nevoie;
uurina n stabilirea i meninerea contactelor umane;
solid competen profesional.
La rndul su, tipul/ stilul autoritar implic din partea managerilor:
acordarea unei atenii prioritare relaiilor de autoritate de tip ierarhic (numite i relaii de
subordonare nemijlocit);
situarea realizrii obiectivelor i, implicit, a exercitrii corespunztoare a sarcinilor pe
primul loc n preocuprile acestora;
crearea i ntreinerea unui climat de austeritate, de nencredere n potenialul
subordonailor, acetia fiind tratai ca simpli participani la realizarea obiectivelor;
folosirea pe scar redus a delegrii i consultrii subordonailor.
n sfrit, tipul/stilul mixt mbin caracteristicile precedentelor n proporii variabile, care
atest superioritatea uneia sau alteia din variantele prezentate (autoritar-participativ, cu orientare
spre tipul/ stilul autoritar sau participativ-autoritar, unde tipul/ stilul participativ este prioritar).
b. Concepia bidimensional a managementului
Preocuparea pentru sarcini i preocuparea pentru oameni reprezint un alt criteriu
de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONAL a tipurilor/ stilurilor manageriale. R.
Blake i J. Mouton au conceput o astfel de gril, cu 81 de ptrate, n care combinarea celor dou
85

dimensiuni enunate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri i stiluri de

management.
1 2
3
4
5
6
7
8

preocuparea pentru oameni

preocuparea pentru sarcini

Fig. nr. 2 - Grila bidimensional

Cele cinci portrete-robot au urmtoarea semnificaie:
1.1. minimum de efort pentru a realiza sarcina ce-i revine pentru a se menine n
organizaie
9.1. eficacitatea operaiilor este cu att mai mare cu ct munca este astfel conceput i
derulat nct elementul uman s intervin ct mai puin posibil
1.9. accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relaii bune, situaie ce
creeaz o organizaie n care ambiana i ritmul muncii sunt confortabile
9.9. rezultatele sunt obinute de membrii organizaiei, ce creeaz relaii de ncredere
i respect
5.5. valabil pentru o organizaie ce urmrete un echilibru ntre necesitile produciei
i meninerea moralului salariailor
O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialitii Centrului de Management i Transfer
Tehnologic (CEMATT) prin conceperea unei grile bidimensionale axat pe preocuparea pentru
rezultate, pentru performane i preocuparea pentru problemele sociale ale salariailor.
Semnificaia celor cinci portrete-robot este redat n continuare.
1.1. incompetentul, caracterizat prin:
- nemulumete toat lumea
- absena unei strategii realiste
- lips de iniiativ, curaj n asumarea unor riscuri
- neadaptare la schimbrile din mediul ambiant
- uor coruptibil
86

9.1. populistul, cu urmtoarele particulariti:

- lipsa unui management strategic
- prioritate acordat rezolvrii unor pretenii salariale
- tergiversarea disponibilizrilor de personal, chiar dac situaia concret a organizaiei
le impune
- renunarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele
- apelarea unor mprumuturi mari pentru salarii care conduce la nclcarea corelaiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariul mediu etc.)
1.9. autoritarul, evideniat prin:
- acord o atenie deosebit problemelor restructurrii
- managerul are o bogat experien anterioar i o personalitate solid
- este foarte competent profesional
- d dovad de corectitudine, severitate, exigen, seriozitate fa de salariai
- dezinteres pentru probleme sociale
- disponibilizarea personalului n omaj
- urmrete maximizarea profitului (acolo unde poate fi invocat)
- este dispus s-i dea demisia dac nu poate s-i exercite stilul managerial
9.9. reformatorul, ale crui principale caracteristici vizeaz:
- consider c poate fi realizat schimbarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al
salariailor, acetia fiind convini c ce se ntreprinde este n interesul lor
- spirit inovator, creator
- curaj n asumarea riscurilor
- capacitate ridicat de antrenare
- disponibilitate pentru comunicare
- flexibilitate n situaii de criz sau conflict de munc
- strategii clare
- msuri preventive de evitare a crizelor
5.5. echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
- compromis ntre cele dou tendine considerate contrarii
- realizeaz performane medii n ambele
- strategii de supravieuire i o conducere abil, de pe o zi pe alta
- abilitate n situaiile conflictuale, face concesii n relaiile cu sindicatele, dup care
este mai dur cu acetia
- tendina spre o transparen mai redus sau spre manipularea sindicatelor
3. Timpul cea mai important resurs a managerului
Managerul adopt decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz comportamentul
decizional i operaional al altor persoane.
87

