1

CAPITOLUL I

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI 1.1 Obiectul de studiu 1.1.1. Definirea tiinei managementului
Dup prerea profesorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i n condiiile economiei de pia important (Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu). O ilustrare convingtoare a acestei realiti o constituie faptul c peste jumtate din literatura mondial de management este consacrat firmei. Situaie explicat n principal, prin dou cauze: - firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare, n cadrul creia si desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. De aici importana deosebit i implicaiile multiple economice, sociale, politice ale managementului firmei; - primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii managementului, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Poziia pe care o deine managementul firmei n cadrul tiinei managementului, interdependenele cu celelalte componente ale sale se reflect n dublul su caracter. n primul rnd, este o disciplin economic de sintez. Caracterul su economic decurge din menirea sa creterea eficienei economice din optica economic n care abordeaz problemele cu care este confruntat, din ponderea apreciabil pe care conceptele i metodele economice o au n cadrul su, din natura economic a firmelor asupra creia se exercit. Este o tiin economic de sintez ntruct preia o serie de categorii economice si de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politic, analiz economic, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-material, finane i altele. n al doilea rnd, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea n cadrul su a o serie de categorii i metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de management. n ultimele decenii se manifest

o tendin de amplificare a acestui caracter, ca urmare a fundamentrii tiinei managementului pe o concepie sistemic, n condiiile dezvoltrii rapide a numeroase tiine, ce abordeaz din variate puncte de vedere sistemele ce formeaz obiectul managementului, inclusiv firma.

1.1.2. Procesele de management

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice proces uman, inclusiv firma se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. (Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu) Procesele de execuie din firm se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral. Pocesul de management n firm const, n ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei firme. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale carora le corespund funciile sau atributele conducerii previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate sistemele socialeconomice, deci inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale: a) faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului ntr-o viziune prospectiv, axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii etc., organizatorice, motivaionale, i de evaluare superioare, corespunztor evoluiei predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentreaz asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectiv, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce-i confer un caracter anticipativ; b) faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, n care predomin adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producie; c) faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor , se caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de evaluare-control avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Ei i corespunde managementul

postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru reluarea urmtorului. ntre cele trei faze ale managementului firmei exist o strns interdependen, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii procesului de conducere. Materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile proceselor de management sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti: Scott Shell, James Dean. Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz de resurs a managementului i de aspectul uman, informaional. Aceasta servete la elaborarea deciziilor principalul instrument de management prin care se manifest n modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramur a economiei. Dei, cantitativ, procesele de management reprezint doar o pondere redus n ansamblul proceselor de munc, aflat n continu cretere, prin coninutul, complexitatea i implicaiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. Procesele de execuie i management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigur, pe baza unor competene specializate, potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni si externi.

1.1.3. Relaiile de management

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin ntr-o masur decisiv specificitatea sa l reprezint relaiile de management. Relaiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei. Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul firmelor relev o tripl determinare: - social-economic; - tehnico-material; - uman. a) Determinarea social-economic rezid n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie. Prin aceast determinare se asigur aceleai caracteristici economico-sociale eseniale firmelor bazate pe acelai tip de proprietate. De exemplu ntreprinderile de stat din Romnia, sub cele dou formule societi comerciale i regii autonome prezint anumite caracteristici de management eseniale: fundamentarea activitilor pe aceleai principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivarea personalului, adoptarea unor modaliti de management participativ identice sau asemntoare etc, b) Determinarea tehnico-material const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc ce constituiesc suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri. Prin aceasta ele imprim o serie de particulariti firmelor i implicit relaiilor de

management. Determinarea tehnico-material a relaiilor de management reprezint n fapt fundamentul divizrii managementului firmei n managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcii etc, i n cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul firmelor constructoare de maini, managementul firmelor chimice etc.). n acest fel se asigur premise mai bune pentru luarea n considerare a specificitii relaiilor de management determinate de profilurile de producie diferite ale agenilor economici. c) Determinarea uman rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. Personalitatea managerilor, specialitilor, muncitorilor etc., care-i desfoar munca ntr-o ntreprindere i raporturile dintre acetia, microcolectivele din cadrul su, i pun amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de management n numeroase privine. Aceti factori, crora li se acord o importan sporit n firma modern dovad amploarea cercetrilor sociologice i psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii reprezint o reflectare a recunoaterii rolului pe care resursele umane n ansamblul lor l dein n managementul agenilor economici i, n general, n activitile lor. Determinarea uman explic diferenele care se manifest pe planul relaiilor de management ntre firme similare sau asemntoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietii, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. n ultim instan, diferenele de competitivitate dintre astfel de uniti, adesea apreciabile, reflect deosebirile n ceea ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i implicit n factorul uman. Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific. Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse la disloziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor manageriale impune din partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii.

1.2. Funciile managementului

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele (Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, editura Economic, 1995). Procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii: - previziune; - organizare; - coordonare; - antrenare; - evaluare-control;

1.2.1. Previziunea
Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei societate comercial sau regie autonom i componentele sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale: prognozele, planurile i programele. Prognozele, acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, ne fiind obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau exploratorii, se rezum la principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planul ntreprinderii pe cinci ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv n rile dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. A treia modalitate principal de concretizare a previziunii o reprezint programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prim pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb s.a. n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristic societilor comerciale n perioada actual este: reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integral la nivelul agentului economic.

1.2.2. Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Aceast funcie rspunde la ntrebarea: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i firmei n ansamblul su. n firma modern, organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit. Reflectarea acestei situaii o reprezint conturarea organizrii ca o disciplin tiinific

de sine stttoare, care nglobeaz un ansamblu de concepte specifice i un bogat evantai operaional. Dintre acestea menionm: analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc. La fel ca i la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor ce nu se exclud, ci, dinpotriv, sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale sau regii autonome.Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat caracter creativ, flexibil i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici i mediul ambiant, astfel nct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti profitabile.

1.2.3. Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizez deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din: - dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, imposibil de reflectat, n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor firmei ce reclam un feed back operativ, permanent,de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Asigurarea unei comunicri eficace depinde de un complex de factori ce reflect att calitatea managementului- realismul obiectivelor, nivelul de pregtire a managerilor, stilul de management etc.- ct i a executanilor- nivelul lor de pregtire general i n domeniul respectiv, interesul fa de soluionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc. n principal, coordonarea mbrac dou forme: -bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat, ce asigur prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp n special din partea managerilor. - multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subordonai, folosit pe scar larg, n deosebi n cadrul edinelor. n condiiile firmei moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor de management de tip participativ. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde ntr-o msur decisiv de latura uman a potenialului managerilor, ale crei efecte, dificil de evaluat, sunt condiionate strns de coninutul celorlalte funcii ale managementului.

1.2.4. Antrenarea
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia. Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor. Caracteristic managementului tiinific al agenilor economici este conceperea motivrii i implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii firmei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: a) s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni ai societii comerciale sau regiei autonome. b) s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximul de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei. c) s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte previziunea, organizarea i coordonarea precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii.

1.2.5. Control-evaluare
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive.

Aceast funcie rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Procesele de evaluare-control, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control s fie continuu, nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului - an, trimestru, lun, etc. O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive penrtu competivitatea rezultatelor. Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.

1.2.6. Interdependenele i dinamica funciilor managementului

Tratarea sistemic a funciilor managementului implic, pe lng luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entiti i analiza relaiilor dintre ele. Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o anumit msur a complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le implic. n practic procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd funciile conducerii n strnsa lor interdependen. O atare necesitate decurge n primul rnd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele. Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectndu-se prompt i substanial n diminuarea calitii i implicit, a eficacitii ansamblului proceselor manageriale. Abordarea interdependent a funciilor managementului este determinat i de caracerul sistemic al firmei asupra creia se exercit, astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se reflect n scderea profitabilitii activitiilor respectivului agent economic. n cadrul firmei, procesul de management variaz pe mai multe coordonate. Deosebit de important este variaia amplurii procesului de management pe verticala sistemului managerial. Maximum de extindere a procesului managerial se nregistreaz la nivelul managementului superior Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, managerul general i managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu efii de servicii, secii i ateliere are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuie. n schimb, la nivelul managementului inferior, alctuit din efii de birouri i de echip, sarcinile de execuie devin preponderente, procesele de management situndu-se cantitativ pe planul secund.

Concomitent, se constat i variaia procesului de management n timp, att n ansamblul su, ct i la nivelul funciilor componente. Evoluia ciclic a intensitii funciei de previziune, se caracterizeaz prin puncte maxime n perioada ce precede ncheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lun). Evoluia intensitii funciei de organizare este n bun msur asemntoare evoluiei intensitii funciei de previziune, de care se deosebete, n principal, prin trei elemente: a) intensitatea maxim a organizrii urmeaz, n mod firesc, intensitii maxime a previziunii, ntruct organizarea are drept scop s asigure realizarea obiectivelor stabilite prin previziune; b) n decursul anului, funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat dect cea de previziune, reflectare a intensitii participrii organizrii la realizarea obiectivelor previzionate; c) amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect pentru funcia de previziune, care implic perioade de vrf mai intense, ce reclam un efort superior, dar mai scurt ca durat. Funcia de coordonare are o evoluie ciclic, sensibil diferit fa de precedentele dou funcii ale managementului. Sfritul i nceputul perioadelor de activitate n care eforturile se concentreaz cu prioritate asupra previziunilor i asigurrii pregtirii organizatorice se reflect n diminuri ale fondului de timp i implicit ale frecvenei i importanei deciziilor i aciunilor de coordonare. Funcia de antrenare, fundamentat pe motivare complex, este necesar s se menin continuu la un nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date, astfel nct s determine o participare ct mai intens a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile firmei. Evoluia funciei de evaluare evideniaz dou caracteristici principale referitoare la realizarea sa n decursul anului: a) intensitatea relativ ridicat pe care o nregistreaz funcia de evaluare n decursul ntregii perioade, care, de altfel, condiioneaz sensibil ndeplinirea obiectivelor firmei; b) amplificarea intensitii evalurii-controlului n special la nceputul i sfritul subdiviziunilor temporale utilizate n previzionare, cnd se determin nivelul realizrii obiectivelor i se definitiveaz obiectivele agentului economic pentru perioada urmtoare. n ansamblu, evoluia procesului de management, rezultant a evoluiei funciilor componente, este ciclic, ondulatorie, intensitile maxime corespunznd ncheierii i nceperii principalelor subdiviziuni temporale folosite n previzionarea activitilor firmei.

1.3. Principiile i sistemul de management 1.3.1. Principiile generale ale mangementului firmelor
Principiile generale, prezentate n continuare, de Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale

10

firmelor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor agenilor economici. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su i n contextul socio-economic n care-i desfoar activitile. n legtur cu aplicarea acestui principiu se ridic dou aspecte majore: a) asigurarea unei concordane ct mai depline ntre parametrii sistemului de management, pe de o parte, i caracteristicile ntreprinderii i ale contextului su, pe de alt parte; b) realizarea acestei concordane la un nivel ct mai nalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiionat n ultim instan pentru eficiena procesului de management i , implicit, a firmei respective. Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Sintetic, elementele care reclam managementul participativ la nivelul agenilor economici sunt: complexitatea i dinamismul crescnd al activitilor din cadrul firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluiilor tiinifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregtire a majoritii personalului din firme, internaionalizarea activitilor economice etc. Participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management este necesar s se realizeze difereniat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari i mijlocii, n domeniile de activitate cu o complexitate i un dinamism superioare i pentru personalul cu un nivel de pregtire ridicat. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitile firmei Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Motivarea puternic a factorilor implicai n activitile firmei, corelat cu aportul potenial i efectiv la rezultatele obinute, trebuie s ghideze n permanen managementul firmei. Principiul eficienei Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.

11

n stabilirea eficienei de realizat n cadrul firmei rolul decisiv l au proprietarii sau reprezentanii lor.

1.3.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc., din cadrul societii comerciale sau regiei autonome, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n vederea obinerii unei eficiene ct mai mari. (Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu) Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode i tehnici de management; - alte elemente de management. Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vedera realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt de fapt cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal. Prin organizare formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame, descrieri de funcii i posturi. Din punct de vedere procesual organizarea formal are drept coninut principal funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. Aa cum consider n prezent, n quasitotalitate, specialitii, n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal. Structural, coninutul funciilor ntreprinderii este modelat n structura organizatoric, structura sa de rezisten. Structura organizatoric este alctuit din ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Organizarea informal este ntotdeauna asociat organizrii formale a firmei. n esen, organizarea informal rezid n totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter organizatoric care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii firmei. Principalele componente ale organizrii informale sunt: grupa informal, norma de conduit a grupei, relaiile informale, rolul informal, leaderul informal etc. Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor organizatorice formale predominante cu cele informale ndeplineste n cadrul societii comerciale sau regiei autonome mai multe funcii:

12

- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei n funcie de amploarea i natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel superior; - interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii unei funcionaliti normale agentului economic; - combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine, punnd pe primul plan competitivitatea organizaiei; - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund n considerare pe lng criterii de ordin structural-organizatoric i pe cele informaional-decizionale. ntre componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaional frapeaz prin dinamism i flexibilitate pronunat, rezultat n principal al aplicrii spectaculoaselor progrese din informatic. Prin sistemul informaional se desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o firm care au drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea obiectivelor. n cadrul firmei, orice sistem informaional ndeplinete mai multe funcii care exprim rolul i contribuia sa la desfurarea adecvat a activitilor. Aceste funcii sunt: - funcia decizional; - funcia operaional; - funcia de documentare. Subsistemul decizional, const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei de manageri. Prin decizie de conducere sau management, componenta esenial a sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n vederea ndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaii directe asupra cel puin unei alte persoane, influenndu-i aciunile i comportamentele. Sistemul decizional ndeplinete n cadrul firmei urmtoarele funcii principale: a) direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a componentelor sale; b) declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei i a componenilor acesteia. Subsistemul metode i tehnici de management sau metodologic este alctuit din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n managementul unei firme. Subsistemul metodelor de management ndeplinete n cadrul ntreprinderii mai multe funcii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele: a) Asigurarea suportului logic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management i pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaionalizeaz; b) Scientizarea muncii de management; c) Dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din firme.

