Imagine Si Comunicare in Afaceri Seminar

UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI
Imagine i comunicare n afaceri

Irina Stnciugelu, Florina Pnzaru


CAIET DE SEMINAR

Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy

Strada Povernei 6-8, Bucureti
Tel./fax: (021) 313.5895
E-mail: editura@comunicare.ro
www.comunicare.ro

Proiect finanat de Uniunea European prin PHARE i Guvernul Romniei.

Cuprins
I. Teste gril.................................................................................................................................. 7
Capitolul I. Nevoia de identitate n afaceri.......................................................................... 7
Rspunsuri la testele gril ...................................................................................................... 9
Capitolul II. Comunicarea unei firme foarte mici............................................................... 9
Rspunsuri la testele gril .................................................................................................... 11
Capitolul III. De ce i cum comunic o firm de mrime medie .................................... 11
Capitolul IV. Campania de relaii publice ......................................................................... 13
Capitolul V. Imaginea omului de afaceri ........................................................................... 15
II. Exerciii................................................................................................................................... 17
Exemplu de prezentare a culturii de firm........................................................................ 18
Aplicaii ................................................................................................................................... 19
10 ntrebri - diagnostic ........................................................................................................ 23
III. Studii de caz......................................................................................................................... 25
1. Cosmetica, o provocare..................................................................................................... 25
2. Farmacia ta, o afacere fcut din suflet .......................................................................... 26
3. Editura Vergiliu, o afacere de familie............................................................................. 28
4. Cum se realizeaz o conexiune........................................................................................ 29
IV. Fie practice.......................................................................................................................... 35
IV.1. Imaginea omului de afaceri ........................................................................................ 35
IV.2. Negocierea n afaceri.................................................................................................... 49
IV.3. Gestionarea crizelor de imagine................................................................................. 55
Bibliografie................................................................................................................................. 63
I. Teste gril
Capitolul I. Nevoia de identitate n afaceri
1. Care este cuvntul cheie care coordoneaz activitatea de relaii publice?
a) siguran;
b) succes;
c) ncredere;
d) eficien.
2. n activitatea de relaii publice, procesul de comunicare este dirijat n urmtoarele
dou direcii:
a) comunicarea intern;
b) comunicarea cu angajaii;
c) comunicarea extern;
d) comunicarea cu clienii.
3. Imaginea organizaiei se poate gestiona prin:
a) s faci lucruri bune, n sensul practicrii unui management extrem de
performant;
b) s desfori o activitate profesionist de relaii publice prin care s obii
ncrederea, simpatia, nelegerea i sprijinul publicului propriu (angajai,
acionari, segmente de public ce intereseaz organizaia);
c) s desfori o agresiv campanie publicitar;
d) s contribui la dezvoltarea politicilor economice din cadrul domeniului de
activitate.
4. Dac este raportat la percepia realitii de ctre un individ sau un grup social,
imaginea unei organizaii se realizeaz prin intermediul unui:
a) cmp al vizibilitii proximale;
b) cmp al vizibilitii distale;
c) cmp al vizibilitii interne;
d) cmp al ofertei media.
5. Marca, din punct de vedere al imaginii, poate avea urmtoarele semnificaii:
a) avantajele;
b) caracteristicile produsului;
c) identitatea firmei;
d) personalitatea;
e) valorile.
6. Realizai o corelare a termenilor i a definiiilor ce le sunt proprii:
a) imagine;
b) identitate;
c) modaliti prin care o firm urmrete s se regseasc pe sine n faa
clienilor si;
d) modul n care publicul percepe respectiva firm.
7. Indicai instrumente folosite pentru crearea identitii firmei:
8
8
a) numele firmei;
b) logo;
c) strategia de comunicare;
d) ecuson;
e) carte de vizit;
f) uniforme;
g) lobby.
8. ncercuii modalitile de primire a feed-back-ului:
a) comportament non-verbal;
b) confirmare verbal;
c) prin intermediul altor persoane.
9. Care sunt ntrebrile care compun Regula celor 5 ntrebri? (completai n
romn):
a)
b)
c) ..
d)
e)
10. Canalele de comunicare personale pot fi de trei tipuri (completai mai jos):
a) canale
b) canale
c) canale.
11. Care sunt msurile pe care le poate lua o firm pentru a stimula canalele de
influen personal s lucreze n folosul ei?

a) s identifice persoanele i firmele care au o mare putere de influen i s
le dedice acestora eforturi suplimentare;
b) s creeze lideri de opinie oferind anumitor oameni produsul, n condiii
avantajoase;
c) s acioneze prin intermediul factorilor de influen din cadrul unor
comuniti;
d) s utilizeze pentru realizarea publicitii de recomandare persoane care se
bucur de o mare influen;
e) s elaboreze reclame care s aib o mare valoare de conversaie.
12. Care este principala diferen dintre un advertorial i un editorial?
a) advertorialul este pltit de firma beneficiar;
b) advertorialul este scris de un redactor specializat;
c) advertorialul poate avea i dou pagini, pe cnd editorialul poate avea
maxim o pagin.

9
9
Rspunsuri la testele gril
1 c
2 a, c
3 a, b, c
4 a, b
5 a, b, d, e
6 2-a, 1-b
7 a, b, d, e, f
8 a, b, c
9 cine, ce, unde, cnd, de ce
10 mediatoare, expert, sociale
11 a, b, c, d, e
12 a

Capitolul II. Comunicarea unei firme foarte mici
1. Imaginea intern a unei companii reprezint:
a) modul n care este conceput designul interiorului firmei;
b) modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul edinelor care au loc la
sediul firmei;
c) identitatea perceput a firmei de ctre angajaii ei;
d) inuta vestimentar a personalului.
2. Feed-back-ul se definete ca fiind:
a) canal specific de transmitere a mesajelor complexe de comunicare;
b) un instrument anglo-saxon de realizare a strategiei de relaii publice;
c) numele generic al ascultrii active n cadrul procesului comunicaional;
d) un mesaj-rspuns la mesajul iniial, transmis de regul printr-un alt canal.
3. Componentele imaginii unei firme sunt:
a) intern, financiar, tehnologic, de produs i public;
b) intern, perceput, economic, specific;
c) echilibrat, dinamic, motivatoare, persuasiv;
d) intern, contabil, profesional, corporate, general.
4. Una dintre cele mai cunoscute definiii a relaiilor publice este cea dat de British
Institute of Public Opinion, de efort .., , . de a stabili i
menine nelegerea reciproc dintre o organizaie i publicul ei.
a) planificat, voit, meninut;
b) deliberat, planificat, susinut
c) managerial, incontient, coerent;
d) direcionat, susinut, voit.

5. Principalele aspecte care trebuie urmrite de relaiile publice interne n scopul
armonizrii lor cu obiectivele generale ale firmei sunt:

10
10
a) antrenarea personalului, coordonarea acestuia, control-evaluarea partene-
rilor, comunicarea cu exteriorul;
b) persuadarea publicului intern, motivarea pozitiv i negativ a angajai-
lor, delegarea responsabilitilor;
c) relaiile cu presa, realizarea anunurilor publicitare, alegerea sloganului
firmei, definirea mrcii;
d) motivarea personalului, coerena aciunilor, schimbarea comporta-
mentelor i a mentalitilor, ameliorarea activitilor i a productivitii.
6. n comunicare, conceptul de poziionare exprim:
a) locaia sediului firmei;
b) locaia sediului partenerilor;
c) definirea principalilor parametri ai identitii comunicaionale a mrcii;
d) fixarea n mintea publicului-int a anumitor caracteristici definitorii pen-
tru produsul / serviciul oferit.
7. Conform poziionrii spaiale a indivizilor n raport cu firma, publicurile sunt:
a) local, naional i regional;
b) intern, naional i internaional;
c) intern i extern;
d) extern i special.
8. Roata lui Bernstein reprezint:
a) un curent filosofic cu aplicaii n comunicare;
b) un model explicativ al relaiilor publice, care pune organizaia n centrul
su;
c) determinarea tipurilor de public sub forma grafic a unor segmente pe
circumferina extern a roii;
d) un model al relaiilor publice care arat dinamica mijloacelor de mana-
gement folosite n timp, n funcie de obiective i caracteristici.
9. Liderii de opinie se caracterizeaz prin urmtoarele atribute specifice:
a) sunt ntotdeauna persoane cu funcii pe plan politic;
b) se impun deliberat ca atare n mediul lor socio-profesional;
c) sunt recunoscui ca atare de ctre cei din jur, ca urmare a unei competene
specifice pe problema n discuie;
d) au un impact neglijabil n influenarea comportamentelor de consum.
10. Din punctul de vedere al concepiei, prezentarea articolelor n cadrul unui cata-
log ridic, n esen, urmtoarea problem:
a) alegerea modului de dozare a informaiilor i a imaginilor, astfel nct
paginile s fie echilibrat construite;
b) alegerea tipografiei care s realizeze catalogul;
c) determinarea tipurilor de produse care s apar n fotografii de tip
medalion, pentru o captare superioar a ateniei;
d) determinarea listei de preuri.
11. Printre regulile de rspuns la telefoanele clienilor se numr:
a) rapiditatea, convivialitatea, tratarea post-apel;
b) competena, ascultarea, preluarea mesajelor;

11
11
c) scurtarea timpului de convorbire cu apelanii;
d) rapiditatea, detalierea, prelungirea conversaiilor conform importanei
clienilor.
12. Nu face parte din etapele de planificare a procesului comunicaional:
a) stabilirea mesajului principal de comunicat;
b) urmrirea continu a desfurrii calendarului operaiunilor comunicaio-
nale;
c) omogenizarea publicurilor vizate de strategia de comunicare;
d) definirea nucleului central al identitii firmei.

1 c
2 d
3 a
4 b
5 d
6 d
7 c
8 b, c
9 c
10 a
11 a, b
12 c
Capitolul III. De ce i cum comunic o firm de mrime medie
1. Alegei afirmaia corect:
a) Nu trebuie niciodat apelat la motivarea negativ, ca urmare a efectelor
nedorite pe care aceasta le poate genera printre angajai;
b) Fluxurile spontane de comunicare intern sunt independente de direcia
general de comunicare a firmei;
c) Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor comunicaionale care se pro-
duc n interiorul unei organizaii;
d) Comunicarea intern presupune exclusiv emiterea de mesaje ctre colaboratorii
si.
2. Alegei afirmaia incorect:
a) Diversele modaliti a motivrii pozitive demonstreaz, prin ele nsele, necesita-
tea implicrii conducerii n gestionarea comunicrii interne;
b) Exist campanii externe de comunicare destinate publicului intern al firmei;
c) Dezvoltarea culturii companiei reprezint unul dintre obiectivele principale ale
comunicrii interne;
d) Este greu de obinut prin mijloace specifice de comunicare un climat intern
favorabil managementului.

12
12
3. Formele comunicrii interne sunt:
a) descendent, ascendent, lateral;
b) vertical, orizontal, ncruciat;
c) ierarhic, brownian;
d) informal, formal.
4. Printre instrumentele de punere n practic a comunicrii interne descendente nu
se numr:
a) note de serviciu, afie, diverse materiale informative;
b) Intranet, reuniuni, edine;
c) materiale de ntmpinare a noilor venii;
d) zvonistica, cutii de idei, pauza de cafea
5. Printre dezavantajele i limitele comunicrii interne se numr:
a) posibila confuzie cu mijloacele de comunicare extern;
b) efectele nedorite ale direcionrii zvonurilor;
c) limbajul de lemn;
d) percepia sa drept ncercare de manipulare.
6. Materialele trimise presei trebuie s aib anumite caliti, pentru a strni interesul
ziaritilor:
a) actualitate;
b) un subiect senzaional;
c) mesaj adresat publicului larg;
d) relatri potrivite publicului-int.
7. tirea de pres se caracterizeaz prin:
a) destinarea exclusiv pentru publicare;
b) construcia recomandat dup modelul piramidei inversate;
c) necesitatea unei introduceri de maxim 30 de cuvinte;
d) menionarea obligatorie a persoanei de contact i a coordonatelor acesteia.
8. Alegei afirmaiile neadevrate:
a) comunicatele de pres pot fi de informare sau persuasive;
b) cea mai frecvent modalitate de transmitere a materialelor ctre pres este
telefonic;
c) se recomand susinerea conferinelor de pres n tronsonul orar 10-14;
d) comunicatul de pres este destinat prioritar publicrii ca atare.
9. Evenimentele, ca activitate specific a prii de comunicare a firmei, se carac-
terizeaz prin urmtoarele:
a) sunt de lansare, de meninere i festive;
b) sunt standardizate pentru diversele publicuri-int;
c) organizarea lor presupune att planificare, ct i mult inspiraie;
d) se pot organiza n manier insolit i cu costuri reduse.
10. Folosirea Internetului ca mijloc de comunicare:
a) reprezint o oportunitate pentru IMM-uri;
b) este neleas de multe ori ca reprezentnd opiunea exclusiv pentru un site
propriu;

13
13
c) este o variant lipsit de impactul avut de celelalte mijloace de comunicare;
d) trebuie s fie coerent cu imaginea de ansamblu a mrcii.
11. Printre modalitile de promovare a propriului site se numr:
a) schimbul de link-uri;
b) folosirea de bannere;
c) spam-urile;
d) promovare clasic prin alte mijloace media.
12. E-mail-ul, ca instrument de relaii publice, prezint cteva avantaje clare pentru
orice tip de afaceri:
a) este ieftin, convenabil i foarte rapid;
b) permite intirea direct a publicurilor vizate;
c) poate fi scris i trimis n orice moment;
d) poate fi folosit pentru diverse activiti de comunicare.
1 c
2 d
3 a, d
4 d
5 b, c, d
6 a, d
7 a, b, c, d
8 b, d
9 a, c, d
10 a, b, d
11 a, b, c, d
12 a, b, c, d
Capitolul IV. Campania de relaii publice
1. Cine, n principal, semnaleaz problemele de la care trebuie plecat pentru
realizarea planului de relaii publice?
a) departamentele din care este compus firma;
b) preedintele firmei;
c) angajaii.
2. Afirmaia trebuie s corelm obiectivele stabilite n planul de campanie cu
vnzrile firmei este:
a) adevrat;
b) fals.
3. Pentru ca un obiectiv al campaniei de relaii publice s fie msurat cu eficacitate
este necesar:
a) s fie unic;
b) s fie definit clar;
c) s fie propus de specialiti de relaii publice.

