Sunteți pe pagina 1din 51

Facultatea de Administratie si Afaceri

Master: Managementul Crizelor


Elaborarea, implementarea si evaluarea
strategiei generale a
Heineken Romania SA
CHIRU FLORIN
C!"R#$S
CA"#%&'!' #: $otiuni generale(
1.1. Conceptul de strategie.....................................................................................................4
1.2. Management strategic......................................................................................................5
1.. !tapele managementului strategic..................................................................................."
1.4. #ermeni c$eie in managementul strategic.......................................................................%
CA"#%&'!' ##: Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea si evaluarea strategiei generalea a Haineken Romania))
2.1. Fundamentarea strategiei...............................................................................................11
2.1.1. &remisele strategiei ..............................................................................................11
2.1.2. Modalit'(i de )undamentare a strategiei.................................................................12
2.1.. *ta+ilirea tipului, locului si rolului organi-atiei in cadrul domeniului de acti.itate
..........................................................................................................................................1
O+iect de acti.itate.......................................................................................................1/
2.1.4. Ni.eluri de reali-are a strategiei.............................................................................21
2.1.5. 0iagnostic e1tern....................................................................................................21
2.1.". 0iagnosticul intern.................................................................................................22
2.1.".1. &regatirea cercetarii.........................................................................................25
2.1.".2. 0ocumentarea preala+il'.................................................................................2"
2.1.".. Identi)icarea 2i interpretarea simptomelor semni)icati.e................................2
2.1.".4. 3nali-a *4O#................................................................................................
2.2. !la+orarea strategiei......................................................................................................"
2.2.1. Misiunea )irmei......................................................................................................"
2.2.2. O+iecti.e strategice................................................................................................"
2.2.. Optiuni strategice.................................................................................................../
2.2.4. 0imensionarea resurselor alocate...........................................................................%
2.2.5. &reci-area termenelor.............................................................................................5
2.2.". Crearea 2i men(inerea a.anta6ului competiti.........................................................47
2.. Implementarea strategiei...............................................................................................41
CA"#%&'!' ###: Concluzii si propuneri(*
&roducatorul de +ere a )ost tr8ntit 9ntr:o cri-a mass:media 2i sociala deoarece )otogra)ii de
la o lupta de caini cu un +randing proeminent Heine;en au plecat .irale pe internet. ........4%
..............................................................................................................................................4%
Heineken a negat cuno+tinta acestui evenimentu, care se pare c, a avut loc intr-
un club de noapte din mongolia .n /0)) &rice persoan, s,n,toas, ar da seama
imediat c, Heineken este sponsorul probabil nu pentru lupte de caini 1ar n-ar
mai fi #nternet, dac, toat, lumea ar fi fost atat de c2ibzuin3,
$atural, multimea de oameni a luat cu asalt pagina de Facebook Heineken,
pentru a mustra companiei Ce putea face4 #nvaluiti de fotografie, Heineken a
lansat o ac3iune
Heineken postat de dou, ori pe pagina sa de Facebook 5 primul la /:00 am +i
2
din nou la 6:(( am Compania sa miscat rapid pentru a investiga +i raspunde
intrebarilor, care puteau fi g,site pe site-ul s,u +i pagina sa de Facebook (7
Asteaptate la neasteptat +i creazati un plan de escaladare
& parte din riscul inerent de a fi o prezen3, social,, mass-media, este c, le-a3i
creat o cutie de rezonan3, pentru nemul3umit 1ac, crede3i in comunicatul de
pres, Heineken,le-au fost imposibil s, se +tie c, a e8tstat o fotografie cu
branding-ul sau la o lupta de caini "rin urmare, ar fi fost imposibil de a
planifica un r,spuns imediat, atunci c9nd imaginea a plecat virala
Manageri responsabili de mass-media pot crea doar un raspuns solid pentru
nea+teptat Cu o saptamana in urma, Heineken ar fi putut enumera )000
scenarii posibile la care poten3ial ar fi putut s, r,spund,, +i este .ndoielnic c,
scenariul cainilor de lupta ar fi fost printre ele
Ce face managerii mass-media sociale este de invata clientii +i manageri +i
directori c, aceste lucruri sunt posibile Asta face parte din riscul s, lucreze cu
social media 1ecide care va fi ec2ipa care abordeaz, criza si care are ce tip de
responsabilit,3i :n caz de Heineken, e8ista cineva pentru a identifica criza,e8ista
cineva sa formuleze un r,spuns imediat, cineva s, investig2eze ce sa .nt9mplat,
+i sa dea un r,spuns oficial Apoi, trebuiesc obtinute toate abrobarile ;uridice +i
de punere .n aplicare imediata <tiind care are aceste responsabilit,3i va accelera
procesul
:ntr-o criz, de "R ca asta, momentul este totul Cu cata rapiditate se poate
r,spunde, cu atat criza se stinge mai repede
$imeni nu va mai vorbi despre aceast, poveste de s,pt,m9na viitoare :n aceasta
privin3,, Heineken a f,cut o treab, bun, 1ar asta nu .nseamn, c, nu e8ist, loc
pentru .mbun,t,3iri (=
>orbeste ca un om
Aruncati o privire la r,spunsul imediat dat de Heineken pus pe la /:00 am:
?Heineken este con+tient de o fotografie +ocanta de ceea ce pare a fi un meci de
lupte de caini .ntr-o 3ar, str,in, cu brand-ul Heineken vizibil, .n fundal Am
dori s, mul3umesc comunitati pentru ca a adus aceast, problem, .n aten3ia
noastr,
?Suntem indignati de aceast, imagine la fel cum sunteti si dvs Si am cerut
biroului international Heineken s, investig2eze imediat circumstan3ele acestui
eveniment +i dac, Heineken a fost implicat .n vreun fel
?1ac, ave3i orice informa3ii suplimentare cu privire la aceast, imagine, sursa,
sau locul unde a fost luat, v, rug,m s, ne anun3a3i .n acesta problema?
$u este libma; corporatistSun, ca un om care este cu adev,rat .ngrozit de ceea
ce sa .nt9mplat +i este nerebdator sa a;unga la partea de ;os a problemei .nainte

de a avea orice pretentii, .nainte de a avea toate faptele


Eu cred c,, dac, nu sunteti capabul sa vorbiti ca un om .n mass-media, mai bine
nu mai vorbi 60
Ap,ra totul pana la sfarsit sf9r+itul@
$u e8ist, loc pentru .mbun,t,3iri pentru raspunsul Heineken Compania a oprit
r,spunsurile la oameni care postau pe pagina sa !tilizatorii .nc, sunt posta
mesa;e lor defaimatoare, iar manageri pagini Heineken nu se deran;eazu s,
r,spund,
1ac, aceasta criza ar fi fost manipulata de "R,s- ar fi r,spuns personal cu un
link la o scrisoare formal,, e8plic9nd pentru toat, lumea c, nu a fost un
eveniment de sponzorizat de Heineken +i compania nu a avut nici o legatura
C9nd oamenii vin la pagina s, se pl9ng,, vad r,spunsurile date altur persoane +i
ei nu se va deran;a cu postarea lor Asa faci aceste lucruri sa dispara rapid
Reprezentantii Heineken au luat legatura cu "R-u sa asigure raspunderea la orce
post in limba engleza incepand cu *:00am, mar3i, )A Apr 1oar patru posturi au
durat mai mult de *0 de minute pentru a se r,spunde 60
B#B'#&CRAF#E 6)
CA"#%&'!' #: $otiuni generale
1.1. Conceptul de strategie
!ste un concept cu o istorie 9ndelungata, 9nt8lnit pentru prima oara in antic$itatea
greaca. In timp, acest concept a )ost de)init de care di.ers specialist. &rimul care a su+liniat
importanta deose+ita a strategiei pentru acti.itatea unei societati a )ost &eter 0ruc;er. In
1554, acesta aprecia ca strategia unei organi-atii raspunde la doua intre+ari< =In ce consta
a)acerea>? si =Care ar tre+ui sa )ie o+iectul de acti.itate al organi-atiei>? In 15"2, C$andler,
pre-enta prima a+ordare temeinica a acestui termen. In lucrarea =*tateg@ and *tructure? el
.or+este despre determinarea pe termen lung a scopurilor si o+iecti.elor unei intreprinderi,
adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.
4
=*trategia este determinarea scopurilor si o+iecti.elor organi-atiei pe termen lung,
adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
scopuri.?AC$andler, 15%5B 3ceasta de)initie indica, practic, pro+lemele ma6ore la care tre+uie
s' raspunda procesul strategic<
1
Incotro se doreste sa se a.anse-e>
&rin ce parametrii se pot traduce scopurile organi-atiei>
Ce politici particulare .or implica aceste scopuri>
Ce mi6loace umane si )inanciare .or tre+ui anga6ate>
3+ordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei
militare Autili-area resurselor unei )orte armate pentru atingerea scopurilor : .ictorii militare :
prin construirea planurilor si o+iecti.elor si punerea lor in practicaB si 9ncearc' sa
contracare-e imaginea unui proces deci-ional $aotic la ni.el organi-ational. Managementul
strategic este atracti. datorita accentului pe care il pune pe sta+ilirea scopurilor, pe
identi)icarea punctelor )orte si a celor sla+e, pe importanta oportunitatilor si amenint'rilor
e1terne, din perspecti.a des)asurarii optime a )ortelor pentru atingerea o+iecti.elor sta+ilite.
Cr@son A1555B a identi)icat ni.eluri si a+ordari di)erite in cadrul conceptului general
de strategie manageriala< sistemele de plani)icare strategica propun metode pentru )ormularea
si implementarea deci-iilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare )undamentarii
acestora la toate ni.elurile organi-atiei.
1.2. Management strategic
&rin management strategic, conducerea organi-atiei determina e.olutia pe termen
lung si per)ormantele acesteia, asigurand )ormularea riguroasa, aplicarea corespun-atoare si
e.aluarea continua a strategiei sta+ilite.
2
0i)erenta intre a a.ea o strategie si a practica cu ade.arat managementul strategic este tot atat
de mare ca cea dintre esec si succes.
Con)orm unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate )i de)init<
1
3.0.C$andler, *trategies et *tructure de lDentreprise, !ditions dDOrganisation, &aris, 15%5
2
Fred R.0a.id E *trategic Management, !ig$t !dition, &rentice Hall, 2777
5
Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele
organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a
unei continue evaluari a strategiei ARueFHolland, 15%"B
Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care
permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(0a.id, 15%5B
Managementul strategic este una dintre )ormele de conducere moderne, a1at' pe
sc$im+'rile 2i modi)ic'rile ce tre+uie operate 9n cadrul organi-a(iei 2i 9n interac(iunile
acesteia cu mediul 9n care )unc(ionea-', pentru a e.ita producerea unor situa(ii 9n care +unuri
2i ser.icii o)erite de organi-a(ie, )a+rica(ia 2i .8n-area acestora, 9ntreaga acti.itate des)'2urat'
s' de.in' dep'2ite, 9n neconcordan(' cronic' 9n raport cu sc$im+'rile produse.