13

1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia 1.4.1.Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului
Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr n timp istoric a tiinei managementului. Activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a colectivului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc., i ncheind cu utilizarea anumitor ci de control. tiina mangementului s-a cristalizat mult mai trziu, la nceputul secolului XX. Unele elemente ale conducerii au aprut nc din antichitate.

1.4.2. Abordri ale managementului pe mapamond

Studiile n domeniul managementului se pot grupa (Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu) n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciunile firmei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic. a) coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine Frederic Taylor i Henry Fayol - ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv, Administrarea industrial i general, sunt bine cunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii H. Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick i J.Woodward, francezul O.Gllinier, germanii K.Bcher, E.Schaer, H.Nicklish. Specific studiilor nglobate n coala clasic este utilizarea cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiiile, cel mai adesea ntr-o manier analitic. Relaiile de management sunt examinate n ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funciei de organizare privite att la nivelul ntreprinderii, ct i, mai ales, la nivelul funciunii de producie din cadrul su. Meritul principal al colii clasice l reprezint, n primul rnd, contribuia decisiv n constituirea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se fundamenteaz crearea i dezvoltarea ntreprinderilor.

14

b) coala behaviorist sau comportist, conturat n special n ultimele patru decenii, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz. Caracteristica dominant a studiilor comportiste este utilizarea prioritar a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivaia, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiaz n special funciile de coordonare, organizare, antrenare-motivare i control-evaluare. Aceste aspecte ale relaiilor de management sunt abordate n principal la nivelul firmei i al funciunii de producie. Recent, n ultimii ani, n sfera de preocupri a reprezentanilor colii comportiste tinde s dein o poziie prioritar i examinarea relaiilor de management ce iau natere n domeniile cercetrii-dezvoltrii i personalului. Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de principii, reguli, cerine, metode etc., de natur s asigure punerea n valoare la un nivel superior a potenialului acestora. Concret se refer n special la comportamentul i modul de aciune a managerilor, la constituirea i funcionarea microcolectivitilor. c) coala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm francezul A.Kaufman, ruii E.Kameniter i C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy, maghiarul Kornay. Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar etc., n special n abordarea funciilor de previziune i organizare ale managementului. Iniial, studiile ncorporate n coala cantitativ se concentrau asupra activitilor de producie; n ultimii ani, acestea abordeaz cu o frecven sporit i alte funciuni, mai ales comercial i cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important n ntreprinderea modern. Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ i n conferirea unui plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor manageriale datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic, adesea n condiiile recurgerii la calculatorul electronic. d) coala sistemic reprezint o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionm francezii J.Mls i J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, ruii C.Popov i Gutstein, englezul J.Child etc. Trstura definitorie a studiilor de management care se ncadreaz n aceast coal este folosirea unui evantai cuprinztor de concepte i metode provenind din numeroase tiine: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic etc. Arsenalul conceptual i metodologic multidisciplinar este utilizat n cadrul unor abordri echilibrate a relaiilor de management acordnd o atenie relativ egal fiecreia din cele cinci funcii ale sale previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea sitund pe primul plan procesul de management n ansamblul su. n mod corespunztor, ntreprinderea este abordat ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funciuni ca subsisteme ale sale, ceea ce confer un plus de realism i dinamism soluiilor preconizate. Aflat nc n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o treapt

15

superioar, corespunztoare coplexitii i dinamismului crescnd al micro, mezo, macro i mondosistemului n epoca contemporan.

COLILE DE MANAGEMENT

Criterii de clasificare Natura conceptelor Funciile i metodelor managementului Funciunile firmei

COALA CLASIC COALA COMPORTIST COALA CANTITATIV

COALA SISTEMIC

Fig.1.1. colile de management Sursa: Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

1.4.3. Managementul romnesc

Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmaii l reprezint unele realizri obinute pe acest plan nc din perioada premergtoare primului rzboi mondial. Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup primul rzboi mondial. Animatorul aciunilor teoretice l-a constituit Institutul romn pentru organizarea tiinific a muncii (IROM) creat n anul 1927 cu contribuia unor reputai oameni de tiin: V.Madgearu, D.Gusti, Gh.Marinescu etc. Obiectivul su principal era, conform statutului, a face pasul necesar pentru ca Romnia s ias din domeniul empirismului n domeniul organizrii raionale cu ajutorul tiinei. Instaurarea comunismului n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial a determinat pentru o perioad ndelungat, de aproape dou decenii, o ignorare quasitotal a tiinei managementului.

16

Dup 1990 nvmntul i cercetarea tiinific de management s-au debarasat n quasitotalitate de malformaiile i limitrile perioadei comuniste. Criza de autoritate a proprietarului i de autoritate a managementului reprezint cauzele principale ce genereaz progresele lente n practica managerial din fostele ntreprinderi de stat. Modul i rapiditatea soluionrii celor dou crize vor marca decisiv funcionalitatea i profitabilitatea acestor categorii de firme. Ceva mai bun este situaia managerial a firmelor mici i mijlocii private nfiinate de ntreprinztorii particulari. Motivaia puternic a acestora pentru aciune i profit se reflect pozitiv n managementul lor.

1.5. Raporturile dintre tiina managementului i managementul tiinific 1.5.1.Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social reprezint managementul tiinific. (Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu) Managementul tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin. Complexitatea i diversitatea situaiilor de management impune din partea conductorilor i un aport creativ pentru a adapta instrumentarul tiinific de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii. O alt caracteristic a managementului tiinific o constituie diversitatea i eterogenitatea sa din punctul de vedere al coninutului i modului de manifestare comparativ cu tiina managementului. O alt particularitate a managementului const i n pronunatul su caracter uman ce decurge din faptul c acesta se manifest integral prin deciziile i aciunile oamenilor, coninutul su reprezentndu-l tocmai modelarea muncii acestora. Referindu-se la acest aspect, cunoscutul specialist i publicist francez Jean Jacques Servan Screiber arat c managementul este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. De aici complexitatea i dificultatea deosebite ale managementului tiinific. Asupra coninutului i modului de realizare a managementului tiinific i pun o puternic amprent i cadrele de execuie, implicate ntr-o msur crescnd ca urmare a elementelor de management participativ i a mproprietririi lor n cadrul privatizrii proprietii de stat.

1.5.2. Interdependenele dintre tiina managementului i managementul tiinific

Intercondiionarea dintre tiina managementului i managementul tiinific se amplific n perioada actual ca urmare a manifestrii unui complex de factori. Faptul c tiina a devenit, n condiiile actualei revoluii tiinifico-tehnice, o for de

17

producie, determin o cretere a condiionrii calitii activitii de management din firme de aplicarea elementelor puse la dispoziie de tiina managementului. Trinomul tiina managementului - managementul tiinific competitivitatea a dobndit noi valene, devenind tot mai mult una din liniile de for invizibile de care trebuie s se in cont n practica economic. Un alt factor deosebit de important l reprezint creterea nivelului de pregtire al componenilor firmei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-i nsui i utiliza perceptele tiinei managementului este mult superioar. Al treilea factor care nu poate fi omis l reprezint proliferarea managementului de tip participativ n cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari i medii, unde legea prevede obligativitatea sa. n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina managementului i managementul tiinific trebuie precizat c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i practic, n special datorit dimensiunii umane specifice i a caracterului de mas al activitii de management.

18

CAPITOLUL II

STILURI DE MANAGEMENT

2.1. Stilul de munc al cadrelor de conducere. Probleme i tendine

Elaborarea teoriei conducerii reclam o astfel de cunoatere a stilului de munc al cadrelor de conducere nct n funcie de natura i caracteristicile acestuia s fie posibil anticiparea gradului de realizare a sarcinilor. n acest sens, rezolvarea problemei implic att crearea unui instrument de msurare a stilului de munc practicat de ctre cadrele de conducere ct i organizarea unor studii care s surprind relaia dintre acest stil de munc i variabilele operative ale ntreprinderii (productivitatea muncii, producia global, cheltuielile de producie, satisfacia n munc etc.). Calitatea conducerii (dup Ileana Ursu, Dan Stegroiu i Ioan Rus n Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1978) devine dependent de lrgirea cunotinelor privind munca de echip i aplicarea acestora n organele de conducere colectiv. Din punct de vedere al conducerii, intereseaz n special modul de desfurare a muncii de creaie n condiiile activitii de grup, creativitatea fiind o trstur esenial a activitii de conducere. Fiind confruntai deseori cu probleme noi, cu situaii complexe, conductorii trebuie s adopte msuri care implic un amplu efort creativ n vederea gsirii unor soluii eficiente. Asigurarea unor condiii propice muncii colective, cooperrii, confruntrii ideilor, analizei prerilor contrare formeaz o cerin de prim ordin pentru ca organele colective s poat desfura o activitate eficient. Funcionarea eficient a organelor colective constituie o cerin de prim importan pentru perfecionarea continu a relaiilor de munc i desfurarea unui proces de conducere tot mai eficient. Elucidarea problemelor privind stilul de munc al conductorilor constituie obiect de studiu pentru un numr crescnd de cercettori. Se contureaz ideea c este mai practic a gndi eficiena stilului ca fiind dependent de natura i specificul situaiilor dect a considera posibil identificarea unui stil optim, unic pentru orice mprejurare. Caracterul situaional al stilului de munc a condus i la concentrarea eforturilor pentru a preciza stilul necesar pentru fiecare post. Se pornete de la descrierea posturilor care asigur obinerea unei imagini clare a responsabilitilor, atribuiilor ct i a autoritii care revin, titularilor de post. Mai mult, precizarea raporturilor ierarhice indic, alturi de raporturile funcionale, i intensitatea interaciunii dintre persoane. Stabilindu-se activitile respective, caractersticile postului, se poate aprecia care este stilul de munc ateptat. Analizarea activitii desfurate de conductori permite verificarea practic a stilui de munc recomandat. Odat cunoscut stilul de munc ateptat pot fi urmate dou linii de aciune:

19

1) se caut persoane al cror stil de munc corespunde cu cel ateptat pentru respectivul post; 2) se organizeaz, pentru titularii posturilor (sau pentru ocupanii poteniali ai posturilor disponibile), cursuri de specializare, destinate a modifica stilul de munc astfel nct s corespund cerinelor acestor posturi.

2.1.1. Sisteme de clasificare a stilurilor de munc ale cadrelorde conducere

Stilurile de munc ale conductorilor au fost grupate (Ileana Ursu, Dan Stegroiu i Ioan Rus) n diferite clase n funcie de mai multe criterii. Criteriile de clasificare utilizate mai des sunt urmtoarele: I. Atitudinea fa de responsabilitate; II. Autoritatea exercitat de ctre manager; III. Iniierea de structur i consideraie; IV. Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; V. Preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i eficien; VI. Tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni. n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri de munc, conform sistemului de clasificare adoptat. Aceste sisteme de clasificare a stilurilor de munc ale cadrelor de conducere pot fi dispuse n trei grupe mari dac se consider numrul dimensiunilor utilizate astfel: A. Sisteme unidimensionale; B. Sisteme bidimensionale; C. Sisteme pluridimensionale. I. Atitudinea fa de responsabilitate n baza acestui criteriu stilurile de munc ale conductorilor au fost mprite n trei categorii: repulsiv, dominant i indiferent. Stilul repulsiv corespunde cadrelor care refuz promovarea n funcii de conducere. Persoana care se ncadreaz n aceast categorie de stil manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. n situaii neobinuite, conductorii cu acest stil vor adopta decizii puin eficiente i n grab. Conductorii cu stil repulsiv reprezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai s ocupe aceste posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei situaii antedecizionale. Stilul dominant desemneaz conductorii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominant n general au preri bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor cnductori de a-i menine propria prere i a o impune n adoptarea deciziilor.