14
14
4. Analiza situaiei firmei, ca punct de pornire al planului de relaii publice, se poate
materializa prin:
a) analiza factorilor interni;
b) analiza factorilor externi;
c) audit de management.
5. Evaluarea de tip SWOT presupune analiza (completai n romn):
a)
b)
c) .
d) .
6. Care sunt situaiile n care nu trebuie s ne ateptm la apariia zvonurilor:
a) existena unor informaii autentice;
b) lipsa unor informaii autentice sau oficiale;
c) cazuri n care psihologia colectiv este ncrcat de nemulumire i
anxietate;
d) informaia existent este inconsecvent logic.
7. n cazul n care o firm se confrunt cu o campanie de zvonuri negative, trebuie s
se acioneze n felul urmtor:
a) nu discutai cu persoanele afectate;
b) analizai cauzele i motivele specifice, sursele zvonului;
c) procedai imediat i masiv la diseminarea informaiei autentice privind
subiectul zvonurilor;
d) lansai contrazvonuri cu ajutorul colegilor i al persoanelor de ncredere;
e) apelai la poziiile cheie ale unor formatori de opinie pentru a discuta i
clarifica situaia;
f) facei referire la zvonul iniial atunci cnd diseminezi adevrul.
8. Oferta public de informaii utile nseamn:
a) inventarierea produselor i serviciilor firmei i publicitarea lor;
b) editarea de hri turistice, calendare, agende, cataloage etc.
c) realizarea unor advertoriale.
9. Iniial, termenul de lobby desemna:
a) orice aranjamente interumane i organizaionale care sensibilizeaz i in-
flueneaz factorii de decizie politic i administrativ n sensul dorit de
cineva;
b) a aborda parlamentari i consilieri locali, pe holuri, n timpul pauzelor,
pentru a-i influena n sensul votrii sau respingerii anumitor legi, uneori
chiar i numai pentru luarea n discuie a unor chestiuni.

15
15
1 a, c
2 b
3 b
4 A, b
5 punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor
6 a
7 b, c, d, e,
8 b
9 b

Capitolul V. Imaginea omului de afaceri
1. Kinetica reprezint:
a) teoria care studiaz limbajul spaiului;
b) teoria care studiaz ansamblul semnelor comportamentale emise n mod
natural sau cultural.
2. Cele patru mari categorii de comunicare spaial sunt (completai mai jos):
a) distana..
b) distana
c) distana
d) distana
1 b
2 intim, personal, social, public

II. Exerciii
1. Se presupune c, ntr-o discuie la care luai parte, cineva ar face urmtoarele afir-
maii: Relaiile publice nu folosesc la nimic. O organizaie trebuie s-i vnd produse-
le i att. Dac produsul e de calitate, se vinde oricum, iar dac produsul este de proast
calitate nu se va vinde, n ciuda tuturor eforturilor. Dac ar fi s dai un rspuns care
ar fi acela?
Susinei-v punctul de vedere cu argumente.
1

2. Cultura reprezint modul de via al unui grup de oameni; cultura de corporaie
(n cazul nostru de firm) reprezint modul de via din cadrul unei corporaii, inclusiv
limbajul, filosofia i valorile sale, riturile i ritualurile, practicile comunicaionale,
relaiile interpersonale. Organizaiile excelente au o cultur bine definit cu principii
clare n ceea ce privete misiunea organizaiei. Logo-urile i sloganurile sunt alese cu
grij i expuse astfel nct clienilor i angajailor s li se aduc mereu aminte de
preocuparea organizaiei pentru calitatea produselor, pentru oameni i servicii, aa cum
se reflect ea n afirmarea obiectivului final al organizaiei.
A defini cultura unei organizaii nseamn, n bun msur, s-i defineti identitatea.
Rspunznd la urmtoarele ntrebri despre firma dumneavoastr sau despre cea pe
care dorii s o creai vei nelege mai bine cum putei crea identitatea acestei firme
2
.
a) Care este numele firmei? Numele poate reflecta misiunea, tehnologia, produsele,
fondatorul (fondatorii) firmei sau orice altceva dorii ca el s comunice publicului,
angajailor, acionarilor etc.
b) Ai creat un logo? Ce semnificaie are el? Reflect ceva aparte legat de firm?
c) Care este misiunea firmei? Cu ce se ocup ea?
d) Firma are o declaraie sau un slogan care le comunic o valoare important angaja-
ilor, clienilor, acionarilor etc.?
e) Are firma vreun rit sau ritual (un eveniment, o ceremonie, un obicei la care nu se
renun niciodat etc.)?
f) Care sunt caracteristicile unui personaj model din cadrul firmei dumneavoastr?
Ce caliti trebuie s aib pentru a deveni un erou? Cine a supravieuit i este ad-
mirat de ceilali?
g) Care ar fi caracteristicile unui ratat din firma dumneavoastr? Ce tipuri de oa-
meni nu au anse s reziste aici?
h) Care este de facto reeaua de comunicare? Reeaua formal sau cea informal?
Care este politica de comunicare practicat de firm?
i) Cum ar putea fi descris firma de ctre persoanele din interior? Dar de cele din
exterior? Care ar fi diferenele dintre cele dou descrieri? De ce?
j) Este nevoie ca angajaii s cunoasc un jargon special, regulile firmei sau politica
firmei? Avei programe de orientare i pregtire profesional?

1
Preluat din Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, Relaiile publice, comunicare.ro, 2003.
2
Adaptare dup John W. Baird, James B. Stull, Comunicarea n afaceri, comunicare.ro, 2003.
18
18
k) n ce categorie ai introduce firma dumneavoastr?
Trebuie s fi tare pentru a supravieui n aceast firm
Muncim din greu, dar ne i distrm la greu.
Nu tim dac mine vom mai fi aici
Vom fi aici ntotdeauna. La fel i hrogria noastr.
Altele
l) Ce alte lucruri credei c este important s fie identificate sau exprimate n
legtur cu firma dumneavoastr?
Exemplu de prezentare a culturii de firm
Dup ce ai citit urmtoarea declaraie, ntoarcei-v la ntrebrile de mai sus pentru a
vedea crora dintre ele li se rspunde n cadrul ei.

ADVANCED TECHNOLOGY COMPONENTS

ONE WASHNGTON SQUARE
SAN JOSE, CA 95192
(408) 988-7800

Ceea ce se afl nuntru! Acest principiu bine cunoscut se aplic n cazul oameni-
lor, dar mai ales n acela al calculatoarelor i al software-ului. Cel mai bun calculator i
cel mai bun software sunt la fel de bune ca i componentele dinuntru. Advanced
Technology s-a aflat mereu n prim-planul tehnologiei de vrf i de zece ani aprovizio-
neaz Silicon Valley cu cele mai bune componente de ultim generaie. De peste zece
ani, obiectivul pe care l-am urmrit fr ncetare a fost s furnizm numai componente
de cea mai nalt tehnologie la preurile cele mai competitive.
ATEC este prima companie din Silicon Valley care i ajut pe clieni s rmn compe-
titivi prin intermediul unui serviciu de livrare la comand; astfel, firmele pot s pstreze
nivelul costurilor de depozitare foarte sczut. Niciodat programul dumneavoastr nu va
mai fi decalat din cauza ntrzierii n livrarea pieselor. ATEC este alturi atunci cnd avei
nevoie de noi! Noi livrm piesele la timp fabricilor de asamblare, respectnd ntocmai
indicaiile dumneavoastr. Cu ajutorul livrrilor noastre, v mrii profiturile, pstrnd
nivelul costurilor de depozitare sczut. Implicai permanent n descoperirile tehnologice,
noi suntem unic distribuitor al celor mai avansate componente VLSI (integrate pe scar
foarte larg). Noi ne actualizm n mod constant stocurile, selecionm i fabricm cele
mai recente invenii din domeniul cipurilor i al componentelor.
Fiecare angajat al firmei ATEC este pregtit cu cea mai mare grij pentru a rspunde
nevoilor dumneavoastr i este cu adevrat interesat s fac afaceri cu dumneavoastr.
Fiecare este pregtit s v ajute n alegerile pe care le facei, pentru a rspunde nevoilor
dumneavoastr legate de fabricare, asamblare i software. Fiecare asociat din cadrul
firmei ATEC pune pe primul loc pe lista sa de prioriti nevoile dumneavoastr, pentru
c nevoile dumneavoastr sunt termenele noastre limit. Avem de asemenea credina c
ne mbuntim cercetarea i dezvoltarea din domeniul fabricrii colabornd cu dum-
neavoastr i oferindu-v cele mai avansate materiale pe care le putei testa. Preurile

19
19
noastre sunt competitive, astfel nct obinei profit prin meninerea costurilor de
depozitare la un nivel sczut. Noi mbinm nevoile dumneavoastr cu tehnologia cea
mai avansat. Facei primul pas spre viitor cu ATEC.
Noi depim tehnologia prezentului
Aplicaii
1. Realizai o prezentare a culturii de firm pentru firma dumneavoastr sau pentru
cea pe care dorii s o creai. Urmrii indicaiile oferite de rspunsurile pe care le-ai
dat ntrebrilor de mai sus.
2. ntr-o situaie oarecare de comunicare ntre nivele ierarhice diferite din cadrul
firmei sau din cadrul organizaiei n care lucrai, ncercai s detectai barierele de
comunicare i s gsii soluii pentru nlturarea acestora.
3. Formulai 5 obiective de relaii publice respectnd recomandrile fcute n
manual. Selectai din lista de strategii propus pe cele oportun, mpreun cu
tacticile subsumate.
4. Realizai un plan de relaii publice pentru firma dumneavoastr sau pentru o or-
ganizaie pe care o cunoatei destul de bine. Concepei mesaje adecvate strategiilor
alese i categoriilor de public vizate.
5. Suntei o firm de livrri de produse alimentare la domiciliu, asigurnd totodat
i servicii de catering. Ai ajuns la concluzia c dat fiind specificul publicului dum-
neavoastr (cu venituri peste medie, dinamici i foarte ocupai, preocupai de tehno-
logie n general), Internetul poate fi un bun canal de comunicare, de promovare i de
asigurare a unui flux susinut al comenzilor.
Determinai strategia de realizare a site-ului firmei dumneavoastr, innd cont de
urmtoarele cerine obligatorii:
alegei numele de marc pe care dorii s v fundamentai identitatea;
stabilii numele site-ului i legtura de identitate a acestuia cu afacerea;
stabilii principalele rubrici ale coninutul viitorului site;
determinai cele mai potrivite ci de a asigura vizibilitatea site-ului dumneavoas-
tr n rndul publicului-int.
6. Firma dumneavoastr are drept principal obiect de activitate producia i furniza-
rea de instalaii sanitare pentru segmentul vilelor de lux. mplinii cinci ani de existen
de succes.
Determinai ce tip de eveniment dorii s facei cu aceast ocazie, participanii, locaia,
conceptul de desfurare. Identificai paii concrei ai planului de realizare a evenimen-
tului. Stabilii diverse soluii pentru o vizibilitate susinut a evenimentului aniversar.
7. Ai decis realizarea unui stagiu de training pentru angajaii firmei dumneavoastr,
referitor la cele mai eficiente tehnici de vnzare, dar i prezentri de noi produse pe care
le va comercializa compania. n ideea mbinrii necesitii de instruire cu motivarea
personalului, v decidei s organizai acest stagiu de pregtire timp de trei zile ntr-o
alt locaie dect propria firm. Drept urmare, hotri ca trainingul s aib loc ntr-o
staiune montan, avnd un buget care permite cazarea a maxim 20 de persoane ntr-un

20
20
hotel de dou stele, cu nchirierea unei sli de conferine la acelai hotel i cu plata
meniurilor aferente, inclusiv a mesei festive de final.
Detaliai planul desfurrii acestui eveniment i explicai alegerea fcut.
8. Avei un mic atelier de pielrie, cu o clientel majoritar n vrst i care se orientea-
z aproape exclusiv ctre servicii de reparaii a hainelor mai vechi. Luai decizia s v
extindei activitatea, i v orientai ctre producia la comand. De aceast dat, intii
clieni care s asigure comenzi relativ constante i de dimensiuni mai mari, mai ales c
activitatea are un caracter sezonier. Drept urmare, decidei s atacai segmentul produ-
ctorilor de filme i de reclame publicitare, pentru crearea de costume specifice, dar
unde nu avei pn acum nici un contact.
Stabilii modalitile de prezentare a ofertei pe care o propunei (coninut, form,
canale de transmitere). Ce msuri luai pentru a v asigura vizibilitatea?
9. Suntei o firm productoare de costume brbteti cu tradiie i un know-how
real. Avei o cifr de afaceri susinut, dar care rezult exclusiv din contracte de lohn.
Drept urmare, dei exportai toat producia, nu apare numele firmei dv. pe nici unul
din costumele comercializate. Avei ns o viziune strategic asupra dezvoltrii viitoare
a afacerii, aa c v gndii i la realizarea unei mrci proprii, destinat pieei interne
segment de consumatori cu venituri medii.
Stabilii strategia de poziionare a mrcii i modalitile concrete de realizare a
promovrii.
10. Utiliznd modelul roii lui Bernstein, definii categoriile de publicuri posibile n
ceea ce privete comunicarea n urmtoarele cazuri:
a) un atelier de reparaii de electrocasnice;
b) un salon de cosmetic i ntreinere corporal;
c) o sal de fitness;
d) o firm de construcii;
e) un magazin alimentar;
f) o grdini particular;
g) o firm de servicii de curenie la domiciliu.
11. Realizai un studiu de caz; luai ca obiect de studiu o firm sau o organizaie
creia i cunoatei foarte bine structura. Particularizai n acest context urmtoarele
variabile:
Strategia de comunicare - identitatea i imaginea pe care dorete s o transmit
(dac exist);
Nevoile comunicaionale ale angajailor care sunt ndeplinite n procesul de
comunicare;
Bariere de comunicare ce apar n grupurile de munc.
12. Suntei asociat la o firm productoare de medicamente. Ca urmare a unor pro-
bleme grave de management, decidei s v separai de partenerul strin i s reluai
afacerea pe cont propriu, ceea ce presupune, nainte de toate, un alt nume de marc
pentru afacerea dv. Cea mai mare parte a personalului de producie i comercial v ur-
meaz.
Stabilii principalele linii de aciune comunicaional pe cele dou planuri:

21
21
a) intern, cu proprii angajai, care sunt foarte afectai i ngrijorai de aceast ruptur;
b) extern, cu diverii parteneri (depozite farmaceutice i farmacii), ngrijorai de posi-
bile probleme de asigurare a fluxului lor de furnizare de medicamente.
13. Istoria afacerilor este saturat de exemple ale companiilor care au trecut prin mo-
mente dificile sau au euat pentru c nu au neles aa cum trebuie nevoile aflate n
permanent transformare ale clienilor. Relaiile cu clienii sunt, n aceeai msur,
apanajul departamentului de marketing, dar i al celui de relaii publice. Iat mai jos
cteva ntrebri - diagnostic ce v pot ajuta s testai n ce msur tii s obinei infor-
maii de la clienii dumneavoastr i s le folosii apoi n interesul firmei.
3

a) Putei s descriei n detaliu toi principalii dumneavoastr furnizori i s formai
o list cu furnizorii de rezerv, care v pot oferi materiile prime sau prile
componente de care avei nevoie atunci cnd intervine o situaie de criz? Avei
nevoie de mult timp ca s realizai aceast list? (pentru c n cazul unui incendiu,
de exemplu, nu vei avea la dispoziie o sptmn)
b) Ct de des cerei opinia clienilor dumneavoastr? O dat pe lun? O dat pe an?
c) Care sunt clienii crora le cerei nti prerea? Cei care v contacteaz primii?
d) Ce metode folosii ca s rspundei problemelor ridicate de clieni n rspunsurile
la chestionare?
e) Ce avantaje sau recompense oferii, ntr-un termen foarte scurt, clienilor care ac-
cept s completeze chestionarele dumneavoastr, sau i exprim opinia n leg-
tur cu anumite probleme?
f) Ce alte surse externe folosii n mod obinuit pentru a aduna informaii despre cli-
enii dumneavoastr? Dar despre concuren? Despre furnizori? Despre tendinele
existente n piaa pe care activai?
g) Ce alte surse interne folosii ca s obinei acest tip de informaii?
h) Enumerai cinci (sau mai multe) criterii de clasificare ale clienilor folosite de
compania dumneavoastr. Putei explica n mod succint beneficiile care decurg
din aceast operaie?
i) Numii un produs sau un serviciu pe care firma dumneavoastr l-a lansat la
cererea clienilor si, sau n urma sondajelor de opinie n rndurile acestora i care
a adus un profit net companiei?
j) Firma dumneavoastr are o modalitate prin care permite clienilor s evalueze
comportamentul i activitatea angajailor si?
14. Relaiile publice, publicitatea i activitatea de promovare reprezint modaliti de
a ajunge la potenialii clieni i, prin aceast calitate, contribuie la formarea imaginii
firmei i a produselor sau a serviciilor acesteia. Strategiile de relaii publice i publicitate
nu se ivesc ns din neant. Toi angajaii firmei i aduc contribuia n crearea imaginii
pe care o percepe publicul. O firm i poate proiecta campania de relaii publice i
publicitate cu scopul de a face cunoscute firma i produsele sale sau pentru a compara
produsele sau serviciile sale cu cele oferite de concuren. Oricare ar fi strategia, ar
trebui s construiasc o imagine pozitiv i s-i determine pe potenialii clieni s-i
recunoasc nevoia pentru acele produse i servicii. Aa cum s-a precizat i n manual,

