FACULTATEA DE MANAGEMENT - TEMATICĂ DE LICENȚĂ

EVALUAREA CUNOȘTINTELOR FUNDAMENTALE ȘI DE

SPECIALITATE

BUCUREȘTI 2020
 I. Concepte de bază ale managementului

1. Tripla semnificație a managementului

Activitate practică (proces): Un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană
(managerul, liderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare anumite
activităţi, în vederea realizării unuia sau mai multor obiective.
Centru de decizie: Persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în
virtutea căreia iau decizii prin care vor influenţa activitatea şi/sau comportamentul altor
persoane.
Disciplină ştiinţifică: Explicarea naturii şi trăsăturilor procesului de management,
conturarea unui ansamblu organizat de cunoştinţe specifice formării managerilor şi orientării
activităţii lor.

2. Managementul ca artă și știință

PRACTICĂ - Arta managementului constă în “folosirea talentului conducătorului în
desfăşurarea procesului de management”.
PRACTICĂ - Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor,
metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.
TEORIE - Ştiinţa managementului reprezintă “studierea procesului de management în
vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi
sisteme, metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor
desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.

3. Retrospectiva managementului
În cercetările lor, specialiștii în domeniu au pornit de la diferite premise, au urmărit să
impună anumite modalități practice de lucru, au pus accentul pe anumite concepte privind
modalitățile de creștere a eficacității muncii managerilor. În raport cu aceste principii s-au
conturat mai multe curente de gândire, cunoscute sub denumirea de scoli de management
(abordari majore).
Școala clasică: F.W.Taylor, G.Barth, H.Gant, Frank şi Lillian Gilbreth, E.Filene,
H.Fayol
Trăsături:

 preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice;

 considerarea principiilor ca fiind universal valabile;
 considerarea organizaţiei ca sistem închis;
 ignorarea aspectelor de natură umană ale managementului
 H. Fayol descoperă pentru prima dată activitățile industriale desfășurate într-o
întreprindere se pot diviza în câteva grupe, precizând astfel funcțiunile unei organizații și
funcțiile managementului precizate în următoarea figură.

Școala Sociologică (a relațiilor umane): E.Mayo, Gh.Argyris, C.Handy, H.Maslow, D.

McGregor
Douglas McGregor pornind de la ideea că în exercitarea funcțiilor managementului,
managerii se bazează pe o anumită opinie privind natura și comportamentul factorului uman, a
conceput și formulat cunoscutele teorii X și Y.
În comportamentul managerilor există două extreme în considerarea atitudinii salariaților
în procesul muncii, în funcție de care trebuie să-și modeleze relațiile cu acești salariați.
Teoria X reprezintă muncitorul delăsător, managerul fiind de stil autoritar, utilizează
relațiile ierarhice și stimulente fizice-tangibile. Premise:

 Fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în muncă, pe care ar evita-o
dacă ar putea;
 Din cauza delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, controlaţi,
conduşi şi pedepsiţi să muncească;
 Omul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are ambiţie relativ redusă
şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;
 Omul mediu este egoist şi indiferent la necesităţile organizaţiei;
 Omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile
psihosociale.
Teoria Y reprezintă muncitorul interesat, creativ, dornic de muncă de reușită, managerul
fiind de tip democratic, utilizează stimulente de ordin moral. Principii:

 Consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de necesar precum distracţia
şi odihna;
 Omul mediu învaţă nu numai să accepte şi să exercite sarcini şi responsabilităţi, dar şi să-
şi asume din proprie iniţiativă;
 Omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate, dar acest potenţial este
doar parţial utilizat;
  Omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele economice, ci şi pe cele de
natură psihosociale;
 Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executanţilor la
realizarea obiectivelor.
Caracteristici generale:

 Punerea pe prim plan a factorului uman;

 Scoaterea în evidenţă a importanţei stimulentelor psihosociale;
 Promovarea managementului participativ;
 Evidențierea elementelor de natură informală.

Școala cantitativă: A.Kaufman, J.Starr

Specialiștii în domeniu au elaborat concepte și metode specifice prin care urmăreau
creșterea eficienței activităților desfășurate.
Trăsături:

 Folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice;

 Abordarea cu preponderenţă a funcţiilor de previziune şi organizare;
 Abordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercială.

Școala sistemică: C.Barnard, H.A.Simon, A.Etzioni, R.Johnson, P.Drucker

La baza acestei școli stă conceptul de sistem, ca un ansamblu de elemente, organizat pe
baza legăturilor de intercondiționare, a cărui funcționare permite atingerea unor obiective.
Caracteristici ale organizaţiei ca sistem:

 Integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente ale

sistemului;
 Ierarhizarea reprezintă agregarea strictă după raporturi de supra - și subordonare;
 Dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului și a legăturilor
dintre acestea și mediu;
 Finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
 Adaptabilitatea şi stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu
influenței unor variabile perturbatoare, asigurându-și în același timp, o stabilitate relativă.
Modalităţi specifice prin care urmăresc creşterea eficienţei:

 Capacitatea organizaţiei de a se adapta la cerinţele mediului extern;

 Accentul pus pe relaţiile dintre elementele componente ale sistemului;
 Structura reprezintă o altă cale de creştere a eficienţei.
Școala contextuală:
A fost conturată de personalități în domeniul managementului, care, prin cercetările lor,
au ajuns la concluzia că nu există o singură cale ”cea mai bună” de a conduce, că practica
managementului este influențată de contextul în care aceasta se realizează.

4. Procesul de management
Procesul de management constă în “ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele,
se organizează activităţile, se coordonează eforturile şi acţiunile, se antrenează personalul pentru
a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se
reglează funcţionarea sistemului condus”.
1) Faza previzională se caracterizează prin “preponderenţa previziunii şi exercitarea
celorlalte funcţiuni într-o viziune prospectivă”.
2) Faza operativă caracterizată prin “preponderenţa organizării, coordonării şi antrenării
personalului la realizarea obiectivelor, dar şi exercitarea previziunii pe termen scurt şi pe
un control operativ”.
3) Faza post-operativă caracterizată prin “exercitarea cu preponderenţă a funcţiei de
control-reglare în vederea comensurării şi interpretării rezultatelor, a depistării abaterilor
de la obiective, a identificării cauzelor acestor abateri”.

5. Funcțiile managementului

PREVEDEREA constă în “ ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină

obiectivele organizaţiei şi a componentelor acesteia”.
ORGANIZAREA constă în “stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală, a componentelor acestora (operaţii, timpi, mişcări), precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor
stabilite prin prevedere”.
COORDONAREA constă în “ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului organizaţiei şi a subsistemelor componente, în cadrul obiectivelor stabilite
prin prevedere şi a sistemului organizatoric creat”.
ANTRENAREA cuprinde “ansamblul proceselor prin care se determină personalul să
contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării în considerare a factorilor
motivaţionali”.
CONTROL-EVALUAREA constă în “ ansamblul proceselor prin care performanţele
organizaţiei şi componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu scopul depistării
abaterilor, a cauzelor care le generează şi luării unor decizii pentru eliminarea deficienţelor
constatate”.
 6. Obiectul de studiu al managementului organizației

Obiectul condus este reprezentat de “ ansamblul persoanelor şi/sau subdiviziunilor

organizatorice ale unei organizaţii care se află în sfera de influenţă a subsistemului conducător”.
Obiect specific de studiu al managementului organizaţiei constă în “studierea relaţiilor
de conducere care iau naştere în cadrul proceselor de management ale respectivei organizaţii, cu
scopul aplicării celor mai adecvate sisteme, metode şi tehnici de management, menite să asigure
creşterea eficacităţii activităţilor desfăşurate”.
Relaţiile de management pot fi definite ca “raporturile care se stabilesc între
componenţii unui sistem (organizaţie) şi între aceştia şi componenţii altor sisteme (organizaţii) în
procesele prevederii, organizării, coordonării, antrenării şi controlului activităţilor desfăşurate în
organizaţie respectivă”. Acestea sunt influențate de :

 Dimensiunea organizației
 Complexitatea obiectivelor organizației
 Nivelul dotării tehnice
 Gradul de cooperare și specializare
 Dispersia teritorială a subunităților componente
 Potențialul uman

Relațiile de management se împart în:

Relaţii de autoritate ierarhică care sunt “raporturile ce se stabilesc între un manager și
un subordonat prin care se stabileşte ca managerul să dispună de competenţă decizională asupra
subordonatului”.
Relații de autoritate funcţionale sunt “raporturile ce se stabilesc între un specialist şi un
executant, prin care specialistul îndrumă şi controlează executantul în desfăşurarea activităţilor,
dar fără a avea asupra acestuia autoritate decizională”.
Relații de autoritate de stat major ca “ansamblul raporturilor dintre un colectiv de
persoane specializate (stat major), căruia i se delegă autoritate şi componenţii compartimentelor
implicate în soluţionarea unor probleme complexe”.
Relaţii de cooperare sunt “raporturile ce se stabilesc între funcţii (posturi) de pe acelaşi
nivel ierarhic, dar care se află în compartimente diferite”.
Relații de control sunt ”raporturile ce se stabilesc între organismele specializate de
control și personalul din cadrul compartimentelor organizației”.
 II. Manageri

1. Definirea și caracteristicile managerilor;

Managerii sunt persoane care, exercită funcțiile managementului în virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.
Caracteristici:

 Dubla profesionalizare – care se explica prin nevoia că pe lângă cunoștințele de

specialitate, solicitate de profesia de bază (economist, inginer, jurist), managerii trebuie
să dispună și de cunoștințe, calități, aptitudini specifice managementului
 Caracterul accentuat creator al activității desfășurate – explicat prin faptul că
managerii,în activitatea lor, sunt confruntați în majoritatea cazurilor cu situații inedite,
cărora trebuie să le găsească o soluție originale drept pentru care trebuie să facă apel la
creativitate
Calități necesare managerului (R. Katz):

 Calități tehnice – sunt reprezentate de cunoștințele din domeniul de specialitate și

abilitățile de a folosi aceste cunoștințe în abilitatea desfășurată. Deci indiferent de
profesia de bază, un astfel de manager cu o pregătire într-un domeniu trebuie să dispună
de cunoștințe specifice, tehnice domeniului respectiv.
 Calități umane – constau în cunoștințele din domeniul relațiilor umane și de abilitatea de
a folosi aceste cunoștințe în abilitatea desfășurată cu scopul principal a motivării
personalului pentru participarea acestuia la realizarea obiectivelor.
 Calități conceptuale – sunt reprezentate de abilitatea de a coordona și integra toate
interesele și activitățile din cadrul organizației, în general de a folosi cunoștințele și
abilitatea necesară proceselor de influențare a altor persoane , deci de management.