20

n caz de eec conductorii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru aceste eecuri, plasnd toat ori majoritatea responsabilitii n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduce ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimente i deci de a identifica msurile de corecie reclamate pentru situaii viitoare similare. Conductorii cu un astfel de stil au deci puine anse s-i perfecioneze munca pe cale nvrii. Considerndu-se superiori sau chiar perfeci nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspecte negative din propriul lor stil de conducere. n acelai timp, ncrederea ridicat n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar n situaii de incertitudine i de a persevera n dobndirea scopurilor propuse. Stilul indiferent subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie cadre eficiente. Eficiena conductorilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri. Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre ceilali. Aceti conductori menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane. Aceast optic asupra propriei persoane, ct i considerarea celorlali oameni ai muncii pe poziii de egalitate sunt nsuiri care fac ca dintre persoanele cu acest stil s poat fi selectai mai muli conductori eficieni. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare dintre cele trei stiluri poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei n care se practic. Astfel, este mult mai probabil ca pentru situaiile extreme (de exemplu calamiti) s fie mai eficieni conductorii cu stil dominant, datorit predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i de a strui n obinerea rezultatelor. n nici un caz nu vor fi eficieni, n asemenea mprejurri, conductorii cu stil repulsiv. Acetia adopt n grab decizii (n detrimentul calitii) i nu persevereaz n obinerea rezultatelor, necorespunznd exigenelor impuse de aceste situaii. II. Autoritatea exercitat de ctre conductor n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: n categorii de stil i n tipuri de zone. Sistemul de clasificare n grupe de stil elaborat de ctre Lippit i White mparte conductorii n trei grupe: autoritar, democratic i permisiv. Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor de conducere. Conductorii cu acest stil adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele de realizare a acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia ndeplinirii obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor produse stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor sau va determina producerea apatiei, micorarea interesului subalternilor. Un astfel de stil de conducere reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a accesului subalternilor la adoptarea deciziilor. Posibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminueaz simul de responsabilitate, manifestarea creatoare a subalternilor.

21

Se deschide calea spre extragerea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienarea profesional) al subalternilor. Exagerarea atribuiei de control va sfri prin a reduce capacitatea subalternilor de a executa munci cu randament ridicat n absena conductorului. Se ajunge la provocarea unei nevoi a controlului. Reducerea randamentului muncii n absena conductorului l va determina pe acesta s plaseze i mai mult accentul pe controlul subalternilor. Extinznd timpul destinat controlului, conductorii cu stil autoritar reduc simultan timpul destinat activitilor creatoare, novatoarea. Efectele nocive ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor) i crearea unei nevoi sporite de control. Incapacitatea conductorilor de a nelege aceste efecte nocive determin reducerea eficienei muncii lor. Mecanismul care explic aceast situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale. Aceast teorem permite nelegerea participrii involuntare a conductorilor la deformarea realitii. Este necesar ca msurile adoptate, conform definirii situaiilor, s fie analizate cu pruden. Stilul democratic caracterizeaz conductorii care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Conductorii cu acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor lor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Tendina de acceptare i lrgire a cooperrii cu restul personalului este trstura esenial a conductorilor cu stil democratic. Sub aspectul consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, o participare activ i cu interes renoit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului n prezena i n absena conductorului nu prezint oscilaii semnificative. Orientarea conductorilor cu acest stil spre control redus creeaz rezerve de timp care asigur potenial condiii de desfurare a unei munci novatoare. Stilul permisiv (laisser faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului. Conductorii cu acest stil i reduc la maximum interveniile plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Stilul permisiv determin lipsa oricrei variaii a randamentului grupului condus dup cum sunt prezeni ori nu conductorii la desfurarea procesului de producie. Diferena fa de conductorii cu stil democratic const n starea moralului grupului. n cazul conductorilor cu stil democratic moralul este ridicat. Conductorii sprijin grupul condus n ndeplinirea sarcinilor de munc. n cazul conductorilor cu stil permisiv moralul este mai sczut. Conductorii nu sprijin grupul condus n ndeplinirea sarcinilor de munc. Sistemul de clasificare bazat pe tipuri de zone mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat. Zonele considerate au fost denumite astfel: - zona de exercitare a autoritii conductorilor din ntreprinderi; - zona de libertate a colaboratorilor. III. Iniierea de structur i consideraia Autorii care consider drept factori ai stilului de munc al cadrelor de conducere iniierea de structur i consideraia surprind att latura organizatoric, ct i pe cea referitoare la munca cu oamenii. Prin iniierea de structur se desemneaz orientarea conductorilor spre aciuni organizatorice, ca: distribuirea sarcinilor, precizarea componenei grupului, stabilirea modului de realizare a sarcinilor etc. Aceste aciuni organizatorice se refer la nevoia resimit de ctre conductori de a limita incertitudinea, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul proceselor de producie. Consideraia se refer la tendina

22

conductorilor de a se preocupa pentru motivarea subalternilor. Cu ct conductorii posed un nivel mai ridicat al acestui factor cu att mai mult i vor privi subalternii ca pe egalii lor, vor favoriza dezvoltarea respectului fa de el nsui al fiecruia dintre oamenii muncii din ntreprindere. Aceti factori pot prezenta nivele diferite. n funcie de nivelul atins de fiecare persoan n parte se vor diferenia i stilurile conductorilor. Conductorii crora le este propriu un nivel ridicat al consideraiei vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Aceti conductori vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor la procesul de conducere i se vor strdui s le ofere posibilitatea de a purta discuii deschise i ntrun mod relaxat. Conductorii crora le este propriu un nivel sczut al consideraiei vor insista n primul rnd asupra utilizrii mijloacelor de penalizare n vederea determinrii subordonailor de a obine rezultate superioare. n acest caz, tensiunile cresc i treptat subalternii vor aciona din ce n ce mai puin eficient n lipsa unui control permanent. Iniierea de structur este privit ca un factor permanent necesar pentru ca activitatea conductorilor s fie eficient. Nivelul atins de acest factor determin n mare msur eficiena muncii conductorilor. IV. Preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni Stilul de munc este identificat n funcie de preocuparea pe care conductorii o acord produciei comparativ cu preocuparea lor pentru oameni. Preocuparea pentru producie i cea pentru oameni sunt msurate cu ajutorul unor scri ce prezint un punctaj de la 1 la 9. Treapta 1 indic nivelul cel mai sczut iar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat pentru fiecare preocupare n parte. n baza scorurilor obinute conductorii sunt plasai n diferite zone ale unui grafic alctuit cu utilizarea acestor dou dimensiuni.

23

Zonele sunt redate n figura 2.1.

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1.9

9.9

5.5

1,1
1 2 3 4 5 6 7 8

9,1
9

Interes pentru oameni

Interes pentru producie

Fig. 2.1. Stiluri de munc Sursa: Ileana Ursu, Dan Stegroiu i Ioan Rus Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1978. Stilul 1.1 caracterizeaz acei conductori care prezint un interes deosebit de redus att pentru producie ct i pentru oameni. Aceti conductori se situeaz pe linia

24

unor eforturi minime pentru ndeplinirea planului, a sarcinilor de producie i pentru soluionarea problemelor personalului din subordine. Stilul 9.1: conductorii care practic acest stil asigur n munca lor prioritate absolut soluionrii problemelor legate de producie,acordnd un interes minim, pn la neglijare, problemelor de personal. Eforturille acestor conductori se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii prin instruirea unui regim intens de munc, prin solicitarea permanent a subordonailor. Ei acord prioritate msurilor pentru organizarea proceselor. Activitatea de conducere va fi eficient numai n condiii care reclam legturi minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor tehnice. Stilul 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie ct i pentru oameni. Eficiena conductorilor cu un astfel de stil rezult din eforturile pe care acetia le depun pentru rezolvarea favorabil a ambelor categorii de probleme. ntre conductorii care practic un asemenea stil i subordonaii lor se instituie relaii de respect reciproc i ncredere reciproc, de aici i eforturile permanente pentru obinerea unor rezultate pozitive n munc. Stilul 1.9: n acest caz prioritatea este acordat problemelor de personal. Conductorii cu un astfel de stil se preocup de rezolvarea problemelor personalului i creaz condiii pentru un ritm confortabil de munc. Interesul acordat problemelor subordonailor depete interesul pentru problemele produciei. Mai mult, n realizarea obiectivelor ntreprinderii conductorii manifest o struin redus, pn la interferen. Stilul 5.5: conductorii cu acest stil realizeaz o echilibrare ntre interesul acordat produciei i interesul acordat oamenilor. De aceea stilul a i fost numit echilibrat. Prin practicarea acestui stil se obin perfomane corespunztoare i se asigur meninerea moralului subordonailor. Suprafaa graficului a fost mprit de ctre Blake i Mounton n cinci zone aproximativ egale care redau stilurile de conducere reprezentative. Astfel zona A corespunde nuanelor stilului 1.1, zona D cuprinde toate nuanele stilului 1.9, zona C include nuanele stilului 9.9, zona B reprezint toate nuanele stilului 9.1, zona E desemneaz nuanele stilului 5.5. n acest mod este posibil msurarea mult mai diversificat a stilurilor de conducere, putndu-se identifica o serie de nuane de stiluri, dup scorurile obinute de ctre persoanele chestionate pentru cele dou categorii de interese. Toate aceste nuante se vor ncadra ntr-una din cele 5 zone de stil redate n figura 3.2.
10

25

9 8 7 6 5

4 3 2 1

10

Interes pentru oameni

Interes pentru producie

Fig.3.2. Reeaua lui Blache i Mounton

26

Preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i eficiena Stiluri ineficiente: Stilul dezinteresat desemneaz conductorii care sunt indifereni att n privina desfurrii procesului de producie ct i n privina modului de soluionare a problemelor personalului din subordine. Practicarea acestui stil are drept consecin reducerea participrii subordonailor la procesul de producie pn la pierderea interesului cu privire la munca pe care o presteaz. Stilul paternalist. Conductorii cu acest stil de conducere exagereaz n concentrarea eforturilor asupra problemelor subordonailor, manifestnd un comportament asemntor celui ntlnit n relaiile dintre prini i copii. Efectul acestui stil este reducerea interesului subordonailor fa de munca de concepie (sunt ateptate n permanen dispoziiile conductorului ), precum i diminuarea spiritului de responsabilitate. Stilul abuziv corespunde conductorilor care manifest un interes prioritar fa de producie i care fa de subordonai pstreaz distana sau manifest indiferent. Acest stil determin apariia tensiunilor i a conflictelor, datorit existenei neexprimate a subalternilor fa de solicitrile exagerate la care sunt supui. Stilul indecis. Conductorii cu acest stil sunt obsedai de ideea meninerii unui echilibru ntre cele dou categorii de interese, fapt pentru care vor manifesta o pruden exagerat n adoptarea deciziilor. Lipsa de fermitate n activitatea decizional poate determina reducerea eficienei acestora. Stiluri eficiente: Stilul metodic. Cadrele de conducere cu un astfel de stil vor apela la metodele moderne de organizare i conducere. Plasarea descoperirilor tiinifice la baza muncii lor constituie premisa desfurrii unei activiti eficiente. Stilul umanist. Conductorii cu acest stil acord prioritate problemelor de personal. Interesul artat fa de problemele subalternilor garanteaz eficiena conducerii. Stilul tehnicist const n acordarea unei prioriti produciei. Aceast prioritate este ns fundamentat. Conductorii cu stil tehnicist caut tot timpul soluii raionale pentru problemele tehnice care apar n procesul de producie. Eficiena este asigurat prin faptul c subalternii nteleg caracterul de necesitate al msurilor care se adopt. Stilul moderat. Conductorii cu acest stil asigur echilibrarea cerinelor produciei cu cele ale fiinei umane. Echilibrul se realizeaz prin colaborare cu subalternii. Acest mod de a privi lucrurile asigur eficiena activitii de conducere. Tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni Tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii etc. , au fost utilizate de Likert pentru a construi un sistem de clasificare n care stilul este mprit n 4 categorii: foarte autoritar, autoritar binevoitor, participativ-consultativ i extrem de participativ. Cele patru categorii de stil difer ntre ele n funcie de nivelele atinse pentru fiecare dintre dimensiunile considerate, adic pentru motivare, comunicaie, cooperare etc. VI.

V.