Am revenit la definiia dat managerului n capitolul 3.1 pentru a arta c, de fapt, munca
managerului este o succesiune de decizii sau aciuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de
un manager situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl, toate circumscrise
funciilor proceselor de management: previziune, organizare, coordonare, antrenare, controlevaluare.
n munca managerului indiferent la nivelul ierarhic pe care se afl i de importana
postului ocupat se manifest multe deficiene, n categoria crora semnalm.
a. depirea frecvent a duratei zilei de munc (de 8 ore)
b. structura necorespunztoare a zilei de munc, n sensul c:
munca de concepie, de documentare n domeniul de referin n care este
pregtit, precum i n domeniul managementului, ocup o pondere foarte
redus n total timp de munc;
ponderea timpului destinat participrii la edine este nc destul de ridicat;
fragmentarea excesiv a zilei de munc dup unii specialiti, la a cror
prere subscriem, peste 40% din bugetul de timp al managerilor de nivel
superior este constituit din secvene de pn n 10 minute; o asemenea situaie
genereaz, ceea ce literatura de specialitate numete efectul lam de
fierstru.
Cauzele care provoac asemenea deficiene se regsesc n urmtoarele:
a. cauze obiective:
lipsa ori insuficiena unor strategii i politici globale i pariale realiste;
lipsa unui sistem categorial de obiective care s coboare pn la nivelul
posturilor, implicit al executanilor;
lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu
care se confrunt domeniul condus;
multiplele presiuni la care este supus managerul din partea superiorilor, din
partea colaboratorilor, din partea subordonailor i din partea sindicatelor.
b. cauze subiective:
competena redus ori incompetena unor manageri (lipsa ori insuficiena
cunotinelor, calitilor i aptitudinilor manageriale absolut necesare pentru
exercitarea proceselor de management);
tendina de pasare pe verticala sistemului de management a rezolvrii unor
probleme cu care se confrunt managerii;
tendina de contactare a managerilor situai pe un nivel ierarhic superior
nivelului ierarhic pe care se afl, nainte de rezolvarea unor probleme,
considerndu-se c, prin aceasta, gradul de fundamentare a unor decizii se
amplific;
insuficienta folosire (apelare) a principiilor managementului tiinific, a
instrumentarului managerial oferit de tiina managementului.
88

4. Profesionalizarea managerilor
n acest domeniu propunem un model de profesionalizare a managerilor centrat pe patru
axe importante:
4.1.

Recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea

managerilor

Managementul resurselor umane, manifestat n perimetrul recrutrii, seleciei, evalurii,