Managementul strategic 2i:a )'cut intrarea =o)icial'= 9n lumea speciali2tilor 9n
management 9n anul )=AD, cu oca-ia primei con)erin(e interna(ionale asupra managementului
strategic organi-at' de I. 3nso)) la Uni.ersitatea Gander+ilt, el nea.8nd o semni)ica(ie
precis' acceptat' uni.ersal. Ca surs' a de-.olt'rii )irmei, managementul strategic repre-int'
potri.it de)ini(iei lui # Ansoff o 9m+og'(ire a conceptului de plani)icarea strategic' 9n mai
multe pri.in(e. Managementul strategic nu se mai pre-int' ca un proces de )ormare a
strategiei suprapus sistemului de gestiune e1istent 9n )irm', ci ca un mod particular de
gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i
politicile operaionale
C Russu de)ine2te managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite
1.3. Etapele managementului strategic
&rocesul de management strategic pre-inta trei mari etape<
) Formularea strategiei:
de)inirea acti.itatii oragani-atiei si a .i-iuniiHmisiunii acesteia
identi)icarea oportunitatilor si a amenintarilor e1terne organi-atiei
determinarea punctelor )orte si a celor sla+e din interiorul organi-atiei
sta+ilirea o+iecti.elor pe termen lung ale organi-atiei Ao+iecti.ele strategiceB
ela+orarea unor strategii alternati.e si alegerea strategiei de urmat
"
In mod concret, )ormularea strategiei poate include< un nou tip de a)acere pentru organi-atie,
modul de alocare a resurselor, noi posi+ilitati de e1tindere si di.ersi)icare a acti.itatilor
organi-atiei, patrunderea pe noi piete, )u-iunile sau riposta in )ata amenintarilor .enite de la
concurenta.
0eoarece nici o organi-atie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie tre+uie sa
decida care dintre strategiile alternati.e .or aduce cele mai mari +ene)icii organi-atiei. 0e
regula, conducerea organi-a(iei poseda cea mai +una perspecti.a in e)ortul de intelegere a
comple1itatii deci-iilor, in .ederea )ormularii unor strategii de succes. 3cestia +ene)icia-a de
autoritatea de a )ace posi+ila implementarea strategiei alese.
/ #mplementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune<
sta+ilirea o+iecti.elor anuale ale organi-atiei
moti.area personalului
alocarea resurselor in .ederea e1ecutarii strategiilor )ormulate
si poate include< de-.oltarea unei culturi, politici a organi-atiei in spri6inul reali-arii strategiei
aleseI de-.oltarea unei structuri organi-ationale e)iciente, redirectionarea unor e)orturi ale
departamantelor )unctionale, pregatirea +ugetuluiI de-.oltarea si utili-area sistemelor
in)ormatice ale organi-atiei.
!tapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, )iind
cea mai di)icil de reali-at, pentru c' implica disciplina mem+rilor organi-atiei, a personalului,
sacri)iciu si loialitate din partea acestora. *uccesul acestei etape depinde in mare masura de
a+ilitatea managerilor in moti.area salariatilor.
3cti.itatile speci)ice de implementare a strategiilor a)ectea-a deopotri.a managerii si
personalul. Fiecare compartiment, di.i-ie sau departament al organi-atiei tre+uie sa raspunda
la intre+area< =Ce tre+uie sa )acem ca sa implementam partea ce ne re.ine din strategia
organi-atiei>?
D Evaluarea strategiei
Constituie etapa )inala in managementul strategic. Managerii tre+uie sa cunoasca modul in
care strategiile sunt implementate. 3cest lucru se reali-ea-' prin e.alu'ri periodice ale
strategiei 2i prin utili-area )eed:+ac;:ului. !.aluarea strategiei constituie mi6locul prin care
acestia o+tin )eed:+ac;:ul.
/
#oate strategiile .or su)eri modi)icari ulterioare pentru ca )actorii e1terni si interni ai
organi-a(iei sunt in permanenta sc$im+are. !1ista acti.itati )undamentale caracteristice
etapei de e.aluare etapei de strategie<
ree.aluarea )actorilor interni si e1terni ce au constituit )undamentul pentru
alegerea strategiei curente
m'surarea per)ormantelor
ac(iuni de corectare, a6ustare
Intr:o organi-a(ie de mari dimensiuni, cele etape ale managementului strategic : )ormularea,
implementarea si e.aluarea : se reg'sesc la )iecare ni.el ierar$ic.
1.4. Termeni cheie in managementul strategic
0e)inirea urm'torilor " termeni )olosi(i in managementul strategic a6uta la intelegerea
comple1itatii )enomenului.
Managerii de strategie
*unt persoanele responsa+ile pentru succesul sau e2ecul unei organi-a(ii. 3ce2tia pot
9ndeplini di.erse )unc(ii in structura unei organi-a(ii cum ar )i < pre2edinte al consiliului de
administra(ie, director e1ecuti., consilier, etc. 3ce2ti manageri a6uta organi-a(ia sa adune si
sa prelucrea-' in)orma(iile prin anali-area mediului organi-a(iei si a celui concuren(ial,
de-.oltarea de modele si scenarii pri.ind .iitorul organi-a(iei, identi)icarea anenintarilor:
oportunitatilor la adresa organi-a(iei.
Managerii de strategie pot )i gasiti de o+icei 9n po-i(iile 9nalte ale managementului unei
organi-a(ii, a.ind o autoritatea considera+ila in procesul de luare a deci-iilor, dar pot e1ista si
la )iecare ni.el al organi-a(iei. 0up' cum organi-a(iile di)er' intre ele, si managerii de
strategie sunt persoane ale c'ror atitudini, sisteme de .alori, etica, dorin(a de a:si asuma
riscuri, gri6a pentru pro)ita+ilitatea organi-a(iei sau pentru responsa+ilitatea sociala a acesteia,
stiluri de management in)luentea-a si particulari-ea-' aplicarea managementului strategic.
>iziunea si misiunea unei organiza3ii
Gi-iunea organi-a(iei cuprinde cele mai generale si mai sta+ile o+iecti.e ale
organi-a(iei pe termen lung si )oarte lung. 0eclara(ia .i-iunii organi-a(iei conceptuali-ea-a
%
imaginea a ceea ce se dore2te sa de.in' organi-a(ia si este deseori considerata primul pas in
plani)icarea strategica, precedind etapa de ela+orarea a misiunii organi-a(iei. Jn )oarte multe
ca-uri, .i-iunea organi-a(iei este cuprinsa intr:o singura )ra-a.
Misiunea unei organi-atii identi)ica scopul acti.itatilor, in termeni de produc(ie si pia(a. !a
r'spunde 9ntre+'rii )undamentale< =Jn ce consta acti.itatea organi-a(iei>? Misiunea
organi-a(iei indica direc(ia de-.olt'rii .iitoare.
Analiza mediului e8tern
3re in .edere )actorii sociali, culturali, demogra)ici, de mediu, politici, te$nologici,
legislati.i ce pot in)luenta in sens po-iti. sau negati. acti.itatea unei organi-a(ii.
Oportunitatile si amenintarile mediului e1tern sunt in a)ara controlului direct al organi-a(iei si
ele, anali-ate in mod o+iecti., .or rele.a toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in
a.anta6ul organi-a(iei.
!1emple de oportunitati si amenintari la adresa unei organi-a(ii< re.olu(ia te$nologica,
migratiile popula(iei, o noua reglementare, lansarea pe pia(a a unui nou produsHser.iciu de
catre o organi-atiei concurenta, etc.
Un principiu de +a-a in managementul strategic sus(ine c' o organi-a(ie in procesul de
)ormulare a strategiilor tre+uie sa 9ncerce sa +ene)icie-e de oportunitatile mediului e1tern,
reducind in acela2i timp impactul negati. pe care amenintarile mediului e1tern 9l pot a.ea.
3st)el e.aluarea mediului e1tern 2i identi)icarea )actorilor determinan(i sunt esen(iale pentru
succesul organi-a(iei, procesul de colectare a in)orma(iilor )iind denumit si scanarea mediului
e1tern.
Analiza intern,
O importanta considera+ila tre+uie acordata si modului in care )actorii interni ai unei
organi-a(ii in)luentea-a competiti.itatea acesteia. !.aluarea interna a unei organi-a(ii
9nseamn' analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. 3cestea pot apare in
acti.itatile departamentelor )unc(ionale Amar;eting, cercetare:de-.oltare, )inanciar,
conta+litate, produc(ieB sau pot (ine de cultura organi-a(ional'.
&biectivele pe termen lung
*unt re-ultatele speci)ice pe care organi-atia cauta sa le 9ndeplineasc' in reali-area
misiunii sale. #ermenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
5
O+iecti.ele sunt esen(iale pe succesul organi-a(iei deoarece<
trasea-' direc(iile
a6uta in procesul de e.aluare
de-.'luie prioritatile
)urni-ea-' )undamentul pentru plani)icarea, organi-area, moti.area si controlul
e)icient al acti.itatilor.
O+iecti.ele tre+uie sa )ie m'sura+ile, consistente, re-ona+ile si clare. Intr:o organi-a(ie mare
o+iecti.ele tre+uie sa )ie sta+ilite atit la ni.elul 9ntregii organi-a(ii cit si pentru )iecare
departament in parte.
Strategiile
*unt modalitatile prin care o+iecti.ele pe termen lung ale organi-a(iei sunt atinse.
*trategiile sunt ac(iuni ce necesita deci-ii ale conducerii organi-a(iei si consuma o mare parte
a resurselor acesteia. 0e o+icei , strategiile a)ectea-' de-.oltarea organi-a(iei pe o perioada
mare, de o+icei 5 ani.
&biectivele anuale ale organiza3iei
*unt 9ndeplinite in perspecti.a atingerii o+iecti.elor pe termen lung. 3cestea tre+uie
sa )ie m'sura+ile, clare, realiste si sunt sta+ilite pentru )iecare dintre ni.elurile organi-a(iei.
O+iecti.ele anuale sunt importante in perioada de implementare, in .reme ce o+iecti.ele pe
termen lung sunt esen(iale in )a-a de ela+orare.
"oliticile organiza3iei
Cu a6utorul lor sunt 9ndeplinite o+iecti.ele anuale ale organi-a(iei. 3ceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si sta+ilite la ni.elul organi-a(iei si
aplicate 9ntregii organi-a(ii, la ni.elul departamentelor )unc(ionale si aplicate )iec'rui
departament in parte sau la ni.elul principalelor departamente operati.e sau unitati teritoriale
si aplicate )iec'rui departament, respecti. unitate.
17
CA"#%&'!' ##: Studiu de caz privind fundamentarea, elaborarea,
implementarea si evaluarea strategiei generalea a Haineken Romania
2.1. Fundamentarea strategiei
/)) "remisele strategiei
Jn momentul actual, al conceperii strategiei pentru perioada 2775:2717,
Haine;en Romania, se a)l' 9n )a-a de maturitate a ciclului s'u de .ia('. 0e aceea, consider'm
c', pentru e.itarea declinului, un nou impuls dat acti.it'(ii institutului poate )i asigurat
numai de reali-area unor strategii par(iale, al'turi de cea general'.
Gom aplica di.erse strategii. Una dintre ele .a )i reali-area unei tom+ole. *copul
acestei tom+ole este cresterea notorietatii si popularitatii marcii, promo.area produsului,
precum si cresterea .8n-arilor +erii Haine;en.
11
*trategia propus' de noi in)luen(ea-' ma6oritatea de(in'torilor de
interese ai institutului. 3ce2tia sunt< actionarii ma6oritari, salaria(ii, managementul de
ni.el superior, clien(ii, +'ncile, )urni-orii de ec$ipamente, utilit'(i.