27

Stilul foarte autoritar se refer la conductorii care fixeaz unipersonal obiectivele importante, dau ordine i sunt orientai spre control exigent al muncii prestate de ctre subordonai. Stilul autoritar binevoitor. Conductorii crora le este propriu acest stil fixeaz n mod unipersonal obiectivele importante, dar accept discutarea cu subalternii a ordinelor pe care la dau. Acceptarea discutrii ordinelor asigur utilizarea parial a experienei subordonailor i explic reducerea experienei tacite. Totui, manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor mai este destul de frecvent. Subordonaii, fiind exclui de la activitatea de fixare a obiectivelor, vor continua s resimt ndeplinirea sarcinilor de serviciu ca obligaii i nu se vor identifica cu aceste obiective care nu reflect dect accidental aspiraiile lor. Stilul participativ-consultativ se refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii problemele survenite n desfurarea procesului de producie. n urma acestor discuii se definitiveaz dispoziiile i se dau ordinele socotite necesare. Obiectivele importante sunt fixate nc n mod unipersonal. Discutarea problemelor, naintea deciziilor asupra msurilor, asigur subordonailor posibilitatea unei participri largi la desfurarea procesului de conducere i n special a celui decizional (de aici provine i denumirea stilului). i n acest caz este posibil manifestarea unei rezistene neexprimate a subalternilor. Stilul extrem de participativ. Conductorii care practic acest stil asigur larga antrenare a subalternilor n procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu privesc numai deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin colaborare cu subalternii face ca acetia s se identifice cu obiectivele fixate i s depun toate eforturile n obinerea rezultatelor scontate. n fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele oamenilor muncii. Numai n situatii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal de ctre conductor. Nici practicarea acestui stil nu exclude definitiv rezistena neexprimat a subalternilor, dar aceast rezisten are un caracter cu totul sporadic i accidental. Din compararea global a sistemelor de clasificare descrise se desprind cteva aspecte generale: 1. Stilurile de munc ale cadrelor de conducere prezint o diversitate care se ncadreaz ntr-un spaiu delimitat de extreme. n anumite sisteme, n acest spaiu se precizeaz i un stil de echilibru, neutru (stil echilibrat). 2. n general se accept ideea c exist dou stiluri de baz: autoritar i democratic (n unele sisteme chiar se utilizeaz aceste denumiri) . Pentru fiecare dintre aceste stiluri de baz se pot distinge cteva nuane. 3. n delimitarea domeniului stilului de conducere se pot utiliza nuanele extreme: consecvent autoritar i consecvent democrat. Stilul de conducere este considerat drept o variabil continu, adic poate fi msurat orict de nuanat. De aceea msurarea stilului sub form de variabil discret, numai ntr-o exprimare n numere ntregi, reduce posibilitile de a surprinde realitatea n toat bogia nuanelor de stiluri existente. 4. Sistemele de clasificare descrise, aa cum sunt prezentate n literatura de specialitate din ara noastr, nu ofer metodologii suficient de detaliate pentru a putea fi aplicate n practic. n general, se prezint sistemul de clasificare acceptat i se discut rezultatele obinute n diverse studii ntreprinse fr a prezenta metodologia utilizat pentru a msura aceste stiluri.

28

2.1.2. Posibiliti de msurare a stilurilor de munc

Proiectarea tehnicilor de msurare a stilurilor de munc ale conductorilor constituie o problem major n desfurarea unor cercetri complexe referitoare la relaiile variabilei stil de munc cu variabilele operative ale ntreprinderii, pentru a determina rolul care revine variabilei stil n ansamblul procesului de munc. Definirea stilului de munc al conductorilor formeaz punctul de pornire n proiectarea tehnicii de msurare. n funcie de coninutul definiiei devine posibil identificarea dimensiunilor care urmeaz a fi msurate, stabilirea operaiilor care se succed. Msurarea fiecrei dimensiuni ridic problema scrilor ce se vor utiliza. Vor fi aceste scri cu trepte egale sau cu trepte diferind de la o dimensiune la alta? Scorul global al fiecrei persoane se va determina prin simpla nsumare a scorurilor pariale (a dimensiunilor msurate) sau utiliznd anumii coeficieni de importan (destinai a scoate n eviden diferenele dintre rolul acestor dimensiuni)? n toate cazurile clarificarea conceptului de stil de munc formeaz punctul de plecare n proiectarea oricrui instrument de msur. ndiferent de instrumentul ales pentru msurarea stilului de munc al conductorilor ntr-un eantion, este necesar utilizarea exclusiv a aceluiai instrument. Obinerea unei imagini exacte, privind diferenele dintre stilul de munc al conductorilor din eantion, este posibil numai cu respectarea condiiilor: s se adopte acelai sistem de clasificare i s se utilizeze acelai instrument n efectuarea msurilor. Scorurile globale ale diferitelor persoane vor alterna nu numai dup caracteristicile acestora, ci i n funcie de instrunentul de msur utilizat. Adic pentru una i aceeai persoan se pot obine scoruri globale de valori diferite dac se vor utiliza diverse instrumente de msur (scri). Indiferent de instrumentul folosit, vor fi surprinse deosebirile dintre persoanele al cror stil a fost msurat prin aplicarea respectivului instrument.

2.2. Metodologia de msurare a stilurilor de munc al cadrelor de conducere

Metodologia elaborat n vederea msurrii variabilei stil de munc al cadrelor de conducere cuprinde fazele: definirea variabilei, inventarierea caracteristicilor, formularea ipotezelor de lucru, proiectarea instrumentului de msur (chestionar) i precizarea regulilor de efectuare a calculelor. Identificare asemnrilor i deosebirilor dintre dou sau mai multe caracteristici ale unor persoane se poate obine prin msurarea lor. Precizia msurtorilor determin calitatea rezultatelor, respectiv valoarea concluziilor desprinse n urma studiului ntreprins. Operaia de msurare are scopul de a realiza descrierea cantitativ, exprimat n ultim instan printr-un punctaj sau scor, a prezenei i a gradului de manifestare pentru o persoan a unei anumite caracteristici. Descrierea cantitativ a unei caracteristici pentru o persoan poate fi rezultatul unei msurtori directe, n cazul n care caracteristica permite o astfel de msurare, sau rezultatul unor operaii mai

29

complexe care constau din msurarea i corelarea mai multor factori ce concur la definirea caracteristicii de determinat. Persoanele ridic probleme numai atunci cnd, i numai n msura n care, difer unele de altele. Dac subiecii ar fi identici ntre ei, aciunea lor ar fi unitar i o identificare a caracteristicilor fiecruia ar fi inutil. Persoanele nu sunt identice i din aceast cauz aciunile lor tind s fie neunitare. Aici intervine de fapt arta sau tiina conducerii. Activitatea de conducere const tocmai n echilibrarea elementelor ce concur la realizarea aceluiai obiectiv (scopul ntreprinderii). Aceast aciune nu se va putea realiza atta vreme ct nu se vor putea cunoate diferenele i asemnrile, respectiv valoarea fiecruia dintre elementele componente. O proprietate care difer de la o persoan la alta este denumit variabil, iar n ipoteza n care proprietatea nu prezint diferene este denumit constant. n mod obinuit, n tiina conducerii unitilor economice interesul se plaseaz asupra variabilelor. Cuantificarea variabilelor, studiul relaiilor dintre ele i rezultatele obinute de ntreprindere pot scoate n eviden msura n care diferenele identificate sub aspectul nivelului, variaiei i intensitii relaiilor dintre acestea sunt responsabile pentru deosebirile dintre eficiena i operativitatea conductorilor. Variabilele pot fi mprite n calitative i cantitative. Variabilele cantitative asigur surprinderea diferenelor individuale sub aspectul frecvenei, nivelului sau cantitii, pe cnd, n cazul variabilelor calitative, diferenele individuale sunt surprinse numai sub aspectul tipului, felului, naturii lor. Variabilele cantitative reflect implicit o anumit succesiune, pe cnd cele calitative, nu. Msurarea const n proiectarea unor instrumente care s permit descrierea numeric a variabilelor. Pentru variabilele cantitative pot fi utilizate diferite sisteme de scri n vederea efecturii msurtorilor. Scrile pot fi de raie sau interval; continue sau discontinue. Scrile de raie se aplic ori de cte ori variabila msurat prezint o limit zero absolut. n situaiile n care se urmrete compararea persoanelor sub aspectul prezenei (manifestrii) unei anumite proprieti, a intensitii acestei proprieti i cnd nu se poate identifica o limit zero absolut, atunci se vor utiliza scrile de interval. Limita inferioar a scrilor de interval va desemna un zero arbitrar. n aceste situaii zero absolut lipsa total a proprietii studiate n cazul unei anumite persoane nu exist n realitate. Scrile discontinue se refer la situaii n care persoanele pot fi cuprinse clar exact ntr-o categorie sau alta. Scrile continue se aplic n situaiile n care creterea variabilelor se realizeaz gradat, din aproape n aproape. n acest caz, ntre persoane pot fi puse n eviden diferene infinit de mici. O anumit variabil poate fi descris numeric prin orice valori ntre limitele de extrem. Msurarea diferenelor dintre persoane, cu privire la o anumit variabil, reprezint n fapt un ntreg proces. Este necesar n primul rnd definirea exact a variabilei studiate; urmeaz proiectarea unui instrument de msur adecvat i stabilirea regulilor de urmat n folosirea instrumentului. Aceast succesiune de operaii reflect complexitatea procesului de msurare a diferenelor dintre persoane. Acest proces nu se reduce simplu la numrarea sau cntrirea cantitilor, ci n multe situaii reclam construirea, proiectarea unor instrumente n acord cu natura variabilei supuse studiului. n definirea variabilelor se urmrete verificarea ipotezelor cu privire la diferenele dintre persoane. Pentru conducerea ntreprinderilor simplul fapt c oamenii sunt diferii nu prezint nici o importan. Aceste deosebiri intereseaz numai i numai n msura n care permite explicarea diferenelor dintre performanele conductorilor, executanilor, ntreprinderii n general. Adic, diferenele dintre persoane devin obiect

30

de studiu ntr-un scop bine precizat: creterea eficienei muncii personalului din ntreprinderi. Efectuarea msurtorilor n domeniul conducerii ntreprinderilor prezint cteva trsturi specifice care urmeaz a fi considerate n proiectarea instrumentelor de msur, astfel: - Variabilele care formeaz obiectivul msurtorii n general nu au un caracter material-concret i deci pot fi msurate direct prin operaiile obinuite de numrare, cntrire etc. Aceste variabile rezultative sunt de natur complex i msurarea lor implic de obicei construirea unor instrumente speciale. - Proiectarea unei metodologii de msurare prezint un grad sporit de dificultate datorit punctelor de vedere diferite existente cu privire la definirea variabilelor. n general pentru una i aceeai variabil sunt formulate mai multe moduri de definire, drept rezultat i msurarea acesteia se poate i se va realiza difereniat, n funcie de concepia acceptat n precizarea coninutului ei. - Msurtorile oricror variabile din domeniul conducerii sunt utile n msura n care deschid posibilitatea studierii n continuare a legturii cu celelalte variabile sau indicatori care exprim nivelul realizrilor obinute la ntreprideri. - Conluziile obinute au utilitate numai n msura n care deriv din prelucrarea datelor obinute prin utilizarea unor eantioane reprezentative. Numai n aceste situaii msurile preconizate pot fi aplicate n orice ntreprindere. n caz contrar, concluziile neputnd fi generalizate, aplicarea msurilor reclam o analiz amnunit a fiecrei situaii pentru a vedea dac corespunde cu particularitile studiului ntreprins de eantioane de prob, din care au izvort respectivele concluzii.

31

CAPITOLUL III PREGTIREA PROFESIONAL A PERSONALULUI

n toate domeniile de activitate, formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim. Dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul colii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid. Problema este cu att mai acut n rile din spaiul est-european, n care sistemul de formare profesional a orientat specialistul spre o anumit mentalitate i spre anumite proceduri care, aplicate n noile condiii ale economiei de pia, conduc la non-performan. Experiena primit n economia de comand i cu sisteme de conducere totalitare constituie, mai degrab o frn dect un atu. Se apreciaz astfel, c rile n curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci slab administrate. n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia, formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de schimbrile ce au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate. n firmele romneti se mai vehiculeaz nc o serie de concepii perimate referitoare la formarea si perfectionarea personalului. Conform unor astfel de concepii, orice formare i perfecionare este bun i poate s rezolve toate problemele organizaiei; toi salariaii trebuie implicai, n mod egal, n activitatea de pregtire profesional; valoarea cursurilor de pregtire profesional depinde de prestigiul celui care le ine sau de instituia care le organizeaz, i nu de rezultatele obinute. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz atent a necesitilor unei organizaii. Succesul programului va depinde de msura n care se tie ce trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt n concordan cu obiectivele sale generale. Numai n acest mod, formarea i perfecionarea profesional pot fi cu adevrat eficiente, rezolvnd problemele viitorului o dat cu cele ale prezentului. Orice organizaie trebuie s menin o stare de presiune continu asupra salariailor i managerilor si pentru ca acetia s fie motivai pentru autoperfecionare, evitndu-se astfel uzura cunotinelor. n scopul mbuntirii pregtirii profesionale, n firmele romneti se face simit necesitatea ntreprinderii urmtoarelor aciuni: - cunoaterea ct mai exact a cererii de pregtire profesional i a evoluiei sale; - informarea celor interesai asupra posibilitilor de pregtire profesional; - organizarea unei evidene clare privind pregtirea profesional a salariailor n fiecare organizaie; - motivarea salariailor i sprijinirea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional; - identificarea preocuprilor pentru aplicarea celor nvate; - realizarea unui control al aciunilor de pregtire profesional;

32

coordonarea aciunilor de pregtire profesional continu, fr a frna iniiativele.