motivrii i promovrii managerilor trebuie s rspund favorabil provocrilor legate de
ameliorarea performanelor economice i manageriale ale organizaiei, prin schimbri de fond n
forma i coninutul acestor activiti pentru a asigura resursa de manageri cu adevrat
profesioniti, veritabile gulere albe. Profesorul universitar Alecxandrina Deaconu consider c
astfel de schimbri ar putea s se produc n selecia, dezvoltarea i recompensarea managerilor,
(Nicolescu, coord.,2004, p.241-242), pentru ca acetia s poat produce eficien n domeniile
conduse, prin luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: n evaluarea managerilor interesul
se deplaseaz de la rezultate ctre eficiena relaiilor interumane; managerii de carier sunt
selecionai pentru competenele lor manageriale, nu pentru priceperea lor tehnic; acceptarea,
ntr-o msur tot mai mare, a ipotezei conform creia unele competene sunt genetice; pregtirea
managerilor devine, tot mai mult, o profesie n sine (se amplific rolul consultanilor specializa i
n domeniu); managerii eficieni vor fi foarte preuii, vor fi bine pltii i vor accepta mai uor
mobilitatea. Plecnd de la aceste aspecte, se pune firesc ntrebarea: de unde se alimenteaz
organizaiile romneti cu manageri, innd cont de faptul c nici la noi, nici n alt parte, nu
exist coli (faculti) care s produc manageri? Ce condiii trebuie impuse candida ilor la un
asemenea concurs de selecie managerial pentru a putea accede ntr-o poziie managerial
dorit? Rspunsurile la astfel de ntrebri trebuie date funcie de realitile zilelor noastre. Nu
este deloc de actualitate sloganul s-a nscut s fie ef, dup cum nici sintagma este tob de
management, ca atare trebuie s fie ef nu mai poate fi acceptat. Angajatorul va avea n vedere
att cunotine de management, dobndite printr-o formul instituional de pregtire, de regul
facultatea, ct i caliti i aptitudini manageriale, unele native, altele dobndite i dezvoltate pe
parcursul vieii profesionale a individului. n consecin, nici latura tiinific, nici cea artistic a
competenei prorpiu-zise sau a autoritii personale nu trebuie s fie luat cu prioritate n
calculele de apreciere a competenei, a valorii unui viitor manager, ci ambele, ntr-o formul
combinat, dat de poziia ierarhic i importana postului ce urmeaz a fi exercitat. Mai mult
dect att, fia postului, ntocmit i naintat cu suficient timp nainte candidatului la ocuparea
unui post de management, trebuie s conin suficiente date i informaii referitoare la
specificaia postului, la care acesta trebuie s rspund n cel mai nalt grad, dar i la descrierea
postului, pentru a-l ateniona asupra volumului, complexitii i dificultii sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor ce-i revin pentru ndeplinirea obiectivelor individuale.
4.2.

Metodologizarea managerial
89

Cea mai important funcie a componentei metodologice a managementului const n

scientizarea prestaiei managerilor. Cu alte cuvinte, n msura n care managerii apeleaz la
serviciile instrumentarului managerial i al metodologiilor manageriale puse la dispozi ie de
acest subsistem, putem invoca profesionalismul acestora, dar i al managementului de ansamblu
al organizaiei. n acest context, metodologizarea managerial devine una din cele mai
importante modaliti de amplificare a eficienei i eficacitii organizaiei i a managementului
acesteia. Ordinea, disciplina i rigurozitatea sunt caracteristici ale muncii managerilor ce pot fi
promovate prin metodologizare, adic prin:

promovarea i utilizarea de instrumente manageriale (sisteme, metode i tehnici de

management) care s faciliteze exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii
n parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare ) i
derularea oricrui demers strategico-tactic de schimbare organizaional i managerial
pe baze metodologice riguroase, prin utilizarea de metodologii generale i specifice de
reproiectare a sistemului de management i a subsistemelor sale, de restructurare,
reorganizare, raionalizare ori de implementare efectiv a instrumentarului managerial.
Metodologiile manageriale sunt construcii logice de secvene obligatoriu de parcurs
pentru asigurarea succesului pragmatic al unei decizii sau aciuni complexe. Acestea pot
fi generale cnd se refer la schimbri majore n managementul organizaiei ( de pild,
metodologia de reproiectare managerial sau metodologia de management strategic ) - i
specifice cnd vizeaz anumite arii tematice ale managementului ( metodologiile de
reproiectare ale subsistemelor decizional, metodologic, informaional, organizatoric etc.
sau metodologiile solicitate de aplicarea sistemelor, metodelor i tehnicilor de
management ).

O firm de dimensiuni mici nu poate funciona eficace i eficient fr managementul prin

obiective i managementul prin proiecte, n timp ce, o firm mijlocie sau de dimensiuni mari
necesit managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord
i delegarea, ca s citm pe cela mai reprezentative instrumente manageriale.
Toate sistemele, metodele i tehnicile de management reclam existena unui sistem de
obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale -, condiii procesuale i structuralorganizatorice adecvate i manageri competeni, capabili s le valorifice potenialul.
Multe dintre cauzele generatoare de puncte slabe, semnalate n capitolele precedente au
anse mari s fie eliminate prin aplicarea managementului pe baza centrelor de profit, cel mai
complex i sofisticat sistem de management cunoscut n lume i la noi. Prin ordinea, disciplina i
rigurozitatea pe care le promoveaz, prin defalcarea obiectivelor pn la nivel de post i titular al
acestuia, prin descentralizarea managerial i economic la nivel de centre de gestiune i
folosirea bugetelor ca instrumente economice n management, prin motivarea bazat pe rezultate
pe care o faciliteaz .a., managementul pe baza centrelor de profit este cel mai important
generator de performane manageriale i economice. Pentru a amplifica valenele manageriale
90