0e:a lungul anilor Heine;en s:a do.edit a )i un produs atipic )ata de teoriile de
mar;eting. *e stie ca marcile au o anumita durata de .iata. In mod normal, o marca se naste,
creste, a6unge pana la un anumit ni.el, dupa care se stinge. In ca-ul Heine;en ne con)runtam
cu o situatie atipica. 0upa 11" ani de la apritia marcii, nu e1ista semne de declin. Ca,
dimpotri.a, +rand:ul este mai puternic ca oricand si creste din ce in ce mai repede, cel putin
aceasta este parerea lui *imeon Korano., +rand manager la Heine;en Romania.
Maturitatea este )a-a care se caracteri-ea-' prin 9ncetinirea e.ident' a ritmului de
cre2tere a .olumului de .8n-'ri 2i a pro)itului. Jn cadrul ei, ci)ra de a)aceri 2i +ene)iciul ating
ni.elurile ma1ime. 3ceast' )a-' durea-' mai mult dec8t cele precedente, cele mai multe
produse e1istente pe pia(' a)l8ndu:se 9n aceast' )a-' 2i au calitatea de produse mature.
Produsul tinde s' de.in' +anal 2i, de cele mai multe ori, posi+il de concurat. 0e
aceea, se impune ca el s' )ie per)ec(ionat 2i e.entual, di.ersi)icat 9n continuare.
Publicitatea cap't' caracterul unei pu+licit'(i de 9ntre(inere, a.8nd rolul de a men(ine
trea-', 9n r8ndul consumatorilor, con2tiin(a e1isten(ei 2i utilit'(ii produsului.
Preul continu s' se reduc' sau se sta+ili-ea-' la un anumit ni.el Ade cele mai multe
ori la ni.elul adoptat de concuren('B.
/)/ Modalit,3i de fundamentare a strategiei
"rognozele e)ectuate 9n domeniul de acti.itate al Heineken Romania atest' o
crestere a .an-arilor in procente de doua ci)re, progno-e ce au de.enit o raritate in +ugetele
pentru 2775, dar nu si in ca-ul producatorilor de +ere.
&re.i-iunea este un termen ec$i.alent cu progno-a a.and acelasi sens si aceeasi
semni)icatie. &rogno-a este insa o acti.itate a omului respecti. a omului specialist. 3cest
atri+ut ii o)era omului capacitatea de a e.alua mani)estarea )enomenelor si proceselor si de a
anticipa aparitia )enomenelor si proceselor noi si a timpului pro+a+il de mani)estare a
acestuia . In sens )ilo-o)ic pre.i-iunea este o acti.itate rationala a omului specialist. In
acceptiunea de cea mai larga circulatie progno-a sau pre.i-iunea repre-inta o e.aluare
12
pro+a+ila ela+orate in mod stiinti)ic pri.ind e.olutia cantitati.a si calitati.a a )enomenului
cercetat. In literatura de specialitate cei doi termini mai sunt de)initi si ca o a)irmatie
pro+a+ilistica asupra .iitorului cu un grad de pro+a+ilitate ridicat. In teoria economica
de)inirea celor doi termini ca )iind o e.aluare isi gaseste cea mai larga circulatie. &rin
de)initie e.aluare inseamna demers si determinare cantitati.a.
Redresarea economic' 9n Uniunea !uropean', de2i 9nc' )ragil', 9nregistrea-' progrese
2i a 9ntregistrat 9n prima 6um'tate a anului un ritm mai ridicat dec8t s:a progno-at,
remarca+il' )iind mai ales cre2terea 9n termeni reali a &IC 9n al doilea trimestru al acestui an.
!conomia european' este e.ident pe calea redres'rii, mai solid' dec8t s:a preconi-at 9n
prim'.ar', iar acest lucru este de +un augur pentru cererea de +ere, asteptandu:se ast)el o
cresterea .an-arilor.
Analiza diagnostic +i analiza SE&% au demonstrat necesitatea conceperii
unei strategii glo+ale 2i a unor strategii pe domenii de acti.itate pentru ca punctele )orte ale
companiei 2i principalele oportunit'(i care 9i sunt accesi+ile s' nu )ie irosite.
Crearea unei .i-iuni asupra .iitorului Ape termen mediu, de trei aniB repre-int' una dintre
condi(iile minimale pentru ca aceasta companie s' se men(in' pe pia(a +ere. Jn )unc(ie de
con6unctura economic' din (ar', dar 2i din regiune, de e.olu(iile incerte 2i contradictorii de pe
pia(a )inanciar' monetar' 2i .alutar', politicile glo+ale 2i par(iale pot adapta din mers
componentele strategiei.
/)D Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei in cadrul
domeniului de activitate
Heine;en Romania *.3., )unc(ionea-' su+ )orma 6uridic' de societate pe actiuni,
con)orm legilor 9n .igoare, inmatriculata la Registrul Comertului su+ Nr. L47H1225H2772,
CUI RO 1247/%1
La +a-a acti.it'(ii Heine;en Romania *.3. se a)l' *tatutul societ'(ii 2i Regulamentul
de Organi-are 2i Func(ionare.
*ediul. este in Cucuresti, sector 1, cladirea M*:&ar;M, strada #ipogra)ilor, nr. 11:15, eta6
4, aripa 32:L, cod postal 71/14
1
In pre-ent, Heine;en Romania detine 4 )a+rici de +ere< Miercurea Ciuc, Craio.a,
Constanta si #argu Mures, )iecare cu propria sa istorie, dar cu acelasi respect pentru calitatea
Heine;en. 0intre acestea, primele 4 )a+rici care au apartinut companiei Crau Union Romania
Adetinuta de grupul austriac CC3KB, au de.enit mem+re ale grupului Heine;en incepand cu
277, din 277/ preluand numele de Heine;en Romania.
Fabrica Miercurea Ciuc
In -ona Harg$itei, )aimoasa pentru apele pure si numarul mare de i-.oare, se a)la )a+rica
Miercurea Ciuc, incon6urata de peste 2777 de surse de apa pura. Fa+rica a )ost construita in
15/4. In 1554 este pri.ati-ata, iar in anul 2777 )a+rica )u-ionea-a, de.enind parte din Crau
Union Romania.
Adresa:
*tr. Harg$ita 177, 57154, Miercurea Ciuc, H3RKHI#3
Fabrica Craiova
14
Fa+rica de +ere Craio.a a inceput productia la 1 aprilie 15/7, mai intai cu sectorul
N)a+ricare +ere?, iar in urmatoarele luni si cu sectoarele Nim+uteliere +ere la sticla si +utoi? si
N)a+rica malt?. Fa+rica de Cere Crai.a a )ost prima )a+rica de +ere din tara care a determinat
.aloarea amara a $ameiului. In 1554 este pri.ati-ata si iti sc$im+a numele in *C Cere
Craio.a *3. #rei ani mai tar-iu, in 155/, )a+rica este preluata de CC3K.
Adresa:
Calea *e.erinului nr. 57, 277 "17, Craio.a, 0OLL
Fabrica Constan3a
15
Constructia )a+ricii incepe in 15"%, iar startul productiei in NFa+rica de Cere
Constanta? este dat in iunie 15/7. Urmand e1emplul celorlalte )a+rici, este pri.ati-ata in
1551 sc$im+andu:si numele in N*C Mal+era *3?. In 155/ este ac$i-itionata de grupul
austriac CC3K, in 2777 )u-ionand cu Crau Union Romania.
Adresa:
*os Industriala nr. 1, 57714/, Constanta, CON*#3N#3
Fabrica Mure+
1"
Ultima ac$i-itie a companiei Heine;en Romania este totodata si cea mai tanara mem+ra a
companiei, )iind )ondata in 1552. &entru inceput, s:au produs +auturi racoritoare su+ marca
La--, prima sar6a de +ere )iind produsa in )a+rica din Ung$eni in 1555 Amarcile de +ere La-- si
Mure2B. In iunie 155% se naste marca Neumar;t. In decem+rie 155% Cere Mures a im+uteliat
pentru prima data in Romania +ere in &!# Asu+ marca Neumar;tB.
Adresa<
*trada &rincipala nr 1, Ung$eni, 6ud. Mures, Cod 54/ "75
&biect de activitate
Heine;en Interna(ional N.G. este cel mai mare produc'tor interna(ional de +ere din
lume. Marca Heine;en se .inde 9n aproape )iecare (ar' din lume, iar compania de(ine peste
115 )a+rici de +ere, 9n peste "5 de ('ri. Cu un .olum de +ere care atinge, la ni.el de Krup, 15
milioane $ectolitri, Heine;en se clasea-' pe locul al patrulea pe pia(a interna(ional' de +ere,
9n )unc(ie de .olum. Heine;en (inte2te spre o per)orman(' )inanciar' e1celent', pe termen
lung, printr:un porto)oliu puternic de m'rci locale 2i interna(ionale, cu accent pe marca
Heine;en, concentr8ndu:se permanent asupra controlului costurilor. Jn 277%, .eniturile
companiei au atins 12." miliarde euro, iar pro)itul net 9naintea aplic'rii articolelor
e1cep(ionale 2i amorti-'rii +randurilor s:a ridicat la 1,1 miliarde euro.
#otodata este si cel mai mare produc'tor de +ere din Rom8nia cu peste 1 177 de
anga6a(i la ni.el na(ional. 0up' ce a )ost )ondat' 9n anul 155%, compania Heine;en Rom8nia
A)osta Cr8u UnionB a atins per)orma(a de a de.eni produc'torul de +ere num'rul 1 9n
Rom8nia, 9n anul 2777.
Jn martie 277/, compania 2i:a sc$im+at numele, trec8nd de la Cr8u Union la
Heine;en Rom8nia iar aceast' modi)icare a )ost pe deplin natural', )'c8nd parte din procesul
de adoptare a culturii 2i .alorilor Heine;en.
In pre-ent porto)oliul acoper' +randuri precum< Heineken, Silva, Ciuc "remium,
Colden Brau, $eumarkt, Bucegi, EdelFeiss GimportH, Iipfer GimportH, Cosser,
Sc2lossgold, Cambrinus, Harg2ita +i Ha3egana
Compania de(ine patru )a+rici pe pia(a local', situate 9n Constan(a, Craio.a,
Miercurea Ciuc 2i #8rgu Mure2 2i un personal )ormat din 1.177 de oameni.
1/
Heine;en Romania este o organi-atie de top cu un capital su+scris si .arsat de 72,4%5,"5
Lei di.i-at in actiuni.
Clientul +i consumatorul ocup' un loc )oarte important printre o+iecti.ele 2i deci-iile ce
urmea-' a )i luate.
Jn ultimii ani, )irmele tre+uie s' )ac' )a(' unei concuren(e cresc8nde. 3cestea pot )ace
)a(' concuren(ei dac' trec de la politica +a-at' pe produs 2i .8n-'ri la o politic' +a-at' pe
client 2i pe mar;eting, pe cunoa2terea 2i satis)acerea ne.oilor consumatorilor.
Consumatorii de +ere Heine;en sunt, 9n marea lor ma6oritate, +'r+a(i, )oarte desc$i2i la nou 2i
acti.i social, din mediul ur+an. 0ar, +ine9n(eles, oricine este +ine.enit s' sa.ure-e cea mai
+un' +ere &remium din lume.
Clien(ii aprecia-' 9n primul r8nd calitatea produselor noastre, aspectul, u2urin(a cu
care produsul poate )i procurat 2i c$iar pre(ul. !i pri.esc produsele )irmei ca pe o modalitate
de a o+(ine pro)it.
Compania a+ordea-' pia(a cu agresi.itate 2i 9n acela2i timp o mare mo+ilitate,
9ncerc8nd s' se impun' prin calitatea total' a produselor 2i ser.iciilor.