3
Adaptare dup Robert Hiebeler, Thomas B. Kelly, Charles Ketteman, Arthur Andersen. Cele mai bune
practici, Image, 1998.

22
22
dup ce firma a identificat acele nevoi i a realizat operaia de segmentare a pieei i
publicului, abia atunci poate ncepe campania de relaii publice i publicitate. La fel de
important ca i bugetul campaniei este nevoia de a urmri cu atenie modul n care se
desfoar aceasta, pentru a fi siguri c mesajul va ajunge la publicul int.
Iat mai jos 10 ntrebri ce v vor ajuta s verificai modul n care obinei informaii
i planificai pe baza acestora o campanie de relaii publice i publicitate:
4

a) Baza unei activiti de vnzri de succes o reprezint cunotinele despre nevoile
clienilor, ca i abilitatea de informare a acestora despre modalitile n care produ-
sele sau serviciile oferite de dumneavoastr pot veni n ntmpinarea acelor nevoi.
Ce metode folosete firma dumneavoastr pentru a-i educa pe agenii de vnzri
i pe membrii serviciului tehnic asupra urmtoarelor obiective: 1) identificarea ne-
voilor de baz ale clienilor i 2) diferenierea produselor i serviciilor oferite de
compania dumneavoastr fa de cele oferite de companiile concurente?
b) Ct de des testai cunotinele angajailor vizavi de aceste probleme, ct i n alte
domenii? Ce fel de teste folosii?
c) Cnd ai evaluat ultima oar n mod critic reeaua de comunicare intern i exter-
n? Ai luat n considerare noile reele, cum ar fi Internetul?
d) Obinuii s monitorizai performanele dumneavoastr n materie de preuri, ct
i pe cele ale companiilor concurente? Cum putei determina ct sunt clienii dis-
pui s plteasc?
e) Se adreseaz strategiile dumneavoastr de relaii publice i publicitate tendinelor
curente de pia sau celor aflate n curs de dezvoltare?
f) Ai studiat clienii poteniali i pe fotii clieni cu scopul de a identifica nevoile
acestora? Credei c (n cazul fotilor clieni) ai rspuns n mod adecvat cerinelor
acestora?
g) Ce ai fcut n sensul construirii unei imagini pozitive a firmei i a produselor
acesteia?
h) Cum i determinai pe potenialii clieni s neleag faptul c au nevoie de produ-
sele sau serviciile dumneavoastr?
i) Ce oferte speciale sau ce alte stimulente oferii anumitor categorii de clieni?
j) Cunoatei prin ce se difereniaz produsele i serviciile dumneavoastr de cele
oferite de alte companii concurente? Prin ce metode facei cunoscute aceste deose-
biri?
15. Informaiile legate de clieni sunt centrul activitii firmei dumneavoastr. De ace-
ea, crearea unui mod eficient de manevrare a informaiilor despre clieni poate fi vital.
Pentru aceasta, proiectai i construii profilurile clienilor folosind o baz de date n
care s nregistrai informaiile legate de acetia. O baz de date complet i uor de
manevrat permite unei firme s adune informaii importante despre clienii i partenerii
si i s controleze n acest mod relaiile cu acetia. Dac luai hotrrea de a construi o
asemenea baz de date, v sftuim s consultai un specialist. V oferim cteva puncte
de sprijin n construirea unei asemenea baze de date i cteva ntrebri de diagnostic
pentru a v indica punctul n care v aflai n gestionarea informaiilor legate de clieni
5

4
Idem.
5
Idem.

23
23
Adunai observaii despre preferinele clienilor prin intermediul angajailor care
intr n contact direct cu acetia.
mprtii informaiile obinute tuturor membrilor companiei. Acest procedeu
permite angajailor companiei s se pregteasc n mod adecvat i asigur astfel
stabilirea unor relaii pe termen lung cu clienii dumneavoastr.
Oferii clienilor informaii despre produsele sau serviciile firmei dumneavoastr
n funcie de modul adecvat sau mai puin adecvat n care acetia se folosesc de
ele. Astfel, putei modifica radical opinia publicului consumator despre produsele
n cauz i s v asigurai creterea vnzrilor.
Evaluai-v performanele obinute, ca i gradul de satisfacie al clienilor dumnea-
voastr, folosind att metode externe (statisticile legate de creterea vnzrilor i a
veniturilor), ct i interne (analize i sondaje n rndul clienilor).
10 ntrebri - diagnostic
1. Cunoatei att de bine obiceiurile clienilor dumneavoastr, astfel nct s putei
indica cu precizie cnd vor face urmtoarea achiziie a unuia din produsele
firmei?
2. Studiai profilurile clienilor pentru a putea determina ct de mult sunt dispui
acetia s plteasc pentru produsele sau serviciile dumneavoastr?
3. Unde vor face clienii urmtoarea achiziie? La magazin, prin catalog sau pe
Internet? Putei s onorai comanda imediat?
4. Putei s urmrii preferinele clienilor, ct i modul n care acestea se modific
n timp? Dac da, cum folosii aceste informaii?
5. Ce mijloace folosii pentru a colecta, organiza i mprti informaiile despre cli-
eni tuturor membrilor firmei? Care ar fi motivele pentru care nu dorii s le
oferii acestora toate datele?
6. V surprindei adesea n mod plcut clienii? Cum putei afla dac acetia sunt cu
adevrat mulumii?
7. Ce metode folosii pentru a obine fidelitatea clienilor?
8. Compania dumneavoastr are capacitatea de a lansa oferte promoionale care s
se adreseze unor nevoi specifice ale unor clieni? Cunoatei clieni care s fie
dedicai unui anumit produs?
9. Avei metode speciale de a trata cu un client dificil?
10. A ncercat firma dumneavoastr s i educe clienii sau sperai c se vor educa
singuri?

III. Studii de caz
1. Cosmetica, o provocare
Piaa oficial a cosmeticelor din Romnia a fost cifrat n anul 2002 la aproximativ
200 de milioane de dolari, n condiiile n care se estimeaz c s-a vndut de cca. 100 de
milioane de dolari pe piaa neagr. Exist civa mari juctori autohtoni, precum Gero-
vital i alte companii romneti, cu o real dinamic a cifrei de afaceri (Gerocossen,
Elmiplant). Lor li se adaug importatorii sau reprezentanii marilor firme pe plan inter-
naional, cum ar fi: LOral, Wella, Oriflame, Avon etc.
S presupunem c lucrai ntr-o IMM romneasc care activeaz de deja 10 ani n
acest domeniu, Cosmetica
6
, productor de cosmetice naturiste pentru femei. Cifra ac-
tual de afaceri a ajuns la 2 milioane de dolari, cu o rat anual a profitului de 25%.
Produsele Cosmetica conin extracte active de plante i sunt urmtoarele:
lapte demachiant (pentru ten normal, pentru ten sensibil-uscat, pentru ten gras-
acneic);
loiune tonic (pentru ten normal, pentru ten gras);
crem antiacneic;
crem hidratant;
crem nutritiv;
crem anti-riduri;
gel anti-cearcn;
loiune de corp revigorant;
crem anticelulitic;
crem antivergeturi.
Firma este deja atestat ISO, are o bun notorietate printre clienii magazinelor de tip
plafar. Nu are nici un slogan cunoscut ca atare, iar vizibilitatea produselor a rezultat din
buna colaborare n timp cu distribuitorii.
Piaa este deja una matur, ceea ce nseamn c este necesar ca marca s fie repoziio-
nat conform noilor date. Mai mult, pentru asigurarea trendului cresctor al cifrei de
afaceri, s-a decis ieirea pe pieele externe, ntr-o prim faz pe piee emergente
7
precum
Brazilia, Chile i Venezuela, prin intermediul de importatori unici (firme distribuitoare
de profil, cunoscute pe pieele lor de origine i cu o bun reputaie de seriozitate ).
Pe o pia matur, nu calitatea produselor este cea care face diferena dintre mrci, ci
promovarea. Contieni de acest fapt, managerii de la Cosmetica sunt decii s nceap s
investeasc n promovarea mrcii i pot aloca pn la maxim 25% din profit n acest scop.
Dat fiind faptul c sumele care pot fi investite n promovare nu sunt ridicate, ceea ce
duce la imposibilitatea folosirii publicitii (mai ales TV), Cosmetica s-a decis s opteze

6
Numele i exemplul sunt fictive, fiind construite n scop didactic.
7
Pieele emergente aparin rilor n curs de dezvoltare care nregistreaz dinamici superioare ale ratelor
de cretere economic.
26
26
pentru o strategie coerent de relaii publice, nsumnd i investiii n determinarea
corporate-ului
8
mrcii.
Not: Bugetul promoional este stabilit pentru ansamblul activitilor de comunicare
ale firmei, ca urmare a faptului c aceasta are nevoie n continuare de investiii de
modernizare tehnologic, pentru a asigura fluxul productiv conform ritmului tot mai
crescut al comenzilor. Drept urmare, singurele clauze cu caracter comunicaional i de
imagine pe care Cosmetica le poate impune n contractele cu importatorii din cele trei
ri latino-americane se refer la partea de corporate.
Probleme de rezolvat
1. Stabilii publicurile-int ale strategiei de relaii publice a Cosmetica la nivel naio-
nal, innd cont de concurena foarte puternic i de necesitatea fundamentrii
unei foarte bune poziii pe piaa de origine, Romnia.
2. Identificai elementele centrale ale strategiei de comunicare a Cosmetica pe plan
extern, n cele trei ri unde ncepe s exporte.
3. Definii cteva variante de slogan i de poziionare de imagine pentru Cosmetica.
Alegei variante diferite pentru piaa romneasc vs. pieele de export sau nu?
Argumentai.
2. Farmacia ta, o afacere fcut din suflet
Farmacia Ta Magazin este azi o binecunoscut revist care ocup un loc aparte n rn-
dul publicaiilor de profil. Activnd pe o ni aparte magazin lunar medical de popu-
larizare i nespecializat -, este o iniiativ care are la baz un proiect absolut nou pentru
Romnia. Este vorba despre Farmacia Ta, prima publicaie lunar distribuit gratuit n
farmacii i centre de sntate, cu adresare direct ctre pacieni. Aceasta a aprut prima
dat n 25 septembrie 1999 i ca urmare a succesului la public, din luna iunie 2001, a
intrat i la vnzare prin centrele de difuzare a presei.
Farmacia Ta este un proiect iniiat i condus de ctre Cristin Tocan, un tnr de 29 de
ani, care a dorit s i valorifice experiena din mass-media prin propria afacere. Fost
animator de emisiuni la Fun Radio, Radio Contact, Radio 2MPlus, Tele7ABC i apoi
director de programe la Activ FM, Cristin Tocan a decis n 1999 s lanseze o revist n
premier naional o publicaie distribuit gratuit prin farmacii, ale crei venituri s
fie obinute exclusiv din publicitate. Iniiativa a fost concretizat dup o analiz clar a
pieei i dup multe sfaturi cu prinii, ambii medici.
n 1999, cnd a debutat afacerea, era mai uor de intrat pe pia: nu exista nc
BRAT
9
, costurile erau mai sczute ca urmare a faptului c se practica pe scar larg folo-
sirea neautorizat a ilustraiilor de pe Internet, iar software-ul nu reprezenta o proble-
m foarte mare n termeni de costuri.
nceputul a fost mai greu nu att datorit problemei costurilor, ct mai ales ca urma-
re a mentalitii din domeniu. Muli dintre medici i farmaciti erau uimii, chiar
deranjai de intruziunea n domeniu a cuiva care nu avea studii de specialitate, cum era

8
Termen mprumutat din limba englez, care nseamn n sens larg organizaional, iar n sens restrns,
partea de identitate vizual a mrcii.
9
Biroul Romn de Audit al Tirajelor.