ale acestui studiu, recomandm i utilizarea altor instrumente manageriale: managementul prin
proiecte (destinat soluionrii n condiii de calitate, cost i timp superioare a unor probleme
complexe, de natur strategic i cu un pronunat caracter inovaional), tabloul de bord sau
managementul prin excepii (pentru asigurarea unei informri operative, pertinente, a
managerului, n consens cu nevoile lui informaionale), delegarea (din perspectiva unei mai
judicioase utilizri a bugetului de timp i a formrii viitorilor manageri) .a. De asemenea,
considerm c este foarte important pentru firmele romneti, ca, de altfel, i pentru instituiile
publice, transformarea documentelor organizatorice (ROF, organigrama, fia postului) n
veritabile instrumente manageriale. Pentru aceasta, este necesar ameliorarea coninutului lor i
crearea de obinuine n a le utiliza efectiv n practica managerial, n exercitarea funciilor
managementului. De pild, fia postului nu are niciun fel de semnificaii manageriale dac nu
dispune de obiective individuale i elemente suport necesare realizrii acestora, abordate
echilibrat: sarcini, competene, responsabiliti. Fia postului st la baza elaborrii unui alt
document cu valoare de instrument managerial fia decizional informaional - a crui
menire const n precizarea principalelor decizii n a cror fundamentare i adoptare este implicat
managerul i nevoile sale informaionale. n felul acesta, promovarea i utilizarea tabloului de
bord devin posibile n orice tip de companie.
Alturi de sistemele, metodele i tehnicile de management propuse pentru implementare
i utilizare nu trebuie neglijat nici promovarea de sisteme de management al calitii i a unor
sisteme IT performante. Cu titlu de exemplu, Total Performance Scorecard, Six Sigma, ERP,
CRM sunt tot mai prezente n firmele romneti care doresc, ntr-adevr, performane i
competitivitate, investind pentru acestea n mod constant.
Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcm deja o tendin de
aglomerare, generat de promovarea, uneori n exces, de proceduri, norme, normative, reguli,
standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale i acionale a managerilor i
executanilor, dar i asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcm, i din
acest punct de vedere, c trainingul i consultana manageriale sunt capabile s aduc clarificri
n ceea ce privete necesitatea i oportunitatea metodologizrii i s faciliteze operaionalizarea i
valorificarea efectiv a instrumentarului managerial i a metodologiilor generale sau specifice.
4.3.

Training managerial continuu

Trainingul managerial continuu reprezint o alt surs a profesionalizrii managerilor, n

msura n care programele de formare i dezvoltare profesional continu (denumire preluat din
Legea educaiei naionale, nr.1/2011) se desfoar n consens cu nevoile organizaiei, iar la
aceste programe particip efectiv i activ cei care conduc i gestioneaz organizaia sau
componente structurale ale acesteia. Este veriga slab a procesului de pregtire i perfec ionare
profesional i managerial, ntruct insuficiena resurselor financiare alocate programelor
postuniversitare n domeniul managementului i precaritatea, formalismul acestora fac aproape
imposibil atingerea obiectivelor asumate de managementul resurselor umane n materie de
91

formare i dezvoltare managerial. Caracterul formal al instruirii i al documentelor de studiu

agraveaz i mai mult starea managerial a organizaiilor romneti, deprtndu-se de ceea ce
este nou si modern n managementul european i internaional. Salvarea, fie i partial, a venit de
la organizaiile care au accesat fonduri europene prin programele dezvoltarea resurselor umane
sau dezvoltarea capacitii administrative i au organizat cursuri asimilate postuniversitarelor
n domenii variate, inclusiv management.
4.4.