&ro)iturile )irmei sunt 9n continu' cre2tere, )iind re-ultatul )iresc al satis)acerii
clien(ilor. Calitatea esen(ial' a c82tigurilor )irmei este po-i(ia o+(inut' )ie 9n detrimentul
concuren(ei, )ie prin ocuparea acelor por(iuni li+ere.
&olitica urmat' de c'tre concuren(ii )irmei, 9n special 9n materie de lansare de
produse, a )i1'rii pre(urilor sau a campaniilor promo(ionale, are o mare in)luen(' asupra
.8n-'rilor )irmei.
Cunoa2terea concuren(ei 6oac' un rol $ot'r8tor 9n plani)icarea de mar;eting. Firma
tre+uie s' compare constant produsele, pre(urile, canalele de distri+u(ie 2i ac(iunile de
promo.are cu cele ale concuren(ei. 3st)el ea poate identi)ica a.anta6ele 2i de-a.anta6ele pe
care le are 9n lupta cu aceasta, lans8nd atacuri mai precise asupra concuren(ei 2i ap'r8ndu:se
mai +ine de atacurile acesteia.
Compania Heine;en anali-ea-' periodic strategiile concuren(ilor s'i 2i aceasta pentru
c' ace2ti concuren(i dau do.ad' de mult' imagina(ie 2i )onduri )inanciare ne+'nuite 2i 92i
re.i-uiesc strategiile periodic.
1%
Heine;en se deta2ea-' de concuren(' prin<
produse 2i ser.icii superioare,
calitatea ser.iciilor,
de-.oltarea rela(iilor pe termen lung cu clien(ii,
campanii promo(ionale +ine g8ndite 2i reali-ate,
calitatea 2i e)icien(a procesului te$nologic,
9ncrederea pe care a creat:o 9n mintea consumatorilor,
ac(iunile promo(ionale care implic' tinerii.
15
&rganigrama pre-int' su+ordon'rile organi-atorice iar pentru personalul de
management 2i de e1ecu(ie, documentele care consemnea-' sarcinile, competen(ele 2i
responsa+ilit'(ile sunt fi+ele de post.
&RCA$#CRAMA
27
/)( $iveluri de realizare a strategiei
Heineken Romania SA este o organiza3ie de top 9ntruc8t de(ine prima po-i(ie 9n
topul celor mai puternice +randuri din Rom8nia, potri.it re-ultatelor Crand Communit@
&oOer Model, studiul derulat de CF& Crandi.ia 2i K)P Rom8nia.
*ta+ilim trei niveluri de reali-are a strategiei<
ni.elul de ansam+lu al organi-a(iei la care se reali-ea-' strategia glo+al'I
ni.elul su+unit'(ilor organi-atorice A9n ca-ul nostru, al departamentelorB, la care se
ela+orea-' strategii speci)ice )iec'reia dintre acesteaI
ni.elul )unc(iunilor la care se reali-ea-' strategiile par(iale.
/)6 1iagnostic e8tern

*trategia de ansam+lu a Heineken Romania SA pe care ne:am propus s' o
ela+or'm, presupune reali-area unui comple1 diagnostic e1tern care .a cerceta )actorii de
mediu 9n sine, dar 2i legile dup' care ace2tia N)unc(ionea-'? 2i interac(ionea-'.
Mai departe .om pre-enta )actorii de mediu speci)ici pentru Heine;en Romania *.3.
Cei mai mul(i dintre ace2tia au o in)luen(' )a.ora+il' asupra proiect'rii strategiei
companiei. !.olu(ia po-iti.' de ansam+lu a economiei na(ionale poate stimula rolul
)a.ori-ant al acestor )actori asupra strategiei.
3nali-a mediului am+iant este )oarte comple1', inclu-8nd un ansam+lu de )actori
eterogeni de natur' economic', social', politic', 2tiin(i)ico:te$nic', 6uridic', geogra)ic',
21
demogra)ic' etc., ce ac(ionea-' pe plan na(ional 2i interna(ional asupra )irmei, in)luen(8nd
puternic rela(iile de pia('.
/)* 1iagnosticul intern
&re-ent'm 9n continuare re-ultatele anali-ei diagnostic reali-ate la Heine;en Romania
*.3. pe +a-a unei metodologii unitare, adec.at' scopului nostru.
1. Factorii economici
Heine;en este unul dintre cei mai mari produc'tori de +ere din lume, cu opera(iuni de
produc(ie 2i distri+u(ie 9n peste "7 de ('ri de pe 5 continente. Ocup' locul 2 at8t 9n C$ina Acea
mai mare pia(' a lumii din punct de .edere al .olumuluiB, c8t 2i 9n *U3, cea mai pro)ita+il'
pia(' +erii din lume. Jn !uropa 2i 3)rica, ocup' unul dintre primele trei locuri pe aproape
toate pie(ele 9n care ne des)'2ur'm acti.itatea, inclusi. 9n 3)rica, unde suntem pre-en(i
datorit' alian(ei noastre strategice cu Castel.
Heine;en produce 2i comerciali-ea-' peste 157 de m'rci de +ere proprii.
Heine;en, este al doilea mare produc'tor de +ere de pe pia(a rom8neasc' cu o cota de
piata anual' estimat' la 5Q. Heine;en de(ine 9n acest moment 4 )a+rici de +ere, cu o
capacitate total' de peste milioane de $ectolitri 2i apro1imati. 1.177 de anga6a(i. Compania
i2i des)'2oar' acti.itatea 9n Miercurea Ciuc, Craio.a, Constanta si #argu Mures.
*e urm're2te 9n mod constant<
: cererea pie(ei, urm'rirea 9n permanen(' a pulsului pie(ei 2i mai mult dec8t at8t
9ncerc'rile de anticipare a ac(iunilor de pia(' ast)el 9nc8t reac(iile s' poat' )ii rapide 2i
e)icienteI
: se operea-' prin< pre(, cantit'(i, calitate, )actorul timp 2i e.entuale ser.icii care s'
spri6ine o)erta pre-entat' pe pia('I
22
: satis)acerea cererii c8t mai operati. 2i complet.
2. Factorii tehnici si tehnologici

*e o+ser.' o u2oar' cre2tere a producti.it'(ii muncii prin utili-area intensi.' 2i
e1tensi.' a timpului de lucru, prin recep(ia 2i preg'tirea m'r)urilor pentru .8n-are 9ntr:un
timp mai scurt.
Jntreprinderea a )ost preocupat' continuu pentru de-.oltare, un e1emplu concret )iind
ac$i-i(ia )a+ricii de +ere din #argu Mures. In.esti(iile e)ectuate de Heine;en 9n )a+rica de
+ere constau 9n<
: noua sec(ie de )ier+ere
: instalarea unei linii complete de )iltrare 2i stocare a +erii )iltrate
: moderni-area sistemelor de pasteuri-are a +erii la sticla 2i +utoi
: rete$nologi-area sec(iei de re)rigerare 2i instalarea unor noi sisteme de r'cire a
+erii
: dotarea la+oratoarelor cu ec$ipamente moderne 2i precise de anali-' a +erii pe
toat' durata procesului de )a+ricare 2i dup' 9m+uteliere
Jn ceea ce pri.e2te depo-itul se are 9n .edere o rete$nologi-are 9n .ederea
9m+un't'(irii condi(iilor de p'strare, manipulare 9n cadrul lui 2i o moderni-are a instala(iilor
de r'cire din interiorul depo-itului.
3. Factorii politici
Codul Intern de Comunicare Comerciala
&olitica de !tica
&olitica de &re.enire a 3+u-urilor : 4$isle+loOing

4. Factorii socio-culturali
Jn .ederea 9m+un't'(irii acti.it'(ii societ'(ii se alani-ea-' structura de personal cu
scopul reali-arii uneia mai )le1i+ile, cu un poten(ial mai ridicat, capa+il de adaptare la
condi(iile noi ap'rute 9n )unc(ionarea economiei de pia('. Jn acest scop, 9ntreprinderea
de-.olt' acti.it'(i pentru e.aluarea personalului, promo.area personalului, selectia
2
personalului, instruiri trimestriale ale personalului, .i-8nd cre2terea gradului de
responsa+ilitate al personalului relati. la ad'ugarea continu' de .aloare produsului. 3cestora
li se adauga 9m+un't'(irea acti.it'(ii prin organi-area de concursuri, promo(ii, a.8nd 9n
.edere 2i sRr+atorile religioase 2i nationale.
*e urm're2te o+(inerea 9n scurt timp a Certi)icatului OH*3* 1%771 re)eritor la
siguran(a la locul de munc'.
Jntreprinderea Heine;en Romania respect' .alorile 2i culturile comunit'(ilor 9n care
92i des)'2oar' acti.itatea. 3st)el, Heine;en produce 2i comerciali-ea-' mai multe +randuri de
+ere pentru a satis)ace ne.oile sociale ale di.erselor categorii de consumatori.
Heine;en este o companie pre-ent' 2i acti.' 9n .ia(a social' a comunit'(ii 9n care 92i
des)'2oar' acti.itatea prin programe educa(ionale, de )ormare pro)esional' destinate tinerilor
2i de promo.are a responsa+ilita(ii ci.ice. Jn cadrul programului educational SCei Cuni
ReusescTS Heine;en a preg'tit 25 de pro)esori si 257 de studenti din Clu6, #imisoara si Kalati
si a o)erit +urse celor mai +uni studenti.

5. Factorii juridici
3ctele normati.e ce reglementea-a acti.itatea 9ntreprinderii<
L!K!3 Nr. 1H1557 pri.ind societatile comerciale E actuali-ata in iulie 277/
L!K!3 Nr. 5/1H277 pri.ind Codul )iscal cu modi)icarile si completarile ulterioare
L!K!3 Nr. 25"H2774 pri.ind Codul consumului
L!K!3 Nr. "H277/ pri.ind com+aterea practicilor incorecte ale comerciantilor in
relatia cu consumatorii si armoni-area reglementarilor cu legislatia europeana pri.ind
protectia consumatorilor
L!K!3 Nr. 157H2774 pri.ind siguranta alimentelor si $ranei pt animale
OR0ON3N#3 Nr. 52H277 pri.ind Codul de procedura )iscal
OR0ON3N#3 KUG!RNULUI Nr. 55H2777 pri.ind comerciali-area produselor si
ser.iciilor de piat'
L!K!3 CONCUR!N#!I Nr. 21H155"
OR0ON3N#3 KUG!RNULUI Nr. 21H1552 pri.ind protectia consumatorilor
OR0ON3N#3 0! URK!N#3 nr. /%H2777 pri.ind regimul deseurilor
24
OR0ON3N#3 KUG!RNULUI Nr. 15% din 2/ noiem+rie 2771 pri.ind regimul
acci-elor, pu+licata 9n Monitorul O)icial al Romaniei, &artea I, nr./"/ din 7 noiem+rie 2771
HO#3R3R!3 nr. 17"H2772 pri.ind etic$etarea alimentelor
L!K!3 Nr.12 din " august 1557 pri.ind prote6area populatiei impotri.a unor
acti.itati comerciale ilicite
6. Factorii demografici
M'rimea popula(iei< Rom8nia are o popula(ie de 21.5%4."5 locuitori.
Num'rul de salaria(i din Rom8nia a sc'-ut de la %,1 milioane 9n 1557, la 4,5 milioane
in pre-ent, din totalul popula(iei acti.e, de 17,5 milioane persoane.
La ni.el na(ional, 9ntreprinderea de(ine peste 1.77 de anga6a(i.
Jntreprinderea ocup' po-i(ia 21 9n clasamentul celor mai +uni anga6atori reali-at de
Capital.