27
27
Tocan. Dar argumentul acestuia era chiar lipsa sa de experien n domeniul medical:
tia cum s vorbeasc publicului larg.
La momentul respectiv, nu a avut bani pentru o bun promovare clasic a revistei,
prin diverse canale media (radio, TV). Dei se consider c este ideal s porneti o aface-
re n for, Farmacia Ta a crescut gradual, prin investiii permanente. Editorul revistei,
firma KLTC Group Romnia a fost nfiinat n iunie 1999, revista aprnd n septem-
brie. Toat acceptarea i notorietatea minim iniial a revistei sau obinut exclusiv
prin negocieri directe, explicndu-li-se partenerilor avantajele de targetare real prin
publicitatea inserat n noua publicaie.
Dat fiind faptul c lucrau atunci la proiect numai Cristin Tocan, tatl su Florin
Tocan (medic, nsrcinat cu gsirea de alte cadre medicale dispuse s scrie voluntar arti-
cole pentru revist) i o fost coleg de la Activ FM, Andreea Cristina Han, ceea ce a
contat cu adevrat la nceput a fost capacitatea de a comunica i de a convinge a tnru-
lui ntreprinztor.
Succesul a venit ca urmare a formatului accesibil, lipsit de fraze i exprimri elitiste.
Din 2001, Farmacia Ta a aprut i la punctele de vnzare a presei, moment care a semni-
ficat nu numai o diversificare i cretere a afacerii, dar i un nou argument de atragere
de fonduri din publicitate. Aceasta putea s aib astfel impact i asupra publicului care
nu frecventeaz farmaciile sau centrele de sntate. n plus, mbinarea laturii practice cu
cea tiinific ntr-un format accesibil adus i la atragerea de specialiti, precum farma-
citi, terapeui i cosmeticieni.
n prezent, revista are cinci angajai permaneni i mai muli colaboratori care scriu
benevol. n plus, nu are concuren direct.
Profilul tip al cititorilor publicaiei este urmtorul
10
:
Sex - Feminin: 75,9%
- Masculin: 24,1 %
Vrsta - 14-24 ani: 9%
- 25-34 ani: 22,9%
- 35-44 ani: 24,1%
- 45-54 ani: 29,9%
- 55-64 ani: 14%
Educaie - Liceu: 35%
- coala profesional / colegiu: 15,3%
- nvmnt superior: 21,6%
Venit personal net - 51-100$: 37,9%
- 101-150$: 16,3%
- 151-200$: 6,5%
Regiunea geografic - Bucureti: 28,7%
- Banat: 4,8%
- Criana, Maramure: 7,5%
- Dobrogea: 4,9%
- Moldova: 19,3%
- Muntenia: 11,2%
- Oltenia: 7%
- Transilvania:16,6%
Ocupaie - ntreprinztor particular: 5%
- Salariat cu funcie de conducere: 14%
- Salariat fr funcie de conducere: 43,5%

10
Conform Studiului Naional de Audien realizat sub egida BRAT (sursa: www.farmaciata.ro)

28
28
Un pariu al lui Cristin Tocan cu el nsui, Farmacia Ta este o afacere fcut din suflet
i rentabilizat n mod continuu. La nceput au fost multe obstacole de depit, cum ar
fi percepia nefavorabil a directorilor companiilor de stat productoare de medicamen-
te sau reticena clienilor.
S-a investit mult n calitate, att n ceea ce privete articolele, ct i grafica (software,
achiziionri de fotografii profesioniste, site Internet dinamic etc.). n scopul meninerii
eficienei, pentru diverse servicii adiacente activitii, se colaboreaz cu firme speciali-
zate pentru activitile de contabilitate, distribuie, consultan juridic sau publicitate
(din 2003, cu regia de publicitate Media Mall).
n final, seriozitatea i pstrarea la nivel uneori de amiciie a legturilor cu vechii cli-
eni, fidelizarea acestora au constituit ali factori de succes. Membrii echipei au lucrat
ntotdeauna n mod egal, ca ntr-o familie, preferndu-se raporturile informale.
Farmacia Ta este o afacere de succes, asupra creia i-au pus amprenta personalitatea
ntreprinztorului, dar i dinamismul echipei. O idee nou, chiar ndrznea, care i-a
dovedit n patru ani viabilitatea.
1. Discutai de ce poziionarea revistei Farmacia Ta este unic.
2. Definii publicurile-int ale tuturor formelor de comunicare ale revistei Farmacia Ta.
3. Imaginai-v c suntei organizatorul evenimentului aniversar dedicat mplinirii a
cinci ani de activitate a revistei Farmacia Ta. Dat fiind situaia actual, ce obiective
ai urmri printr-un asemenea eveniment i n ce ar consta acesta? Detaliai.
4. Definii i detaliai un plan de relaii publice pentru revista Farmacia Ta, n scopul
creterii notorietii acesteia la momentul actual.
3. Editura Vergiliu, o afacere de familie
Editura Vergiliu
11
este o mic afacere de familie din Bucureti, condus de domnul
Dan Tudor, mpreun cu soia sa i care mai cuprinde trei angajai. Firma a nceput n
anul 1995, cu o investiie iniial de cca. 1000 de dolari, ceea ce acoperea achiziionarea
unui offset i cheltuielile de nchiriere de sediu (social, respectiv tipografic - utilaje).
Dndu-i seama de faptul c simpla activitate editorial nu urma s i asigure suficient
activitate, dl. Tudor s-a orientat de la bun nceput i ctre prestri tipografice.
Primii clieni (i n continuare clieni fideli) au fost reprezentai de Editura Muzical
i Societatea Romn de Geofizic, vechi cunotine de ale patronului. Principalele difi-
culti cu care s-a confruntat firma au fost, de la nceput, urmtoarele:
lipsa de comenzi, ceea ce s-a tradus printr-o continu lupt pentru ctigarea de
noi clieni;
concurena foarte strns (o pia deja format);
mentalitatea consumatorilor de produse editoriale i tipografice de a apela la
prestatorii deja cunoscui i cu care deruleaz relaii de mai mult timp.

11
Numele afacerii are o puternic valoare sentimental pentru ntreprinztor: este vorba despre numele
tatlui su, dar s-a dovedit destul de potrivit pentru activitatea specific editurii, ca urmare a legturii pe
care o face cu faimosul poet roman omonim.

29
29
Dac la prima vedere dificultile par mai mari dect posibilitile, cum au reuit
totui cei de la Vergiliu s reziste pe pia? Secretul const n calitate, seriozitate, rigoa-
re, pliere dup comenzi. Astfel, dac n 2001 au tiprit 70% din producie cri, n 2002
jumtate din aceasta era reprezentat de alte tiprituri.
Cum piaa este deja format, editura Vergiliu a neles necesitatea orientrii sale spre
o ni neacoperit nc sau neinteresant pentru marii juctori. Drept urmare, segmen-
tul lor de clieni este reprezentat de piaa micilor scriitori, autori de cri specializate i
lipsite de finanare. Aceast orientare nu asigur o cifr mare de afaceri i nici o conti-
nuitate susinut a activitii, segmentul celorlalte tiprituri fiind mult mai profitabil.
n privina modalitilor de promovare a firmei, acestea sunt destul de reduse ca
posibiliti, innd cont de dimensiunile destul de reduse ale afacerii. ns firma afiea-
z constant propriul slogan (Noi prelum stresul dumneavoastr), care reflect viziu-
nea patronului: Trebuie s serveti clientul cci de pe urma lui trieti. De asemenea,
ca mijloc de comunicare, este folosit foarte mult e-mail-ul, considerat ca un instrument
extrem de util. Prin intermediul lui se fac prezentri, oferte , se ine legtura cu clienii
vechi etc. n acelai scop este folosit faxul. n primii ani, s-a apelat i la postarea de
anunuri n ghiduri de prezentare a firmelor bucuretene, numai c, dat fiind eficiena
limitat a acestora, ulterior s-a renunat.
1. Discutai imaginea proiectat de numele Vergiliu asupra editurii.
2. Discutai sloganul editurii Vergiliu i compatibilitatea acestuia cu tipul afacerii.
3. Discutai poziionarea mrcii Vergiliu i identificai direcii de aciune promoio-
nale, n condiiile unor ct mai mari economii de costuri specifice.
4. Cum se realizeaz o conexiune
12

British Gas North Thames este una din cele 12 regionale ale companiei British Gas
(numit acum BG). Aceast regional a fost implicat ntr-o aciune foarte delicat de
relaii publice: instalarea unei noi magistrale de gaz care s traverseze regiunea Hamp-
stead Heath fr s strneasc opoziia locuitorilor i a iubitorilor zonei Heath.
Realizarea ei a fost un minunat exemplu de meninere a relaiilor comunitare, eseniale
n vnzarea de gaz i aparate cu gaz pentru mai multe milioane de clieni, n principal
n nordul Londrei. Relatarea despre folosirea relaiilor publice a fost prezentat la cate-
goria Relaii comunitare, n cadrul premiilor Sword of Excellence (ediia 1993) acordate
de Institute of Public Relations. Titlul acestei relatri a fost Cum se realizeaz o conexiune.
Lucrarea nu a ctigat doar premiul la categoria respectiv, ci i distincia suprem
Sword of Excellence. Reproducem n continuare materialul prezentat n concurs.

12
Studiul de caz este preluat din Frank Jefkins, Cum s stpneti reclama la perfecie, Rentrop & Straton,
Bucureti, 2000.

30
30
Cum se realizeaz o conexiune
Introducere
Cererea din ce n ce mai mare de gaz din Londra a mrit presiunea asupra companiei
British Gas North Thames (una din cele 12 sucursale regionale ale British Gas) de a mri
livrrile ctre capital. Inginerii companiei au planificat un program pe trei ani, n va-
loare de 12 milioane . Este cel mai mare proiect tehnic din regiune din ultimele dou
decenii. Scopul su este satisfacerea vrfului de sarcin prognozat pentru jumtatea
anilor 1990 i nceputul secolului urmtor.
Compartimentul de Relaii Publice din North Thames a recomandat un efort planifi-
cat i susinut pentru explicarea oportunitii lucrrii i depirea criticilor poteniale
fa de inconvenientele create. Sarcina principal era construirea unui racord de apte
kilometri de la Temple Fortune n Barnet, pn la Golden Oak, n Camden.
S-au examinat mai multe rute posibile. Una cte una, toate variantele au fost abando-
nate n principal din cauza murdriei, zgomotului i neplcerilor pe termen lung la
care pot fi supui locuitorii i utilizatorii din zon. n unele cazuri, inginerii au constatat
c solul de sub strzile Londrei era deja nesat de conducte i cabluri. Pentru partea in-
ferioar a racordului rmnea o singur rut controversat: traversarea regiunii Hamp-
stead Heath.
La nceput, inginerii au plit. Apoi, au cerut ajutorul responsabilului regional cu rela-
iile publice, Derek Dutton i a echipei sale. Aa a nceput cel mai delicat i mai incitant
exerciiu de relaii publice iniiat de British Gas North Thames n ultimii 20 de ani.
Problema
n Hampstead se gsesc cei mai influeni i hotri lideri de opinie din ar. Regiu-
nea Heath, cu cele 400 de hectare de frumusee natural, e considerat sacrosanct. Era
de ateptat un protest major din partea parlamentarilor locali (i a altor parlamentari ce
locuiau acolo), a asociaiilor de locatari, a gruprilor ecologice i a opiniei publice; dar i
din partea Corporaiei Municipalitii Londrei, care tocmai prelua administrarea regiu-
nii Heath. n total, erau 30 de organizaii interesate.
Se impunea informarea total a oamenilor, n toate etapele proiectului. Era nevoie ca
ei s neleag necesitatea lucrrilor. Compania trebuia s-i asigure c deranjul va fi
minim i mai ales c nu vor rmne urme.
Soluia
n mare parte, succesul proiectului se datoreaz modului n care Compartimentul de
Relaii Publice a colaborat cu inginerii. Echipa a conceput un program al campaniei, din
perioada dinaintea nceperii lucrrilor (toamna anului 1990), pn dup finalizarea lor
(octombrie 1992). n primul rnd, era nevoie de o cercetare asidu pentru a descoperi
indivizii i grupurile afectate de-a lungul rutei ce trece prin Hampstead i traverseaz
regiunea Heath. Pentru a fi siguri de reacia pozitiv a grupurilor mai influente era
nevoie de prezentri. Trebuia mai nti s se identifice aceste grupuri.
Cu ajutorul Compartimentului de Relaii Publice s-a examinat cu atenie ruta, pentru
a detecta riscurile posibile. nti, echipa de la relaii publice a ntocmit un plan de spe-
cialitate, Cazul unei noi magistrale de gaz pe sub Hampstead Heath. Rolul documentului era
s informeze cele dou autoriti locale i Corporaia Municipalitii Londrei. Era pre-
zentat o parte din cazul ce urma s fie supus aprobrii. Dac eua, povestea urma s se

31
31
ncheie aici. Urma s se distribuie o brour n zona Hampstead, pentru a informa oa-
menii despre proiect. Publicaia, integral color, s-a numit Lucrri tehnice n zona Hamp-
stead. Coninea date ecologice i istorice despre Heath, precum i despre lucrrile de
furnizare a gazului. Mai trziu, a urmat o versiune actualizat, Conexiunea Hampstead
Heath. Broura a fost tradus n mai multe limbi i tradus n strintate; ea demonstra
clienilor poteniali modul n care British Gas se ocupa de lucrrile ce pun probleme
sensibile de mediu.
Profesorii de la colile locale s-au artat interesai de importantul proiect tehnic. Ei au
fost considerai un mijloc valoros de rspndire a mesajului. S-a apelat la consultani pe
probleme educaionale, pentru a pregti un exerciiu pentru copiii ce urmau s viziteze
locul.
S-au ntocmit planuri pentru o competiie ce avea s se deruleze cu ajutorul sptm-
nalului local Ham and High. Proiectul a fost prezentat ziaritilor; s-au pregtit scrisori
pentru toi locuitorii aflai pe ruta respectiv i pentru grupurile de interes comunitar.
(Pe msura derulrii proiectului s-au trimis scrisori de mulumire tuturor.)
Pentru toi utilizatorii din regiunea Heath s-a construit un centru de informare. S-a
comandat realizarea unui film video; dup terminarea proiectului, acesta urma s fie
difuzat la organizaiile locale i la instituiile financiare municipale. n plus, el va fi
folosit pentru instruirea personalului companiei.
Au fost consultai experi n flor i faun, ca s identifice dac pe ruta magistralei
exist specii rare i s asigure c nu vor fi daune pe termen lung. n regiunea Heath ruta
a fost modificat ca s ocoleasc unii arbuti i copaci. S-a angajat un arboricultor pen-
tru transplantarea unui carpen n vrst de 30 de ani.
Dup discuiile cu cei de la relaii publice, inginerii au stabilit o condiie obligatorie
pentru antreprenori: deranjul va fi redus la minimum, lucrndu-se doar de luni pn
vineri, pe poriuni de strad. Zona se va pstra sigur i curat, murdria fiind ndeprta-
t zilnic de pe teren. Cnd lucrrile s-au mutat n zona Heath, s-au impus alte restricii.
Derularea lucrrilor n paralel cu campania extern de relaii publice era un exerciiu
prin care salariaii erau permanent informai, n special cei din zona Hampstead. Ei erau
ambasadorii companiei i era necesar s fie convini de importana companiei.
Implementarea strategiei
O dat conceput strategia, se puteau anuna planurile. Era nceputul anului 1991; n
ziarele locale ncepuser s apar reclamele. Hrile au fost nmnate personal parla-
mentarilor locali Sir Geoffrey Finsberg i John Marshall (Partidul Conservator). n luna
aprilie s-a deschis centrul de informare la unul din punctele de intrare pietonale n
Heath. Programul de lucru era cel normal al birourilor. Locuitorii afectai au primit per-
sonal mii de scrisori ce conineau numele, adresa i numrul de telefon al inginerului-
ef. Astfel, oamenii tiau exact pe cine s conteze.
Prima ediie a brourii, redactat de Mike Purdie, manager de relaii publice la North
Thames, a fost distribuit locuitorilor, colilor i organizaiilor locale.
n 1991 magistrala a ajuns n Heath. Atunci a fost publicat cea de-a dou brour co-
lor, care includea extrase din multele scrisori de felicitare primite de inginerii companiei.
S-au distribuit patruzeci de mii de exemplare mpreun cu ziarul local Ham and High.
Competiia asociat a fost lansat n aceeai ediie i a avut cel mai mare succes din
ntreaga istorie a ziarului.