Consultana managerial

Consultana managerial este considerat, n opinia profesorului George Pleoianu, un actor

important i profesionist al schimbrii...deoarece promoveaz schimbarea raional i eficient
care acord prioritate obinerii rentabilitii i dezvoltrii n corelare cu cerinele pie ei. Acelai
autor apreciaz c, pe de o parte, consultanii n management, profesioniti i cu experien,
promoveaz osmoza organizaional pentru obinerea rezultatelor favorabile ale schimbrii,
alegnd cele mai viabile soluii, fr prejudeci i norme inadecvate i, pe de alt parte,
asigur corelarea cu elementele de specificitate i cu sistemul legislativ i, mai ales, cu
restriciile, limitele i neajunsurile lui (Petrescu, coord., 2014, p.273).Consultana n
management apare ca o necesitate pentru o organizaie atunci cnd ajunge la un prag critic al
dezvoltrii, generat fie de o evoluie favorabil, fie de o evoluie nefavorabil...scderea continu
a vnzrilor, pierderea cotei de pia, contextul macroeconomic dificil pot aduce organiza ia ntrun punct critic ce poate fi depit doar cu ajutorul unor specialiti cu experien ( Svasta, 2010,
p.261).
5. Modaliti de eficientizare a prestaiei managerilor
Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din compararea acestora rezult sau
nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept cu ample rezonane asupra muncii
managerului i implicaiilor sale.
Eficiena muncii managerului implic:

derularea tuturor aciunilor n care este implicat managerial

comensurarea eforturilor pe care le solicit asemenea demersuri:

identificarea cu precizie a efectelor, directe i indirecte, concretizate n:

Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta reuete s fac ceea ce
trebuie s fac, adic:
s planifice corespunztor activitile domeniului condus;

s organizeze procesual i structural acest domeniu condus, astfel nct obiectivele

asumate s poat fi ndeplinite;
s armonizeze deciziile i aciunile personalului din subordine, ca premis a realizrii
obiectivelor;
s antreneze subordonaii n stabilirea i realizarea obiectivelor;
92

s controleze munca acestora, prin prisma rezultatelor obinute;

s evalueze aceste rezultate, s depisteze cauzele care au provocat abateri pozitive

i negative i s adopte unele decizii de corecie sau actualizare ce se impun.
Atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac asemenea deficiene implic acionarea
n urmtoarele direcii principale:
a. programarea i organizarea tiinific a muncii managerilor prin:
respectarea unui set minim de reguli de programare i organizare, precum:
- soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i importante, iar
spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin pretenioase. Este unanim
recunoscut faptul c managerii buni tiu s desfoare activiti variate, de care se
ocup succesiv. Altfel spus, ei i stabilesc prioriti funcie de importana
sarcinilor ce le revin (concentrarea asupra sarcinilor importante n primul rnd,
asupra unei singure sarcini n fiecare moment, realizarea sarcinilor conform
programului prestabilit etc.);
- concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde succesul
domeniului condus;
- atragerea subordonailor, prin delegare, pentru rezolvarea unor probleme minore,
cu caracter rutinier;
- asigurarea unor intervale compacte de timp pentru munca intelectual;
- atragerea specialitilor din diverse domenii pentru rezolvarea unor probleme ce
necesit cunotine de specialitate;
- programarea unor rezerve de timp pentru soluionarea unor probleme urgente,
neprevzute;
- problemele eseniale, cu impact i asupra altor domenii, asupra firmei n general
s fie abordate n plenul organismelor participative de management.
asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc
Specialitii recomand, pe baza analizei ABC, regsirea unor secvene temporale, dup
cum urmeaz:
- 180 rezolvarea unor probleme de mare importan i dificultate, fr a fi
deranjat (2-3 probleme de tip A)
- 2-3 module de 60 (ore barate) soluionarea unor probleme ce necesit
continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B)
- 30-45 telefoane, vizite, probleme urgente
- restul timpului rezolvarea de probleme de mai mic importan,
documentare, participare la edine .a.m.d.
folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a muncii
Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul trebuie s apeleze la
serviciile unor metode, tehnici i modalitile de programare a muncii, precum:
- programul de activitate, zilnic i sptmnal
93