. Factorii mediului natural
Importan(a acestora 9n acti.itatea 9ntreprinderii *.C. Heine;en *.3. este dat' de
reducerea resurselor de materii prime neregenera+ile 2i a gradului de poluare. *e urm're2te
o+(inerea 9n scurt timp a Certi)icatului I*O 14771 AmediuB E procesul de o+(inere a
acredit'rilor I*O este 9naintat, put8nd )ii )inali-at cu succes la )inalul anului. Un a.anta6 al
9ntreprinderii ar putea )ii locali-area acesteia 9ntr:o arie cu poten(ial economic ridicat, iar un
de-a.anta6 lipsa unei sta(ii de tratare a apelor re-iduale re-ultate din procesul te$nologic.
/)*) "regatirea cercetarii
3ceast' etap' s:a derulat 9n perioada 271:2714 2i a constat 9n asigurarea premisei
teoretice 2i a celei organi-atorice pentru derularea studiului. *:a con.enit ca diagnosticarea s'
)ie general', iar dimensiunea participati.' a )ost asigurat' prin desc$iderea mani)estat' de
directorul general 2i de principalii cola+oratori ai acestuia. 0iscu(iile purtate cu ace2tia au
25
permis sta+ilirea precis' a metodei de cercetare )olosit' 2i a documentelor necesare pentru
succesul anali-ei diagnostic.
/)*/ 1ocumentarea prealabil,
Caracteristicile tipologice ale Heineken Romania SR'
: repre-int' o societate de dimensiune foarte mare pentru domeniul de acti.itate 9n care )unc(ionea-'
A1177 anga6atiB )iind lider pe piata din Romania
"ia3a deservit,
&iata tinta repre-inta un segment de piata selectat, asupra caruia )irma isi concentrea-a
e)orturile si actiunile de mar;eting. Consumatorii de +ere Heine;en sunt, 9n marea lor ma6oritate,
+'r+a(i, )oarte desc$i2i la nou 2i acti.i social, din mediul ur+an. 0ar, +ine9n(eles, oricine este +ine.enit
s' sa.ure-e cea mai +un' +ere &remium din lume.
Situa3ia economic,
&entru reali-area diagnosticului intern al companiei au )ost luate 9n considerare
in)orma(iile re)eritoare la situa(ia economico:)inanciar' 9n dinamic' a acestuia, pentru anii
277" : 2717 9n .ederea )ormul'rii unor conclu-ii pertinente su+ )orma punctelor )orte, a
punctelor sla+e 2i a recomand'rilor. 3u )ost consultate )ormularele de raportare conta+il',
raportul de gestiune al administratorilor, d'rile de seam' statistice.
Jn ta+elul urmator se pre-int' situa3ia principalilor indicatori economico-financiari
2i e.olu(iile acestora 9n perioada anali-at'.
2"


2/
2%
Caracteristicile sistemului de management +i ale componentelor sale
) Subsistemul metodologic managerial
*olu(ionea-' pro+lemele pri.ind modul de conducere prin instrumentul managerial
utili-at 9n e1ercitarea proceselor de management 2i prin elementele metodologice la care se
apelea-' pentru )unc(ionarea 2i moderni-area celorlalte su+sisteme manageriale.
*isteme de management<
Jn cadrul Heine;en Romania se utili-ea-' par(ial managementul prin o+iecti.e,
menegementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul participati. si
managementul prin +ugete.
Managementul prin o+iecti.e se +a-ea-' pe determinarea riguroas' a o+iecti.elor
p8n' la ni.elul e1ecutan(ilor pentru corelarea o+iecti.elor cu re-ultatele, dar 2i cu
recompensele sau sanc(iunile. *e concreti-ea-' 9n e1isten(a unor programe de ac(iuni pentru
)iecare su+di.i-iune organi-atoric' 2i pe )iecare centru de gestiune.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata de actiune
limitata la cati.a ani conceput in .ederea solutionarii unor pro+leme comple1e, dar de)inite
cu preci-ie, cu un puternic caracter moti.ational, care implica aportul unei largi game de
di.ersi specialisti, din su+di.i-iuni organi-atotice di)erite, integrati temporar intr:o retea
organi-atorica autonoma.
Managementul pe produs este caracteri-at prin atri+uirea principalelor sarcini,
competente si responsa+ilitati de conducere pri.ind )a+ricarea si comerciali-area unui produs
sau unei grupe de produse cu caracteristici asemanatoare.
25
Managementul participati. consta in e1ercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari si AsauB manageri, e1ecutanti utili-and o gama .ariata
de modalitati.
Managementul prin +ugete asigur' pre.i-ionarea, controlul 2i e.aluarea acti.it'(ilor
)irmei prin intermediul +ugetelor.
/ Subsistemul decizional
*u+sistemul deci-ional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant
speci)ic mangerial, a c'rui calitate marc$ea-' determinant )unc(ionalitatea 2i per)orman(ele
oric'rei organi-a(ii.
Jn esen(', prin sistemul deci-ional al unei organi-a(ii desemn'm ansam+lul deci-iilor
adoptate 2i aplicate 9n cadrul s'u, structurate corespun-'tor sistemului de o+iecti.e urm'rite
2i con)igura(iei ierar$iei manageriale.
Factorii de deci-ie din societatea Heine;en Romania *.3. sunt 3.K.3. 2i Consiliul de
3dministra(ie.
'ista deciziilor adoptate:
3dunarea Keneral' a 3c(ionarilor<
: 3pro+' structura organi-atoric' a societ'(ii 2i num'rul de posturiI
: 3lege directorul general 2i ad6unc(ii acestuia, le sta+ile2te salariul, 9i descarc' de
acti.itate 2i 9i re.oc'I directorul general 2i ad6unc(ii acestuia pot )i ale2i 2i dintre
mam+rii Consiliului de 3dministra(ieI
: *ta+ile2te competen(ele 2i r'spunderile Consiliului de 3dministra(ie 2i ale Comisiei de
Cen-oriI
: *ta+ile2te ni.elul de salari-are a personalului anga6at 9n societate, 9n )unc(ie de studii
2i munca e)ecti. prestat', cu respectarea limitei minime pre.'-ute de legeI
: 3pro+' 2i modi)ic' programele de acti.itate 2i +ugetul societ'(iiI
: Hot'r'2te cu pri.ire la contractarea de 9mprumuturi +ancare 2i la acordarea de
garan(iiI
7
: !1aminea-', apro+' sau modi)ic' +ilan(ul 2i contul de pro)it 2i pierdere dup'
anali-area raportului Consiliului de 3dministra(ie, al Comisiei de Cen-ori sau al
e1pertului de gestiuneI
: Hot'r'2te cu pri.ire la 9n)iin(area 2i des)iin(area de sucursale, )iliale, +irouri, agen(ii,
repre-entan(eI
: Hot'r'2te cu pri.ire la ma6orarea sau reducerea capitalului social, la modi)icarea
num'rului de ac(iuni sau a .alorii nominale a acestora, precum 2i la cesiunea
ac(ionarilorI
: Hot'r'2te cu pri.ire la adoptarea sau modi)icarea statutului 2i la trans)ormarea )ormei
6uridice a societ'(iiI
: Hot'r'2te cu pri.ire la e1ecutarea de repara(ii capitale sau reali-area de in.esti(ii noi.
Consiliul de 3dministra(ie.
: 3pro+' 9ndatoririle 2i responsa+ilit'(ilor personalului societ'(ii pe compartimenteI
: 3pro+' opera(iunile de cump'r'ri 2i .8n-'ri de +unuriI
: 3pro+' 9nc$eierea sau re-ilierea de contracte de 9nc$iriereI
: *ta+ile2te tactica 2i strategia de mar;eting, de cercetare 2i de-.oltare, de asigurare a
calit'(ii 2i protec(iei mediuluiI
: R'spunde pentru deci-iile re)eritoare la proiectarea, de-.oltarea, implementarea 2i
men(inerea sistemului calit'(iiI
: 3pro+' necesarul de resurse umane, materiale 2i )inanciare, determinat de
implementarea, men(inerea 2i per)ec(ionarea continu' a sistemului calit'(iiI
: Negocia-' contractul colecti. de munca
D Subsistemul informational
Jn ceea ce pri.e2te componenta informatic, a sistemului informa3ional, aproape
to(i 2e)ii de compartimente au e.iden(iat 9n rapoartele pre-entate situa(ia aproape
corespun-'toare at8t din punct de .edere al dot'rii N$ard?, c8t 2i al dot'rii Nso)t?.
3cti.itatea de in)ormatic' )iind descentrali-at' 9n cadrul )iec'rui compartiment
opera(ional, acestea din urm' dispun de programe in)ormatice speci)ice pentru acti.it'(ile pe
care le derulea-' 9n mod curent Aproiectare, desen etc.B.
&e ansam+lul institutului, dotarea cu te$nic' de calcul este adec.at' acti.it'(ilor des)'2urate.
1
!olurile personalului "n ela#orarea sistemelor informa$ionale
Faza Managerul Speciali+tii .n informatic,
&lani)icare 0e)ine2te pro+lema *us(in
3nali-' Controlea-' !)ectuea-' studii de sistem
&roiectare Controlea-' &roiectea-' sistemul
Implementare Controlea-' Implementea-' sistemul
Operare Controlea-' Fac accesi+il sistemul
( Subsistemul organizatoric
Jn ceea ce pri.e2te organizarea procesual,, semnal'm e1ercitarea celor cinci
)unc(iuni de +a-' ale organi-a(iei, c$iar dac' nu e1ist' o deplin' concordan(' 9ntre acestea 2i
denumirea compartimentelor 9n care se derulea-'.
&rganizarea structural, este e.iden(iat', 9n a)ar' de )i2ele de post, 9n celelalte
documente de )ormali-are a structurii organi-atorice.
Coca:Cola 92i pune mare accent pe for3a de munc,, ea )iind principala resurs' a
companiei. *electarea s:a )'cut 9n )unc(ie de cuno2tin(ele de specialitate, tr's'turile morale,
puterea de adapta+ilitate, orientarea spre ac(iune. 0up' anga6are, personalul este instruit prin
participarea acestuia la mai multe training:uri organi-ate de departamentul personal 2i )irme
speciali-ate, c8t 2i la locul de munc'.
/)*D #dentificarea +i interpretarea simptomelor semnificative
Analiza potentialului intern
Resursele umane pot )i a+ordate din punct de .edere cantitati., ca .olum 2i ca
structur' 2i calitati., ca e)icien(' a utili-'rii lor.
&rincipala politic' de resurse umane 2i cea recunoscuta la ni.elul 9ntregii companii
este =4or;ing as a Klo+al #eam? Aa munci ca o ec$ip' glo+al'B. Compania este construit' 9n
6urul a dou' nuclee principale< +andul 2i anga6a(ii. 3cestea impreun' )ac a munci 9n cadrul
companiei ce.a cautat de mul(i. Jn .i-iunea Heine;en ser.iciul e mai mult dec8t un loc unde
mergi 9n )iecare -i. 3r tre+ui s' )ie o oca-ie de a e1plora, de a:(i de-.olta creati.itatea, de a te
2
de-.olta pro)essional si pentru a crea leg'turi interpersonale. 3r tre+ui s' te moti.e-e 2i s' te
inspire pentru a crea lucruri e1traordinare. Comania urm're2te ca anga6a(ii ei s' )ie m8ndri de
ceea ce )ac. &8n' la urm' sunt talentul, cuno2tin(ele, e1prien(a 2i pasiunea anga6a(ilor care )ac
Heine;en compania pe care o aprecia-' toat' lumea.