2. Tipologia managerilor;
În cadrul unei organizații pot fi identificate mai multe categorii și tipuri de manageri, în
raport de nivelul ierarhic la care funcționeaza, de sfera de cuprindere a activităților coordonate și
de calitățile specifice anumitor persoane care îndeplinesc funcții de management.
Clasificarea managerilor:

1) După nivelul ierarhic:

 Manager de nivel inferior
 Manager de nivel mediu
 Manager de nivel superior
 2) După sfera de cuprindere a activităților coordonate:
 Manageri funcționali – cei responsabili pentru o grupă omogenă de activități din cadrul
organizațiilor grupate, de obicei, într-o funcțiune de unde și denumirea lor ( man. comerciali,
man. resurselor umane)
 Manageri generali – care conduc unități complexe în care se desfășoară activități eterogene,
care necesită o corelare și integrare a lor la nivelul organizației (directorul general al unei
companii)

Tipul de manager se explică prin ansamblul caracteristicilor principale referitoare la

calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceași
abordare a aspectelor de bază ale proceselor de management. Tipurile sunt:

Tipul participativ:
 o solidă pregatire în domeniul de specialitate și în domeniul managementului
 ușurința contactelor umane
 aplicarea pe scară largă a delegării
 crearea unui climat de muncă deschis și favorabil dezvoltării personalității subordonaților

Tipul autoritar:

 situarea pe prim plan a relațiilor ierarhice de subordonare

 utilizarea redusă a delegării și consultării subordonaților
 plăcerea de a comanda, îmbinată cu nepriceperea, conduce la un climat de munca
defavorabil
 exces de îndrumări și controale
 aspectele de natură umană au o pondere redusă

Tipul participativ-autoritar:

 îmbină în proporție relativ egale caracteristici ale celor două tipuri prezentate anterior

Stilurile de management reprezintă manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinile

managerilor în relațiile cu subordonații, șefii sau colegii.
Factorii care determină stilurile de management:

 autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de către manager, de modul

de luare a deciziilor, cu sau fără participarea subordonaților;
 directivitatea, care constă în natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonaților pe
parcursul desfășurării activităților;
 relația dintre manageri și subordonați, în funcție de care se precizează structura socio
afectivă a grupului;
 orientarea managerului în raport cu problemele subordonaților, prin prisma priorității care
se acordă problemelor organizației în raport cu interesele subordonaților;
 metodele și tehnicile de management utilizate.
 3. Rolurile managerilor;
Roluri în domeniul interpersonal:
- reprezentare;
- lider;
- agent de legătură.
Roluri în domeniul informațional:
- observator activ (căutare de informații);
- diseminator ( difuzarea informațiilor către subordonați);
- purtător de cuvânt.
Roluri în domeniul decizional:
- întreprinzător (inițierea schimbărilor) ;
- mânuitor de disfuncționalități (răspundere forțată la presiuni din mediu pentru
schimbare);
- distribuitor de resurse;
- negociator.

4. Modalități de creștere a eficienței muncii managerilor.

a) Programarea muncii managerilor

Premise în procesul de programare:

- să fie capabil să rezolve complet și la un nivel calitativ corespunzator toate problemele în
decursul celor 8 ore normale de lucru;
- să aibă un interval de timp corespunzător problemelor de concepție;
- sa prevada in timpul unei zile de lucru mai multe intervale tampon care să permită
soluționarea unor probleme neprăvazute;
- asigurarea unor perioade compacte de muncă.
Modalități de programare:

 programul de activitate;
 graficul de muncă;
 agenda;
 lista de probleme;.
 dosarul cu probleme complexe

b) Folosirea colaboratorilor moderni/ externi

  consultanți în management;
 sefii comportimentelor informatice;
 specialiști în resursele umane;
 colective compartimentale.

c) Utilizarea secretariatului
Secretariatul reprezintă o componentă structurală cu un rol complementar pe lângă un
post de manager ale cărei contribuții constau în efectuarea lucrărilor de natură administrativă, de
rutină, în vederea alegerii managerilor pe lângă care se organizează.
Funcțiile secretariatului
Funcția de asistare a managerului care constă în participarea la organizarea activităților prin:

 efectuarea unor lucrări specifice ( procesarea la calculator, organizarea unor fișiere);

 programarea activității managerială și evidența acesteia;
 realizarea unor sarcini administrative (gestionare echipamente de birou, păstrare
documente).
Funcția de filtru pentru solicitările de întâlnire sau de apel telefonic presupune:

 evidența solicitărilor de întâlniri directe a apelurilor telefonice și informațiilor

manageriale despre acestea;
 asigurarea legăturilor telefonice în interiorul organizației și în afara ei;
 asigurarea unor perioade de lucru compacte pentru manager.

Funcția de tratare a informațiilor care implică următoarele sarcini principale

 primirea, înregistrarea și distribuirea corespondenței;

 clasarea documentelor și ținerea evidenței;
 comunicarea deciziilor;
 asigurarea documentării managerului în diferite domenii.

Funcția de reprezentare concretizată prin sarcini referitoare la :

 primirea persoanelor din afara organizației

 îndrumarea persoanelor către responsabilii de probleme

d) Modernizarea instrumentarului managerial

Constă în ansamblul sistemelor, metodelor și tehnci de management folosite de către
managerii de pe diferite niveluri ierarhice ale organizației.
Condiții de folosire:

 implicarea mai ales la început, a persoanelor care cunosc respectivele metode și tehnici
de management sau apelarea la o firmă de consultanță în domeniul managementului;
 sensibilizarea întregului personal asupra specificului metodei care va fi utilizată;
  informarea periodică a organismelor de management participativ asupra rezultatelor
obținute.
e) Organnizarea ergonomică a muncii managerilor
Principii ergonomice - cerințe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă
organizat pe principii ergonomice sunt în principal comoditatea, comfortul și dotarea tehnică
adecvată.
Între factorii de solicitare fizică ce joacă un rol important în organizarea locului de muncă
pot fi menționați factorii de micro-climat (temperatură, umiditate, radiații, circulația aerului),
iluminat și zgomot.

f) Perfecționarea raporturilor șef-subordonat

Raporturile șef-subordonat sunt o rezultantă a stilurilor de management practicate, a

calității organizării structurale și informaționale, a mecanismelor decizionale și a metodelor de
management utilizate.

Calitatea raporturilor șef-subordonat depinde de cunoștințele, calitățiile și aptitudinile de

care dispun managerii printre care:

- capacitatea de a înțelege natura umană;

- sesizarea elementelor care motivează subordonații;
- aptitudinea de a comunica;
- sesizarea simțămintelor subordonților;
- recunoașterea inevitabilității erorilor.

Tranformarea raporturilor șef-subordonat în raport șef-colaborator necesită o motivare

eficientă a personalului și efectuarea unui control suficinet.

Îmbunătățirea procesului de motivare a personalului presupune:

- comunicarea subordonaților a recompenselor la care au dreptul în raport cu rezultatele

obținute;
- reducerea pe cât posibil a sancțiunilor;
- comunicarea exactă a nivelului rezultatelor pe care trebuie să le obțină subordonații;
- recompensarea imediată a subordonaților după ce s-au obținut rezultatele dorire;
- utilizarea combinată a recompenselor materiale și a celor de natură psihosocială;
- crearea unor sarcini care să solicite subordonații.

Un control eficient presupune că acesta să se axeze pe aspectele esențiale, să fie

constructiv, continuu și preventiv.
 III. Strategia organizației și managementul strategic

1. Politica organizației
Politica organizației reprezintă ansamblul orientărilor și criteriilor majore care stau la
baza stabilirii direcțiilor principale în care trebuie să funcționeze respectiva organizație.
Aceasta se concretizează în orientări majore, care influențează întreaga activitate și
managementul unei organizații. Toate deciziile care sunt luate în cadrul organizației, menite a
fundamenta o strategie/tactică/plan/program de activitate pe anumite domenii
(comercial,tehnic,financiar,etc.), se vor subordona scopului de a satisface cu prioritate clientela
cu venituri medii, prevăzute pe orizonturi scurte și medii, de cateva luni sau maxim 2 ani.
Prin politica organizației se stabilesc și criterii generale care stau la baza fundamentării
principalelor direcții în care trebuie să evolueze organizația.
Politicile se deosebesc de strategii prin:
‒ orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă 1 an;
‒ grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând numeroase elemente suplimentare, ăn special
cu caracter opțional.

2. Strategia organizației
Strategia constă în ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Strategia organizației trebuie să soluționeze în principal următoarele probleme:

 cum trebuie răspuns la schimbările de mediu, adică ce trebuie întreprins atunci când nevoile
consumatorilor se schimbă, când apar modificări ale nivelului de dezvoltare al ramurii sau
domeniului de activitate;
 cum poate organizația să fie mai competitivă pe piața pe care acționează sau pe piețele pe
care dorește să intre;
 ce acțiuni trebuie întreprinse în fiecare domeniu de activitate al companiei.

Strategia se referă la un elaborat, o lucrare care conține un ghid în activitatea organizației

și care este rezultatul practicării unui management strategic. Elaboratul va cuprinde rezultatul
procesului de stabilire a obiectivelor fundamentale pe termen mediu și lung, a alegerii
modalităților de realizare a acestora, adimensionării resurselor necesare și a precizării termenelor
de realizare a respectivelor obiective.
 3. Tactica
Tactica reprezintă ansamblu opțiunilor de natură antreprenorială, competitivă și
funcțională, prin care conducerea organizației consideră că se pot valida obiectivele pe termen
scurt, ținând seama de resurswle disponibile în intervalul de timp pt care se elaborează
obiectivele.

4. Managementul strategic
Managementul strategic constă într-un proces prin care se stabilesc obiectivele strategice,
opțiunile strategice în funcție de constrângerile endogene și exogene, se validează schimbările
manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei.