3.1. Coninutul i natura pregtirii profesionale

Robert L. Mathis, Panaite Nica si Costache Rusu n Managementul resurselor umane, editura Economic, 1997, definete: pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezentate i dezvoltarea profesional este un proces mai complex, avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare. n activitatea de zi cu zi, persoanele pregtite profesional, indiferent de funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor. Pregtirea profesional nu se msoar prin numrul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obinute, dei i acestea sunt importante. Msurarea acesteia este mult mai dificil pentru c pregtirea se obine pe ci diferite, fiind influenat de o serie de factori. Pregtirea profesional este asigurat de totalitatea aciunilor de instruire n vederea exercitrii, n mod ct mai eficient a profesiei. Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii de pregtire profesional. Majoritatea scot n eviden componentele procesului de pregtire profesional: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, iar prin perfecionare se vizeaz imbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include, dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz. Profesorii Robert L. Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu susin c formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund, uneori fiind dificil de apreciat dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare. Ei prezint ntr-un tabel unele delimitri ntre cele dou procese.

Tabelul 3.1. Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional Formarea profesional Calificare iniial nsuirea unei noi meserii Perfecionarea profesional nsuirea de ctre lucrtorii deja calificai ntr-un anumit domeniu, a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munc, recunoscute ca fcnd parte din coninutul meseriei Policalificare Recalificare

33

Eficiena acestor dou procese este n funcie de preocuparea pentru aplicarea n practic a cunotinelor acumulate. n cazul n care nu se reuete aplicarea, cele dou procese nu au nici o valoare. Evaluarea aplicrii celor nvate se concretizeaz n: cantitatea i calitatea cunotinelor; modificarea comportamentului; perseveren n aplicarea cunotinelor nsuite; schimbarea mentalitilor; creterea eficienei organizaiei. O atenie deosebit trebuie s se acorde selectrii persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajai, criteriile de selecie trebuie s acorde anse egale, innd seama de locul de munc, de cheltuielile pentru pregtire, de sursele de acoperire, de vrsta participanilor i de motivaia acestora. Obiectivul oricrei organizaii este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricaie nu asigur realizarea profitabilitii dac nu se are n vedere i pregtirea profesional a personalului. Responsabilitatea asigurrii cu resurse umane performante revine att efului ierarhic ct i compartimentului de personal. n unele organizaii performante sunt constituite compartimente funcionale, cu atribuii pe linia formrii i perfecionrii profesionale a angajailor. Atribuiile efilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilitile n perfecionarea profesional a angajailor. Managerii de vrf creeaz un climat care s stimuleze pregtirea profesional continu, n concordan cu obiectivele organizaiei, aloc fonduri substaniale acestui scop i urmresc rezultatele obinute. Pregtirea profesional este o investiie profitabil n resursele umane ale unei organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat ct i n perspectiv. Ea conduce la creterea performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale si tehnologice. Unele obiective ale pregtirii profesiionale sunt comune marii majoriti a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrtorii dintr-o ramur, organizaie sau grup de munc. Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acest domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri. n unele cazuri, instituiile care asigur pregtirea profesional ntocmesc programe i expediaz oferte, fr a consulta participanii sau efii ierarhici ai celor care ar urma s participe la aceste programe. Tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvat iar programele de pregtire, neinteresante. Fiecare participant are unele cunotine i are o anumit experien practic. Organizatorul programului trebuie s porneasc de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, n mod succesiv, cerinele de pregtire profesional pe ntreaga organizaie, pe fiecare dintre compartimente, precum i pentru fiecare salariat n parte. Profesorii Robert L. Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu descriu cele trei forme de stimulare a pregtirii profesionale: motivarea, recompensa i modificarea comportamentului angajailor. Motivarea. Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Cei trei profesori susin c motivarea poate fi intrinsec sau extrinsec. Motivaia intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanelor pentru mbogirea cunotinelor. Motivaia extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare. Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un

34

grad mai ridicat de asimilare a cunotinelor. Motivaia de a studia este determinat de rspunsul la o serie de ntrebri, cum ar fi: Ct de important este pentru tine acest loc de munc?; Ct de important este s acumulezi aceste cunotine?; Dac le nv, m vor ajuta?; Ce va nsemna aceasta pentru mine?. Angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar i din dorina de a ti i de a obine un anumit statut. Recompensa. Pentru reuita unui program de formare, angajaii trebuie s aibe att motive s nvee, ct i posibilitatea de a aplica ceea ce au nvat. Cele nvate i pot ajuta pe cursani, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situaii nedorite. Modificarea comportamentului angajailor. Cei trei profesori care descriu formele de stimulare a pregtirii profesionale susin c modificarea comportamentului angajailor se poate realiza prin motivarea pozitiv, prin motivarea negativ, pedeaps sau prin diminuarea cunotinelor de specialitate. Motivarea pozitiv se realizeaz atunci cnd angajatul primete recompensa dorit. Dac un executant respect cu strictee disciplina tehnologic i disciplina muncii, el poate primi drept recompens o prim, deci o motivare pozitiv pentru comportamentul lui. Motivarea negativ apare atunci cnd muncitorul reuete s evite o sanciune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumit aciune i anume, venirea la timp a angajatului. Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrtor, prin diminuarea salariului, dac acesta a ntrziat la program, a lsat mizerie la locul de munc, etc. Diminuarea cunotinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de a nu-i mai putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi i la eful ierarhic pentru a ntreba. Dac nu primete rspuns la neclaritile sale profesionale, va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict necesare. Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior. Indiferent de modul n care se organizeaz practica, salariaii recrutai a se perfeciona prin aceast form trebuie s fie puternic motivai i s dea dovad de contiinciozitate n realizarea pregtirii.

3.2. Programe de pregtire profesional

Pregtirea profesional se poate organiza sub diverse forme, n cadrul firmelor, n uniti specializate sau n institute de nvmnt superior. Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire i vor elabora o strategie adecvat fiecrei situaii concrete, pornindu-se de la ntrebarea: Care este concepia mea n ceea ce privete pregtirea?; rspunsul i va permite instructorului s tie ce face i de ce. Cel care concepe un curs de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - lementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri, performante.

35

experiena este o component important a procesului de pregtire profesional. Cel ce concepe programul va avea n vedere participarea activ a cursanilor; - comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul planului de pregtire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast problem; - schimbrile de atitudine urmeaz schimbrilor de comportament. n elaborarea unui program de pregtire profesional se va ine seama de numrul orelor i de lungimea cursului, de nivelul de pornire i de sistemul de apreciere a rezultatelor.

3.2.1. Metode de pregtire profesional a salariailor

Diversitatea cerinelor de pregtire profesional a salariailor duce la existena unui mare numr de metode, (prezentate de Robert L. Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu) dintre care cele mai utilizate sunt: pregtirea profesional la locul de munc; pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei; rotaia pe posturi; participarea n grupuri eterogene de munc; participarea ca instructor la programele de pregtire; participarea la sedine; participarea la comitete junior. Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau prin pregtirea de laborator. Instruirea la locul de munc permite formarea ndemnrilor practice, specifice fiecrui post i se realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane. Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic, fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanlor care desfoar activiti meteugreti. Pregtirea de laborator. Prin aceast metod se studiaz evoluia comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregtirea ulterioar. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei . Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea n grup la elaborarea de proiecte, lucrri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. n acest fel, ei au posibilitatea s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s o aplice n practic. Delegarea sarcinilor. Primind de la superiori unele responsabiliti, un salariat i poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Superiorul trebuie s-i explice i s-i demonstreze subalternului diferitele situaii cu care s-ar putea confrunta. n cazul folosirii acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce privete metodele i stilul de munc, ct i personalitatea. nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad, n mod voit sau fortuit. n acest caz, subordonatul rmne singur. El nu mai are pe cine s ntrebe i va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de specialitate, experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n puternica implicare a subordonatului i n cunoaterea reaciilor proprii.

36

Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai compartiment sau din compartimente diferite. Aceast metod este util i pentru pregtirea managerilor. Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea, celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene. Pariciparea ca instructor la programele de pregtire . Alturi de cadrele didactice, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori. Acetia, orict de bine ar fi pregtii, au nevoie s-i actualizeze pregtirea i s-i nsueasc noi cunotine. Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei i pot forma o imagine mai complet despre firm i despre problemele cu care aceasta se confrunt. Participarea la comitete-junior. ntreprinderile americane folosesc pentru pregtirea profesional a tinerilor manageri aa-numitele comitete junior. Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare i analiz. Comitetele junior i aleg singure subiectele de investigaie i pe baza cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Eficiena acestor comitete depinde de seriozitatea i de competena membrilor, dar i de interesul conducerii ntreprinderii pentru soluiile primite.

3.2.2. Pregtirea managerilor

Baza pregtirii managerilor o reprezint completarea cunotinelor teoretice i practice. Aceasta se poate realiza n diferite forme i de ctre diferite instituii specializate. Important este ca de fiecare dat s fie aleas acea variant care ofer maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmrite. Cunotinele pe care trebuie s le nsueasc managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finane, studiu comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine. Metode de pregtire. ntr-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numr mare de domenii, ceea ce creaz dificulti n stabilirea cunotinelor pe care ar urma s le posede managerii. Problema se rezolv mai uor n cazul cursurilor organizate de instituiile de nvmnt superior, deoarece se conteaz pe experiena cadrelor didactice care tiu s conceap i s adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecionare. n cazul n care se opteaz pentru studiul individual este mai dificil s se stabileasc ce i ct trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai muli factori subiectivi: interesul pentru instruire; timpul afectat pentru studiu; nivelul cunotinelor de baz; etc. O alt cale de perfecionare a managerilor este metoda cazurilor, care const n alegerea unei probleme concrete. Dup stabilirea temei, ea se comunic unui grup format din managerii care particip la un curs de pregtire profesional. Acest grup caut soluii. Modul de soluionare a cazului indic nivelul de pregtire al participanilor. Avantajul metodei cazurilor const n dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat n a pune diagnosticul, ceea ce i permite s-i verifice capacitatea de a face fa unei anumite situaii.

37

Pentru pregtirea managerilor se poate folosi i autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. n acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Cei care se instruiesc trebuie s rspund la un chestionar; dac rspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; dac rspunsurile nu sunt corecte este necesar revenirea asupra materialului anterior. Pregtirea profesional a managerilor poate fi susinut i prin mijloace audiovizuale, cum ar fi: televiziune cu circuit nchis, video-teleconferine, etc. n procesul de pregtire a managerilor se parcurg, de regul, urmtoarele faze: (Robert L. Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu) - pregtirea prealabil, prin care se vizeaz trezirea interesului participanilor pentru acceptarea instruirii i motivarea ei; - pregtirea efectiv, care const n prezentarea noilor cunotine; - post-pregtirea, prin care se asigur consultan n procesul aplicrii celor nvate.

3.2.3. Evaluarea pregtirii profesionale

Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate. Pregtirea profesional este un proces ndelungat i costisitor. Msurarea corect a beneficiilor i a costurilor de pregtire profesional este dificil i presupune luarea n considerare a unor efecte de natur diferit. (Robert L. Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu.). (Tabelul 3.2.)

Tabelul 3.2. Evaluarea pregtirii profesionale Costuri -Salariile instructorilor -Materiale pentru pregtire -Cheltuielile instructorilor (cazare, transport) -Echipamentele folosite n procesul de instruire -Salariile celor care se instruiesc -Cheltuieli efectuate de cei care se instruiesc -Producia pierdut ca urmare a absenei celor care particip la programele de pregtire Beneficii -Creterea produciei/vnzrilor ca urmare a mbuntirii procedurilor i metodelor folosite -Reducerea erorilor n aprecierea situaiilor -Reducerea rebuturilor ca urmare a mbuntirii sistemului de organizare -Reducerea posturilor i a activitilor cu caracter birocratic -Crearea unor noi locuri de munc -mbuntirea climatului organizaional

Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces prin care se msoar urmtoarele aspecte: reaca sau atitudinea celor instruii fa de formele calitatea programului de pregtire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele, efectele ce se obin ca urmare a pregtirii.

38

3.2.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare

Sistemele de dezvoltare a carierei (Robert L. Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu) conin, n principal urmtoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experiena profesional; evalurile pariale. Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii sunt: modelul ans i noroc; modelul organizaia tie cel mai bine; modelul auto-orientat. Modelul ans i noroc . Angajatul se bazeaz doar pe ansa i norocul orbpentru a ajunge n funcia potrivit. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana n cauz trebuie s fie n locul potrivit i la momentul potrivit. n ciuda elementului de ans i a ratei nalte de deziluzie, aceast cale este urmat de un foarte mare numr de angajai. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis s foloseasc doar acest sistem, este acela de a fi perseverent, s un piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Modelul organizaia tie cel mai bine l va deplasa pe individ de pe o poziie pe alta n funcie de formele organizaiei. Metoda poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, efectele sunt n general, negative i au repercursiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajai. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot s o adopte const n opiunea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate, propriile responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n acea direcie. Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control i evaluare. Angajaii care au dezvoltarea carierei n minile proprii vor presta o munc de calitate. Angajaii auto-orientai au capacitatea de a-i evalua ansele de dezvoltare a carierei prin rspunsurile pe care le obin la o serie de ntrebri.