32
32
Premiile atractive, printre care echipamente video i televizoare, au atras 350 de ns-
crieri (toi participanii primeau un stilou cu design special). Ornitologul i artistul de
televiziune Bill Oddie a nmnat premiile.
Mai multe sute de copii au fost adui cu autobuzul s vad cum evolueaz lucrrile
(400 doar ntr-o sptmn). Fiecare a primit un exerciiu de testare a solului, un stilou,
un minicalculator i un formular de lucru pe patru pagini recomandat de profesori
realizat n stilul revistei educaionale Classwork.
A fost programat o zi de ntlnire cu presa a parlamentarilor John Marshall i Glen-
da Jackson (care l nlocuise pe Sir Geoffrey Finsberg), a demnitarilor locali i munici-
pali. Au fost trimise o serie de comunicate de pres la ziarele i posturile TV locale i
naionale. Ele prezentau situaia la zi a proiectului.
n timpul lucrrilor, inginerii au discutat cu cei de la relaii publice toate sesizrile
primite. S-a luat decizia de a rspunde rapid reclamanilor, asigurnd rezolvarea ime-
diat a aspectelor negative semnalate. Nimic nu era lsat s treneze. n tot timpul deru-
lrii proiectului, salariaii au fost inui la curent prin note de informare i articole n
Thames Gas, ziarul regional al companiei.
Evaluarea rezultatelor
Campania a fost considerat un mare succes, din mai multe motive. Strategia de co-
municare a funcionat perfect, exact cum fusese planificat. Obieciile nu s-au materiali-
zat; de fapt, a fost exact invers. De unde erau ateptate proteste au venit doar laude. Au
fost mai puin de 30 de scrisori de reclamaie de la persoane individuale. Multe se
refereau la lucrrile realizate de alte servicii publice. Compartimentul de Relaii Publice
a scris fiecruia dintre cele 39 de grupuri locale, ntrebndu-le dac nu au comentarii
sau reclamaii. Au fost unele comentarii utile, dar nu i reclamaii. S-a promis c se va
ine seama de ele la orice operaiune similar ulterioar.
n mare msur, comentariile presei au fost favorabile. La un proiect public de o ase-
menea factur, posibilitatea unei prese negative pe plan naional i internaional era
enorm.
Abordarea atent de la nceput a parlamentarilor, a altor lideri de opinie i a celor 39
de organizaii interesate a pregtit terenul pentru acest proiect, cu probleme de mediu i
politice din cele mai delicate. La asta s-a adugat aplicarea principiului de planificare al
companiei North Thames n domeniul relaiilor publice: verific de o sut de ori.
Prost administrat, proiectul putea fi un comar. Era posibil s fie chiar abandonat.
Comentariile personalitilor au subliniat succesul aciunii. Glenda Jackson a ludat
viteza i grija cu care s-au fcut excavaiile i nivelul ridicat al informrii. Cred c
informarea tuturor nainte de nceperea lucrrilor a fost un lucru bun, a spus ea. O se-
rie de jurnaliti au luat uor peste picior pe locuitorii care s-au plns c un timp nu-i
pot scoate cinele la plimbarea zilnic pe drumul favorit, scldat de soare.
n mai 1992, un corespondent al ziarului Evening Standard scria: nu am nici o
ndoial c la anul pe vremea asta nici nu se va mai cunoate locul unde s-a lucrat Are
dreptate. Natura i vede acum de treab, completnd munca omului.
n cei doi ani i jumtate ct a durat proiectul, bugetul total al campaniei a fost de
60.500 . Suma include toate costurile de tiprire, producia video, articolele educaiona-
le pentru coli i premiile oferite copiilor.

33
33
1. Reconstituii planul de relaii publice al companiei North Thames; identificai pro-
blema, obiectivele, categoriile de public int, strategiile i tehnicile de comunicare.
2. Identificai elementele centrale ale strategiei de comunicare a companiei North
Thames, pentru fiecare public int stabilit.
3. Care sunt principalele elemente care au asigurat succesul campaniei de relaii pu-
blice ale companiei North Thames ?
4. Construii o campanie de relaii publice pentru probleme de interes comunitar ple-
cnd de la specificul firmei dumneavoastr.

IV. Fie practice
IV.1. Imaginea omului de afaceri
IV.1.1. Comunicarea verbal
13

Vorbitorul
Cum estimai abilitatea dumneavoastr de a transmite mesajele verbale? Facei fa
n ocazii speciale, cu mult public sau n discuii ntre patru ochi, interviuri, la ntlniri
sau telefon?
Comunicarea eficient depinde n mare msur de felul n care comunicm, adic de
stilul comunicrii. Este evident c fiecrui individ i este caracteristic un anumit mod de
exprimare, un anumit stil care poart pecetea propriei personaliti, a culturii, a tempe-
ramentului, a mediului n care triete. Totui, orice act de comunicare, pentru a fi ct
mai reuit, trebuie s aib anumite caracteristici:
claritate organizarea coninutului de comunicat astfel nct acesta s poat fi uor
de urmrit; folosirea unui vocabular adecvat temei i auditorului; o pronunare corect
i complet a cuvintelor;
acuratee presupune folosirea unui vocabular bogat pentru a putea exprima
sensurile dorite; cere exploatarea complet a subiectului de comunicat;
empatie vorbitorul trebuie s fie deschis tuturor interlocutorilor, ncercnd s ne-
leag situaia acestora, poziiile din care adopt anumite puncte de vedere, s ncerce s
le neleag atitudinile, manifestnd n acelai timp amabilitate i prietenie;
sinceritate situaia de evitare a rigiditii sau a stngciei, recurgerea la i menine-
rea ntr-o situaie natural;
atitudinea evitarea micrilor brute n timpul vorbirii, a poziiilor ncordate sau a
unora prea relaxate, a modificrilor brute de poziie, a scprilor de sub control al vocii;
contactul vizual este absolut necesar n timpul dialogului; toi participanii la dialog
trebuie s se poat vedea i s se priveasc, contactul direct, vizual, fiind o prob a credibi-
litii i a dispoziiei la dialog;
nfiarea reflect modul n care te priveti pe tine nsui: inuta, vestimentaia,
trebuie s fie adecvate la locul i la felul discuiei, la statutul social al interlocutorilor;
postura poziia corpului, a minilor, a picioarelor, a capului, a spatelui, toate aces-
tea trebuie controlate cu abilitate de ctre vorbitor;
vocea urmrii dac suntei auzii i nelei de cei care v ascult, reglai-v volu-
mul vocii n funcie de sal, de distana pn la interlocutori, faa de zgomotul de fond;
viteza de vorbire trebuie s fie adecvat interlocutorilor i situaiei; nici prea mare,
pentru a indica urgena, nici prea nceat, pentru a nu pierde interesul asculttorilor;
pauzele de vorbire sunt recomandate atunci cnd vorbitorul dorete s pregteasc
auditoriul pentru o idee important.

13
Adaptare dup Nicki Stanton, Comunicarea, SC tiin i Tehnic SA, 1995 i Vasile Tran, Irina
Stnciugelu. Teoria comunicrii, comunicare.ro, 2002.
36
36
Exerciiu
Gndii-v la o persoan a crei abilitate de a vorbi o admirai. Care sunt calitile i
caracteristicile care contribuie la succesul su atunci cnd vorbete? ntocmii o list a
lor. Persoana respectiv are anumite caracteristici care v deranjeaz sau v irit? Facei
o list a acestora.
Acum gndii-v la cineva pe care l considerai un slab orator. Adugai la lista
dumneavoastr modalitile prin care el i-ar putea mbunti calitile de orator.
Pstrai aceast list - ea exprim ceea ce dumneavoastr considerai c reprezint o
bun i o slab comunicare oral i poate constitui baza pentru toate eforturile dumnea-
voastr de v mbunti abilitatea de vorbitor.
De asemenea, dincolo de form, coninutul ce dorii s fie transmis trebuie s fie bine
organizat. Indiferent ce dorii s comunicai, punndu-v aceste 6 ntrebri simple
nainte de a ncepe, vei conferi comunicrii dumneavoastr o mai bun ans de succes.
De ce? (scopul)
De ce s comunic?
Care este scopul meu real de a scrie sau a vorbi?
Ce sper eu s realizez? O schimbare de atitudine? O schimbare de opinie?
Care este scopul meu? S informez? S influenez? S conving? S fac conversaie?
Cine? (interlocutorul)
Cine este cu precizie receptorul mesajului meu?
Ce fel de persoan este? Ce personalitate are? Educaie? Vrst? Statut social ?
Cum va reaciona la coninutul mesajului meu?
Ce tie el despre coninutul mesajului meu? Mult? Puin? Nimic? Mai mult sau
mai puin dect mine?
Unde i cnd? (contextul)
Unde va fi interlocutorul (receptorul) cnd va primi mesajul meu? n birou sau n
apropierea altui lucru interesant? Care elemente ale mesajului meu nu sunt cunos-
cute, astfel nct va fi nevoie s-i reamintesc faptele?
n ce moment sosete mesajul meu? Pot rspunde la o problem ridicat de inter-
locutor? Sau mesajul meu va reprezenta prima informaie pe care interlocutorul o
va auzi despre problema respectiv?
Care este relaia mea cu asculttorul? Este subiectul mesajul meu un motiv de
controvers ntre noi? Atmosfera este ncrcat sau cordial?
Ce? (subiectul)
Ce vreau exact s spun?
Ce a dori s spun?
Ce dorete el s tie?
Ce informaii pot omite?
Ce informaii pot da pentru a fi: clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet?
Cum? (tonul i stilul)
Cum voi comunica mesajul meu? n cuvinte? n imagini? n cuvinte sau imagini?
Ce cuvinte? Ce imagini?
Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discuie
personal, o prezentare?

37
37
Cum voi organiza informaiile pe care vreau s le transmit? Voi folosi o prezentare
deductiv (ncep cu punctul meu de vedere principal i apoi s continui cu
explicaii, exemple, ilustrri)? Sau voi utiliza o prezentare inductiv, n care esena
mesajului meu va fi plasat la final?
Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton trebuie s folosesc pentru a-mi realiza obiecti-
vul? Ce cuvinte trebuie s folosesc, sau s evit, pentru a crea o atmosfer potrivit?
n anumite cazuri rspunsurile la aceste ntrebri vor veni repede. Dar atenie! Este
foarte uor s trecem direct la concluzii, s vedem problema din punctul nostru de ve-
dere, uitnd c interlocutorul sau cititorul poate vedea altfel lucrurile. ntotdeauna
trebuie s revedem aceste probleme nainte de a comunica un lucru dificil sau de mare
importan. Este necesar s inem cont de aceste observaii, chiar dac vom comunica
spontan. Aceste elemente vor aciona ca o bun disciplin n a ne mpiedica s vorbim
fr s gndim.
Exerciiu
Realizai n fiecare zi un exerciiu personal de comunicare verbal. Scopul unor astfel
de exerciii este cel de a v mbunti abilitile de comunicator n aa fel nct s nu se
mai simt nimic construit sau fals n comportamentul dumneavoastr verbal. n acest
sens sugerm:
a) contientizai modul dumneavoastr de exprimare; verificai-v stilul i ncercai
s respectai cerinele pentru a fi un bun vorbitor i asculttor;
b) explicai unui prieten sau membru de familie aceste cerine i rugai-l apoi s v
urmreasc n timpul dialogurilor i s v corecteze atunci cnd este cazul;
c) urmrii cu atenie modul de vorbire al oamenilor din jurul dumneavoastr i
ncercai s identificai erorile pe care le comit raportat la cerinele realizrii unei
bune comunicri verbale.
Asculttorul
14

ntlnim adesea:
O persoan care v privete cu ochi reci, aparent concentrat la ceea ce spunei,
dar care de fapt nu nelege nimic din ceea ce i-ai povestit;
Un manager care spune: niciodat s nu ezitai s venii s vorbim deschis dac
avei vreo problem!, iar atunci cnd reuii s avei o ntrevedere cu el, acesta i
va vorbi tot timpul despre propriile sale probleme;
Un student care se plnge n legtur cu orice lectur, care o abandoneaz dup
primele 5 minute, sau care abia rmne treaz spunnd c totul este plictisitor i
pierdere de timp;
O persoan care st lng dumneavoastr la o conferin i care, dup ce ultimul
vorbitor i termin discursul, spune: Ei, sta a fost plictisitor. De fapt, nici nu tie
ce spune i, oricum, eu nu suport oamenii care poart mnui n buzunarul de sus
al hainei.
Poate c i dumneavoastr suntei unul dintre aceti oameni!
Ct de bine tii s ascultai i de ce e important acest lucru?

14
Adaptare dup Nicki Stanton, Comunicarea, SC tiin i Tehnic , Bucureti, 1995.

38
38
tii s ascultai?
Pentru muli dintre noi bagajul de cunotine privitor la ascultare se reflect n
propoziii de tipul: A dori s m asculi!, Asculi vreodat ceea ce-i spun? sau pur
i simplu Ascult! n cazul ascultrii s-ar prea c, dac nu exist deficiene fizice de
auz, am fi n stare s recepionm mesaje verbale nc din prima zi de via. Uneori
avem tendina de a atrage atenia asculttorilor prin fraze de tipul mai avei rbdare
cteva minute! Totui, adeseori, asculttorii (receptorii mesajului) se gndesc la altce-
va, sau, n anumite cazuri, la ceea ce vor spune ei, dup ce dumneavoastr vei termina
de vorbit. Ascultarea pare a fi, din pcate, neglijat i uneori considerm c ea este un
act pasiv. Ea este extrem de important pentru o comunicare eficient, cci un mesaj
care nu este recepionat corect nu este altceva dect un banal zgomot de fond.
De ce este nevoie s tii s ascultai?
Dac analizm cu atenie cazurile concrete, vom constata c trebuie s fim capabili de
a recepiona corect mesajele pentru a ajunge la urmtoarele rezultate:
ncurajarea celorlali. Cnd ceilali constat c dumneavoastr i ascultai cu bunvo-
in, vor renuna parial sau total la tendina lor defensiv i, de obicei, vor ncerca s v
neleag mai bine. Astfel, propria dumneavoastr capacitate de ascultare va da rezul-
tate, transformndu-i pe ceilali n buni asculttori.
Obinerea ntregii informaii. Cu toii tim c pentru a ne rezolva problemele i pentru
a putea lua decizii corecte, este necesar s obinem ct mai mult informaie relevant.
Atenia dumneavoastr, de obicei, ncurajeaz vorbitorul s continue discuia i s fur-
nizeze ct mai multe date. Cnd deinei suficiente informaii exacte suntei n msur
de a lua decizii corecte.
Ameliorarea relaiilor cu ceilali. O bun capacitate de ascultare, de obicei, amelioreaz
relaiile dintre oameni. Ea ofer vorbitorului posibilitatea eliberrii de fapte, idei i senti-
mente reprimate. l vei nelege mai bine cnd l vei asculta; el va aprecia interesul dum-
neavoastr n legtur cu persoana sa, realizndu-se o interaciune empatic pozitiv.
Rezolvarea problemelor. Nenelegerile i problemele pot fi mai bine rezolvate cnd
indivizii se ascult cu atenie unii pe alii. Aceasta nu nseamn c unul trebuie s fie de
acord cu punctul de vedere al celuilalt; el trebuie s arate c-l nelege i mai ales c
accept prerile celeilalte persoane. Fiecare persoan dorete nelegere i acest lucru se
realizeaz printr-o recepie sensibil. Ascultarea ne ajut s vedem propriile probleme
mult mai clar. De obicei, cnd ascultm cu atenie problemele celorlali putem gsi mai
uor soluiile adecvate.
O mai bun nelegere a oamenilor. Ascultnd cu atenie o alt persoan, ea i va arta:
cum gndete, ce gndete, ce simte i care este scopul mesajului su. nelegndu-l, vei
fi n stare s colaborezi mai bine cu el, chiar dac nu exist o simpatie special pentru
acesta.
Cu alte cuvinte, un bun asculttor ctig:
informaie
nelegere
recepie (ascultare) reciproc
cooperare