5. Componentele strategiei și tacticii organizației:

 misiunea organizației – reprezentată de punctul de vedere al managementului despre ce
trebuie să facă organizația și ce dorește să devină pe termen lung;
 obiectivele strategice – reprezentate de nivelurie de performanță pe care organizația
urmărește să le atingă pe termen lung
 opțiunile strategice – reprezentate de modalitățile prin care managementul consideră că pot
fi realizate obiectivele strategice
 resursele – se referă la potențialul de care dispune sau la care poate avea acces organizația pt
realizarea obiectivelor, concretizat în capital financiar, forță de muncă, mijloace materiale,
capital informațional
 termenele – se referă la data declanșării strategiei, datele intermediare pt realizarea diferitelor
obiective derivate și data finală a încheieri aplicării strategiei
 avantajul competitiv – reprezintă realizarea, de către o organizație, a unor produse sau
servicii superioare pt consumatori dpdv semnificativ, comparativ cu ofertele de articole
similare sau substituibile ale majorității concurenților.

6. Tipologia strategiilor:
1. după sfera de cuprindere:
a. globale, care cuprind obiectivele fundamentale și opțiunile majore ale întregii
organizații, antrenând întregul potențial al acesteia;
b. parțiale, care cuprind obiectivele derivate și opțiunile strategice de la nivelul
diferitelor domenii ale activității organizației, precum și anumite părți din
potențialul acesteia.
 2. după dinamica obiectivelor
a. de redresare, caracterizate prin aceea că în cadrul lor se stabilesc obiectivele
strategice la nivelul obiectivelor dintr-o perioadă anterioară, dar superioare
obiectivelor din perioada imediat precedentă;
b. de consolidare, care cuprind obiectivele strategice cantitative la nivelul celor din
perioada precedentă, dar superioare dpdv calitativ valizărilor din perioadele
anterioare;
c. de dezvoltare, care presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din
perioadele anterioare atât dpdv cantitatiiv, cât și calitati.

3. după natura obiectivelor privind sfera produselor, piețelor și tehnologii:

a. de specializare, caracterizate prin faptul că obiectivele stabilite prevăd
restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunătățitra perfomanțelor tehnice,
economice și sociale ale acestora;
b. de diversificare, care presupun stabilirea unor obiective prin care se urmărește
lărgirea gamei de produse fabricate sau componente ale produselor care vor fi
fabricate în cadrul întreprinderii;
c. ofensive, caracterizate prin stabilirea unor obiective de pătrundere pe noi piețe
sau de creștere a ponderii pe care o deține întreprinderea pe piețele pe care este
prezentă;
d. defensive, caracterizate prin stabilirea unor obiective prin care se urmărește
renunțarea la unele piețe sau la diminuarea ponderii pe care o deține
întreprinderea pe anumite piețe.

4. după modul de obținere a avantjului competitiv:

a. orientate pe reducerea costurilor, caracterizate prin stabilirea unor obiective de
reducere a costurilor de producție care să le permită o reducere a prețului
produselor față de concurenți;
b. orientate spre diferențierea produsului, care presupun stabilirea unor obiective
prin care se va urmări diferențierea produsului de produsele concurenților, în
general prin creșterea funcțiilor îndeplinite de către acestea;
c. axate pe găsirea unei nișe a pieței, care constau în stabilirea unor obiective
privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieței;
d. orientate pe calitatea produsului, caracterizate prin stabilirea unor obiective
prin care se urmărește obținerea de produse superioare dpdv calitativ față de
competitori.

7. Conceptul de management strategic

Managementul strategic constă într-un proces prin care se stabilesc obiectivele
strategice, opțiunile strategice, în funcție de constrângerile endogene și exogene se realizează
schimbările manageriale necesare și se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei.
Etape:
1. Definitivarea domeniilor de activitate (de afaceri) și a misiunii.
 2. Stabilirea obiectivelor strategice ca niveluri de performanță dorite.
3. Formularea strategiei care să permită realizarea obiectivelor ca niveluri de performanță.
4. Implementarea și executarea opțiunilor strategice stabilite.
5. Evaluarea performanțelor și/sau reformularea componentelor strategiei.

IV. Funcțiunile organizației

1. Conceptul de organizare procesuală
Procesul de muncă este reprezentat de o succesiune de mișcări, timpi, operații relativ
omogene, ce au ca finalitate un produs, o lucrare sau un seriviciu. În cadrul unei organizații se
desfășoară numeroase procese de muncă fizică și intelectuală, care trebuie organizate,
coordonate, pentru a realiza produsele, serviciile sau lucrările cu eficiență sporită.
În general, prin organizare se înțelege descopunerea unui proces, fenomen, obiect în
elementele sale componente, analiza acestora, cu scopul recompunerii lor sub efect de sinteză
ameliorat.
Organizarea întreprinderii constă în descompunerea acesteia în elementele componente
(factori de producție), analiza acestor factori, cu scopul recompunerii lor, după anumite criterii
tehnice, economice și/sau de personal, în vederea realizării în condiții de eficiență sporită a
obiectivelor stabilite.
În cadrul unei întreprinderi, sau a unei organizații în general, se desfășoară, așa cum am
menționat mai sus, o serie de procese de muncă, de aceea un rol deosebit revine organizării
acestor procese, sau altfel spus, „organizării procesuale”.
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și/sau
intelectuală în elementele componente (operații, timpi, mișcări), analiza acestora, cu scopul
regrupării lor, în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora contribuie, de omogenitatea
și/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregătire și natura pregătirii personalului care le
realizează, de specificul metodelor și tehnicilor folosite, în vederea realizării obiectivelor cu un
plus de eficiență.
Componente:
 Prima componentă este funcțiunea care este reprezentată de ansamblul activităților omogene
și/sau complementare, desfășurate de personal cu o anumită specializare, folosind metode și
tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.
 Activitatea este reprezentată de ansamblul atribuțiilor omogene ce se îndeplinesc de personal
ce posedă cunoștințe de specialitate dintr-un anumit domeniu mai restrâns, cu scopul
îndeplinirii obiectivelor derivare de gradul II.
 Atribuția este reprezentată de ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu
cunoștințe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific.
Atribuțiile sunt, în general, stabilite pentru compartimentele funcționale și/sau operaționale
din cadrul organizației. Ele, fiind mai complexe decât saricinile, nu se pot executa de către o
persoană, ci de colectivități care se regăsesc în cadrul compartimentelor.
 Sarcina reprezintă o componentă de bază (elementară) a unui proces de muncă mai complex,
sau un proces de muncă simplu, desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual, care,
de regulă, se atribuie unei singure persoane.
 2. Conținutul funțiunilor organizației
A. Stările funcțiunilor
În cadrul organizațiilor, funcțiunile nu au aceeași intensitate de manifestare, în fiecare
etapă de dezvoltare a acestora, de aceea o funcțiune se poate prezenta în următoarele situații:
potențială, integrată și reală.
 Funcțiunea potențială sau virtuală se caracterizează prin aceea că, din anumite rațiuni
ce țin de asigurarea unei eficiențe ridicate, activitățile specifice nu se desfăşoară în cadrul
organizației. Acestea sunt necesare, dar fie potențialul organizației, fie rațiuni de eficiență
fac mai economică desfășurarea acestora în afara organizației.
 Funcțiunea integrată este atunci când unele activități specifice sunt desfăşurate în
cadrul organizației, iar altele, de obicei de amploare și complexitate mai deosebită, se
desfășoară în afara organizației respective.
 Funcțiunea reală este atunci când toate activităților specifice acesteia se desfășoară în
cadrul organizației respective. Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă depinde
de manifestarea în strânsă interdependență a tuturor funcțiunilor sale, evident cu
intensități diferite, în funcție de etapa de dezvoltare a organizației și de natura
obiectivelor stabilite.

B. Funcțiunea comercială
Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităților menite să contribuie la realizarea
obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor organizației cu mediul extern, in vederea
procurării mijloacelor necesare și vánzării produselor, serviciilor şi/sau lucrărilor care fac
obiectul de bază al acesteia. Aceasta funcțiune s-a impus o dată cu dezvoltarea cercetärilor de
marketing, cu perceptia teoreticienilor şi practicienilor că producția trebuie subordonată cererii,
cerințelor clienților. În condițiile unei piețe în continuă schimbare, creşte rolul funcțiunii
comerciale in ansamblul funcțiunilor organizației, in sensul cunoașterii, sistematizării și
interpretării informațiilor din mediu, în vederea organizarii activităților viitoare.

Activitățile componente
 Aprovizionarea se desfășoară cu scopul de a asigura in mod complet, complex și la timp
materiile prime, materialele etc., necesare desfăşurării neîntrerupte şi în bune condiții a
procesului de producție, in cadrul unei intreprinderi productive sau a activităților
specifice în cadrul unei organizații. Aprovizionarea, este un proces prin care se condițiile
materiale necesare desfăşurării ritmice a activitații care face obiectul de bază al
organizației.
 Vânzarea, prin care se realizează livrarea produselor, serviciilor şi/sau lucrărilor, precum
şi încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producției în sfera
circulației. Activitatea de vânzare constă în furnizarea cantităților de produse, efectuarea
 lucrărilor şi/sau prestarea serviciilor, de către producători, către diferiții beneficiari,
impreună cu încasarea contravalorii acestora.
 Marketingul are ca scop crearea şi/sau descoperirea necesităților consumatorilor in
vederea orientării producției proprii spre satisfacerea acestor necesități.

C. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se
desfășoară in cadrul organizației, in vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de
noi idei şi transformării ideilor în noutăți utile in viitor. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare are
un caracter complex, prin faptul că se manifestă in toate domeniile organizației.
Activitățile componente
1.Cercetarea științifică și dezvoltare tehnologică, reprezentată de ansamblul atribuțiilor
organizației pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetării și valorificării noului în
practica organizației.
2. Introducerea progresului tehnic care constă în operaționalizarea inovării tehnologice,
ca produs al cercetări ştiințifice şi dezvoltării tehnologice în cadrul întreprinderii.
3. Asimilarea de noi produse, ca ansamblu de decizii pentru asigurarea condițiilor
tehnice, materiale, economice și organizatorice necesare fabricării unor produse noi. Asimilarea
de noi produse și modernizarea celor existente constituie pentru fiecare întreprindere una dintre
cele mai importante modalități de creștere a productivității muncii, de valorificare superioară a
materiilor prime și materiale, de reducere a consumurilor specifice, de utilizare eficientă a
maşinilor și implicit de creștere a eficienței și competitivității.
4. Dezvoltarea resurselor prin investiții ca ansamblul atribuțiilor organizației referitoare la
transformarea resurselor materiale, financiare și de muncă în mașini, utilaje etc., prin realizarea
de noi capacități de productie modemizarea, dezvoltarea, reconstrucția și reînnoirea celor
existente. Pentru dezvoltarea resurselor întreprinderii se elaborează programe de investiții, prin
care se precizează obiectivele de investiții ce urmează a fi realizate.
5. Reproiectare managerială, ca ansamblu de atribuții creativ-inovative din domeniul
introducerii unor noi metode, tehnici de management.