*tructura salaria(ilor dup' .8rst' se pre-int' ast)el<
p8n' la 7 de ani 411 :",/Q
9ntre 1:47 ani 21/ :15,4Q
9ntre 41:57 ani "2 :2,Q
9ntre 51:55 ani %" :/,/Q
peste 55 ani 44 :,5Q
0in aceast' structur' re-ult' c' mai mult de 5"Q din salaria(i au .8rsta mai mic' de
47 de ani, iar peste %%Q au .8rsta mai mic' de 57 de ani.
*e remarc' o 9m+un't'(ire a structurii pe grupe de .8rst' a colecti.ului, ceea ce con)er' o mai
u2oar' adaptare la noile te$nici 2i te$nologii si, implicit, o capacitate de e)ort mai mare.
/)*( Analiza SE&%
*4O# repre-int' acronimul pentru cu.intele engle-e2ti N*trengt$ts? AFor(e, &uncte )orteB,
N4ea;nesses? A*l'+iciuni, &uncte sla+eB, NOpportunities? AOportunit'(i, UanseB 2i N#$reats? A3menin('riB.
&rimele dou' pri.esc )irma 2i re)lect' situa(ia acesteia, iar urm'toarele dou' pri.esc mediul 2i oglindesc
impactul acestuia asupra acti.it'(ii )irmei.
Analiza SE&%
"uncte tari "uncte slabe
Firm' de renumeI
!1perien(a 9n mar;eting a personaluluiI
#e$nologie a.ansat' utili-at' de
companieI
&reocup'ri deose+ite 9n domeniul
calit'(ii 2i al protec(iei mediului
9ncon6ur'torI
Ni.el 9nalt al e1porturilorI
Krad sc'-ut de acoperire a pie(eiI
Lipsa unei politici de promo.are clar' 2i
e)icient'I
&ersonal nou, )'r' e1perien(', 9n num'r
mareI

&portunit,3i Amenin3,ri
Ritmul rapid de de-.oltare a pie(eiI
&oten(ialul amplu al pie(ei 2i al
segmentelor (int'I
Mediul legislati. prielnic< 9n Kermania
e1ist' legi 9n .igoare cu pri.ire la
protec(ia consumatorilor 2i a mediului
9ncon6ur'torI
!1isten(a )or(ei de munc'I
0e-.oltarea unui produs nouI
In)luen(a mediului cultural<
comportamentele di)erite de cump'rare
2i consum 9n di)erite -one ale glo+ului
generea-' discrepan(eI
&re-en(a unor concuren(i ce de.in
direc(i 9n ca-ul lans'rii pe pia(' a unui
produs ino.ati..
&olitici de tipul ,,cel mai redus cost?I
%uncte tari<
Firm' de renumeI
Respect pentru indi.i-i, societate 2i mediuI
Heine;en aduce +ucurie 9n .ie(ile oamenilorI
&asiune pentru Calitate< la Heine;en Rom8nia punem pasiune 9n tot ceea ce )acem 2i
producemI
Heine;en 92i asum' responsa+ilitatea de a .inde 2i promo.a +erea 9ntr:un mod
responsa+ilI
!1perien(a 9n mar;eting a personaluluiI
#e$nologie a.ansat' utili-at' de companieI
&reocup'ri deose+ite 9n domeniul calit'(ii 2i al protec(iei mediului 9ncon6ur'torI
3ten(ie deose+it' o)erit' ne.oilor consumatorilor pe categoriiI
&osi+ilitatea de a o)eri locuri de munc' 9n cadrul companiei 9n di)erite departamente
ale acesteiaI
O)erirea unui climat c8t mai prielnic anga6a(ilorI
Ni.el 9nalt al e1porturilorI
Ca-' industrial' puternic'I
Noi +irouri moderne.
4
%uncte sla#e<
Krad sc'-ut de acoperire a pie(eiI
Lipsa unei politici de promo.are clar' 2i e)icient'I
&ersonal nou, )'r' e1perien(', 9n num'r mare.
&portunit'$i<
Ritmul rapid de de-.oltare a pie(eiI
&oten(ialul amplu al pie(ei 2i al segmentelor (int'I
Mediul legislati. prielnic< 9n Kermania e1ist' legi 9n .igoare cu pri.ire la protec(ia
consumatorilor 2i a mediului 9ncon6ur'torI
!1isten(a )or(ei de munc'I
0e-.oltarea unui produs nouI
0e a recruta un nou director de .an-ari.
(menin$'ri<
In)luen(a mediului cultural< comportamentele di)erite de cump'rare 2i consum 9n
di)erite -one ale glo+ului generea-' discrepan(eI
&re-en(a unor concuren(i ce de.in direc(i 9n ca-ul lans'rii pe pia(' a unui produs
ino.ati.I
&olitici de tipul ,,cel mai redus cost?.
5
2.2. Elaborarea strategiei
//) Misiunea firmei
Misiunea noastr' este satis)acerea complet' a ne.oilor consumatorilor.
1eclara3ia de misiune: s' ne men(inem po-i(ia de lider pe pia(a auto$ton' de +ere, acord8nd
produse de calitate superioar', la cele mai 9nalte standarde 2i cu cea mai +un' te$nologie, 9n
.ederea atragerii segmentelor de consumatori .i-ate.
/// &biective strategice
C!O Heine;en, a declarat ca )irma sa trece printr:o re.i-uire agresi.a a c$eltuielilor,
iar mar;eting:ul .a )i principalul segment a)ectat de aceasta taiere a costurilor. Compania .a
cauta sa reduca programele de mar;eting legate de imaginea consumatorului prin care a
crescut utilitatea campaniilor glo+ale.
0e asemenea, .a incura6a cele mai +une practici pentru creati.itate si e1ecutii de
ansam+lu, precum si cola+orarile cu agentiile de pu+licitate. 0e e1emplu, Pent a declarat
recent ca un acord de cercetare de mar;eting la ni.el glo+al .a inlocui o serie de acorduri
locale.
"
O+iecti.ul nostru este sa rein.estim e)icienta mar;eting:ului pe care sa o reali-am
prin acti.itati e)iciente de construire a +randului care sa produca o sta+ilitate pe termen lung a
a)acerii?, a declarat Mu$tar Pent AC!O Heine;enB.
//D &ptiuni strategice
&entru reali-area o+iecti.elor strategice este necesar' conceperea unor demersuri de natur'
strategic'.
Jn aceast' categorie intr'<
aB. Rete$nologi-area repre-int' una din op(iunile strategice adoptate de societate
datorit' u-urii )i-ice 2i morale a ec$ipamentelor cu care este dotat' )irma 2i datorit'
necesit'(ilor la care acestea nu )ac )a(' 9ntocmai. 0e remarcat )aptul c' )irma este de6a
anga6at' 9n procesul de rete$nologi-are, se a)l' 9ns' 9n )a-a de 9nceput, ac(ion8nd numai
asupra utila6elor cu grad )oarte mare de u-ur'. 3c(ion8nd 9n continuare 2i asupra
ec$ipamentelor u-ate )i-ic sau moral 9ntr:o m'sur' mai mic', dar su)icient' pentru a in)luen(a
procesul de produc(ie, acesta .a cunoa2te o cre2tere semni)icati.'. 0atorit' rete$nologi-'rii
se .a e1tinde 2i pia(a de des)acere 9n special c'tre ('rile ce au o dotare te$nic' 2i te$nologic'
mai sla+'.
+B. 0i.ersi)icarea produc(iei este alt' solu(ie strategic' ce const' 9n introducerea de
noi produse 9n planul de produc(ie, care corelat' cu rete$nologi-area spore2te calitatea
produselor comerciali-ate.
cB. &'trunderea pe noi pie(e se .a reali-a 9n special legat' de pie(ele e1terne, dar 2i pe
cele interne.
dB. Reproiectarea sistemului de management pe +a-a punctelor )orte 2i sla+e
e.iden(iate anterior 2i a cau-elor care le:au generat.
Recomand'rile pri.ind sistemul de management ar )i urm'toarele<
/
: Reproiectarea principalelor componente ale managementului< metodologic', organi-atoric',
deci-ional' 2i in)orma(ional'I
: Reproiectarea unor componente primare ale structurii organi-atorice< posturi, )unc(ii,
compartimente 2i rela(ii organi-atoriceI
: 0elimitarea 2i dimensionarea corespun-'toare a componentelor procesuale< atri+u(ii,
)unc(iuni, sarciniI
: &er)ec(ionarea managerial' a celor implica(i 9n derularea acti.it'(ii sistemului de
management reproiectatI
: In)ormati-area at8t a proceselor de produc(ie, c8t 2i a proceselor manageriale din cadrul
societ'(iiI
: Corelarea per)ec(ion'rii sistemului in)orma(ional cu cea a sistemului de managementI
: 0elimitarea 2i dimensionarea corespun-'toare a centrelor de gestiune la ni.elul c'rora se .a
ela+ora +ugetul 9n cadrul managementului prin +ugete.
eB. In)ormati-area societ'(ii comerciale presupune<
: 0iagnosticarea detaliat' a sistemului in)orma(ional e1istent 2i a )iec'rei componente a
acestuiaI
: Reproiectarea sistemului in)orma(ional 9n cadrul reproiect'rii managementului societ'(iiI
: *ta+ilirea necesarului de ec$ipamente 2i modul de utili-are a acestoraI
: *ta+ilirea necesarului de aplica(ii in)ormatice 2i a personalului corespun-'torI
: !la+orarea aplica(iilor respecti.e 2i testarea sistemuluiI
: !)ectuarea e.entualelor corec(ii necesareI
: Implementarea noului sistem in)ormatic 9n societate.
//( 1imensionarea resurselor alocate
Resursele se reg'sesc 9n iposta-a de resurse<
MaterialeI
FinanciareI
UmaneI
In)orma(ionale.
%
Resursele materiale se concreti-ea-' 9n utila6e, ec$ipamente de produc(ie, materii prime,
materiale, ap', energie, com+usti+il ce .or )i dimensionate 9n )unc(ie de o+iecti.ele propuse.
Resursele )inanciare repre-int' necesarul de )onduri pentru in.esti(ii. 3cestea, dup' calculele
e)ectuate, se ridic' la minim 1/.777V pentru peioada urm'torilor ani. &rincipalele surse de
)inan(are sunt )ondul de de-.oltare 2i creditele pe termen lung.
Resursele umane (in de necesitatea ampli)ic'rii personalului de specialitate, sporirii
competen(ei manageriale 2i pro)esionale. !ste necesar' o actuali-are continu' a structurii 2i
cantit'(ii resurselor umane.
Resursele in)orma(ionale se .or asigura prin instruirea continu' a personalului 2i prin e1isten(a
unor speciali2ti 9n structura sistemului. !ste necesar', de asemenea, per)ecta in)ormare a
personalului, posi+il',de e1emplu, prin e1isten(a unei +i+lioteci corespun-'toare la ni.elul
departamentului.
//6 "recizarea termenelor
*trategia acoper' 9n ansam+lu o perioad' de ani
Stabilirea termenelor
*trategia acoper' 9n ansam+lu o perioad' de ani, 9ncep8nd din 71.71.277%,
considerat ca moment ini(ial al aplic'rii acesteia. Ca termene intermediare pentru e.aluarea
etapelor precum 2i a politicilor par(iale, propunem etape de " sau 12 luni, respecti.
s)8r2itul semestrelor 2i anilor p8n' la )inele ori-ontului strategic : decem+rie 2711.