39
39
Suntei un bun asculttor?
Dac dorii s aflai ct de bun asculttor suntei de obicei, rspundei la urmtoarele
ntrebri. Acest test este uor de realizat, ncercnd s evitai nesinceritatea pentru o
evaluare ct mai bun. Dac suntei cinstit cu propria persoan, avei ansa de a v testa
capacitatea de ascultare. Rspundei simplu cu DA sau NU.
1. ntr-o ncpere v plasai astfel nct s fii sigur c vei auzi clar?
2. Ascultai pentru a v verifica sentimentele, ideile i faptele?
3. Nu inei cont de modul n care arat un vorbitor i suntei atent doar la ideile pe
care le prezint?
4. Privii ctre vorbitor i ascultai ce spune el?
5. inei seama de propriile concepii i sentimente cnd judecai mesajul celui care
vorbete?
6. Suntei atent permanent la tem i urmrii irul de idei care este prezentat?
7. ncercai s nelegei logica i raionamentele celor ce s-au spus?
8. V ntrerupei ascultarea cnd auzii o prere pe care dumneavoastr o
considerai greit?
9. n discuii, permitei interlocutorului s aib ultimul cuvnt?
10. ncercai s fii sigur c luai n considerare i punctul de vedere al celeilalte per-
soane, nainte de a comenta, a rspunde sau a nu fi de acord?
Dac ai rspuns la toate ntrebrile cu da, nseamn c nu ai fost sincer cu dumnea-
voastr. V-ar plcea s credei c facei ntotdeauna toate aceste lucruri, sau dorii s le
dar pentru dumneavoastr recepia este un lucru dificil i nici unul dintre noi nu o
poate face permanent la modul ideal.
Dac ai obinut mai mult de 5 puncte, probabil c ai fost onest i suntei pregtit s
admitei c cele 5 rspunsuri cu da nu pot fi meninute constant. La care dintre
ntrebri ai rspuns cu nu? Ce semnific acest lucru pentru dumneavoastr? V este
greu s v concentrai? Avei rbdare s ascultai numai cnd agreai pe cineva? Persoa-
nele dezagreabile v influeneaz capacitatea de ascultare?
Dac scorul este de sub 5 puncte atunci suntei fie dezarmant de cinstit sau fals mo-
dest, fie suntei n pericol de a fi acel gen de persoan care trebuie s fie n centrul
ateniei, interesat numai de propriile idei, fr a avea capacitatea de a asculta punctele
de vedere ale celorlali. Suntei nepregtit s recunoatei propriile prejudeci, pentru
c nu avei suficient putere s facei efortul de a asculta pe ceilali.
Exerciiu
Revenii la cei patru asculttori de la nceputul prezentrii i, folosindu-v de propria
imaginaie, ncercai s rspundei n locul lor la ntrebrile testului.
Dac vrei s v antrenai performanele dumneavoastr de recepie (ascultare),
atunci cele 10 ntrebri ar trebui s fie ghidul dumneavoastr, deoarece acestea includ
cele mai semnificative probleme de recepie care apar n procesul de comunicare dintre
oameni i organizaii.
n continuare vom prezenta cteva sugestii practice care, dac sunt tratate cu seriozi-
tate, pot dubla sau tripla rezultatele comunicrii i v pot ajuta s devenii o componen-
t activ a oricrei organizaii.

40
40
Sfaturi pentru o bun ascultare
Fii pregtit s ascultai. Ascultarea nu este o activitate pasiv ci una care necesit un
efort susinut. Comunicarea este un proces care se desfoar n dou direcii i de ace-
ea noi trebuie s mprim responsabilitatea eficienei cu vorbitorul: ncercai s v gn-
dii mai mult la ceea ce vorbitorul ncearc s spun dect la ceea ce ai dori dumnea-
voastr s spunei. A fi pregtit nseamn, de asemenea, adoptarea unei atitudini men-
tale corecte dar i meninerea ateniei, pentru a raiona logic i pentru a obine o
nelegere deplin cutnd un rspuns corect la ceea ce ni se comunic.
Fii interesat. Dac el nu poate face ca mesajul s fie interesant, nu poate atepta de la
mine s-l ascult! este un comentariu frecvent auzit dup edine i cuvntri. Dum-
neavoastr, n calitate de asculttor, suntei la fel de responsabil pentru modul n care
mesajul este relevant n munca i interesele dumneavoastr. Orice mesaj, oricnd, poate
fi important. Este necesar s v punei ntrebri de tipul: Ce pot folosi din mesaj? Pot
folosi aceast informaie pentru a ti mai bine, pentru a-mi mbunti dispoziia, pen-
tru a fi mai eficient, pentru a nva ceva despre mine sau despre ceilali oameni?
Artai-v interesat. nainte de orice nimeni nu dorete s vorbeasc la perei.
Punei-v n locul celui care vorbete.
Pstrai-v mintea deschis. A-i pstra mintea deschis nseamn a te ndeprta de pro-
priile prejudeci. Nu trebuie s v simii ameninat sau insultat de acele mesaje care v
contrazic convingerile, atitudinile, ideile, valorile. A fi cu mintea deschis mai nseamn
i ncercarea de a nu lua n seam nfiarea vorbitorului i modul n care se mbrac.
Dac v cunoatei propriile prejudeci este mai uor s le controlai i s le evitai. Nu
v grbii niciodat s tragei concluzii pripite att despre personalitatea vorbitorului, ct
i despre mesajul transmis de el. V putei nela i astfel putei bloca orice posibilitate de
a nelege esena mesajului. Cu alte cuvinte, nu facei aprecieri pripite.
Urmrii ideile principale. n general asculttorii sunt nclinai s urmreasc faptele.
nvai s deosebii fapta de principiu, ideea de exemplu, dovada de argument. Capaci-
tatea de a extrage ideile principale depinde de abilitatea dumneavoastr de a recunoate
metodele convenionale de structurare a mesajului, limbajul folosit i tendina vorbito-
rului de a se repeta. Ideile principale pot aprea la nceputul, la mijlocul sau la sfritul
mesajului, astfel c trebuie s fii n permanen atent.
Ascultai critic. Este necesar s fii critic i imparial n legtur cu presupunerile i
argumentele pe care vorbitorul le folosete i s cntrii cu atenie valoarea dovezilor i
structura logic a mesajului.
Ascultai cu atenie. Atenia poate fi fluctuant i selectiv. Propria experien v va
spune c este foarte uor s-i zboare gndurile n alt parte. i cel mai bun orator din
lume poate eua, dac asculttorul nu este pregtit s fac un minim efort de nelegere.
Nu fii distrai de vestimentaia vorbitorului, de nfiarea sa, de vocabular, de stilul de
prezentare. Mai presus de toate nu lsai ali oameni s v distrag atenia.
Luai notie. Dac mesajul este important, este necesar s facei o schi cu ideile prin-
cipale ale vorbitorului i, n plus, s notai i cteva exemple ilustrative. Trebuie s inei
cont de faptul c aceasta ar putea s v distrag atenia. n acest caz, ar fi mai bine s
ascultai cu atenie i apoi s notai, dup ce vorbitorul a terminat. Am observat deja c
vorbitorul este ncurajat dac prem interesai de mesajul su, ns ntr-o conversaie
exist i alte ci prin care l putem ncuraja. Rspunsurile asculttorului sunt comen-

41
41
tarii sau aciuni foarte scurte prin care cel ce ascult confirm faptul c el recepioneaz
cu interes mesajul transmis. Aceste gesturi trebuie fcute discret, astfel nct s nu per-
turbai irul de idei al vorbitorului.
Exerciiu
V putei imagina care sunt aceste comentarii i gesturi? Amintii-v ultima conver-
saie pe care ai avut-o. Ce fceai n timp ce ascultai?
Posibile rspunsuri
ncuviinai dnd uor din cap i ateptai;
Privii atent la vorbitor;
Folosii expresii ca: neleg, adevrat? etc.;
Repetai ultimele cteva cuvinte pe care vorbitorul le-a spus (dar, fii atent; dac
aceasta devine o obinuin, poate irita);
Spunei-i vorbitorului ce ai neles din ceea ce tocmai a spus.
Ai dat cteva din rspunsurile de mai sus? Valoarea lor este aceea c ele furnizeaz
o confirmare a recepiei ctre vorbitor i i demonstreaz c suntei nc atent la el i
dorii s continue.
Redarea este un alt mod de a descrie ultimul dintre rspunsurile asculttorului men-
ionate mai sus, este un instrument foarte util pentru un bun asculttor i merit s fie
subliniat. Dac nu ai neles ceea ce s-a spus sau dac dorii ca vorbitorul s dezvolte o
anumit idee, ncercai s o facei folosind o expresie reflexiv, cum ar fi: ai spus, ai
menionat, ai sugerat anterior Dup repetarea ideii, continuai cu o ntrebare care
ncepe cu : cine, ce, unde, cnd, de ce sau cum. Propoziiile reflexive sunt
menite s v dea o a doua ans de a recepiona ceea ce ai scpat la prima expunere.
Repetarea ideilor proprii vorbitorului n acest mod are un avantaj suplimentar, confir-
mndu-i acestuia c ntra-adevr, ascultai ce spune. Mai mult, v permite s verificai
c ai neles corect mesajul. Majoritatea dintre noi suntem aa de interesai de modul n
care vom reaciona la cuvintele vorbitorului nct, de fapt, ajungem s nu-l ascultm.
Nu-l ntrerupei pe vorbitor. Poate c cel mai greu lucru pentru a fi un bun asculttor
este acela de a ncerca s nu ntrerupei comunicarea. Chiar i atunci cnd vorbitorul
face o pauz, nu nseamn neaprat c a terminat, aa c fii calm. Ascultarea este un
proces de autocontrol!
IV.1.2. Comunicarea nonverbal
Exerciii
Cnd v uitai la televizor sau auzii o conversaie n autobuz sau n tren sesizai
linitea. Cum i de ce oamenii o folosesc i care sunt efectele ei?
Gndii-v la atitudinea dumneavoastr fa de timp. Punctualitatea conteaz pen-
tru dumneavoastr? ntotdeauna? Numai n anumite ocazii? Dac este aa, n care
dintre acestea?
V putei aminti o ntmplare din ultima perioad n care atitudinea dumneavoastr
fa de timp a fost diferit de a celorlali? Ce efect a avut asupra dumneavoastr?

42
42
V putei aminti dac la o ntlnire la serviciu sau cu un prieten ai venit mai de-
vreme? Mai trziu? Ai avut motive ntemeiate? Cum a interpretat cealalt persoa-
n gestul dumneavoastr?
V-ai descrie ca o persoan pentru care timpul este foarte important? Suntei o per-
soan care se mic repede, energic sau suntei o persoan nceat, precaut? V
ateptai ca ceilali oameni s fie ca dumneavoastr? V enerveaz cnd acetia nu
sunt aa? De exemplu, v irit oamenii care sunt ntotdeauna repezii la serviciu?
Sau oamenii care par c fac totul ncet ca melcul? V-ai gndit vreodat ca atitudi-
nea dumneavoastr fa de timp i poate deranja pe ceilali?
Care este impresia pe care ai dori s o transmitei atunci cnd privii la cineva n
timp ce i vorbii?
Cnd doi sau mai muli oameni discut, ei trebuie s vorbeasc pe rnd. Care
dintre semnalele nonverbale specifice sunt folosite pentru a controla discuia?
Dac mesajele verbale i cele nonverbale intr n conflict, pe care le vom lua n
seam?
Realizai n fiecare zi un exerciiu personal de comunicare nonverbal. Scopul
unor astfel de exerciii este de a v mbunti abilitile n aa fel nct s nu se
mai simt nimic construit sau fals n comportamentul dumneavoastr de comuni-
cator. n acest sens sugerm:
contientizai modul dumneavoastr de comportament nonverbal. ncercai
s respectai cerinele pentru a fi un bun comunicator (le gsii explicitate n
manual, precum i n numeroase lucrri indicate n bibliografie);
explicai unui prieten sau membru de familie aceste cerine; rugai-l apoi s
v urmreasc n timpul comunicrii i s v corecteze atunci cnd este cazul;
urmrii cu atenie modul de comportament nonverbal al oamenilor din jurul
dumneavoastr i ncercai s identificai tipul de temperament sau chiar de
personalitate pe care acetia l denot.
nregistrai pe o caset video un talk-show (nu conteaz domeniul). Analizai din
punct de vedere nonverbal comportamentul invitailor i pe cel al moderatorului.
Comportamentul nonverbal este n consonan sau n disonan cu mesajul verbal
transmis? Ce efecte credei c are acest lucru asupra audienei? Comentai conclu-
ziile pe care le-ai tras n urma acestui exerciiu.
Realizai o analiz comparativ a comportamentului nonverbal n cazul mai mul-
tor moderatori al unor talk-show-uri din acelai domeniu. Pstrai aceleai cerine
ca n exerciiul propus mai sus.
IV.1.3. Bariere n calea comunicrii
Comunicarea uman este plin de probleme i dificulti. De multe ori ceva pare c
ne st n cale i nu suntem nelei aa cum ne-am dori. Exist o multitudine de factori
care pot cauza probleme i de care trebuie s fim contieni pentru a le depi sau
pentru a le minimiza efectul.
a) Diferene de percepie. Modul n care noi privim lumea este influenat de experiene-
le noastre anterioare, astfel c persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi,
educaie, ocupaie, sex, temperamente etc. vor avea alte percepii i vor interpreta

43
43
situaiile n mod diferit. Diferenele de percepie sunt deseori numai rdcina
multor alte bariere de comunicare.
b) Concluzii grbite. Deseori vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s
auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine. Aceasta ne poate duce la ceea ce
se spune a face doi plus doi s dea cinci.
c) Stereotipii. nvnd permanent din experienele proprii, vom ntmpina riscul de a
trata diferite persoane ca i cnd ar fi una singur.
d) Lipsa de cunoatere. Este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o educaie
diferit de a noastr, ale crei cunotine n legtur cu un anumit subiect de
discuie sunt mult mai reduse. Desigur este posibil, dar necesit ndemnare din
partea celui care comunic; el trebuie s fie contient de discrepana ntre
nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin.
e) Lipsa de interes. Una din cele mai mari bariere ce trebuie depit este lipsa de interes
a interlocutorului fa de mesajul dumneavoastr. Trebuie s v ateptai i la aceas-
t posibilitate; oricum suntem mai interesai de problemele noastre dect de ale alto-
ra. Acolo unde lipsa de interes este evident i de neles, trebuie s acionai cu abi-
litate pentru a direciona mesajul dumneavoastr astfel nct s corespund intere-
selor i nevoilor celui ce primete mesajul.
f) Dificulti de exprimare. Dac suntei emitorul i avei probleme n a gsi cuvinte
pentru a exprima ideile dumneavoastr, aceasta va fi n mod sigur o barier n co-
municare i, inevitabil, trebuie s v mbogii vocabularul. Lipsa de ncredere,
care, de asemenea, poate cauza dificulti de comunicare poate fi nvins prin pre-
gtire i planificare atent a mesajelor.
g) Emoii. Emotivitatea emitorilor i receptorilor de mesaje poate fi de asemenea o
barier. Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a co-
municrii. O metod de a mpiedica acest blocaj const n evitarea comunicrii
atunci cnd suntei afectat de emoii puternice. Aceste stri v pot face incoerent
sau pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totui, uneori, cel care pri-
mete mesajul poate fi mai puin impresionat de o persoan care vorbete fr
emoie sau entuziasm, considernd-o plictisitoare astfel c emoia poate deveni
un catalizator al comunicrii.
h) Personalitatea. Nu numai diferenele dintre tipurile de personaliti pot cauza pro-
bleme, ci, adeseori, propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostru este
afectat i, ca urmare, comportamentul nostru influeneaz pe acela al parteneru-
lui comunicrii. Aceast ciocnire a personalitilor este una din cele mai frecvente
cauze ale eecului n comunicare. Nu ntotdeauna suntem capabili s influenm
sau s schimbm personalitatea celuilalt dar, cel puin, trebuie s fim pregtii s
ne studiem propria persoan pentru a observa dac o schimbare n comportamen-
tul nostru poate genera reacii satisfctoare.
Exerciiu
Identificai o situaie de comunicare conflictual (fie una n care ai fost implicat, fie
una la care ai fost observator); ncercai s identificai barierele de comunicare ce au
contribuit la declanarea i meninerea situaiei conflictuale. Ce credei c trebuia fcut
pentru ca aceste bariere s fie nlturate? Comentai concluziile pe care le desprindei
din aceast analiz.