39

CAPITOLUL IV ANALIZA I PERFECIONAREA STILURILOR DE MANAGEMENT LA STAIUNEA BALNEAR BUZIA

4.1. Caracteristici generale ale Staiunii Balneare Buzia

Staiunea Balnear Buzia este situat n Cmpia Banatului, pe drumul judetean 592 la km 34 S-E de Timisoara i la 23 km S-V de Lugoj- al doilea ora ca mrime, al judeului Timi. Fa de frontierele rii, Buziaul este situat la 180 km cu Ungaria (dinspre Mako) i la 97 km de frontiera cu Jugoslavia (dinspre Vrsac). Altitudinea joas- 128 m i clima de tranziie, de la cea continental la cea mediteranean, fr diferenele brute de la un anotimp la altul, sunt condiii propice desfurrii curei n tratamentul cardiovascular. Cazarea n Staiunea Balneoclimateric Buzia cuprinde complexele balneare Parc, Timi i Buzia, cu aproape 700 de locuri n camere duble i apartamente, case de odihn de 1-2 stele, csue cochete situate ntr-un cadru pitoresc. Complexele balneare de 2 stele- ofer condiii excelente de cazare, mas i tratament, alturi de o gam larg de servicii suplimentare puse la dispoziia turisilor: room-service, case de schimb valutar, servicii de telefon, telefax, telex, frizerie, coafur, masaj, desfaceri de mrfuri prin recepii, servicii de spltorie, curtorie, vizionri TV- prin cablu, nchirieri de jocuri prin recepii. Unitile de alimentaie public, Restaurantul Parc, Restaurantul Timi, Restaurantul Central, barurile de zi, Grdina Bnean, Cofetria Perla, terasele restaurantelor, sunt pregtite s ofere nouti culinare, buturi i rcoritoare penru toate vrstele i gusturile. n aceste uniti, se servesc patru diete- la recomandarea medicilor specialiti, se organizeaz expoziii culinare care dovedesc nalta calificare i arta buctarilor i cofetarilor. Profilul principal al staiunii fiind cel de cur balnear, tratamentul i diversificarea acestuia constituie permanenta ocupare a medicilor de specialitate ai Policlinicii Balneare. Alturi de principalele proceduri- bile cu CO 2 i mofetele- se aplic cu succes i tratamentele cu Boicil forte, acupunctura, tatamentul geriatic i vindecarea migrenei. Dispunem de trei baze de tratament balnear, dotate cu aparatur medical modern, care permite efectuarea a peste trei mii de proceduri pe zi, constnd n bi cu CO2, mofete, mpachetri cu parafin, proceduri de hidroterapie, fizioterapie, kineoterapie, aerosoli, cultur fizic medical, cur de teren pe aleile marcate ale parcului, sau pe colonada acoperit, n caz de timp nefavorabil. Pentru petrcerea timpului liber, Casino-ul, Discoteca Party- Land, trandul cu ap mineral i terenurile sportive stau la dispoziia turitilor. Se organizeaz, de asemenea, excursii pe trasee interne i externe, drumeii la pdurile din mprejurimi, vizitarea expoziiei muzeale a staiunii i a coleciei de art popular din localitate, degustri de vinuri, organizarea de partide de vntoare i pescuit, seri folclorice cu

40

specific romnesc, vizionarea de spectacole de teatru, teatru de ppui i spectacole muzicale. Climatul, aerul (puternic ionizat), prezena bioxidului de carbon i a apei minerale din staiunea Buzia posed caliti terapeutice excepionale. Climatul favorizeaz tratamentul afeciunilor cardio - vasculare n toate sezoanele i nebulozitatea redus este benefic turitilor. Caracteristica major a staiunii Buzia este aerul putemic ionizat (400 -700 perechi de ioni negativi/cm de aer). Acest procent de ionizare corespunde unui procent prezent la o altitudine de la 1 200m la 2000m. Staiunea Buzia nu este situat dect la altitudinea de 128m, poate deci ntmpina bolnavii suferinzi de deficien cardiac i nervoas care nu suport un sejur la altitudine.

Apa mineral Buzia

Experiena surselor de ap mineral depinde de prezena munilor vulcanici, de zcmintele de petrol, de gaze naturale i de iruri. Astfel, majoritatea surselor provin din apele care, prin infiltraie, sosesc de la mare adncime i revin la suprafa ncrcate de gaz carbonic i de sruri, ntre timp temperatura apei poate crete ntre 7C - 11C, fcnd din Buzia o staiune mineral atermal. Dup al doilea rzboi mondial s-a desfurat o vast campanie de prospectare a resurselor de ap mineral, care apoi au fost captate i analizate pentru a stabili caracteristicile lor fizico-chimice. Astzi la Buzia exist 7 izvoare, 6 fiind exploatate n scop terapeutic, al aptelea fiind exploatat de ntreprinderea PHOENIX n scop comercial. Apele minerale de Buzia au o compoziie chimic bogat n: - Bioxid de carbon (CO2); - Fier (Fe); - Bicarbonat; - Clor (C1); - Calciu (Ca); - Magneziu (Mg); - Brom (Br); Gazul carbonic, principala compoziie a apei de Buzia (2,4g/1), este prezent sub trei forme: - n stare gazoas; - asociat cu metan; - dizolvat n ap; Decurg trei tipuri de utilizri: - emanaii naturale (mofete); - cura extern i intern; - mbuteliere.

Termalismul la Buzia
Puternica concentraie i compoziia chimic foarte variat a apei de Buzia permite tratarea simultan a numeroaselor boli: Boli cardio vasculare hipertensiunea vascular arteropatie periferic miocardiopatie valvulopatie

41

sunt:

insuficien aortic sechele dup flebit cardiopatie ischemic Boli ale sistemului nervos central depresii semipareze nervroze astenice Boli de metabolism gute diabet obezitate afeciuni ale tubului digestiv Boli reumatismale artroze repunerea funcional dup accidente sau operaii degenerri articulare Boli ginecologice sterilitatea feminin Pentru tratarea bolilor enumerate mai nainte diferitele terapii propuse curitile Bi de ape minerale calde Bi de plante medicinale Mofete mpachetri cu parafin Aerosol Hidroterapie Fizioterapie Masaje Cure interne Acupuntur Gimnastic Infiltraii cu Boicil Forte, etc.

Staiunea Buzia dispune de patru baze de tratament i patru cabinete medicinale:

42

o baz de tratament i 3 cabinete medicinale la Hotel Parc o baz de tratament i un cabinet medicinal la Hotel Timi dou baze de tratament la Baia 1 i Baia 2 o secie de fizioterapie Curitii sunt dirijai de ctre medicul lor n staiunile termale adaptate afeciunilor acestora. Staiunea Buzia prezint avantaje sigure. Curitii beneficiaz de o situaie geografic privilegiat, de un climat i de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor afeciuni.

4.1.1. Analiza structurilor existente n Staiunea Buzia ntr-un spaiu geografic care dispune de un potenial natural atrgtor, turismul nu se poate dezvolta dect n ipoteza n care exist suficiente posibiliti pentru cazarea vizitatorilor. Unitile de cazare, ndeplinesc mai multe funcii, mbinarea armonioas a acestora asigurnd confortul solicitat de turiti: funcia de cazare propriu-zis; - funcia de cazare propriu-zis; - funcii complementare: agrement, alte servici; - funcia de producie, n legtur cu alimentaia turitilor; - funcia comercial; - funcia de informare; O staiune ndeplinete trei funciuni principale: - activitatea de tratament balnear; - funcia de reziden temporar; - funcia de agrement. Pentru a putea prezenta cele mai bune condiii pe care le ofer staiunea Buzia, este necesar o analiz a calitii structurilor existente.

a) Structurile de cazare
Serviciul de cazare se prezint ca o activitate complex decurgnd din exploatarea capacitii de cazare, fiind alctuit dintr-un grup de prestaii oferite turistului pe timpul rmnerii lui n unitatea hotelier. Dezvoltarea i calitile serviciilor de cazare sunt dependente n primul rnd de existena unei baze tehnico-materiale de cazare: toate acestea cu dotrile corespunztoare care s ofere turitilor condiii optime i care s ndeplineasc i alte funcii. Cazarea n Staiunea Balneoclimateric Buzia cuprinde complexe balneare de 2 stele Parc, Timi i Buzia ct i case de odihn de 1-2 stele avnd o capacitate total de cazare de 1040 locuri.( tabelul 4.1.) Tabelul 4.1. Unitile de cazare la SCTB Buzia S.A. UNITI DE CAZARE 1 Hotel "PARC" Hotel "TIMI" CATEGORIE 2 2 stele 2 stele CAPACITATE 3 284 locuri 284 locuri

43

Hotel "BUZIA" Complex-Vile

2 stele 1-2 stele

96 locuri 376 locuri

HOTELUL PARC a fost construit n anul 1979 i dispune de 139 de camere cu 2 paturi i de 3 apartarnente repartizate pe 3 etaje, avnd n total 284 de locuri. n cadrul acestui hotel funcioneaz un restaurant, un bar de zi i o baz de tratament. HOTEL TIMI a fost deschis n anul 1984 i are o capacitate de 284 de locuri n 139 de camere cu 2 paturi i 3 apartarnente, repartizate pe trei etaje. La parterul acestui hotel funcioneaz un restaurant, un bar de zi i propria sa baz de tratament. HOTELUL BUZIA face parte i el din complexul hotelier al staiunii. Hotelul Buzia dispune de 48 camere, un apartament prezidenial, avnd n total 96 de locuri. E1 nu are restaurant i nici baz de tratament, turitii cazai aici putnd frecventa bazele de tratament i restaurantele celorlalte hoteluri. VILELE sunt unitile de cazare turistic, n numr de 20, de capacitate mai redus, care funcioneaz n cldiri independente, cu o arhitectur specific, rspndite n ntreaga staiune i care asigur cazarea turitilor sosii la odihn i tratament. Astfel, ieind din microstaiune, spre vest se poate admira Vila 5 Locomotiva, Vila 6 Garofia i ViIa 7 Bujor. n partea de vest a Dispensarului policlinic balnear se afl: Vila 20(1864); Vila 3 Bazar(1875) i Vila 8 Doina Banatului(1865) fost proprietate a lui Iakob Muschong(1787), i fost Vila Imperial. In aceast vil au fost gzduite personaliti ca mpratul Frantz Iosef (1898) cu fiul su prinul Ferdinand al Serbiei, I. L. Caragiale. De la sensul giratoriu spre vest se afl Vila 9 Timi (1905), Vila 10 Buzia(1900), Vila 11 Ion Vidu(1861) i Vila 12 Albina(1894). Pe strada Florilor, la est de bibliotec, se af1 Vila 4 a crei proprietar a fost A. Sotela devenind mai trziu Hotelul Grand, apoi Banatul iar acum Vila 4. Aici au fost gzduite mari personaliti ca i Gh. Ciocrlan (primul medic balnear), E. Lindenmayr, N. Blcescu, M. Eminescu. Parterul vilei este astzi ocupat de birourile SCTB Buzia SA, dar etajul conine 29 de camere destinate gzduirii turitilor. Lng restaurantul Central se af1 Vila 19 (1908), iar urmnd traseul colonadei se ajunge la Vila 2 PHOENIX(1925) a crei proprietar a fost Albert Muschong, iar apoi T. Paceanscky, devenind Hotel Muschong, actualmente fiind Vila 2. n aceast vil au fost gzduii: Ion Vidu, N. Titulescu, Regele Ferdinand i Regina Maria, George Enescu, Bela Bartok, Mihail Sadoveanu, Geo Bogza, Filaret Barbu. De-o parte i de alta a Prului Silagiu sunt situate: Vila 13 SALCIA i Vila 14 "SILAGIU". De-a lungul strzii Principale se af1 Vila 16 BEGA, Vila 17 REIA i Vila 18 "TRAIAN GROZVESCU". n apropierea lui se af1 Vila l DACIA iar n vecintatea cinematografului Vila 15. LUGOJANCA. Localizarea hotelurilor n cadrul staiunii constituie un punct pozitiv. Accesibilitatea este uoar, toate hotelurile fiind deservite de o osea practicabil i un autobuz care face multe curse pe zi ntre staiune i gar. Hotelurile beneficiaz de o aezare privilegiat, apropierea acestora de parc le confer un cadru agreabil i relaxant pentru turiti. Recepiile hotelurilor sunt luminoase i spaioase, funcionnd 24 ore din 24. Personalul este amabil i primitor, avnd o inut reglementar. Panourile de afiaj existente n cadrul recepiilor i informeaz pe clieni asupra serviciilor anexe, care le sunt oferite. Fiecare hotel dispune de propria sa parcare. Nivelul calitii serviciilor este n continu cretere. Camerele sunt bine amenajate i decorate. Mobilierul este confortabil i starea acestuia este bun. De reinut este faptul c majoritatea camerelor