3pari(ia unor elemente con6uncturale ne luate 9n calcul 9n momentul actual
sau mani)estarea N$aotic'? a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de
a)aceri al Heine;en Romania *.3., anticipate 9n aceast' proiec(ie strategic' pot genera
ne9ncadrarea 9n ori-ontul de timp propus 2i deci ree2alonarea unor etape. 3cestea sunt 9ns'
preocup'ri pentru care 9n strategia general' 2i cea par(ial' propuse a )ost integrat' etapa intitulat'
5
N!.aluarea strategiei?.
//* Crearea +i men3inerea avanta;ului competitiv
&entru a o+(ine a.anta6 competiti. societatea tre+uie s' ac(ione-e 9n direc(ia o+(inerii
unor produse 2i ser.icii superioare concuren(ei, pri.ite din punctul de .edere al
consumatorilor. 3st)el, principalele direc(ii ar )i asigurarea unui cost redus, su+ media
costurilor din ramura respecti.' 2i o)erirea de produse di)erite de cele ale ma6orit'(ii
concuren(ei.
Heine;en Romania *.R.L. ac(ionea-' ast)el<
&rin introducerea de noi produse 9n planul de produc(ie, di)erite pe c8t posi+il de cele
ale concuren(eiI
Rete$nologi-area liniei de produc(ie pentru o calitate c8t mai +un' a produselorI
In)ormare c8t mai corect', mai rapid' pri.ind produsele, te$nologiile, pia(aI
Jm+un't'(irea raportului cost:pre( 2i pre(:calitateI
&romo.area 2i utili-area unui sistem adec.at de asigurare a calit'(ii.
Modul 9n care se .a ela+ora strategia glo+al' este cel de ansam+luI aprecierea noastr'
se +a-ea-' pe )aptul c' managementul de ni.el superior este per)ormant, acti., dornic de
reu2it', iar directorul general este un ade.'rat lider, cu o ampl' .i-iune asupra .iitorului
institutului 9n ansam+lu. Modul ales de ela+orare a strategiei este util at8t pentru strategia de
ansam+lu c8t 2i pentru cea speci)ic' domeniilor de acti.itate. !ste necesar' pentru
aceasta, .ital' c$iar, identi)icarea acelor lideri care s' conduc' departamentele pe
+a-a criteriilor de e)icacitate 2i e)icien('.
&ro+leme pe care le .a solu(iona strategia de ansam+lu sunt urm'toarele<
&orto)oliul de produse al Heine;en Romania *.3. .a )i, 9n mare m'sur', acela2i ca
2i 9n pre-ent. 0epartamentele 92i .or p'stra speci)icul actual pentru care 92i )ormea-'
un a.anta6 competiti. 9n Nlupta? cu organi-a(iile concurente.
47
Jntre compartimentele opera(ionale 2i cele )unc(ionale se .or men(ine actualele
rela(ii de cooperare, iar 9ntre departamente 2i celelalte su+unit'(i organi-atorice
rela(ii particulare cu o intensitate .ariind 9n )unc(ie de gradul de
implicare 9n solu(ionarea unor proiecte comple1e, 9n care totu2i se pot
particulari-a rolul 2i contri+u(ia )iec'rui departament.
Crearea unor noi raporturi 9ntre companieHdepartamente 2i de(in'torii de
interese, ca urmare a reu2itei aplic'rii strategiei glo+ale propuse.
2.3. Implementarea strategiei
"reg,tirea implement,rii strategiei
!ste necesar ca implementarea propriu:-is' s' se +a-e-e pe un program de preg'tire
adec.at ce se re)er' la )irm' 9n ansam+lul ei 2i la componentele procesuale 2i structurale ale
acesteia. Un asemenea program tre+uie s' )ie a1at pe dou' coordonate ma6ore<
&reg'tirea climatului din cadrul )irmei 9n .ederea minimi-'rii re-isten(ei la
sc$im+'ri, ine.ita+ile din partea personalului, 2i a o+(inerii unei implic'ri po-iti.e
a acestuia. *e impune, de )apt, modi)icarea culturii )irmei 9n sensul 9n(elegerii,
accept'rii 2i promo.'rii noului te$nic, economic, managerial.
3sigurarea premiselor te$nico:materiale, umane, )inanciare 2i in)orma(ionale
necesare implement'rii. 3ceasta presupune ac$i-i(ionare de ec$ipamente,
anga6area de speciali2ti, asigurarea de resurse materiale etc.
Remodelarea sistemului de management.
!ste necesar' o remodelare a sistemului managerial pentru reali-area o+iecti.elor
strategice, 9ntruc8t )'r' implicarea corespun-'toare a managerilor nu se poate reali-a o
implementare e)icace a strategiei.
Operarea sc$im+'rilor strategice preconi-ate.
3plicarea integral' a sc$im+'rilor preconi-ate de strategie se reali-ea-' treptat,
con)orm termenelor pre.'-ute, resurselor e1istente. &recum s:a preconi-at .a duce la
41
sc$im+'ri de )ond 9n componentele procesuale 2i structurale ale societ'(ii de natur' te$nic',
economic', uman', managerial'.
Opera(ionali-area op(iunilor strategice ma6ore )undamentate, 9n cadrul scenariului strategic,
implic' modi)ic'ri de )ond 9n perimetrul componentelor procesuale 2i structurale ale
9ntreprinderii.
!.aluarea re-ultatelor strategiei.
Jn esen(', 9n aceast' )a-' se reali-ea-' o permanent' comparare a re-ultatelor o+(inute
din opera(ionali-area solu(iilor strategice de concreti-are a misiunii 9ntreprinderii 2i de
reali-are a o+iecti.elor )undamentale, cu e)ectele generate de acest proces.
O asemenea e.aluare tre+uie e)ectuat' at8t pe parcursul implement'rii op(iunilor
strategice Adeci, o e.aluare de etap', par(ial'B, c8t 2i, mai ales, 9n )inalul procesului strategic.
!.aluarea strategiei este necesar s' surprind' at8t e)ectele cuanti)ica+ile, concreti-ate 9n
sporuri cantitati.e ale unor indicatori economici, generate de reali-area o+iecti.elor
strategice, c8t 2i e)ectele necuanti)ica+ile. 3cestea din urm', mai greu de comensurat, sunt
adesea mai importante dec8t cele cuanti)ica+ile, deoarece se concreti-ea-' 9n 9m+un't'(iri de
)ond ale )unc(ion'rii componentelor procesuale 2i structurale ale 9ntreprinderii, 9n cre2terea
calit'(ii 2i competiti.it'(ii managementului lor.
!ste indicat ca 9n aprecierea e)icien(ei s' se (in' cont 2i de tipul de strategie pentru care
s:a optat, 9ntruc8t elementele de ordin cantitati. sau calitati. se mani)est' cu intensit'(i
di)erite, )unc(ie de aceasta.
Conceperea 2i opera(ionali-area unor per)ec(ion'ri
*uccesul companiei Heine;en se datorea-a unor strategii importante pe care aceasta le:a pus
in aplicare si anume<
) Strategia de pia3,
*trategia de pia(' repre-int' o component' )oarte important' a strategiei generale de
de-.oltare a 9ntreprinderii. &rin aceasta se sta+ile2te po-i(ia pe care 9ntreprinderea tre+uie s'
2i:o asigure 9n interiorul mediului pentru a:2i reali-a )inalitatea 9n condi(iile unei e)icien(e
corespun-'toare.
Jn )unc(ie de dimensiunile 2i tr's'turile pie(ei, compania adopt' o strategie a cre2terii,
respecti. a de-.olt'rii acti.it'(ii de pia(' pe pia(a rom8neasc'.
42
Jn )unc(ie de po-i(ia companiei )a(' de structurile pie(ei, compania .a adopta strategia
concentrat', deoarece aceasta 92i concentrea-' aten(ia asupra unui segment de pia(', c'ruia 9i
cunoa2te )oarte +ine necesit'(ile.
Jn )unc(ie de po-i(ia companiei )a(' de sc$im+'rile pie(ei, compania alege ca
alternati.' strategia adapti.', )iind necesar' anticiparea sc$im+'rilor pie(ei.
Jn )unc(ie de e1igen(ele pie(ei, op(iunea strategic' a companiei ia )orma strategiei
e1igen(ei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei aten(ii deose+ite calit'(ii produselor 2i
ser.iciilor destinate satis)acerii consumatorilor.
Jn )unc(ie de ni.elul competi(iei, compania .a adopta o strategie de)ensi.', urm8nd ca
dup' atingerea cotei de pia(' .i-ate s' se urm'reasc' cre2terea acesteia 2i o+(inerea po-i(iei de
lider.
/ Strategia de pre3
*trategia de pre( este un instrument deose+it de )olositor pentru 9ndeplinirea tuturor
o+iecti.elor de mar;eting.
&re(ul )iind doar un element al mar;etingului mi1, ela+orarea unei strategii e)iciente
de pre( tre+uie s' corele-e pre(ul cu celelalte trei elemente ale mi1ului. &re(ul unui produs sau
ser.iciu se +a-ea-' pe calit'(ile 2i tr's'turile acestuia : cu c8t acestea sunt mai +une, cu at8t
pre(ul sta+ilit este mai mare.
0e asemenea, pre(urile practicate sunt direct corelate cu modalit'(ile de distri+uire a
produselor. 3st)el, produsul Heine;en presupune comerciali-area 9n locuri special amena6ate
A$ipermar;et, supermar;et, restaurante, ca)W:+ar, InternetB ceea ce 9nseamn' costuri ridicate
2i, implicit, pre(uri mai mari.
Jn ceea ce pri.e2te corelarea pre(ului cu acti.itatea promo(ional', pre(urile mari
practicate pentru lansarea unui nou produs pot )urni-a )ondurile necesare programelor de
in)ormare a consumatorilor asupra produsului respecti..
3st)el, Compania Heine;en a decis s' adopte strategia pre(ului 9nalt, menit' s'
.alori)ice e1isten(a unor categorii de consumatori care sunt dispu2i s' pl'teasc' pre(uri
ridicate pentru un produs de care sunt interesa(i 9n mod deose+it. 3ceast' strategie pre-int'
pentru companie o serie de a.anta6e demne de luat 9n seam'. Jn primul r8nd, o ast)el de
strategie este )oarte potri.it' segmentului (int' .i-at de companie Aconsumatori pasiona(i de
+ere, cu .enituri medii 2i mari, cu o atitudine po-iti.' )a(' de produs 2i la care e1ist'
predispo-i(ia pentru cump'rareB. Jn al doilea r8nd, un pre( mai ridicat 9nc' de la 9nceputul
pre-en(ei pe pia(' a produsului .a genera un ni.el mai mare al .eniturilor 2i, implicit, pro)it,
4
comparati. cu practicarea unor pre(uri mai sc'-ute. Ui 9n al treilea r8nd, recuperarea
c$eltuielilor de cercetare 2i a celor promo(ionale, c$eltuieli )oarte mari, se .a )ace mult mai
rapid.
D Strategia de produs
*trategia de produs tre+uie s' )ie su+ordonat' strategiei de pia(' a 9ntreprinderii, )iind
)undamentat' pe o+iecti.ele glo+ale ale 9ntreprinderii, 9n str8ns' leg'tur' cu strategiile de
pre(, distri+u(ie 2i promo.are.
0e asemenea, alternati.ele strategice adoptate de 9ntreprindere tre+uie riguros corelate
cu etapa din ciclul de .ia(' al produselor, precum 2i cu poten(ialul 9ntreprinderii 2i imaginea
acesteia, )'r' a )i negli6ate nici a2tept'rile consumatorilor.