D. Funcțiunea de producție
Funcțiunea de producție este reprezentată de ansamblul activităților de bază, auxiliare și
de servire, prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării
lucrărilor și/sau prestării serviciilor care fac obiectul de bază al organizației. Funcțiunea de
producție, în multe cazuri, constituie principala preocupare a managerilor, mai ales a celor care
au o pregătire de bază în domeniul tehnic.
Activitățile componente
1.Fabricația sau exploatarea constă în transformarea materiilor prime, materialelor în
produse, servicii, lucrări care fac obiectul de bază al întreprinderii.
 2. Întreținerea și repararea utilajelor în vederea menținerii acestora în stare de
funcționare, preîntâmpinarea și evitarea pe cât posibil a efectelor uzurii fizice și morale a
acestora. Întreținerea și repararea utilajelor este impusă, pe de o parte, de efectele uzurii fizice,
iar, pe de altă parte, de nevoia utilizării mașinilor, utilajelor și instalațiilor la parametrii de
performanță stabiliți, care să asigure o exploatare sigură și cu eficiență a acestora.
3. Producția auxiliară prin care se asigură condițiile pentru buna desfășurare a fabricației
în cadrul întreprinderii. Producția auxiliară cuprinde ansamblul utilităților (energie, abur etc.),
SDV-uri, precum și a alor produse, servicii sau lucrări care nu fac obiectul de bază, dar pe care
întreprinderea le produce, pentru a asigura condițiile desfășurării normale a producției de bază.

E. Funcțiunea financiar-contabilă
Funcțiunea financiar-contabilă este reprezentată de ansamblul activităților prin care se
realizează obiectivele privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare organizației,
precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenonemelor economice din cadrul
acesteia.
Activitățile componente
1.Activitatea financiară cuprinde ansamblul atribuțiilor organizației prin care se
urmărește obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare organizației. Fundamentarea de
către managementul organizației a oricărei decizii economice, prin care se vizează activitatea
productivă și/sau de dezvoltare a acesteia, are la bază resursele financiare. De aceea, formarea și
utilizarea resurselor financiare trebuie să reprezinte o preocupare permanentă a managementului
ficărei organizații, în procesul de exercitare a funcțiunilor managementului.
2. Activitatea contabilă cuprinde ansamblu de atribuții ale oranizației, prin care se vizează
înregistrarea și evidența în expresie valorică e fenomenelor economice din cadrul organizației.
3. Activitatea de control financiareste reprezentată de ansamblu de aribuții ale
organizației prin care se urmărește îmbunătățirea disciplinei financiare și sporirea
responsabilității eficienței economice a activităților.

F. Funcțiunea de resurse umane

Funcțiunea de resurse umane cuprinde ansamblul activităților desfăşurate in cadrul
organizației pentru realizarea obiectivelor din domentul asigurării și dezvoltării potențialului
uman necesar. Principalele activități cuprinse în cadrul funcțiunii de resurse umant sunt:
planificarea, recrutarea, selecția, incadrarea, formarea, motivarea, promovarea, protecția şi
salarizarea personalului.
Activitățile componente
1.Planificarea personalului urmărește determinarea necesarului de forță de muncă pentru
îndeplinirea obiectivelor stabilite în diferitele domenii ale organizației. Planificarea necesarului
de personal se efectuează in funcție de particularitățile fiecărei categorii componente. Pentru
personalul direct productiv, necesarul se poate stabili pe baza normelor de timp sau a normelor
de producție, ceea ce presupune presupune o activitate de normare a muncii.
 2.Prin recrutarea personalului se întelege ansamblul de atribuții ce revin organizației
pentru îndeplinirea obiectivelor privind atragerea forței de muncă neocupate, pentru satisfacerea
necesarului de forță de muncă pentru perioada considerată. Recrutarea personalului se poate face
prin mai multe modalități, între care: recrutarea din unitățile de învățământ, recerutarea prin
centrele de plasare a forței de muncă, sau recrutarea de pe piața forței de muncă.
3. Selecția personalului urmărește să se angajeze personalul adecvat cerințelor posturilor
pe care urmează să le ocupe în cadrul organizației. Pentru ca personalul ce urmează a fi angajat
să corespundă profilului psihosocioprofesional, este necesară o muncă atentă și permanentă de
selecție a personalului.
4. Încadrarea personalului este reprezentată de un ansamblu de atribuții referitoare la
integrarea viitorilor angajați în cadrul colectivelor din organizație.
5. Formarea personalului urmăreşte ridicarea nivelului de pregătire a personalului potrivit
cerințelor posturilor ocupate.
6. Motivarea personalului constă într-un ansamblu de atribuții ale managerilor prin care
aceştia determina subordonații să participe la realizarea obiectivelor. Motivarea personalului este
reprezentată de un ansamblu de procese prin care se urmărește orientarea şi menținerea unui
anumit comportament al oamenilor, prin satisfacerea unor nevoi și aspirații ale acestora.
7. Promovarea personalului urmăreşte ocuparea posturilor de la nivelele ierarhice
superioare cu personal bine pregătit, concomitent cu creşterea satisfacției în muncă a
personalului, prin auto-realizare profesională. Promovarea personalului constă în încredințarea
unei funcții cu nivel de competență și responsabilitate superior celei deținute anterior.
8. Protecția personalului reprezintă un ansamblu de atribuții prin care se urmărește
desfăşurarea activităților de către personalul angajat, în condiții de siguranță și securitate.
Raportul juridic de muncă ce ia naștere prin acordul liber de voință al celor două părți
(angajatorul şi angajatul) se concretizează într-un contract de muncă, care dă naștere atât unor
drepturi, cât şi unor obligații.
9. Salarizarea personalului constă într-un ansamblu de atribuții prin care se urmărește
stabilirea nivelului recompenselor în bani, în raport de nivelul rezultatelor obținute şi de nivelul
de pregătire a fiecărui salariat. Salarizarea personalului se realizează pe baza unor instrumente
specifice, între care: nomenclatorul meseriilor, nomenclatorul funcțiilor, indicatoarele de
calificare și contractele colective de muncă.

G. Funcțiunea de management
Funcțiunea de management constă în „ansamblul activităților de prevedere, organizare,
coordonare, antrenare și control-reglare, care se desfășoară ca scopul îndeplinirii obiectivelor
organizației.” Așa cum reiese și din definirea funcțiunii, principalele activități componente sunt:
prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglarea.
Activitățile componente
Prevederea constă în ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină
obiectivele organizației și a componentelor acesteia.
 Organizarea este reprezentată de ansamblul proceselor de descompunere a activităților
conduse (obiectul condus) in elementele componente, de analiză a acestor elemente și de
recompunere a lor sub un efect de sinteză ameliorat.
Coordonarea, ca funcție a managementului, constă in ansamblul proceselor prin care se
armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației și ale subsistemelor componente, în
cadrul obiectivelor stabilite şi a sistemului organizatoric creat.
Antrenarea, ca funcție a managementului, cuprinde ansamblul proceselor prin care se
determină personalul organizației să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, pe baza luării
în considerare a factorilor motivaționali.
Control-reglarea, ca funcție a managementului, constă în ansamblul proceselor prin care
performanțele organizațiel și ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, cu
scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au general a luării unor decizii pentru eliminarea
deficientelor constatate.

3. Interdependența funcțiunilor organizației

a. Relațiile de interdependență
Interdependența dintre activitățile desfășurate in cadrul unei organizații, în general, și a unei
intreprinderi, in special, determină interdependență intre funcțiunile acesteia. Ca urmare, o
manifestare normală a unci funcțiuni asigură premisele manifestării corecte și a celorlalte
funcțiuni, după cum, apariția unor dereglări în cadrul unei funcțiuni produce perturbații în
manifestarea celorlalte funcțiuni.
b. Autogravarea dereglărilor
Daca in cadrul funcțiunii FI (spre exemplu comercială) se va produce o dereglare (spre
exemplu, încheierea cu întârziere a contractelor cu furnizorii), atunci poate apărea un efect
nefavorabil și în desfăşurarea activității A (spre exemplu, de aprovizionare), care este specifică
funcțiunii respective. La rândul ei, dereglarea în funcționarea activității A poate influența
nefavorabil desfăşurarea unei alte activități B (spre exemplu, de lansare in fabricație, prin
întârzierea lansării unor componente ale produselor finite pentru a fi prelucrate, din lipsă de
materii prime), care este specifică funcțiunii F2 (de producție).
Dar, este posibilă și o influență în sens invers, de la funcțiunea de producție (F2) către
funcțiunea comercială, fie prin intermediul acelorași activități, fie prin intermediul altor activități
specifice ale celor doua funcțiuni. Spre exemplu, dacă apar anumite dereglări în cadrul funcțiunii
de producție (defectarea unor utilaje, absența personalului etc.), se poate deregla activitatea de
lansare a unor repere, ceea ce va deregla activitatea de aprovizionare din cadrul funcțiunii
comerciale, ceea ce poate produce dereglări în domeniul vânzărilor ș.a.m.d.
c. Dereglări în lanț
La interdependența dintre funcținile F1 și F2 se adaugă interdependența dintre funcțiunile F1
și F2 se adaugă inderdependența dintre funcțiunea F2 și F3 (spre exemplu, funcțiunea financiar-
contabilă). Procesul dereglărilor în lanț poate continua ca celelalte funcțiuni. Aceste
interdependențe, sub forma dereglărilor în lanț și/sau auto-agravării dereglărilor trebuie să stea în
atenția managementului organizației, pentru a lua decizii care să preîntâmpine, dacă este posibil,
sau să elimine și să diminueze aceste influențe negative în modul de manifestare a funcțiunilor
organizației.

V. Structura organizatorică

1. Conceptul de structură organizatorică

Structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor, a subdiviziunilor cu
caracter organizatoric, precum și a raporturilor care se stabilesc între acestea în vederea realizării
obiectivelor organizației.