44

dispun de balcon. Prezena lifturilor face uor accesul n camere, innd cont de faptul c majoritatea clienilor sunt de vrsta a treia, dar sunt i persoane cu handicap locomotor. Pstrarea n stare bun a materialelor, a mobilierelor i grupurilor sanitare d o not mai confortabil camerelor. Preurile practicate sunt conform clasificrii de 2 stele a unitilor de cazare. n staiunea Buzia se practic tarife diferite pentru turitii venii pe cont propriu i pentru cei sosii cu bilete de tratament, dar acestea fiind egale pentru turitii romni i strini. Tarifele pentru cazarea turitilor sunt afiate vizibil la recepiile hotelurilor. De menionat faptul c preurile turistice sunt ntr-o continu modificare datorit inf1uenelor unor factori conjucturali cum ar fi: creterea costurilor de producie ca urmare a modificrilor de pia. Din categoria serviciilor hoteliere ce ntregesc funcia de cazare se pot meniona urmtoarele: primirea i distribuirea n hotel a corespondenei turitilor; servicii de schimb valutar; pstrarea obiectelor de valoare; splatul i clcatul lenjeriei; curenia hainelor; dotarea camerelor la cererea clienilor cu inventar suplimentar; punct de desfacere a presei; telefon naional i internaional; salon de frizerie; activiti de agrement: salon cu televizor, nchirierea de jocuri distractive (remy, ah, biliard); un butic vitrin n cadrul recepiei; parcare. Resursele de munc se refer la potenialul uman ca factor de producie. Acesta poate fi definit cantitativ avnd ca surs dimensiunea personalului structurat corespunztor, dar i calitativ, prin nivelul calificrii profesionale. Din punct de vedere cantitativ, numrul persoanelor angajate n aceste uniti de cazare se ridic la 50 de persoane. n aceste uniti de cazare se utilizeaz un sistem informaional i de rezervri modern, gestiune computerizat, for promoional, adaptare la clientela internaional mai ales prin standardizarea elementelor de confort la nivelul cerinelor internaionale.

b) Structurile de alimentaie public

Activitatea de alimentaie public reprezint mbinarea ntr-un ansamblu armonios a aciunilor necesare pregtirii preparatelor culinare i a buturilor, a serviciilor determinate de desfurarea i consumul acestora. Staiunea Buzia are 3 uniti de alimentaie public: Restaurantul hotelului PARC Restaurantul hotelului TIMI Restaurantul CENTRAL Restaurantul hotelului "TIMI" fiind momentan nchis, el deschizndu-i porile doar cu ocazia unor ocazii festive, nu face obiectul analizei calitative. Restaurantul hotelului PARC, situat la parterul acestuia, beneficiaz de aceeai accesibilitate ca i a hotelului. E1 are o capacitate de 360 de locuri i 60 de locuri pe terasa neacoperit. Restaurantul CENTRAL este situat n vecintatea Casei de odihn nr. 4, dar

45

la puin deprtare de cele trei hoteluri, i are o capacitate de 200 de locuri. Aici mai funcioneaz un bar de zi i un punct de vnzare a restaurantului. n ambele uniti consumatorii sunt servii cu un larg sortiment de preparate culinare (gustri calde i reci, preparate lichide calde, mncruri, salate, dulciuri), produse de patiserie cofetrie, fructe, buturi nealcoolice i alcoolice. Pentru crearea unei atmosfere animate, restaurantele organizeaz servicii suplimentare ca: mese festive, banchete, recepii, etc. Sub stricta ndrumare i supraveghere a medicului, pacienii pot servi meniurile mai multor regimuri alimentare. n ceea ce privete calitatea instalaiilor i a echipamentelor din dotare, restaurantele au sli spaioase, mobiliere de bun calitate, condiii igienice foarte bune i bine decorate. Dat fiind calitatea bun a meselor i preul practicat, accesibil, restaurantele ofer un bun raport calitate-pre. Pentru ca celor ce vor lua masa n aceste restaurante s li se poat oferi servicii de nalt nivel, au fost angajate 50 de persoane. Personalul lucrtor este amabil, dinamic, are o tendin reglementar i bune cunotiine profesionale. Unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii angajaiilor din restaurante este de a se ocupa de calitatea servirii la recepiile, ocaziile festive organizate n aceste uniti. inuta osptarilor, atitudinea lor, calitatea i aspectul preparatelor servite n funcie de preferinele clientului, dar i de ara lui de origine, contribuie la reuita acestora.

4.2. Studiu privind stilurile de management la Staiunea Balnear Buzia 4.2.1. Metodologia utilizat
Caracteristicile destinate a msura tendinele de baz sunt identificate prin intermediul unui chestionar. Chestionarul proiectat n acest scop ofer posibilitatea msurrii numerice a tendinelor de baz, de comportament i de atitudine, n acord cu sensul ipotezelor de lucru. Chestionarul proiectat pentru msurarea variabilei stil de munc al cadrelor de conducere cuprinde dou pri: una n care sunt formulate ntrebri referitoare la caracteristicile de comportament i alta n care sunt formulate ntrebri referitoare la caracteristicile de atitudine. Prelucrarea informaiilor obinute cu ajutorul chestionarului se face parcurgnd urmtoarele etape de lucru: - elaborarea chestionarului; - construirea matricelor standard; - calcularea probabilitilor de stil i a acordurilor individuale; - identificarea stilului de munc al fiecrui subiect chestionat; Chestionarele astfel proiectate permit msurarea stilului de munc al cadrelor de conducere prin intermediul comportamentului si atitudinii mai probabile. Corespunztor celor dou coordonate ale stilului, tedina dominant de comportament i respectiv tendina dominant de atitudine, am realizat dou chestionare:

46

- primul cuprinde ntrebri referitoare la comportament; - al doilea cuprinde ntrebri referitoare la atitudine. Numrul de ntrebri pentru fiecare caracteristic este condiionat de posibilitatea de msurare a acestora. De cte ori a fost posibil msurarea simpl a caracteristicii, numrul de ntrebri a fost mai redus. Se procedeaz n acelai mod pentru toate ntrebrile, stabilindu-se nuanele de comportament i atitudine care revin alternativelor de rspuns. n acest mod este codificat ntregul chestionar. Codificarea chestionarului privete modul de notare sau simbolizare a alternativelor de rspuns. Codificarea chestionarului se efectueaz nainte de aplicarea lui, pentru a putea opera eventualele modificri necesare. Eantionul studiat este necesar a fi cunoscut n prealabil sprea construi un chestionar adecvat, tocmai pentru a putea formula astfel ntrebrile nct s fie nelese de ctre toi subiecii n mod unitar. Eantionul pe care se va efectua cercetarea va fi cunoscut cnd se poate da rspuns ntrebrilor: Este vorba de conductori din aceeai ramur de activitate? Au aceti conductori un nivel identic de pregtire profesional? Diferenele de vrst, cultur, experien etc., au vreo influen asupra comportamentului, respectiv atitudinii conductorilor studiai? Prezint eantionul o stratificare corespunztoare din punctul de vedere al aspectelor enumerate (vrst, cultur, experien, etc.)? Dac se formuleaz mai multe ntrebri pentru una si aceeai caracteristic, n scopul urmriri unor trsturi diferite ale acestei caracteristici, apare posibilitatea ca pe lng surprinderea trsturilor respective s se msoare repetat aspecte comune. n unele situaii, devine necesar formularea mai multor ntrebri pentru a msura diferite trsturi privind o anumit caracteristic. Evitarea msurrilor repetate condiioneaz calitatea chestionarului. Msurarea stilului de munc al cadrelor de conducere prin intermediul aplicrii chestionarului permite identificarea numai a comportamentului i atitudinii declarate. Au fost elaborate trei tipuri de chestionare, primele dou sunt adresate managerilor, iar al treilea subordonailor. Chestionarul numrul 1 i chestionarul numrul 2 se prezint managerilor i au fost concepute n scopul analizei stilurilor de conducere dup cele dou coordonate, de comportament i de atitudine. Chestionarul numrul 3 se prezint subordonailor i are scopul de a determina percepia lor fa de conducerea firmei. ntrebrile privesc ncadrarea subordonailor n teoria x sau y.

4.2.2. Metodologia de analiz la chestionarul numrul 1

Model Chestionarul nr. 1 Este adresat managerilor; cuprinde 9 ntrebri care msoar caracteristicile de comportament. V rugm s bifai csua din dreptul rspunsului dorit:

47

1. Cum obinuii s efectuai, n general, controlul muncii subalternilor dumneavoastr? a) foarte des; b) des; c) rar; d) des. 2. n discuiile pe care le avei cu subalternii, admitei comentarii i exprimarea unor preri contrare? a) foarte des; b) foarte rar; c) des; d) rar. 3. Cum apreciai c ar trebui s procedeze un subaltern la primirea ordinelor din partea efului direct? a) s le execute ntocmai i fr comentarii; b) s-i exprime propria prere i s execute ordinul efului; c) s nu comenteze ordinul efului i s procedeze cum crede el c este mai bine; d) s-i exprime opinia n faa efului i s refuze s execute dispoziia efului dac i se pare necorespunztoare. 4. n ce msur manifestai tolerana fa de situaiile conflictuale din firm? a) n foarte mare msur; b) n mare msur; c) n mica msur; d) n msur medie. 5. Care considerai c ar trebui s fie preocuparea primordial pentru un conductor n cadrul procesului de producie? a) preocupare pentru producie; b) preocupare mai mare pentru producie i mai mic pentru oameni; c) preocupare mai mare pentru oameni i mai mic pentru prodocie; d) preocupare att pentru oameni ct i pentru producie. 6. n ce msur obinuii s impunei respectarea regulilor de conduit, protocol i inut n cadrul firmei? a) foarte mare; b) mare; c) mic; d) foarte mic. 7. Considerai c avei capacitatea de a face fa unor responsabiliti ce normal nu vi s-ar cuveni? a) nu consider necesar c trebuie s fac fa unor responsabiliti suplimentare; b) pot face fa, dar consider c fiecare trebuie s-i asumeresponsabilitile specifice postului pe care-l deine;

48

c) mi asum responsabiliti suplimentare; d) mi asum orice fel de responsabiliti suplimentare pentru bunul mers al firmei. 8. Cum reacionai n cazul n care un subaltern nu ndeplinete sarcinile delegate cu toate c i-au fost asigurate toate condiiile pentru a le ndeplini? a) avertisment la prima abatere; b) sanciuni; c) disponibilizare; d) retrogradare. 9. Cum apreciai c v consider colaboratorii sau subalternii dumneavoastr? a) permisiv; b) cooperant; c) tiranic; d) dificil.

49

Codificarea rspunsurilor Pentru prelucrarea datelor, variantele de rspuns au fost codificate n corelaie cu stilurile de management, ca n tabelul 4.2. Tabelul 4.2. Modul de codificare al rspunsurilor la chestionarul numrul 1 ntrebare 1 Variante de rspuns A b c d A b c d A b c d A b c d A b c d A b c d A b c d A b c d A b c d Cod CA A D CD CA AD A D A CD CA D CA A D CD A CA D CD CA A D CD A CA D CD D CD CA A CD D A CA

Pentru comportament am utilizat nuanele: consecvent democrat (CD);

50

democrat (D); autoritar (A); consecvent autoritar (CA). Centralizarea rspunsurilor

Dup ce chestionarele numrul 1 au fost completate, s-a trecut la prelucrarea rspunsurilor obinute care au fost centralizate n tabelul 4.3. Tabelul 4.3. Centralizarea rspunsurilor la chestionarul numrul 1 Subieci ntrebri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 a b a c d a a b b 2 3 Variant de rspuns aleas b b b d a b c c d d a a d b a a b b 4 b b a c d a a a b

Rspunsurile odat centralizate au fost codificate i prelucrate statistic. Datele au fost trecute n tabelul 4.4. pentru uurarea interpretrii rezultatelor obinute, dup cum urmeaz: Tabelul 4.4. Codificarea i prelucrarea rspunsurilor la chestionarul numrul 1 Subieci ntrebri 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total 1 CA CD A D CD CA A CD D 2 A CD A D CD CA CD D D 3 A D CD D CD CA CA D D 4 CD Variante de rspuns A CD 3 A 1 D CD 4 CA A 1 D 1 D 10 D 1 4 3 4 12 A 3 3 2 8 CA 1 4 1 6

Totaliznd rspunsurile la primul chestionar adresat managerilor i comparndu-le cu codurile corespunztoare se observ c predomin stilul democrat.

51

n aceast unitate conductorii asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Conductorii apeleaz la colaborarea subalternilor lor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Tendina de acceptare i lrgire a cooperrii cu restul personalului este trstura esenial a conductorilor din aceast unitate. Stilul practicat n Staiunea Balnear Buzia are ca i consecine reducerea tensiunilor, o participare activ i cu interes renoit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului n prezena i n absena conductorilor nu prezint oscilaii semnificative. Conductorii sunt orientai spre control redus, creeaz rezerve de timp care asigur realizarea unei munci novatoare. La nivel de eantion exist o difereniere de patru puncte ntre stilurile democrat i autoritar, unde managerii exercit controale frecvente i acord un interes precumpnitor tehnicii n comparaie cu interesul pentru oameni.