3.8nd 9n .edere )aptul c' produsul se a)l' la 9nceputul etapei de lansare pe pia(a
rom8neasc', pentru a r'spunde e1igen(elor speci)ice acestei pie(e 2i, 9n special celor ale
segmentului (int' de consumatori, pentru 9nceput, compania Heine;en poate opta pentru o
strategie de adaptare.
3st)el, adapt'rile ce se pot aduce produsului pentru lansarea lui pe pia(a rom8neasca
pot )i adapt'ri o+ligatorii, cerute de legisla(ii. 0e asemenea, mai pot )i aduse adapt'ri
indispensa+ile solicitate de a2tept'rile 2i de e1igen(ele consumatorilor rom8ni.
Mai t8r-iu, pe m'sur' ce produsul .a a6unge 9n )a-a de cre2tere, compania .a putea
adopta o strategie a di)eren(ierii calitati.e, 9n ideea reali-'rii unei imagini puternice de marc'
a produsului 2i a ma1imi-'rii cotei de pia('. Iar 9n )a-a de maturitate, compania se .a g8ndi la
o strategie de 9nnoire a produsului, c'ut8nd s' mo+ili-e-e 9ntregul s'u poten(ial uman,
material 2i )inanciar 9n .ederea men(inerii cotei de pia(' 2i a ma1imi-'rii pro)itului 9n ceea ce
pri.e2te produsul respecti..
Jns', 9nainte de a se putea .or+i de adaptarea produsului la pia(a rom8neasa, tre+uie
a.ut' 9n .edere promo.area imaginii Rom8niei, ca spa(iu de comerciali-are a pordusului ce
urmea-' a )i lansat.
( Strategia de distribu3ie
0eci-iile re)eritoare la strategia de distri+u(ie au un impact $ot'r8tor asupra capacit'(ii
)irmei de a 9ndeplini o+iecti.ele sale de mar;eting 2i asupra celorlalte componente ale
mi1ului.
44
Jn pre-ent, Heine;en Rom8nia detine 5 )a+rici de +ere< Miercurea Ciuc, Craiova,
Constan(a, Ha(eg 2i #8rgu Mure2, )iecare cu propria sa istorie, dar cu acela2i respect pentru
calitatea Heine;en. 0intre acestea, primele 4 )a+rici care au apar(inut companiei Crau Union
Rom8nia Ade(inut' de grupul austriac CC3KB, au de.enit mem+re ale grupului Heine;en
9ncepand cu 277, din 277/ prelu8nd numele de Heine;en Rom8nia.
45
CA"#%&'!' ###: Concluzii si propuneri
Cred c' ar )i +ine s' citim c8te.a reguli care ar tre+ui s':2i g'seasc' loc 9n politica
comercial' a oric'rui produc'tor, s' )ie +a-a strategiei sale<
1. Regula I : =Clientul are 9ntotdeauna dreptate?
Regula II : =0ac' clientul se 9n2eal' .reodat', cite2te?
2. #re+uie s' te g8nde2ti la .aloarea unui client 9n perspecti.a a 17 ani.
. Oamenii cump'r' a.anta6e nu produse.
4. Oamenilor le place s' cumpere, dar nu le place s' )ie o+liga(i s' o )ac'.
5. Ma6oritatea celor mai +une idei pro.in de la clien(i.
". Ginde ce:i mai +un 2i scade pre(ul, iar oamenii .or )ace restul.
/. 3sigurarea calit'(ii tre+uie s' prime-e 9n )a(a pre(ului sc'-ut.
*e poate conclu-iona c' mar;etingul const' 9n respectarea unui anumit num'r de principii
asigur8nd +una do-are 2i coeren(a ac(iunilor de mar;eting puse 9n oper' 9n cadrul strategiei
comerciale.
& prim' regul' se re)er' la asigurarea unei coeren(e +une 9n ac(iunile de mar;eting
Apu+licitate, pre(, promo.are, canal de distri+u(ieB 2i mediul 9ntreprinderii Amai ales mediul
e1tern care este in)luen(at de componen(a legislati.'B.
( doua regul' presupune asigurarea unei +une coeren(e 9ntre ac(iunile 9ntreprinderii 2i
poten(ialul s'u uman, te$nic, )inanciar, comercial, logistic.
3sigurarea unui +un do-a6 2i al unei +une coeren(e a ac(iunilor de mar;eting 9ntre ele
repre-int' o a treia regul pe care mar;etingul tre+uie s' o 9ndeplineasc'.
& ultim' regul' .i-ea-' asigurarea unei +une coeren(e, leg'turi a ac(iunilor de mar;eting 9n
timp.
Ma6oritatea )irmelor nu pun accent pe integrarea acestor elemente 9ntr:un mar;eting
e)icient, )apt care are e)ect negati. asupra re-ultatelor strategiei )irmei. &entru Heine;en,
mar;etingul repre-int' =un mod de g8ndire, o stare de spirit?.
4"
CA"#%&'!' #>: Criza
4/
Producatorul de bere a fost trntit ntr-o criza mass-media i sociala deoarece
fotografii de la o lupta de caini cu un branding proeminent Heineken au plecat
virale pe internet.
Heine;en a negat cuno2tinta acestui e.enimentu, care se pare c' a a.ut loc intr:un clu+ de
noapte din mongolia 9n 2711. Orice persoan' s'n'toas' ar da seama imediat c' Heine;en
este sponsorul pro+a+il nu pentru lupte de caini. 0ar n:ar mai )i Internet, dac' toat'
lumea ar )i )ost atat de c$i+-uin('.
Natural, multimea de oameni a luat cu asalt pagina de Face+oo; Heine;en, pentru a
mustra companiei. Ce putea )ace> In.aluiti de )otogra)ie, Heine;en a lansat o ac(iune.
Heine;en postat de dou' ori pe pagina sa de Face+oo; X primul la 2<77 a.m. 2i din nou
la 5<44 a.m. Compania sa miscat rapid pentru a in.estiga 2i raspunde intre+arilor, care
puteau )i g'site pe site:ul s'u 2i pagina sa de Face+oo;.
4%
Asteaptate la neasteptat +i creazati un plan de escaladare
O parte din riscul inerent de a )i o pre-en(' social', mass:media, este c' le:a(i creat o
cutie de re-onan(' pentru nemul(umit. 0ac' crede(i in comunicatul de pres' Heine;en,le:
au )ost imposi+il s' se 2tie c' a e1tstat o )otogra)ie cu +randing:ul sau la o lupta de caini.
&rin urmare, ar )i )ost imposi+il de a plani)ica un r'spuns imediat, atunci c8nd imaginea a
plecat .irala.
Manageri responsa+ili de mass:media pot crea doar un raspuns solid pentru nea2teptat.
Cu o saptamana in urma, Heine;en ar )i putut enumera 1.777 scenarii posi+ile la care
poten(ial ar )i putut s' r'spund', 2i este 9ndoielnic c' scenariul cainilor de lupta ar )i )ost
printre ele.
Ce )ace managerii mass:media sociale este de in.ata clientii 2i manageri 2i directori c'
aceste lucruri sunt posi+ile. 3sta )ace parte din riscul s' lucre-e cu social media. 0ecide
care .a )i ec$ipa care a+ordea-' cri-a si care are ce tip de responsa+ilit'(i. Jn ca- de
Heine;en, e1ista cine.a pentru a identi)ica cri-a,e1ista cine.a sa )ormule-e un r'spuns
imediat, cine.a s' in.estig$e-e ce sa 9nt8mplat, 2i sa dea un r'spuns o)icial. 3poi,
tre+uiesc o+tinute toate a+ro+arile 6uridice 2i de punere 9n aplicare imediata. Utiind care
are aceste responsa+ilit'(i .a accelera procesul.
Jntr:o cri-' de &R ca asta, momentul este totul. Cu cata rapiditate se poate r'spunde, cu
atat cri-a se stinge mai repede.
Nimeni nu .a mai .or+i despre aceast' po.este de s'pt'm8na .iitoare. Jn aceasta
pri.in(', Heine;en a )'cut o trea+' +un'. 0ar asta nu 9nseamn' c' nu e1ist' loc pentru
9m+un't'(iri.
45
>orbeste ca un om
3runcati o pri.ire la r'spunsul imediat dat de Heine;en pus pe la 2<77 am< SHeine;en
este con2tient de o )otogra)ie 2ocanta de ceea ce pare a )i un meci de lupte de caini 9ntr:o
(ar' str'in' cu +rand:ul Heine;en .i-i+il' 9n )undal. 3m dori s' mul(umesc comunitati
pentru ca a adus aceast' pro+lem' 9n aten(ia noastr'.
S*untem indignati de aceast' imagine la )el cum sunteti si d.s. *i am cerut +iroului
international Heine;en s' in.estig$e-e imediat circumstan(ele acestui e.eniment 2i dac'
Heine;en a )ost implicat 9n .reun )el.
S0ac' a.e(i orice in)orma(ii suplimentare cu pri.ire la aceast' imagine, sursa, sau locul
unde a )ost luat, .' rug'm s' ne anun(a(i 9n acesta pro+lema.S
Nu este li+ma6 corporatist.*un' ca un om care este cu ade.'rat 9ngro-it de ceea ce sa
9nt8mplat 2i este nere+dator sa a6unga la partea de 6os a pro+lemei 9nainte de a a.ea orice
pretentii, 9nainte de a a.ea toate )aptele.
!u cred c', dac' nu sunteti capa+ul sa .or+iti ca un om 9n mass:media, mai +ine nu mai
.or+i.
Ap,ra totul pana la sfarsit sf9r+itul@
Nu e1ist' loc pentru 9m+un't'(iri pentru raspunsul Heine;en. Compania a oprit
r'spunsurile la oameni care postau pe pagina sa. Utili-atorii 9nc' sunt posta mesa6e lor
de)aimatoare, iar manageri pagini Heine;en nu se deran6ea-u s' r'spund'.
0ac' aceasta cri-a ar )i )ost manipulata de &R,s: ar )i r'spuns personal cu un lin; la o
scrisoare )ormal', e1plic8nd pentru toat' lumea c' nu a )ost un e.eniment de spon-ori-at
de Heine;en 2i compania nu a a.ut nici o legatura. C8nd oamenii .in la pagina s' se
pl8ng', .ad r'spunsurile date altur persoane 2i ei nu se .a deran6a cu postarea lor. 3sa
)aci aceste lucruri sa dispara rapid.
Repre-entantii Heine;en au luat legatura cu &R:u sa asigure raspunderea la orce post in
lim+a engle-a incepand cu "<77am, mar(i, 1/ 3pr.. 0oar patru posturi au durat mai mult
de "7 de minute pentru a se r'spunde.
57
B#B'#&CRAF#E
1. Calaure G. E #e$nici promo(ionale, pro+leme, anali-e, studii de ca-,
!ditura Uranus, Cucure2ti, 1555I
2. Potler &$. E Managementul mar;etingului, !ditura #eora, Cucure2ti,
277I
. Nica, &anaite, =Management?, !ditura *an.ial@, Ia2i, 155".
4. &apuc M. E #e$nici promotionale, !ditura Uni.ersitara, Cucuresti,
2772I
Colectii
YYY *uportul de curs Mangement strategic
YYY #$e !conomist
YYY Cussines 4ee;
YYY Capital
YYY Cussines Maga-in
YYY OOO.$eine;en.ro
YYY OOO.)irmepenet.ro
JJJ 2ttp:KKFFFprdailLcom
51