 Structura de management – este formată din ansamblul managerilor, a

organismelor de management participativ, a compartimentelor funcționale și a
relațiilor care se stabilesc între acestea prin cele a căror decizii de asigură condițiile
economice, tehnice și de personal, necesare realizării proceselor de muncă în cadrul
organizației și realizării obiectivelor acestora.
 Structura de producție – constă în ansamblul executanților, a compartimentelor
operaționale a relațiilor care se stabilesc între acestea în vederea desfășurării
proceselor de muncă pentru realizarea obiectivului de bază a organizației.

2. Componentele structurii organizatorice

a) Postul – este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor competențelor și

responsabilităților ce revin spre executare unei persoane.

Componentele postului: „Triunghiul de aur al organizării”

 Obiectivele postului;
 Sarcini;
 Competențe;
 Responsabilități.

b) Funcția – este reprezentată de ansamblul posturilor care prezintă aceleași caracteristici

principale și care de regulă au aceași denumire.

Funcția de management Funcția de execuție

c) Compartimentul – este reprezentat de ansamblul persoanelor care efectuează activități
omogene și/sau complementare, care sunt subordonate aceluiași manager.
Compartimentele pot fi grupate după:

 Natura activității:
o Aprovizionare;
o Contabilitate;
o Resurse umane;
o Vănzări;
o Etc..
 Participarea la procesele de management:
o Funcționale;
o Operaționale.
 Amploarea obiectivelor;
o Servicii;
o Birouri;
o Secții;
o Ateliere.

d) Ponderea ierarhică (norma de conducere) – reprezintă numărul de persoane conduse

nemijlocit de către un manager – subordine directă.
Ponderea ierarhică este influențată de mai mulți factori:

 Natura lucrărilor efectuate de către subordonați;

 Nivelul de pregătire și gradul de motivare al subordonaților;
 Experiența și capacitatea managerului;
 Numărul și frecvența legăturilor dintre subordonați și manageri.

Ponderea ierarhică variază pe verticala sistemului de management al organizațiilor astfel:

 La nivelul managementului general 4-8 subordonați;

 La nivelul maistrului 20-30 subordonați.

Pentru stabilirea ponderii ierarhice se impune inventarierea categoriilor de timp necesare

desfășurării unor activități cum sunt:

 Convocarea subordonaților;
 Comunicarea obiectivelor și sarcinilor;
 Prezentarea de către manager a metodologiilor de lucru;
 Precizarea modului de colaborare dintre șef și subordonați;
 Controlul execuției lucrărilor;
 Recepția lucrărilor.
e) Nivelul ierarhic – este reprezentat de ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate la
aceași distanță (ca număr de legături), de managementul de nivel superior al organizației.

f) Relațiile organizatorice (de management) – sunt raporturile care se stabilesc între

componentele de bază ale structurii organizatorcie a organizației ( posturi, funcții,
compartimente).
În cadrul aceleași organizații structurale pot fi proiectate următoarele tipuri de relații:

 Autoritate (ierarhică, funțională, de stat major);

 De cooperare;
 De control.

3. Modalități de reprezentare a structurii organizatorice

a. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) – cuprinde următoarele:

 Prezentarea generală a organizației:
o Dispoziții generale (actul de înființare, contract de societate, statut, obiect de
activitate);
o Prezentare generală a modului de organizare.
 Atribuțiile organizației;
 Managementul organizației;
 Compartimentele funcționale și operaționale:
o Descrierea tuturor compartimentelor, a relațiilor cu alte compartimente;
o Descrierea tuturor compartimentelor operaționale și cunționale și a relațiilor cu
alte compartimente.
 Dispoziții finale.

b. Organigrama – poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice.

Clasificare:

 După sfera de cuprindere în:

o Generale;
o Parțiale.
  După modul de reprezentare în:
o Piramidale;
o Ordonate de la stânga la dreapta;
o Circulare.

c. Fișa postului – cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile

ocupantului postului respectiv, precum și calitățile și aptitudinile necesare îndeplinirii
acestora.

d. Descrieri de funții

VI. Procesul decizional

1. Conceptul de decizie si cerințele de raționalitate a acesteia

Definirea deciziei ca proces - În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de
variante de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai
avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune din mai
multe posibile, în vederea realizării unor obiective, a cărei aplicare influenţează activitatea şi
comportamentul a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

Componentele procesului decizional:

 Decidentul- este reprezentat de persoana sau mulţimea de persoane care urmează să aleagă
varainte cea mai avantajoasă din mai multe posibile.
 Mulţimea variantelor decizionale- poate fi finită sau infintă şi constă în ansamblul
alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv.
 Obiectivele decizionale- sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale care se pot
realiza prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare stare a naturii sau stare a condiţiilor
posibile.
 Mediul ambiant- este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe ale organizaţiei
care sunt influenţate şi influenţează decizia.
 Consecinţele decizionale- cuprind ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit
fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective, prin aplicarea variantelor
decizionale.

Cerinţele de raţionalitate a decizei:

 Să fie fundamentată stiinţific

 Să fie clară, concisă şi necontradictorie
 Să fie oportună
 Să fie eficientă
 Să fie completă

2. Tipologia deciziilor

1. În funcție de orizont de timp şi implicaţiile asupra firmei:

 Strategice - care vizează orizonturi de timp mari, se referă la probleme majore ale
activităţii organizaţiei şi influneţează întreaga activitate a acesteia sau principalele sale
componente.
 Tactice - care se adoptă pentru o perioadă relativ mai scurtă
 Curente - care se adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval de timp foarte redus, iar
aplicarea lor afectează un sector restrâns al activităţii organizaţiei.

2. În funcție de gradul de cunoaştere a mediului de către decident:

 Decizii luate în condiţii de certitudine, se caracterizează prin aceea că se manifestă o
singură stare a condiţiilor obiective, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar
variabilele cu care se operează sunt controlabile.
 Decizii luate în condiţii de risc, caracterizate prin aceea că se manifestă cu o anumită
probabilitate ce poate fi determinată, mai multe stări ale condiţiilor obiective care
influenţează consecinţele ce caracterizează variantele decizionale.
 Decizii luate în condiţii de incertitudine, caracterizate prin existenţa a două sau mai
multe stări ale condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitate de
manifestare a acesteia.

3. În funcție de numărul de persoane participante la procesul decizional:

 Unipersonale, când la fundamentarea şi elaborarea lor participă o singură persoană în
toate etapele procesului deczional.
 De grup, când la fundamentarea şi elaborarea lor participă în toate etapele mai multe
persoane.

4. Deciziile pot fi grupate şi după periodicitate în:

 Unice, sunt cele care se fundamentează şi elaborează o singură dată în cadrul organizaţiei
 Repetitive, sunt cele care se fundamenteză şi se elaborează de maimulte ori în perioada
de funcţionare a organizaţiei. Acestea pot fi periodice (aprobarea bugetului) şi aleatoare
(angajarea personalului)

5. Numărul de criterii decizionale

  Unicriteriale, sunt cele care se fundamenteză şi se elaborează pe baza unui singur
criteriu decizional
 Multicriteriale, sunt cele care se fundamentează şi se elaborează pe baza mai multor
criterii decizionale.

VII. Subsistemul informațional

1. Conceptul de sistem informațional

Sistemul informațional este reprezentat de ansamblul datelor, informațiilor, circuitelor,
fluxurilor, procedurilor informaționale, precum și a mijloacelor de tratare a informațiilor, care
contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
Sistemul informatic reprezintă acea componentă a sistemului informațional care vizează
culegerea, transmiterea, prelucrarea și stocarea informațiilor cu ajutorul mijloacelor electronice
de calcul.

2. Componentele sistemului informațional

Componente:
a. Data – descrierea cifrică sau letrică a unui proces, fenomen, obiect.
b. Informația – data care aduce receptorului un plus de cunoaștere, privind direct
sau indirect procesul, fenomenul sau obiectul pe care il descrie.
Caracteristici:
- Starea informației (statică, dinamică);
- Cantitatea de informații;
- Entropia informațională (grad de dezorganizare).

Clasificarea în funcție de:

- Modul de exprimare: orale, scrise, audio-vizuale;
- Gradul de prelucrare: primare, intermediare, finale;
- Direcția vehiculării: descendente, ascendente, orizontale;
- Modul de organizare a înregistrării și prelucrării: tehnico-operative, de evidență contabilă,
statistice;
- Proveniență: exogene, endogene;
- Destinație: interne, externe;
- Obligativitate: imperative, indicative;
- Natura proceselor reflectate: cercetare-dezvoltare, comerciale, de producție, financiar-
contabile, de resurse umane.
c. Circuitul informațional – traseul parcurs de informații de la emițător la receptor.
Clasificarea în funcție de:
- Direcția de vehiculare: verticale, orizontale, oblice;
- Frecvență: periodice, ocazionale;
- Configurație: liniare, ondulatorii, arc, spirală.
d. Fluxul informațional – ansamblul datelor și/sau informațiilor vehiculate cu o
anumită viteză, frecvență și pe anumiți suporți informaționali între emițător și
receptor.
Caracteristici:
- Viteza;
- Cantitatea de date;
- Frecvența;
- Configurația fluxurilor.
e. Procedura informațională – ansamblul elementelor prin care se stabilesc și se
utilizează modalitățile de culegere, prelucrare și transmitere a datelor și/sau
informațiilor în cadrul organizației.
f. Mijloace de tratare a informațiilor – suportul tehnic cu ajutorul căruia se
colectează, înregistrează, stochează, prelucrează și se transmit datele și
informațiile în cadrul organizației. Se clasifică în:
- Manuale: pix, creion, stilou;
- Mecanice: mașină de scris, de calcul, de facturat și contabilizat, echipamente
mecanografice;
- Automaticare: calculatoare electronice.

3. Funcțiile sistemului informațional

Funcția decizională – exprimă menirea sistemului informațional de a asigura toate
informațiile necesare luării deciziilor.
Funcția operațională – constă în rolul sistemului informațional de a declanșa complexul de
acțiuni necesare realizării obiectivelor organizației.
Funcția de documentare – constă în rolul sistemului informațional de a face cunoscute
realizările din diferite domenii de activitate, astfel încât personalul să profite de respectivele
cunoștințe în activitatea pe care o desfășoară.