- graficul de activitate, zilnic i sptmnal

- dosarul cu probleme complexe
- lista cu (de) probleme
- foile volante
- foile individuale, pe probleme
- agenda
n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont, aadar, de legea lui
Pareto (20% din timpul consumat contribuie la obinerea a 80% din rezultate).
b. ergonomia managerului
n acest domeniu apar o serie de particulariti, date de specificul activitii de conducere,
comparativ cu activitile de execuie. Plecnd de la faptul c materia prim a conducerii o
reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea culegerii,
nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acestora n condiii de eficacitate ridicat, iar pe de alt
parte valorificarea lor superioar de ctre manageri n decizii i aciuni organizatorice.
Organizarea ergonomic trebuie s faciliteze rezolvarea celor dou probleme, difereniat,
n funcie de nivelul ierarhic ocupat, de specificul organizaiei i subdiviziunii organizatorice n
care i desfoar activitatea.
De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui manager sunt i
factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra
calitii i productivitii muncii acestuia.
ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de microclimat (temperatura,
umiditatea, circulaia aerului, radiaiile), iluminatul i zgomotul. Crearea unei ambiane de lucru
ct mai propice necesit o armonizare a acestor factori, mai ales ntre culoare i lumin, n sensul
utilizrii unor combinaii de culori care, dincolo de gust, trebuie s satisfac i alte cerine, s se
coreleze cu gradul de iluminare a ncperii, etc. Astfel, culorile aa-zise calde (rou, galben,
portocaliu) se recomand ncperilor mai srace n soare, n timp ce culorile reci (albastru,
verde, cenuiu) se vor folosi n ncperile expuse mai mult luminii solare.
Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refer n principal la:
- gradul i profilul de pregtire a managerului, impuse de munca efectuat, de
experiena i cunotinele colaterale necesare;
- trsturile adecvate mplinirii muncii de conducere (inteligen, temperament,
ambiie, hotrre, curaj, sensibilitate);
- climatul general n care se desfoar munca, relaiile dintre conductor i
colaboratori, dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhic superioare;
- modul de organizare al timpului liber;
- etc.
c. optimizarea raporturilor cu subordonaii
O asemenea modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor implic
acionarea n patru zone:
94

promovarea unor reguli specifice n raporturile manager-subordonai;

eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai;

maximizarea motivrii subordonailor;

mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor.

d. eficientizarea secretariatului managementului
Secretariatul este o component structural cu rol complementar pe lng un post de
management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur administrativ, de rutin pentru
raionalizarea bugetului de timp al managerului.
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i competene specifice,
care i permit ndeplinirea celor patru funcii majore:
de asistare direct a managerului;

de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri telefonice, audiene;

de reprezentare;

de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare).

Secretara (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n ce mai importante n
economia muncii managerilor, n pofida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus:
statut profesional i social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltrii profesionale, prestigiu sczut i
competiie diminuat.
e. apelarea la serviciile unor colaboratori moderni, precum:
consilierii manageriali

informaticienii

psihologii i sociologii

colectivele intercompartimentale

consultanii n management (persoane fizice sau juridice)

6. Leadership
Expresia leaderul tie ce s fac, iar managerul tie cum s fac a devenit tot mai
uzual n teoria i practica organizaiilor romneti i strine. Ce sunt leaderul i managerul?
Sunt personaje diferite ntr-o entitate socio-economic? Ce deosebiri exist ntre leadership i
management? Iat cteva ntrebri la care ncercm s rspundem foarte succint.
Dac managerul a fost definit drept persoana care, n virtutea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, adic adopt
decizii prin care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, leaderul,
n general, este orice persoan care poate stabili obiective i modaliti de aciune ce intereseaz
mai multe persoane i poate s le fac s se implice afectiv i acional n operaionalizarea lor,
urmnd i amplificnd deciziile i aciunile prin care acestea le promoveaz. La rndul su,
leaderul manager (sau managerul leader) este un leader ce ocup o poziie managerial,
95

obiectivele i modalitile de realizare referindu-se la organizaie, iar persoanele care l urmeaz