4.2.3. Metodologia de analiz la chestionarul numrul 2

Model Chestionarul nr.2 Acest chestionar este adresat managerilor; cuprinde 6 ntrebri care msoar caracteristicile de atitudine V rugm s bifai csua din dreptul rspunsului dorit: 1. Ce reprezin munca, n general, pentru dumneavoastr? a) o obligaie; b) o plcere. 2. Cum apreciai activitile de rutin? a) le accept cu plcere; b) le accept din obligaie. 3. Cnd soluionai mai eficient problemele de la locul de munc? a) cnd procedai conform programului stabilit de eful dumneavoastr direct; b) cnd procedai aa cum credei dumneavoastr c este mai bine. 4. V place s v asumai responsabiliti n cadrul echipei cu care colaborai? a) da, mi asum responsabilitatea; b) nu, evit responsabilitatea. 5. Considerai c prezena dumneavoastr la locul de munc al subalternilor contribuie la obinerea unor rezultate mai bune ale acestora? nu; da. 6. n ce condiii subalternii sau colegii dumneavoastr realizeaz o productivitate a muncii ridicat?

52

a) cnd se asigur o remuneraie corespunztoare; b) cnd se aplic penalizri corespunztoare. Codificarea rspunsurilor Pentru prelucrarea datelor variantele de rspuns au fost codificate n corelaie cu stilurile de management ca n tabelul 4.5. Tabelul 4.5. Modul de codificare a rspunsurilor la chestionarul numrul 2 ntrebare 1 2 3 4 5 6 Variante de rspuns a b a b a b a b a b a b Cod X Y Y X X Y Y X Y X Y X

Pentru prelucrarea datelor din chestionarul numrul 2, variantele de rspuns au fost codificate. n cazul atitudinilor am utilizat nuanele: - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei y (y); - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei x (x). Centralizarea rspunsurilor la chestionarul numrul 2 Dup ce chestionarele au fost completate, s-a trecut la prelucrarea rspunsurilor obinute, care au fost centralizate n tabelul 4.6. Tabelul 4.6. Centralizarea rspunsurilor la chestionarul numrul 2 Subieci ntrebri 1 2 3 4 5 6 1 b a b a a a 2 3 Variant de rspuns aleas b b a a b a a a a b a a 4 b a a a b a

53

Rspunsurile odat centralizate au fost codificate i prelucrate statistic. Datele au fost trecute n tabelul 4.7. pentru uurarea interpretrii rezultatelor obinute, dup cum urmeaz: Tabelul 4.7. Codificarea i prelucrarea rspunsurilor la chestionarul numrul 2 Subieci ntrebare 1 2 3 4 5 6 Total 1 Y Y Y Y Y Y 2 Y Y Y Y Y Y 3 4 Variante de rspuns Y Y Y Y X X Y Y X X Y Y X 2 2 4 Y 4 4 2 4 2 4 20

Totaliznd rspunsurile de la al doilea chestionar care se refer la gradul de acceptare de ctre manageri a teoriei X sau a teoriei Y ale lui Mc Gregor i msoar caracteristicile de atitudine, se poate observa c predomin teoria Y. Conductorii din aceast unitate prezint un comportament ce se nscrie pe linia novatoare a conducerii deci, ei consider c munca le produce satisfacie subalternilor. Conductorii au ncredere c subalternii vor manifesta iniiativ n legtur cu ndeplinirea sarcinilor lor profesionale, c se vor preocupa de evoluia lor profesional, de perfecionarea capacitii lor profesionale i c vor cuta s-i asume noi responsabiliti tocmai pentru a utiliza cunotintele acumulate, pentru a-i mbogii pregtirea profesional. Aceti conductori consider c controlul are o importan mai redus, ei ndreptndu-i atenia asupra rezultatelor i a gradului de ndeplinire a sarcinilor de producie. Aceti conductori care ader la teoria Y vor adopta, mult mai probabil, un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii, adic cu exercitarea unei autoriti restrnse, favoriznd participarea subalternilor la adoptarea obiectivelor, stabilirea msurilor, metodelor, orientnd controlul spre rezultate.

4.2.4. Metodologia de analiz a chestionarului numrului 3

Model Chestionarul nr.3 Se prezint subordonailor; cuprinde 9 ntrebri i are scopul de a determina percepia lor fa de conducerea firmei. ntrebrile privesc ncadrarea subordonailor n teoria X sau Y.

54

V rugm s bifai csua din dreptul rspunsului dorit: 1. De ce desfurai munca dumneavoastr actual? a) pentru c v place; b) pentru a v ctiga existena. 2. Ce reprezint munca n general pentru dumneavoastr? a) o plcere; b) o obligaie. 3. Cum apreciai activitile de rutin? a) le accept cu plcere; b) le accept din obligaie. 4. Cnd considerai c soluionai mai eficient problemele de serviciu? a) cnd procedai conform dispoziiilor efului dumneavoastr direct; b) cnd procedai cum credei dumneavoastr c este mai bine. 5. Considerai c prezena efului la locul dumneavoastr de munc duce la rezultate mai bune din partea dumneavoastr? a) da; b) nu. 6. Ce v d mai mare satisfacie? a) s lucrai individual; b) s lucrai n grup. 7. Participai la luarea unor hotrri n firm? a) da; b) nu. 8. Comunicaiile dumneavoastr cu superiorii sunt bune? a) da; b) nu. 9. V ntlnii des cu eful dumneavoastr la locul de munc? a) da; b) nu. Codificarea rspunsurilor Pentru prelucrarea datelor variantele de rspuns au fost codificate n corelaie cu stilurile de management ca n tabelul 4.8.

55

Tabelul 4.8 . Modul de codificare al rspunsurilor la chestionarul numrul 3 ntrebare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Variante de rspuns a b a b a b a b a b a b a b a b a b Cod Y X Y X Y X X Y X Y Y X Y X Y X Y X

Pentru prelucrarea datelor din chestionarul numrul 3, variantele de rspuns au fost codificate utiliznd nuanele: - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei Y (Y); - de predominare a tendinei de acceptare a teoriei X (X). Centralizarea rspunsurilor la chestionarul numrul 2 Dup ce chestionarele numrul 3 au fost completate, s-a trecut la prelucrarea rspunsurilor care au fost centralizate n tabelul 4.9:

Tabelul 4.9.

56

Centralizarea rspunsurilor la chestionarul numrul 3 Subieci ntrebar e 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 1 1 0 1 2 3 Variante de rspuns a a a a a b b a b a a b a b b b a b a a a a b b b b b a a a a b a b a a b a b b a a b b a 9 1 4 b a b b b b a a b 1 5 a a a a b b a a b 1 6 a b a b b a a a b 1 7 a a a b b a a a a 18

a a b b b a b a a

a a b b b b b a a

a a a b b b b a a

a a a b b b a a a

b a a b b a a b a

a a b b b b a b a

b a b a b a a a a

a b a a a b b a b

a a b b b b a b a

Rspunsurile odat centralizate au fost codificate i prelucrate statistic. Datele au fost trecute n tabelul 4.10. pentru uurarea interpretrii rezultatelor obinute, dup cum urmeaz: Tabelul 4.10. Codificarea i prelucrarea rspunsurilor la chestionarul numrul 3 Subieci ntrebare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total 1 Y Y X Y Y Y 2 Y Y X Y Y X 3 Y Y Y Y Y X 4 Y Y Y Y Y X 5 X Y Y Y Y Y 6 Y Y X Y Y X 7 X Y X X Y Y 8 Y X Y X X X 1 1 1 1 0 1 2 3 Variante de rspuns Y Y Y Y X Y Y Y Y Y Y X Y Y X X X X X Y X Y Y Y X X X X Y Y X Y X X X X X Y Y X X Y 9 1 4 X Y X Y Y X Y Y X 1 5 Y Y Y X Y X Y Y X 1 6 Y X Y Y Y Y Y Y X 1 7 Y Y Y Y Y Y Y Y Y 1 8 Y Y X Y Y X Y X Y X 4 2 8 7 3 1 1 9 5 7 5 6 Y 14 16 10 11 15 7 9 13 11 106

X X X Y Y Y Y X X Y Y Y Y X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X

Totaliznd rspunsurile de la al treilea chestionar adresate salariailor, se poate observa c predomin teoria Y, adic Staiunea Balnear Buzia are personal bine pregtit, harnic, care vine cu idei noi pentru bunul mers al firmei. Pentru personalul din unitate efectuarea de eforturi fizice i intelectuale din procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia; controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea subalternilor la realizarea

57

obiectivelor unitii; subalternii nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din propria iniiativ; asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. Subordonaii care corespund teoriei X sunt predispui spre delsare, muncind ct mai puin posibil, nu au ambiie, doresc s evite asumarea de responsabiliti, ei prefer s fie condui, ca urmare ei trebuie s fie forat cu pedepse, controlat permanent pentru a fi determinai s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor. Staiunea Balnear Buzia dispune de un personal competent i interesat de munc, deoarece majoritatea corespund teoriei Y. Majoritatea subalternilor sunt considerai ca avnd capacitatea de a munci i de a rezolva sarcinile ce le revin n condiii de autocontrol.

4.3. Concluzii
Cu privire la comportamentul managerilor se remarc c acetia colaboreaz cu subalternii, i asum responsabiliti, dau dovad de iniiativ i de capacitate de a asculta i analiza opinii contrare. Predomin activitile desfurate n colectiv. Controlului i se acord un timp mai restrns. Managerii nu prezint tolerane fa de situaiile conflictuale din firm; impun n foarte mare msur respectarea regulilor de conduit protocol i inut n cadrul firmei. Referitor la atitudinea managerilor acetia apreciaz c personalul muncete cu druire, cu plcere i prezint interes profesional. Ei tiu c promovarea lor i primirea de recompense depinde de munca prestat. Pentru majoritatea salariailor din Staiunea Buzia munca, n general reprezint o plcere. Ei susin c prezena efului la locul de munc nu-i afecteaz. n urma rspunsurilor un mare numr de salariai din cadrul staiunii i desfoar munca pentru a-i ctiga existena.

58

CUPRINS CAP. I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI ........................................1

1.1. Obiectul de studiu..............................................................................1 1.1.1. Definirea tiinei managementului ..........................................1 1.1.2. Procesele de management........................................................2 1.1.3. Relaiile de management.........................................................3 1.2. Funciile mangementului ..................................................................4 1.2.1. Previziunea..............................................................................5 1.2.2. Organizarea..............................................................................5 1.2.3. Coordonarea............................................................................6 1.2.4. Antrenarea...............................................................................7 1.2.5. Control-evaluarea ...................................................................7 1.2.6. Interdependeele i dinamica funciilor managementului ......8 1.3. Principiile i sistemele de management............................................9 1.3.1. Principiile generale ale mangementului firmei.......................9 1.3.2. Definirea i componentele sistemului de management al firmei.....................................................................................11 1.4. Evoluia managementului pe plan mondial i n Romnia ..............13 1.4.1. Consideraii generale privind formarea i dezvoltarea tiinei managementului.....................................................................13 1.4.2. Abordri ale managementului pe mapamond ........................13 1.4.3. Managementul romnesc........................................................15 1.5. Raportul dintre tiina managementului i managementului tiinific............................................................................................16 1.5.1. Definirea i coninutul managementului tiinific al firmei.....................................................................................16 1.5.2. Interdependenele dintre tiina managementului i managementul tiinific.........................................................16

CAP. II STILURI DE MANAGEMENT..................................... 18

2.1. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere. Probleme i tendine.....................................................................18 2.1.1. Sisteme de casificare a stilurilor de munc ale cadrelor de conducere...........................................................................19 2.1.2. Posibiliti de msurare a stilurilor de munc....................27 2.2. Metodologia de msurare a stilurilor de munc al cadrelor de

59

conducere....................................................................................27

CAP. III PREGTIREA PROFESIONAL A PERSONALULUI..................................................................30

3.1. Coninutul i natura pregtirii profesionale........................................31 3.2. Programe de pregtire profesional....................................................33 3.2.1. Metode de pregtire profesional a salariailor..........................34 3.2.2. Pregtirea managerilor..............................................................35 3.2.3. Evaluarea pregtirii profesionale..............................................36 3.2.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale i modele de planificare................................................................37

CAP. IV ANALIZA I PERFECIONAREA STILURILOR DE MANAGEMENT LA STAIUNEA BALNEAR BUZIA .................................................................................38

4.1. Caracteristici generale ale Staiunii Balneare Buzia.......................38 4.1.1. Analiza structurilor existente n Staiunea Buzia.................41 4.2. Studiu privind stilurile de management la Staiunea Balnear Buzia................................................................................................44 4.2.1. Metodologia utilizat ..............................................................44 4.2.2. Metodologia de analiz la chestionarul numrul 1..................45 4.2.3. Metodologia de analiz la chestionarul numrul 2..................50 4.2.4. Metodologia de analiz la chestionarul numrul 3..................52 4.3. Concluzii............................................................................................56

BIBLIOGRAFIE......................................................................................59

60

BIBLIOGRAFIE
1. DNIA ION, PRJOL NICOLAE, Conducerea unitilor din industrie, construcii i transporturi-curs, Tipografia Universitii din Timioara, 1980 2. MATHIS L. ROBERT, PANAITE C. NICA i RUSU COSTACHE, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 3. MILITARU GHEORGHE, STNCIOIU ION, Managementelemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998 4. NICOLESCU OVIDIU i VERBONCU ION, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 5. NICOLESCU OVIDIU,Sisteme, metode, tehnici organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 ale

6. URSU ILEANA, STEGROIU DAN i RUS IOAN, Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978.