4. Cerințele de raționalitate a informațiilor

 Realismul – informațiile trebuie să fie reale, în sensul că trebuie să reflecte întocmai
procesele, fenomenele sau obiectele pe care le descriu, chiar în condițiile în care respectivele
informații devin indezirabile.
Complexitatea – exprimă nevoia ca informațiile să redea procesul, fenomenul sau obiectul
prin prisma diferitelor variabile de natură tehnică, economică, socială, juridică, etc..
Claritatea și concizia – presupune ca informațiile să cuprindă elemente de noutate, dar
esențiale ale descrierii, fenomenului sau obiectului la care se referă.
Fiabilitatea – informațiile trebuie să cuprindă toate elementele care să le facă utilizabile o
perioadă de timp cât mai îndelungată.
Oportunitatea – se explică prin asigurarea informației la momentul potrivit pentru a fi
folosită în luarea deciziilor și declanșarea acțiunilor.
Dinamismul – presupune ca informațiile sp reflecte procese, fenomene sau obiecte descrise
în evoluția lor.
Adaptabilitatea – modul de prezentare a informațiilor trebuie adaptat la specificul
receptorului, prin prisma nivelului de pregătire, gradului de informare și timpului de care dispune
pentru recepționarea informației.
5. Deficiențe majore ale sistemului informațional
Distorsiunea – constă în modificarea parțială sau totală, neintenționată a conținutului unor
informații pe parcursul culegerii și transmiterii acestora de la emițător la receptor.
Cauze:
- diferențele in pregătirea persoanelor care vehiculează informațiile,
- folosirea de suporți informaționali necorespunzători,
- manipularea necorespunzătoare a acestoa,
- utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru culegerea,
- înregistrarea prelucrarea și transmiterea informațiilor.
Filtrajul – constă în modificarea parțială sau totală în mod intenționate a conținutului
informațiilor pe parcursul culegerii, înregistrării, prelucrării și transmiterii de la emițător la
receptor.
Redundanță – constă în culegera, înregistrarea, prelucrarea și transmiterea repetată a
unor date și informații.
Cauze:
- coordonarea defectuasă sau lipsa acesteia,
- nerespectarea principiului de decizie și acțiune,
- tendința de supradimensionare a unor subdiviziuni organizatorice.
Supraîncărcarea canalelor de comunicații - constă în culegerea, prelucrarea și
transmiterea unor date și/sau informații inutile prin mijloace de comunicație.
Cauze:
- redundanța,
- neaplicarea managementului prin excepții,
- proiectarea defectuoasă a sistemului informațional,
 - insuficienta pregătire a managerilor și executanților,
- tendința unora de a suprasolicita realizările.
Scurtcircuitarea - constă în eliminarea intenționată din cadrul circuitelor și fluxurilor
informaționale a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice.
Cauze:
- nevoia de a scurta circuitele informaționale,
- intenția de a ascunde anumite deficiențe,
- relațiile necorespunzătoare dintre anumite persoane.

VIII. Etapele diagnosticării

1. Definirea și tipologia diagnosticării

Diagnosticarea organizației - metoda folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe
multidisciplinare, din manageri și executanși, al cărei conținut principal constă în identificarea
punctelor forte și slabe ale domeneniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează,
finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Poate prezenta următoarele caracteristici:

 caracterul postoperativ, marcat de faptul că este asociată cu faza postoperativă a unui

ciclu de management, cu funcția de control evaluare;
 caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheiie studiul
de diagnosticare;
 multidisciplinaritatea diagnosticării, atunci când se desfășoară de un grup de specialiști
în diferite domenii;
 complexitatea deosebită, atunci când vizează o sferă mai largă de aspecte specifice
organizației;
 abordarea cauzală a punctelor forte și slabe, prin necesitatea identificării cauzelr
acestora, în vederea precizării unor recomandări.
Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri:
a. Generală – are ca sferă de cuprindere întreaga organizație, ca sistem deschis către
mediul extern, pune accentul pe relațiile de interdependență între componentele
sistemului și se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităților
desfășurate în cadrul acesteia.
 b. Parțială – are ca sferă de cuprindere un anumit domeniu sau o anumită activitate din
cadrul organizației, este mult mai detaliată și mai specializată, iar recomandările
afectează numai domeniul respectiv, având influențe mai reduse asupra ansamblului
organizației.
c. În cascadă – se caracterizează prin aceea că, inițial, se efectuează o diagnosticare
generală, mai puțin aprofundată, după care, în funcție de disfuncționalitățile depistate, se
va continua cu o diagnosticare specializată mai aprofundată în domeniile deficitare, până
la nivelul de detaliere dorit de specialist.

2. Etapele diagnosticării
Etapa 1: Pregătirea analizei diagnostic (pre-diagnostic)
 Delimitarea ariei de studiu
 Întreaga organizaţie- diagnosticare generală
 Anumite domenii ale activităţii acesteia- diagnosticare parţială
 Construirea echipei de elaborare a analizei
 Precizarea metodelor utlizate
Etapa 2: Investigaţia şi analiza
 Culegerea şi sistematizarea datelor - dacă se va realiza o analiză diagnostic generală,
datele vor fi culese şi sistematizate pe domenii: financiar, comercial, producţie, resurse
umane, cercetare-dezvoltare şi managerial.
1) Domeniul financiar - se vor colecta următorii indicatori:
 Indicatori cantitativi de eforturi şi de efecte
 Indicatori calitativi

Analiza acestor indicatori trebuie să se facă din 3 perspective: statică, dinamică şi

comparativă cu diferite norme sau standarde de performanţă, precum şi cu media pe ramură.
2) Domeniul comercial
 Nivelul producţiei livrate
 Nivelul stocurilor de produse şi materii prime
 Informaţii referitoare la clienţi, competitori şi furnizori
 Forme de depozitare, de promovare a produselor.

3) Domeniul producţiei
 Gradul de utilizare a capacităţii de producţie
 Stocurile de producţie neterminată
 Organizarea întreţinerii şi reparării utilajelor
 Eficacitatea transportului intern
 Nivelul dotărilor tehnice

4) Domeniul resurselor umane

  Nivelul productivităţii muncii
 Nr. de persoane total şi de structură
 Nivelul câştigului mediu de muncă
 Condiţiile de muncă
 Promovarea şi motivarea personalului

5) Domeniul cercetare dezvoltare

 Ponderea produselor noi şi modernizate în total
 Sursele de informare în domeniul noului
 Investiţiile în curs de dezvoltare
 Ponderea personalului care a realizat invenţii şi inovări

6) Domeniul managerial
 Strategia organizaţiei
 Sistemul informaţional
 Sistemul decizional
 Organizarea structurală

 Evidenţierea simptomelor semnificative

a. Simptome pozitive:
 Tendinţa de creştere a valorii acţiunilor
 Preocuparea managementului organizaţiei pentru reinvestirea profitului
 Tendinţa de creştere a activelor întreprinderii.
b. Simptome negative:
 Oscilaţii în realizarea profitului brut de către întreprindere
 Menţinerea unor cheltuieli nejustificate ca urmare a creşterii stocurilor de materii
prime şi materiale
 Calitatea mai slabă a produselor întreprinderii faţă de cele ale concurenţei

 Evidenţierea cauzală a punctelor forte şi slabe - analiză de tip cauză-efect

Pentru stabilirea tuturor legăturilor de tip cauză-efect, care generează punctele forte, punctele
slabe şi simptomele nesemnificative, poate fi folosit arborele conexiunilor cauză-efect.
Simptom semnificativ reprezintă oscilaţii în realizarea profitului brut
 Elaborarea recomandărilor
Etapa 3: Post-diagnosticul – cuprinde acțiuni privind redactarea studiului, difuzarea acestuia
către organismele de management participativ, către compartimentele implicate, discutarea și
definitivarea recomandărilor posibil de aplicat, întocmirea programului de implementare a
schimbărilor care se impun, cu precizarea termenelor și stabilirea competențelor.
IX. Aplicarea unor sisteme, metode și tehnici de management

1. Conceptele de sistem
Sistemul metodologico-managerial, componentă majoră a sistemului de management al
organizaţiei cuprinde sisteme, metode şi tehnici de management a căror aplicare determină:

 Îmbunătăţirea muncii managerilor

 Creşterea eficienţei acestora
 Îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale

În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă instrumentalul folosit

de către manageri pentru desfăşurarea proceselor de management.

2. Metodă și tehnică de management

Metoda de management, reprezintă un ansamblu corelat de principii, reguli, tehnici şi
procedee prin a cărui folosire se îmbunătăţeşte munca managerilor. Este o componentăş a unui
sistem de management, se utilizează pe componente mai restrânse, are un caracter orientativ.
Tehnica de management, cuprinde un ansamblu de reguli şi procedee specifice care pot fi
folosite de către manager în soluţionarea unor probleme concrete mai restrânse cu care se
confruntă în exercitarea funcţiilor managementului. Se referă la probleme concrete, au o
metodologie strictă, sub formă de algoritm, ce trebuie urmată pas cu pas.
 3. Managementul prin obiective
Managemntul prin obiective reprezintă o metodă prin care se urmăreşte exercitarea funcţiilor
managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizaţiei cu interesele managerilor,
prin utilizarea unor stimulente strâns legate de nivelul de realizarea obiectivelor.
Transpunerea obiectivelor strategico-tactice în obiective de tip MPO se poate face în două
variante:
 Toate obiectivele strategico-tactice vor fi preluate de sistemul MPO, caz în care ele vor
fi reformulate, divizate sau grupate astfel încât să poată deveni obiective individuale şi
criterii de apreciere pentru fiecare manager implicat în aplicarea acestei metode;
 Numai o parte a obiectivelor strategico-tactice vor fi preluate în aplicarea sistemului,
potrivit unor criterii de importanţă, celelalte realizându-se în funcţie de înfăptuirea
obiectivelor specifice MPO.
Criterii de importanţă a obiectivelor:

 Profitabilitatea;
 Rentabilitatea;
 Competivitatea;
 Inovare;
 Relaţiile cu publicul.

