Componentele sistemului de management al organizaiei

Sistemul de management este definit un ansamblu de elemente de natur

metodologic, decizional, informaional, organizatoric, socio-umane, motivaionale etc., ce
permite realizarea obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. Principalele sale
componente sau subsisteme sunt: componenta metodologic, componenta decizional,
componenta informaional, componenta organizaional i managementul resurselor umane.
Aceste componente manageriale au semnificaia de subsisteme, dac sunt abordate vis-a-vis
de sistemul de management; tratate de sine-stttor, pot fi abordate ca sisteme.
Procesele sunt evideniate, din punct de vedere al gradului de agregare, de
componentele procesuale funciuni, activiti, atribuii i sarcini - , fiecare fiind implicat n
realizarea unui anumit tip de obiective, n timp ce structurile implic posturi, funcii i
compartimente, aezate n configuraia structural a organizaiei de o anumit manier, prin
intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice i relaiilor organizatorice. Procesele
sunt reprezentate grafic cu ajutorul hrii proceselor, iar structurile, prin intermediul
organigramei. Totodat, componentele procesuale i structurale importante sunt reflectate de
Regulamentul de organizare i funcionare, n timp ce organizarea procesual i structural a
postului se regsete n fia postului.
Funciile sistemului de management
sunt des ntalnite n lucrrile precum i n
discursurile acestora .Vom analiza aceste
funcii n cele ce vor urma :
Previziunea este funcia care
deschide un ciclu managerial, previziunea,
const n decizii i aciuni prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei i ale
componentelor sale, modalitile i termenele
de realizare, se dimensioneaz resursele
necesare pentru ndeplinirea obiectivelor.
Este considerat cea mai important funcie
a managementului, tocmai datorit implicrii
sale n determinarea obiectivelor. Cele mai
importante produse ale exercitrii
previziunii sunt strategia i politica
organizaiei, n fiecare dintre acestea
regsindu-se anumite tipuri de obiective,
modaliti de realizare, resurse i termene.
Diferenierea este asigurat i de orizontul de
timp vizat i implicaiile asupra organizaiei.
Strategia i politica sunt consecina
planificrii, activitate care se altur prognozrii (n urma creia se obin prognoze) i
programrii (detalierea n timp i spaiu a politicilor lunare). Coninutul previziunii ncercm
s lmurim aceste aspecte prin rspunsurile pe care managerii trebuie s le dea urmtoarelor
patru ntrebri: ce fac, organizaia i componentele sale structurale ori procesuale?; cum fac?;
cu ce fac? i cnd fac? La prima ntrebare, rspunsul este dat de obiectivele stabilite cu
respectarea unor cerine minimale (SMART) i ntr-o tipologie variat, n raport de gradul de

derivare, de cascadare a obiectivelor fundamentale derivate de gradul I, derivate de gradul