44
44
IV.1.4. Comportamentul scris al omului de afaceri
15

IV.1.4.1. Scrierea mesajelor uzuale i a celor care aduc veti bune
Majoritatea mesajelor de afaceri pe care le scriei se ncadreaz n categoria celor
uzuale. Pentru uurarea comunicrii, ne referim deseori la mesaje ca la mesaje care
aduc veti bune i mesaje care aduc veti rele; nu uitai, totui, c veti bune sunt i
mesajele uzuale. De asemenea, trebuie s v gndii dac mesajul este trimis n inte-
riorul sau n exteriorul organizaiei i dac iniiai o interaciune sau rspundei la me-
sajul altei persoane.

INIIERE RSPUNS

n interiorul
organizaiei
- ntrebri directe (cereri de
informaii, rapoarte etc)
- Anunuri (ntlniri, schimbri
de politic etc.)
- Apreciere, felicitri
- Rspunsuri la ntrebri (cereri
de informaii, rapoarte)
- Confirmri (de primire a unor
informaii, de ndeplinire a unei
aciuni)

n exteriorul
organizaiei
- Comenzi ctre furnizori
- ntrebri directe (produse,
servicii, personal etc.)
- Apreciere, felicitri
- Reclamaii
- Cereri de credite
- Rspunsuri la ntrebri
- Confirmri (de primire a unor
candidaturi, cereri, comenzi)
- Acceptarea unei reclamaii
- Acordarea unui credit
Caracteristicile mesajelor uzuale i a mesajelor care aduc veti bune
Mesajele uzuale i cu veti bune trebuie s fie clare i concise; acest fapt este esenial pen-
tru reuita n special a mesajelor uzuale.
Mesajele uzuale i cu veti bune trimise n interiorul companiei se redacteaz dup modelul
memo-urilor. Memo-urile sunt mai puin formale i sunt cele mai potrivite pentru a fi
trimise ntre angajaii aceleiai firme. Ele nu trebuie s aib o formul de salut sau un
mesaj de final.
Mesajele uzuale i cu veti bune trimise n exteriorul firmei se redacteaz dup modelul
scrisorilor. Pentru a menine buna imagine a firmei, cei care redacteaz scrisorile trebuie
s nvee i s foloseasc un stil de scrisoare adecvat.
Mesajele uzuale i cu veti bune nu trebuie s par foarte obinuite. Oricnd avei ocazia,
ncercai s facei scrisoarea ct mai personal. Bunvoina i diplomaia sunt de o
importan capital.
Mesajele uzuale i cu veti bune care sunt trimise pentru a da un rspuns pot fi mai concise
dect cele care iniiaz interaciuni. Actele de comunicare ce rspund unui mesaj anterior
necesit deseori mai puine explicaii sau clarificri dect cele menite s ndrume sau s
informeze pentru prima dat. Deseori, simpla menionare a unui mesaj anterior creeaz
un cadru de referin. Trebuie s evitai repetiia sau expunerea amnunit a unei
probleme atunci cnd putei face acest lucru; cu toate acestea, dac a trecut ceva timp
ntre cele dou mesaje, avei posibilitatea de a-i mprospta memoria cititorului.

15
Adaptare dup John W. Baird, James B. Stull, Comunicarea n afaceri, comunicare.ro, 2003

45
45
Mesajele uzuale i cele cu veti bune, prin nsi natura lor, comunic importana unui rs-
puns rapid. Cele mai multe mesaje uzuale i cu veti bune implic faptul c se dorete
primirea unui rspuns rapid. Firmele au nevoie de informaii pentru a lua decizii. Cu
ct vei rspunde mai repede, cu att imaginea dumneavoastr va fi mai bun. Aceast
imagine pozitiv va contribui la promovarea unor relaii profesionale credibile n cadrul
firmei dumneavoastr i cu alte organizaii. Rspunsurile transmise cu ntrziere duc
deseori la pierderea unei afaceri.
Model general pentru mesajele uzuale i mesajele care aduc veti bune
ncepei cu subiectul cel mai important;
Continuai cu orice detalii care sunt necesare;
ncheiai ntr-o not pozitiv i amical.
Modele pentru tipuri de asemenea mesaje:

Felicitri
Felicitai persoana;
Aducei-i laude;
Adugai alte detalii, dac acest lucru este necesar;
Transmitei-i cele mai calde urri i oferii-i sprijinul dumneavoastr.

Exerciiu
Redactai o scrisoare de felicitare.

Anunul
Expunei anunul n prima propoziie;
Artai-i celuilalt importana anunului;
Oferii detaliile necesare;
Exprimai-v bunvoina i sprijinul.

Exerciiu
Redactai un anun.

Efectuarea unei comenzi

Spunei ce dorii;
Precizai dac exist preferine n ceea ce privete plata i care sunt acestea;
Exprimai-v ateptrile n ceea ce privete data i confirmarea livrrii.

Exerciiu
Redactai un mesaj prin care efectuai o comand.

Confirmarea unei comenzi

Confirmai primirea comenzii (i executarea, dac este cazul);
Precizai amnunte privind transportul, facturarea etc.;
Mulumii-i clientului i ncurajai afacerile viitoare.

46
46

Exerciiu
Redactai un mesaj prin care confirmai o comand.

ntrebri directe
Punei ntrebarea principal;
Clarificai cererile sau ntrebrile secundare;
Oferii o explicaie atunci cnd este necesar;

Exerciiu
Redactai un mesaj care s conin o ntrebare direct.

Depunerea unei solicitri
Formulai-v cererea;
Descriei produsul n mod detaliat;
Explicai de ce solicitai ntreprinderea unei aciuni;
Exprimai-v sperana ntr-un rezultat pozitiv;
Mulumii-i cititorului pentru atenia acordat cererii dumneavoastr.

Exerciiu
Redactai un mesaj care s conin o solicitare.

Acceptarea unei solicitri
Afirmai faptul c solicitarea este onorat;
Facei-l pe client s simt c este ndreptit s fac aceast solicitare;
Explicai modurile n care solicitarea contribuie la mbuntirea produselor i
serviciilor viitoare;
ncurajai afacerile viitoare;
Mulumii-i pentru cererea fcut.

Exerciiu
Redactai un mesaj prin care acceptai o solicitare.

Referine i recomandri
Exprimai-v plcerea de a fi cel care acord referine;
Explicai n ce context ai cunoscut persoana respectiv;
Oferii detalii exacte despre aptitudinile i caracterul persoanei respective;
Asigurai-l pe cititor de ncrederea pe care o avei n candidat;
Oferii-v s-i acordai informaii suplimentare.

Exerciiu
Redactai o scrisoare de recomandare.

47
47
Aplicaii
Pentru fiecare din urmtoarele situaii, scriei un mesaj uzual sau un mesaj cu veti
bune:
a) Scriei-i unei candidate la funcia de contabil-ef c a obinut acest post;
b) Anunai-i pe cei de la departamentul de contabilitate c Ana Popescu este noua
contabil ef;
c) Facei o comand pentru 10.00 de rulmeni SC40 pentru generatoarele WILSON;
d) Confirmai faptul c ai primit i ai executat comanda pentru 10.000 de rulmeni
SC40 pentru generatoarele Wilson;
e) ntrebai o firm de consiliere fiscal dac mai trebuie pstrate chitanele primite
n urma efecturii unei cheltuieli medicale, chiar dac nu ai fcut attea cheltuieli
nct s ajungei la nivelul unei deduceri.
f) Informai un client n legtur cu faptul c firma la care lucrai a deschis un cont
pe numele ei i c tocmai i s-a trimis o carte de credit.
g) Solicitai ca firmei dumneavoastr s i se ofere un credit sau s i se furnizeze alte
500 de topuri de hrtie n locul celor deteriorate pe care le-ai primit.
h) Rspundei c i-ai oferit clientului dumneavoastr un credit pentru cele 500 de
topuri care v-au fost returnate.
IV.1.4.2. Scrierea mesajelor negative sau care aduc veti proaste
n afaceri, mesajele care aduc veti proaste pot avea diferite forme: respingerea unei
cereri de angajare sau de promovare, refuzul acordrii unui credit, depunerea demisiei,
reclamaia depus de un client, schimbarea politicii companiei, reducerea numrului de
servicii oferite. Felul n care este dat o veste proast are un efect foarte puternic asupra
modului n care este primit aceasta i a modului n care receptorul percepe credibili-
tatea firmei i a celui care scrie mesajul.
Model pentru mesajele negative sau care aduc veti proaste
ncepei cu o afirmaie sau un paragraf tampon;
Prezentai-v motivele pentru care ai luat hotrrea respectiv;
Expunei-v hotrrea;
Motivai-v cititorul s fie de acord cu hotrrea dumneavoastr;
Observai faptul c scopul mesajului, elementul negativ, nu este prezentat chiar de la
nceput, ci este intercalat ntre alte segmente ale mesajului. De aceea, acest tip de mesaj
este numit indirect. S analizm componentele acestui model.
ncepei cu o afirmaie sau un paragraf tampon. O afirmaie tampon la nceputul unui
mesaj negativ face trecerea ctre vestea proast sau i atenueaz efectul. De obicei nce-
pe prin stabilirea unui ton pozitiv pentru ceea ce urmeaz. Reprezint o dovad de tact
i de bunvoin.
Modaliti de aplicare:
Spunei mulumesc;
Complimentai-l pe cellalt;
Gsii puncte comune cu cellalt.
Prezentai motivele pentru care ai luat hotrrea respectiv. O dat ce ai fcut o afirmaie
tampon, vei dori s continuai s facei trecerea ctre vestea proast prin prezentarea

48
48
atent a motivelor pentru care ai luat hotrrea. Deseori, dac v prezentai motivele, i
oferii celuilalt o analiz raional care face ca acea persoan s v accepte mai uor ho-
trrea. Trebuie s v prezentai motivele pentru a v demonstra obiectivitatea i grija
pentru cellalt.
Expunei-v hotrrea. n cele din urm l putei informa pe destinatarul mesajului dum-
neavoastr n legtur cu hotrrea pe care ai luat-o. Dac ai prezentat cu grij motivele
pentru care ai luat o anumit hotrre, este posibil s-i fi dat deja vestea proast fr s fi
afirmat acest lucru n mod explicit. Ei vor nelege hotrrea dumneavoastr pornind de
la faptele pe care le-ai prezentat logic i cu mult grij. n unele cazuri va fi nevoie s fii
categorici. Una din cele mai ntlnite tehnici de a da un refuz politicos este s v concen-
trai mai puin pe elementele negative sau pe ceea ce nu putei face i s-l determinai pe
cel care v citete mesajul s se concentreze mai mult pe ceea ce putei face. Aproape
ntotdeauna putei gsi un element pozitiv ntr-o asemenea situaie.
Motivai-v cititorul s fie de acord cu hotrrea dumneavoastr. Oferirea ajutorului ntr-o
situaie n care suntei nevoii s dai o veste proast l ncurajeaz pe cellalt s v
accepte decizia.
ncheiai ntr-o not pozitiv i amical. O dat ce ai prezentat vestea proast i toate ce-
lelalte informaii necesare, v putei ncheia mesajul cu ncercarea de a-l ncuraja pe
cellalt s continue s fac afaceri cu dumneavoastr.

Exemplu de scrisoare care conine un mesaj negativ sau care aduce veti proaste

X-CEL Manufacturing Company

1 mai 2003
Domnului Raymond Deal
Aztech Assembly
1Ave. No. 30-80 Zona 12
Tijuana Mexic

Drag Ray,
i mulumim pentru excelenta munc de asamblare pe care tu i echipa pe care o
conduci ai depus-o n decursul ultimilor 15 ani. Cu sprijinul firmei Aztech, am reuit s
ne extindem pe piaa afacerilor i o dat cu aceast extindere apar o seam de
posibiliti interesante.
Cele mai recente studii pe care le-am ntreprins indic faptul c ne putem crete
profiturile n mod semnificativ cu ajutorul unor schimbri. Majoritatea schimbrilor se
refer la procesul de fabricare. Cea mai important schimbare va fi reprezentat de mu-
tarea operaiunii de asamblare n Malayezia, unde costurile legate de manoper sunt
mai sczute. Am gsit o locaie folosit anterior pentru asamblarea computerelor, deci
ne putem muta imediat.
Dup cum am discutat deja, vi se ofer dou posibiliti n cadrul firmei X-CEL.
Te poi ntoarce n Statele Unite ca director general al departamentului nostru de cerce-
tare i dezvoltare sau te poi muta n Malayezia, unde vei continua s deii funcia de
manager al departamentului de producie.

49
49
Hyundai Motors a semnat un contract de nchiriere pentru actuala fabric
Aztech. Vor avea nevoie de aproximativ o lun pentru a modifica echipamentul
CAD/CVAM. i-au exprimat dorina de a-i folosi pe majoritatea angajailor actuali n
timpul renovrii i de a-i angaja n mod permanent o dat cu nceperea produciei.
Ray, sunt sigur c vei face tot posibilul pentru a-i ajuta pe angajaii ti s-i g-
seasc de lucru la firma Hyundai sau la ali angajatori din zon. F din acest lucru o
prioritate a departamentului tu de personal. Ne-ai creat o reputaie att de bun n
rndul comunitii locale.
Te rog s m contactezi dac ai nevoie de ajutorul meu n ceea ce privete muta-
rea. i voi acorda tot sprijinul de care ai nevoie pentru ca schimbrile s se realizeze ct
mai uor posibil.