Etapele de aplicare a managementului prin obiective:

1) Pregătirea procesului de aplicare a MPO:
 Documentarea;
 Analiza activităţilor în domeniile cheie;
 Stabilirea provizorie a domeniilor cheie;
 Stabilirea provizorie a obiectivelor din domeniile cheie;
 Selectarea subordonaţilor;
 Elaborarea de propuneri pentru domeniile cheie.
2) Stabilirea obiectivelor:
 Stabilirea domeniilor cheie;
 Analiza resurselor disponibile şi a celor necesare;
 Stabilirea obiectivelor(performanţelor standard);
 Stabilirea criteriilor de analiză a performanţelor;
 Invesirea cu autoritate a responsabilului de obiective;
 Stabiliarea modalităţilor de îndrumare şi asistenţă.
3) Realizarea obiectivelor:
 Îndeplinirea efectivă a activităţilor specifice de către managerul responsabil de
obiective;
 Îndeplinirea efectivă a activităţilor specifice subordonaţilor;
 Revizuirea eventuală a obiectivelor;
 Evualuarea parţială din partea managementului.
4) Compararea rezultatelor cu standarde de performanţă:
  Înregistrarea realizărilor;
 Compararea performanţelor realizate cu cele de standard;
 Stabilirea şi comunicarea recompenselor.

Avantaje:

 Posibilitatea folosirii unui număr mare de persoane în procesul de fixare şi realizare a

obiectivelor permite concentrarea pe domeniile cheie ale organizaţiei;
 Are în vedere corelarea obiectivelor organizaţiei cu interesele managerilor
 Corelarea recompenselor cu realizările.

Dezavantaje:

 Nu se poate adopta uşor la obiective stabilite pe termene diverse;

 Se aplică mai greu în unele domenii;
 Dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului resurselor umane.

4. Mnagementul prin excepții

Managementul prin excepţii constă în identificarea şi comunicarea selectivă pe nivelurile
ierarhice ale managementului organizaţiei, numai a situaţiilor care necesită intervenţia
managerilor de pe respectivele niveluri ierarhice.
Etapele de aplicare a managementului prin excepţii:
1) Analiza şi evaluarea situaţiei din trecut şi prezent;
2) Stabilirea obiectivelor, a normelor şi normativelor;
3) Precizarea toleranţelor admise;
4) Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor;
5) Compararea realizărilor cu nivelul obiectivelor, normelor şi normativelor stabilite;
6) Adoptarea deciziilor de reglare a sistemului.
Avantaje:

 Permite degravarea managerilor de pe nivelurile ierarhice superioare de o serie de

sarcini care pot fi îndeplinite şi de către subordonaţi, implicit o mai bună folosire a
timpului de muncă de către manageri;
 Impune o structură corectă a autorităţii pe nivelurile ierarhice ale managementului
organizaţiei;
 Asigură o evidenţiere a abaterilor pozitive, nu numai a celor negative,cu efecte
favorabile care pot fi extinse în organizaţie;
 Creează premisele pentru o mai bună folosire a capacităţii personalului organizaţiei.

Dezavantaje:
  Conduce la o formalizare excesivă a proceselor de management prin dezvoltarea unei
gândiri schematice;
 Există pericolul de a tinde spre birocratism.

5. Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte poate fi definit ca o metodă de exercitare a funcţiilor
managementului, în cadrul unei componente distincte de structură clasică, constituită pe o
perioadă delimitată, în vederea soluţionării unor probleme complexe , precis definite, ce au un
puternic caracter inovaţional şi care presupune participarea unor specialişti cu pregătire diversă
din mai multe compartimente ale organizaţiei.
Caracteristicile unui proiect:

 Rezultatul său final constă într-o unitate;

 Există de obicei un singur beneficiar;
 Complexitate mare a proceselor;
 Caracter temporar al activităţilor de realizare;
 Dimenisiuni apreciabile a resurselor implicate;
 Utilizarea unor forme speciale de organizare structurală.

Aplicarea MPP este condiţionată de următoarele variabile:

 Amploarea şi noutatea proiectului;

 Durata de realizare a proiectului;
 Numărul şi structura componentelor colectivului de proiect;
 Climatul de muncă din cadrul organizaţiei;
 Personalitatea managerului de proiect (program, produs).

Etapele de aplicare a managementului prin proiecte:

1) Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului;
2) Desemnarea managerului de proiect;
3) Alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect:
 Managementul prin proiecte cu răspundere individuală - Se caracterizează prin
atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane
(managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activităţi de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control asupra derulării proiectului;
 MPP cu stat major - Se caracterizează prin aceea că responsabilitatea pentru
conducerea şi realizarea ansamblului de activităţi implicate în derularea proiectului
revine unui colectiv de specialişti, care participă şi la desfăşurarea majorităţii
lucrărilor necesare realizării proiectului;
 MPP mixt - Combină în proporţii diferite caracteristicile de bază ale variantelor
precedente şi constă în aceea că responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea
proiectului revine managerului de proiect, care are însă în subordine un compartiment
din structura organizaţiei, în cadrul căruia se vor desfăşura majoritatea activităţilor
 necesare realizării proiectului, dar la care pot fi atrase şi alte persoane din alte
compartimente sau chiar din afara organizaţiei.
4) Elaborarea programului general de acţiune;
5) Realizarea proiectului;
6) Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect.
Avantaje:

 Favorizează soluţionarea unor probleme complxe cu care seconfruntă organizaţia în

care nu se pot obţine rezultate remarcabile decât prin participarea unor persoane din
mai multe compartimente ceea ce în cadrul structurii organizatorice clasice nu se
poate realiza decât cu mari dificultăţi;
 Permite o utilizare mai bună a potenţialului creativ al resurselor umane de care
dispune organizaţia.
Dezavantaje:

 Suprapune două tipuri de organizare structurală, ceea ce conduce la apariţia unor

relaţii suplimentare care pot conduce la dificultăţi în procesul de coordonare.

6. Tabloul de bord
Tabloul de bord, ca metodă de management, reprezintă un ansamblu coerent şi organizat de
informaţii selective, care permit managerului de a fi informat asupra stării şi performanţelor
sistemului condus a tendinţelor acestuia şi care facilitează fixarea traiectoriei viitoare de urmat.
Caracteristici ale tabloului de bord:

 Integrarea în sistemul informaţional al organizaţiei;

 Evidenţierea muncii factorilor cheie, a căror variaţie în timp este semnificativă pentru
starea şi performanţele subsistemului condus;
 Adaptibilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează şi la nivel
ierarhic la care se situează managerul respectiv;
 Expresivitatea informaţiilor prezentate care să conducă la corective rapide din partea
managerului.
Etapele de aplicare a tabloului de bord:
1) Identificarea factorilor cheie;
2) Alegerea indicatorilor;
3) Prezentarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord;
4) Stabilirea formei de prezentare, construcţia şi utilizarea tabloului de bord.
Avantaje:

 Favorizează utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor;

  Permite o mai bună fundamentare a deciziilor de către managerii care utlizează
această metodă;
 Asigură o creştere a operativităţii adaptării sistemului condus la acţiunea unor factori
perturbatori.
Dezavantaje;

 Necesită un volum de muncă relativ mare pentru completarea cu informaţii;

 Atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea şi prelucrarea informaţiilor cu
care se operează.

7. Delegarea
Delegarea constă în procesul de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată, a unora
dintre sarcinile sale unui subordonat, împreună cu competenţele şi responsabilităţile aferente.
Caracteristici:

 Se realizează între un manager şi un subordonat, deci pe verticala sistemului de

management al organizaţiei;
 Are caracter temporar;
 Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor de către manager
subordobatului său se realizează în mod formal, informând şi colaboratorii
subordonatului.
Reguli de delegare:

 Nu se deleagă sarcini care presupun luarea unor decizii strategice sau tactice de care
depinde în mod hotărâtor viitorul organizaţiei;
 Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi transmise în scris;
 Se vor face cunoscute şi criteriile de evaluare.

Etape:
1) Se analizează postul de manager care urmează să facă delegarea şi se grupează sarcinile
acestuia;
2) Stabilirea subordonaţilor care vor prelua sarcini prin subordonare;
3) Stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe fiecare subordonat delegat;
4) Analiza rezultatelor delegării.
Avantaje:

 Favorizează o folosire mai bună a timpului de muncă de către manageri;

 Permite o dezvoltare a subordonaţilor în ceea ce priveşte calităţile manageriale;
 Stimulează personalul la o folosire eficientă a potenţialului creativ de care dispune;
 Contribuie la o mai bună motivare a subordonaţilor.

Dezavantaje:
  Dacă este aplicată necorespunzător, fără a respecta principalele reguli specifice;
 Dacă se abuzează de aplicarea ei.

8. Ședința
Şedinţa, ca metodă de management reprezintă un proces de comunicare multilaterală prin
care managerul exercită sarcini cu caracter informaţional sau decizional în cadrul unui grup de
persoane pe o perioadă de timp limitată.
Există:

 Şedinţe de informare: în cadrul cărora se schimbă informaţii între manageri şi

subordonaţi sau colaboratori;
 Şedinţe decizionale: prin care se urmăreşte adoptarea unor decizii de grup, mai ales din
categoria celor strategice şi tactice.
Etapele de folosire a metodei şedinţei:
1) Pregătirea şedinţei;
2) Dechiderea şedinţei;
3) Derularea şedinţei.