II, specifice i individuale.
Organizarea este funcia cea mai vulnerabil a managementului este organizarea,
cea care asigur condiiile procesuale, structurale i umane necesare realizrii obiectivelor
(practic delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale, asigur suportul structuralorganizatoric necesar exercitrii proceselor i dotarea uman corespunztoare a posturilor de
management i execuie). Vulnerabilitatea acesteia este dat de dimensiunea uman a
proceselor de munc implicate n realizarea obiectivelor, n anumite situaii ocuparea
posturilor realizndu-se fr luarea n considerare a bidimensionalitii competenei (autoritate
oficial i autoritate personal). O asemenea situaie poate provoca perturbaii n realizarea
obiectivelor i disfuncionaliti n anumite zone procesuale ori structurale ale organiza iei.
Trei caracteristici marcheaz aceast funcie: dimensiunea procesual, dat de conturarea
componentelor procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini) implicate n realizarea
diverselor tipuri de obiective; dimensiunea structural-organizatoric, evideniat de
nfiinarea i funcionarea componentelor structurale solicitate de exercitarea proceselor de
afaceri i a proceselor suport; dimensiunea uman, dat de asigurarea ocuprii posturilor i a
compartimentelor cu personal competent, capabil s transforme informaiile n decizii i
deciziile n aciuni, cu ajutorul unor elemente metodologice specifice (instrumentar i
metodologii manageriale).
Coordonarea este considerat ca funcie de organizare n dinamic i const n
armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din subordine, ca premis a realizrii
obiectivelor. Suportul coordonrii este comunicarea dintre manageri i subordonai, prin
intermediul creia sunt transmise, pe verticala sistemului de management, mesaje
informaionale referitoare fie la deciziile adoptate i indicaiile metodologice necesare pentru
operaionalizarea acestora, fie la rezultatele obinute, gradul de aplicare a deciziilor i reacia
salariailor vis-a-vis de acestea. Este cea mai plcut funcie a managementului, ntruct n
exercitarea acesteia managerii i pun n oper cunotinele, dar mai ales calitile i
aptitudinile manageriale, adic latura artistic a profesiei lor.
Antrenarea - Cea mai dificil de exercitat dintre funciile managementului
concretizat n decizii i aciuni prin care se asigur participarea salariailor la stabilirea i
realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor motivaionali. Rezult c
suportul antrenrii este reprezentat de motivare. Greutile ntmpinate de manageri n
exercitarea sa sunt legate de situaia economico-financiar a organizaiei, de insuficienta
definire a unor criterii motivaionale realiste i, implicit, de nerespectarea unor exigen e
impuse motivrii, precum complexitatea, specificitatea i gradualitatea acesteia. Dificil de
exercitat pentru c, iari, raporturile dintre manageri i subordonai sunt foarte strnse,
primilor revenindu-le sarcina de a aprecia ce au fcut ceilali i de a le acorda stimulente sau
sanciuni.
Antrenarea ca secven distinct a procesului de management cuprinde decizii i
aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor
prin luarea n considerare a factorilor ce-i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint, aadar, motivarea personalului, ce
contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanilor la
derularea proceselor de munc.

Evaluarea - Funcia care ncheie un ciclu managerial, asociat unui anumit interval de
timp (an, semestru, trimestru, lun etc.) poart denumirea de control-evaluare sau evaluarecontrol. Este cea mai plictisitoare dintre funciile managementului ntruct, mai ales n
situaia n care precedentele funcii au beneficiat de o derulare corespunztoare, benefic
pentru manageri, nu-i mai este acordat atenia cuvenit. Din aceste considerente nu pot fi
identificate principalele cauze care au provocat apariia i manifestarea unor abateri pozitive
sau a unor disfuncionaliti i reluarea unui nou ciclu managerial poate fi marcat de o
amplificare a acestor cauze. Att pe parcursul derulrii procesului de management, ct i, mai
ales, n finalul acestuia este necesar controlul din partea managerului, orientat asupra
rezultatelor obinute de persoanele subordonate i modalitilor utilizate pentru realizarea
obiectivelor. Msurarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele i
standardele prestabilite, din care rezult abateri favorabile sau nefavorabile, determinarea
cauzelor generatoare de abateri i efectuarea coreciilor prin acionarea asupra cauzelor
generatoare, sunt tot attea secvene ale control-evalurii pe care managerii trebuie s le
parcurg n exercitarea acestei funcii.

Bibliografie
1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) Dicionar de management, Editura
Prouniversitaria, Bucureti
2. Verboncu, I., coord. (2013) Management. Eficien, eficacitate, performane,
Editura Universitar, Bucureti
3. Peter, L.,Hull, R. (1999) Principiul lui Peter, Editura Humanitas, Bucureti
4. Verboncu, I., erban, A. (2015) The Objectives of the Organization: A
Managerial Approach, n Economia. Seria Management, vol.18, nr.2, ISSN
1454-0320
5. Verboncu, I., Nicolescu, C. (2012) Previsional Dimension of Management in
Romanian Companies, n Economia.Seria Management, vol.15, nr.2, ISSN:
1454 0320

Paraschivescu Petre Alexandru Marian

Grupa 140 , seria B , anul II , Facultatea de Management