sunt salariai sau ali stakeholderi ai acesteia. Situaia ideal presupune ca orice manager s fie i
un leader.Diferenele uneori notabile dintre managerul clasic bun i managerul leader
centrat pe schimbare au ca repere importante: optica general a abordrii, prioritile finale,
concepia pe care se bazeaz leadership-ul, sursele productivitii i inovrii, obinerea
responsabilitii, riscurile, recompensele i alte avantaje asociate.
Leadership-ul, n general, este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o
direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen
i deplin dedicare pentru realizarea lor. Leadership-ul are la baz spiritul de echip, respectiv
starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii
unui scop comun. Acesta integreaz patru categorii de procese: construirea ncrederii ntre
persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele
respective, derularea de procese decizionale participative, motivarea puternic individual i
de grup pentru a contribui la realizarea elurilor comune.
Plecnd de la aceste considerente, leadership-ul managerial reprezint capacitatea unui
manager de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv
pe baza implicrii lor afective i operaionale. Coninutul, formele de manifestare i eficacitatea
sa sunt influenate de mai muli factori:
Calitile native ale leaderului: inteligena, charisma, ambiia, hotrrea .a.;
Pregtirea leaderului: pregtirea general, pregtirea de specialitate (tehnic,
economic, juridic etc.), pregtirea managerial;
Situaia managerial n care se afl sau se plaseaz leaderul;
Mecanismul leadership-ului organizaional, instrumentarul folosit i stilurile de leadership
practicate (autocratic, birocratic, laissez-faire, democratic) apropie foarte mult leadership-ul
managerial de management fr a putea fi acceptat ideea suprapunerii lor integrale. Detaliile
din literatura de specialitate aduc clarificrile necesare n aceast privin.
Reinei

n orice organizaie exist i se manifest dou categorii de personaje: managerii i

executanii;
Managerii au rolul de a fundamenta i adopta deciziile manageriale i de a monitoriza
operaionalizarea acestora de ctre executani;
Executanii iniiaz aciuni pentru aplicarea deciziilor i particip la fundamentarea
acestora;
Exist o varietate de tipuri de manageri i stiluri manageriale, delimitate funcie de mai
multe criterii;
Cea mai important resurs de care dispun managerii este timpul;
n folosirea sa au fost depistate unele disfuncionaliti, ce pot fi combtute prin
acionarea n unele direcii de eficientizare a propriei presta ii (programarea i
96

organizarea muncii, ergonomia managerului, eficientizarea secretariatului,

mbuntirea relaiilor cu subordonaii .a.);
Aceste direcii se adaug principalelor modaliti de profesionalizare a managerilor,
precum ameliorarea unor activiti specifice managementului resurselor umane,
metodologizarea managerial, trainingul managerial continuu ori consultana
managerial;
Sunt numeroase asemnri, dar i deosebiri, ntre leaderi i manageri, ntre leadership i
management.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen.(2011) Dicionar de management, Editura Prouniversitaria,
Bucureti
2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Universitar, Bucureti
3. Verboncu, I. (2005) tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti
4. Verboncu, I., coord. (2013) Management. Eficien, eficacitate, performane, Editura
Universitar, Bucureti
5. Verboncu, I., Iorga, C. (2015) Profesionalizarea managerilor, condiie a succesului
managerial i economic al organizaiilor romneti, n Calitate-Acces la succes, vol.16,
nr.149, ISSN 1582-2559
6. Petrescu, I.,coord. (2014) Contribuii la conturarea unui model romnesc de
management (cap.13, Managerul romn de profesie personalitate complex,
coordonator I.Petrescu i cap. 5, Consultana n management i dezvoltarea afacerilor n
Romnia, coordonator G.Pleoianu), Editura Expert, Bucureti
7. Svasta, N.,coordonator, (2010) Consultant n Romnia, Editura AMCOR, Bucureti
8. Nicolescu, O., coordonator (2004) Managerii i managementul resurselor umane
(cap.16, A.Deaconu), Editura Economic, Bucureti
9. Vagu, P., Stegroiu, I. (2006) Lideriatul. De la teorie la practic, Editura Bibliotheca,
Trgovite

97