X. Reproiectarea structurii organizatorice

1. Metodologia reproiectării structurii organizatorice

Ansamblul lucrărilor necesare schimbării unei structuri organizatorice, cu scopul
perfecționării acesteia, se poate grupa, în funcție de ordine în care se desfășoară, în mai multe
etape:
A. Pregătirea cercetării - În această etapă se identifică factorii care determină declanșarea
schimbării organizaționale, se stabilește sfera și natura studiului și se fixează obiectivele ce
trebuie urmărite în cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice. Principalele
subetape (faze) care trebuie parcurse sunt:
 Identificarea problemelor - determină dereglări în funcționarea structurii
organizatorice și implicit declanșarea procesului de schimbare a acesteia.
 Precizarea ariei studiului - se face în funcției de componentele structurii
organizatorice care prezintă deficiențe de funcționare, sau de implicațiile factorilor
care determină schimbarea.
 Stabilirea obiectivelor studiului - se face în funcție de sfera de cuprindere, de
gravitatea disfuncționalităților, de personalul de care dispune organizația pentru
schimbarea organizatorică, precum și de fondurile de care dispune organizația pentru
implementarea schimbărilor în domeniul organizatoric.
B. Investigația și analiza - grupează toate activitățile prin care se descrie structura
organizatorică existentă, componentele acesteia, se analizează structura existentă, se
identifică punctele forte și slabe ale organizării structurale a organizației. De corectitudinea
desfășurării acestor lucrări depinde calitatea măsurilor de perfecționare a structurii
organizatorice și implicit eficacitatea funcționării noii structuri, care se propune în urma
implementării măsurilor (schimbărilor) respective. Lucrările specifice acestei etape pot fi
grupate în mai multe subetape (faze), după cum urmează:
 Colectarea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică -
Pentru a cunoaște structura organizatorică a unei organizații trebuie să se culeagă date
despre: ROF, organigramă, fișe de post, componentele formale ale structurii
organizatorice, atribuțiile compartimentelor și încadrarea cu personal a
compartimentelor.
 Prelucrarea informațiilor referitoare la obiectivele organizației – constă în
identificarea, din cadrul strategiei organizației, a obiectivelor generale și derivarea
acestora în obiective derivate de gr I, obiective derivate de gr II, obiective specifice,
activitățile necesare a fi desfășurate pt realizarea acelor obiective generale.
 Analiza structurii organizatorice – analiza critică a funcționării structurii
organizatorice, care se poate face din mai multe puncte de vedere, prin prisma:
realizării obiectivelor, respectării principiilor, încadrării cu personal a
compartimentelor, încărcării centrelor de decizie, ROF, organigramei, fișelor de post.
C. Raționalizarea structurii organizatorice – în funcție de deficiențele constatate se vor
propune măsuri de perfecționare a acesteia. Lucrările din această etapă se grupează în sub-
etape.
 Elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice - prespumpune
ca organizația să funcționeze o anumită perioadă cu schimbările prevăzute prin
aplicarea măsurilor de perfecționare, după care dacă acestea se dovedesc eficiente, ele
să fie operaționalizate.
 Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică- prespupune o serie de
modificări în modalitățile de reprezentare a structurii, adică în: schimbarea
organigramei, schimbarea ROF, schimbarea fișelor posturilor.

2. Metodologia de proiectare a structurii organizatorice

Schimbările care au loc în mediul economic se concretizează și în crearea de noi
organizații în general și de noi întreprinderi productive în special, pt care se impune proiectarea
unei structuri organizatorice. În aceste condiții, specialistul nu pornește de la o structură
existentă, ci de la strategia viitoarei organizații, de la obiectivele acesteia. Într-un astfel de proces
lucrările de concretizare a structurii organizatorice sunt grupate în alte etape, a căror nr. și
conținut diferă de etapele de perfecționare a unei structurii organizatorice existente. Practica
managerială a scos în evidență, pt proiectarea unei structuri organizatorice noi etape.
A. Determinarea posturilor și funcțiilor -În cadrul acestei etape, organizatorul trebuie să
stabilească nr de posturi și funcții care sunt necesare desfășurării activităților pt realizarea
 obiectivelor strategico-tactice, precum și a naturii pregătirii ocupanților respectivelor posturi
și funcții. Aceste procese cuprind mai multe sub-etape:
 detalierea obiectivelor fundamentale în obiective derivate de gr I, gr II, specifice și
activități.
 stabilirea volumului de muncă pe nivel de pregătire și după natura pregătirii, necesar
desfășurării activităților și îndeplinirii obiectivelor.
 stabilirea funcțiilor și posturilor

B. Stabilirea compartimentelor - După ce au fost stabilite funcțiile și posturile necesare în

cadrul organizației, pentru a îndeplini obiectivele acesteia, pt o desfășurare normașă a
activității, organizatorul trebuie să ia în considerare raporturile dintre posturi și funcții și să le
grupeze după omogenitatea și/sau complementaritatea lor. Lucrările din cadrul acestei etape
se pot grupa în următoarele faze:
 gruparea posturilor
 constituirea compartimentelor
 stabilirea relațiilor dintre posturi în cadrul fiecărui compartiment.

C. Stabilirea relațiior organizatorice - Funcționalitatea organizației impune stabilirea relațiilor

dintre componentele organiozatorice ale acesteia. Ca atare, în procesul de organizare
structurală trebuie stabilite raporturile dintre compartimentele organizației și dintre acestea și
managerii situați la diferite niveluri ierarhice. Toate aceste lucrări se pot concretiza în
următoarele faze:
 gruparea compartimentelor
 stabilirea funcției de manager și a managerului pt fiecare grupă de compartimente
 stabilirea relațiilor dintre compartimente
 stabilirea raporturilor de subordomare cu incidență spre managemnetul de nivel superior
și implicit a funcțiunilor și a posturilor de manageri de pe nivelurile ierarhice medii și
superioare

D. Consemnarea structurii - După ce au fost practic stabilite componentele structurii

organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice, niveluri ierarhice),
acestea se vor reprezenta prin intermediul principalelor modalități de reprezentare a structurii
organizatorice. Aceste lucrări se concretizează în următoarele faze:
 elaborarea organigramei
 elaborare ROF
 elaborarea fișelor posturilor

E. Evaluarea structurii organizatorice - Structura organizatorică a unei noi întreprinderii,

după ce a fost proiectată, înainte de a fi pusă în aplicare este necear să fie evaluată. Evaluarea
se poate face ca și în cazul analizei unei structurii deja existente, din mai multe puncte de
vedere, ceea ce înseamnă ca se face în mai multe faze și anume:
 evaluarea prin prisma respectării principiilor de organizare structurală
 evaluarea prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor
 evaluarea prin prisma gradului de încărcare a centrelor de decizie ( pe baza indicilor de
centralism)
  evaluarea prin prisma eficenței structurii organizatorice

XI. Îmbunătățirea proceselor decizionale

1. Metodologia de perfecționare a sistemului decizional

Metodologia de perfecționare a sistemului decizional cuprinde ansamblul etapelor care
trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea în domeniul decizional, precum și ansamblul
metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în cadrul acestor etape în vederea implementării
schimbărilor și realizării obiectivelor.
Structura procesului decizional:
1. Identificarea și definirea problemei;
2. Stabilirea variantelor posibile;
3. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;
4. Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor și evaluarea consecințelor;
5. Alegerea variantei optime;
6. Aplicarea variantei alese
7. Evaluarea rezultatelor.
Etapele:
1. Descrierea sistemului decizional:
 Lista deciziilor adoptate în organizație;
 Fișa componentelor decidenților de grup;
 Lista atribuțiilor centrelor de decizie;
 Lista problemelor abordate de către centrele de decizie
 Lista deciziilor decidenților
2. Analiza sistemului decizional:
 Structurarea competențelor pe niveluri ierarhice;
 Structura deciziilor de grup:
o Analizăm fișa componenților Consiliului de Administrație;
o Comentăm că nu sunt femei, pregărirea tehnică pe care o au, nu au
cursuri de management;
o Facem recomandări.
 Structura atribuțiilor centrelor decizionale:
o Funcții ale organizației;
o Funții ale managementului;
o Domenii.
 Corespondența atribuții-probleme:
o Din lista problemelor abordate de Consiliului de Administrație;
 Corespondența atribuții-decizii:
o Din lista atribuțiilor centrelor de decizie;
o Din lista deciziilor decidenților;
 Corespondența dintre probleme și decizii:
o Din lista problemelor abordate;
o Din lista deciziilor decidenților;
o Aceleași criterii de analiză.
 Cerințe, etape și metode:
o Respectarea metodelor de fundamentare a deciziilor;
o Respectarea cerințelor de raționalizare a deciziei;
o Cerințe de raționalizare a deciziei:
 Să fie clară, concisă și necontradictorie;
 Să fie oportună;
 Să fie eficientă;
 Să fie completă;
 Să fie împuternicită;
 Să fie fundamentată științific.
3. Perfecționarea sistemului decizional:
 Elaborarea măsurilor de perfecționare;
 Aplicarea măsurilor propuse.
4. Stabilirea efectelor economice.
 2. Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor

 Metode ale cercetării operaționale:

o Teoria stocurilor;
o Teoria grafurilor;
o Teoria firelor de așteptare;
o Teoria jocurilor;
o Simularea decizională;
o Teoria echipamentelor.
 Multicriteriale în condiții de certitudine:
o Metoda utilității globale;
o Metoda ELECTRE;
o Metoda ONICESCU;
o Tabelul decizional.
 În condiții de risc:
o Metoda speranței matematice;
o Metoda arborelui decizional;
o Simularea decizională.
 În condiții de incertitudine:
o Regulile: pesimistă, optimistă, Hurwicz, Bayes-Laplace, Savage;
o Metoda gradelor de apartenență la varianta optimă.
 De grup:
o Calculul majorității simple;
o Algoritmul Deutch-Martin.

XII. Perfecționarea sistemului informațional

Declanşarea schimbărilor în sistemul informaţional, cauze care determină declanşarea

schimbărilor:
 Adoptarea de către organizaţie a unei noi strategii;
 Schimbări în cadrul structurii organizatorice;
 Desfuncţionalităţi ăn fundamentarea şi elaborarea deciziilor;
 Evoluţiile în domeniul modernizării şi diversificării mijloacelor de tratare a informaţiilor.

1. Metodologia de reproiectare (perfecționare) a sistemului

informațional

Metodologia de perfecţionare a sistemului informaţional:

 1) Definirea ariei şi a cerinţelor studiului (declanșarea studiului, stabilirea temei,
prezentarea problemelor);
2) Prezentarea sistemului informaţional existent (inventariere documente, descrierea
sistemului și reprezentarea grafică, inventarierea informațiilor);
3) Analiza sistemului informaţional existent (din prisma principiilor de proiectare,
deficiențelor majore, componentelor sistemului);
4) Elaborarea noului sistem informaţional îmbunătăţit (formularea măsurilor de
perfecționare, elaborarea proiectului general și de detaliu, stabilirea avantajelor);
5) Implementarea sistemului informațional îmbunătățit (pregătirea condițiilor de
implementare și trecerea la noul sistem informațional).

2. Metodologia de proiectare a sistemului informațional

Metodologia de proiectare a sistemului informaţional:

1) Identificarea obiectivelor fundamentale, derivate şi a activităţilor necesare realizării lor;
2) Stabilirea informaţiilor necesare desfăşurării activităţilor (de intrare și ieșire);
3) Identificarea şi caracterizarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale;
4) Precizarea procedurilor informaţionale;
5) Stabilirea mijloacelor de tratare a informaţiilor.
Metode de proiectare (reproiectare) a sistemului informaţional:
1) Schema „bloc”(diagrama de rutină)
2) Schema logică
3) Diagrama orizontală
4) Diagrama verticală