Cu cele mai calde sentimente,

Drew Reinhold
Vicepreedinte
Operaiuni Internaionale

Aplicaii

Redactai o scrisoare pentru fiecare dintre situaiile urmtoare, respectnd indicaiile de
mai sus:
a) Scriei-i unei candidate pentru un post c nu mai intr n competiie pentru
angajarea n cadrul firmei dumneavoastr;
b) Scriei-i unui asociat de afaceri c nu vei putea s participai la o ntlnire pe care
a organizat-o;
c) Scriei-i unui reprezentat al unei organizaii c nu vei putea s luai cuvntul n
cadrul unei ntlniri;
d) Scriei-i unui publicitar c nu dorii s v facei reclam ntr-o publicaie.
e) Scriei-i unui client c nu i vei rambursa banii pentru un produs pe care l-a folosit
n mod incorect.
IV.2. Negocierea n afaceri
16

Negocierea n afaceri acoper o mare varietate de activiti, precum: contracte, nchi-
rieri, acorduri de cooperare tehnic. n negocierile de afaceri se ntlnesc, de regul,
urmtoarele tipuri de parteneri:

16
Adaptare dup Negocierea comercial, Centrul de Perfecionare n Comunicare,
www.perfectionare.comunicare.ro

50
50
Tipul de
partener
Caracteristici Abordare posibil
Primitor Ascult argumentaia dar nu este
interesat s cumpere.
Trebuie verificat dac are competena
de a ncheia contractul.
Vorbre Este vesel i se ndeprteaz de
obiectul negocierii.
Trebuie s nu fie lsat s ndeprteze
discuia de la obiect, chiar dac i se
ofer timp pentru conversaie.
Impulsiv Pare nerbdtor, ntrerupe dis-
cuia, se enerveaz uor i poate
reveni asupra deciziilor luate.
Trebuie acionat rapid, evitndu-se
detaliile i accentundu-se avantajele.
Se va fora astfel finalizarea.
Cumptat Este calm i studiaz n profunzi-
me fiecare element al propunerii.
Specialistul trebuie s fie capabil s
ofere toate detaliile referitoare la pro-
dusul negociat comparativ cu cele con-
curente pentru a putea convinge.
Tcut Rmne tcut i nu ofer nici cel
mai mic indiciu asupra gnduri-
lor sale.
Trebuie s fie determinat s vorbeasc,
prin diverse ntrebri. Este obligatoriu
s i se prezinte fapte i avantaje.
Mandatul echipei de negociere const n instruciunile date conductorului echipei
de negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere
elaborat de echip ca o schi a modului de aplicare a mandatului. El este pregtit, de
obicei, n form scris i semnat de directorul firmei. Mandatul trebuie:
s precizeze cine este conductorul echipei de negociere;
s menioneze care sunt membrii echipei de negociere i ce responsabiliti le
revin;
s defineasc obiectul negocierii i problemele de discutat;
s sintetizeze informaiile cunoscute despre problema de interes;
s identifice cile de comunicare;
s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor.
Procesul de negociere n afaceri este alctuit din urmtoarele etape:
Etapa de negociere Activiti specifice

Prenegocierea

Pregtirea i organizarea negocierii prin:
culegerea i prelucrarea de informaii necesare;
descoperirea partenerilor poteniali i a situaiei lor financiare;
alegerea locului i momentului negocierii;
aprobarea mandatului de negociere;
organizarea unor activiti de protocol.

Negocierea propriu-zis

Proces cuprinznd fazele urmtoare:
prezentarea ofertelor i a contraofertelor;
prezentarea argumentelor i a contraargumentelor;
utilizarea unor tactici adecvate i msuri de contraatacare;
perioad de reflecie pentru redefinirea poziiilor;
schimburi de concesii pentru apropierea poziiilor;
convenirea unor soluii de compromis;
semnarea contractelor.

51
51
Etapa de negociere Activiti specifice

Postnegocierea
Etapa n care se disting:
urmrirea i rezolvarea problemelor aprute n derularea tranzaciei;
negocieri noi pentru modificarea, completarea sau prelungirea con-
tractului;
rezolvarea reclamaiilor i a litigiilor;
eventuale rezolvri ale litigiilor prin arbitraj.

Negocierile se realizeaz efectiv conform planului de lucru convenit ntre pri. Planul
sau agenda este compartimentat pe genuri de activiti, potrivit obiectului de negociat.
n afaceri, cel mai des ntlnite sunt dezbaterile despre condiiile tehnice, comerciale, de
calitate i de plat, despre transport sau despre modalitile de finalizare a contractului.
Eficacitatea negocierilor depinde de o mulime de elemente tactice i organizatorice.
Poate fi vorba de data i ora aleas pentru ntlnire, de nivelul ierarhic la care se aeaz
la primul contact, de alctuirea echipei de negociatori, de ordinea de aezare la mas
etc. ntre acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc
important.
Succesul negocierii de afaceri depinde i de aspecte precum:
organizarea slii de discuii: ct este de curat, de bine iluminat sau aerisit,
respectiv dotat cu grafice, retroproiectoare, panouri etc.;
durata programat de negocieri este recomandat o desfurare de 15-90 de
minute dar se poate prelungi n mod deliberat;
preluarea delegaiei partenere de la aeroport, cnd este cazul;
acordarea asistenei necesare pentru folosirea timpului liber de ctre delegaia
partenerului n mod plcut.
Locul de desfurare a negocierilor:
La sediul firmei proprii La sediul firmei partenere
Echipa poate fi mai numeroas;
Deciziile se pot lua mai rapid;
Sala poate fi pregtit adecvat scopurilor
firmei;
Partenerul poate fi influenat prin activiti
de divertisment;
Echipa de negociere este mai sigur i mai
degajat.
Poate fi format o prere direct i obiectiv
asupra situaiei partenerului;
Pot fi cunoscute nemijlocit diverse aspecte legate
de concuren;
n momente delicate, negocierile pot fi ntre-
rupte sub pretextul c mandatul nu permite dis-
cutarea anumitor aspecte i este nevoie s fie
obinute noi atribuii.
Negocierile se pot desfura i pe teren neutru, adic la trguri, expoziii etc., caz n
care partenerii au de fcut fa unor probleme similare celor enumerate mai sus.
n pregtirea negocierii, informarea joac un rol crucial. Ea se poate realiza pe ci cla-
sice, precum studiile diverse de pia, de marketing, rapoartele guvernamentale i ale
instituiilor neguvernamentale interne i internaionale, publicaii de specialitate, tiri i
reportaje din pres etc. Acestora li se adaug ns informaiile obinute pe ci neoficiale,
prin intermediul altor parteneri de afaceri, care dezvluie date confideniale sau pur i
simplu, ntr-un mod neprincipial, prin exploatarea piramidei nevoilor umane. Informa-

52
52
iile secrete se obin de obicei prin relatrile fotilor angajai, prin ameninri de creare a
unor probleme pe pia i prin oferirea de contra-servicii sau de cadouri.
Recomandri pentru edinele de negociere:
Prima discuie din cadrul rundei de negocieri este extrem de important, putnd
avea o importan crucial n modul de desfurare a restului de ntlniri i implicit,
asupra rezultatului final contractul. De aceea, pentru a nu grei, este indicat s fie
respectai civa pai, precum:
Se fac prezentrile ntre membrii delegaiilor i se explic motivul vizitei;
Se evoc subiecte banale, despre vreme, sport, circulaie;
Se fac referiri la corespondena purtat;
Se va cuta s se stimuleze partenerul s dea informaii despre problemele sale,
asigurndu-l de bunele intenii, simpatia i sprijinul nostru;
Scopul ntrevederii este de a descoperi adevratele nevoi i dorine ale partene-
rului astfel nct s se adopte ulterior strategii, tactici i tehnici specifice.
Dac dumneavoastr conducei edina, este indicat s avei n vedere urmtoarele:
Dai tuturor participanilor 3-4 minute pentru a se aeza pe scaune i pentru a-i
pregti hrtiile;
Dac suntei gazd, urai bun sosit echipei oaspete;
Dai cuvntul efului echipei adverse i avei grij s nu fie ntrerupt ct timp
vorbete;
ncercai, cu mare atenie, s vedei care sunt problemele spinoase care necesit
clarificare grabnic;
Notai, n caietul dv., care sunt cuvintele-cheie din discursul adversarului. Avei
grij: acestea sunt formulate, de regul, n fraze lungi. De asemeni, nu neglijai
contextul n care sunt exprimate!
nainte de a rspunde, ncercai s vedei dac exist divergene de opinie n inte-
riorul echipei adverse, punnd ntrebri precum: Exist i alte puncte de vedere
sau probleme pe care dorii s le ridicai?;
Notai rspunsurile i persoanele care le-au dat.
Dac suntei gazd, inei cont de urmtoarele:
Pentru nceput, comunicai ct mai puine puncte;
Este de preferat s repetai aceeai idee n mai multe feluri dect s atacai prea
multe probleme;
O ntrebare pus deschis risc s primeasc un rspuns categoric. De aceea, evitai
s o punei pentru a nu pierde iniiativa;
ncercai s rezolvai problemele care au acordul prii-adverse. Astfel, economisii
timp i nervi;
ncercai s rezolvai problemele comune aceasta d impresia c negocierile sunt
pe calea cea bun;
Folosii un limbaj clar, pe nelesul tuturor;
Gndii de dou ori nainte de a respinge o propunere; acesta poate fi un pas de
rezolvare a problemelor i nu o pierdere.
Puterea plmnilor i nervozitatea excesiv nu pot nlocui argumentaia. Pstrai-
v, deci, calmul!

53
53
Nu uitai nici o clip c v aflai doar la prima edin de negocieri, nu la ultima!
Dac dumneavoastr suntei oaspete, n primele momente ale ntrevederii, este
indicat s:
Mulumii gazdei pentru amabilitatea de a acorda ntrevederea n ciuda unui
program aa de ncrcat;
Facei o reflecie admirativ privind aranjamentul biroului, expoziia de la intrare
etc.;
Cerei partenerului un sfat oarecare vizitarea oraului, locuri turistice etc.;
Nu facei glume dect n msura n care destind atmosfera i nu lezeaz partene-
rul; de asemenea, sensurile glumei trebuie traduse n totalitate n limbile partici-
panilor;
Nu uitai c scopul vizitei dumneavoastr l constituie afacerea dumneavoastr i
s procedai ca atare.
Tactici de negociere
17

n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de interac-
iune uman, este pus n joc o anumit strategie i tactic. Orice form de negociere
implic o confruntare de voine, sentimente i interese.
Considerm c principiul fundamental n negociere este folosirea de tactici, tehnici n
msur de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i nu le
las s treac la conflict deschis.
n acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a
nu cdea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional. Deseori se
ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la alegerea
tacticii de negociere. Asta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune raional.
Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau
un truc psihologic. Ea ne ajut s pstrm controlul, s prelum iniiativa.
Tactica lui DADAR
Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu
cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de
delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc ,
negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe
negocierea. n schimb, o formulare de genul DADAR poate fi folosit cu sensul de
negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune.
Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn poate i
nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta dorit.
Secretul lui dadar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o conti-
nuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.
Tactica falsei oferte
Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Una dintre tacticile oarecum neloiale este aceea n care
cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concuren-
a i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un

17
Adaptare dup Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria comunicrii, comunicare.ro, 2002.

54
54
motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala prin care convinge
vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct posibil, vnzto-
rul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.
Tactica stresrii i tracasrii
ntr-un cuvnt slbete rezistena fizic i psihic a adversarului.
Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, ne-
principial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se
recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora se
recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt, n mod direct, ofensa-
toare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a
grbi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poa-
te fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm.
La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs de lumin iritant.
Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide
insistent, ca din ntmplare.
Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul
disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse di-
recionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite ne-
vinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar.
Tactica presiunii timpului
Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un pro-
gram de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organi-
zate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului
alocat procesului de negociere.
n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire amnare.
Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii
de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s izbucneasc etc.
n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite uor erori.
Una din manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea
i desprinderea de concluzii intermediare.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe
starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente etc.
Tactica feliei de salam
Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea
simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a
se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot
mai dificil s continue jocul, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje
pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor
la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula

55
55
mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor
realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din el.
Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos.
Tactica alternrii negociatorilor
Ideea de baz este c, atunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei
totul de la capt.
O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu adev-
rat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii
din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul oamenilor de
echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili.
Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi,
juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent. n acest fel, ei creeaz o
presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s
accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.
El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate trece
prea mult peste ei.
O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta nseamn c,
pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin, partea advers nlo-
cuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu dificultate, pentru
c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s in-
voce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag
unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de
predecesorul su. Noul negociator este, de regul, omul de vrf, care te ia de odihnit
cnd predecesorul su te-a extenuat deja. Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea. Este
bine s nu te oboseti repetnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac
partenerul o face. n diplomaie, tactica d rezultate excelente.

Exerciiu
Alegei cinci tactici de negociere i ncercai s identificai situaii din experiena
dumneavoastr n care le-ai utilizat. Ce aport a adus comunicarea n reuita sau eua-
rea lor ? Comentai rezultatele.
IV.3. Gestionarea crizelor de imagine
18

Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfuncio-
nalitile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele, modul de
apariie i manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de disfuncionali-
ti. Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri
aproape ntotdeauna nedorite. De aceea vom insista puin asupra crizelor care pot afecta o
firm i tehnicilor de comunicare prin care putei contribui la dezamorsarea ei.
Criza este asociat deseori cu conflictul. Din perspectiva studierii conflictelor, criza
este privit ns nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate
19
. Conflictul nu trebuie pri-

18
Adaptare dup Gestionarea crizelor de imagine, Centrul de Perfecionare n Comunicare,
www.perfectionare.comunicare.ro.

56
56
vit ca ceva malign, de care trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii
sociale, generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ.
Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot
avea un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial, dina-
mizator al gndirii i aciunii.
Un conflict poate parcurge urmtoarele etape:
dezacordul;
confruntarea;
escaladarea;
de-escaladarea;
rezolvarea.
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea
indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev posibilitatea att a
unor pseudonenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesi-
zate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare
parte i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali.
n aceast situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional do-
minnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunicrii
scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt sc-
pate de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxi-
m. n acest moment se atinge punctul culminant.
De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la
un acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un
proces spre nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii le-
gale de tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, sti-
mulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face posibil captarea
bunvoinei prilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea,
criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n
ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde
atenie instituiei, care poate face posibil sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte
minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate s escala-
deze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd
concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau
lipsei de legturi ntre preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoa-
ne, relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimen-

19
Ion Chiciudean, Bogdan Halic, Gestionarea crizelor de imagine, comunicare.ro, 2002.

57
57
tele dintre grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele transfor-
mndu-se n surs de ngrijorare permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis,
confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii
ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul
lor normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate.
Ori de cte ori intervine o criz, crete i presiunea publicului intern sau extern asu-
pra firmei respective, iar aceasta nu face dect s adauge dificulti situaiei critice. n
aceste condiii, rolul comunicatorului este dublu: de a controla difuzarea de mesaje i de
a facilita comunicarea deschis, ceea ce este dificil atunci cnd criza este n ascensiune.
Pentru firmele mici i mijlocii, rezolvarea unei situaii de criz este adesea, o proble-
m de via i de moarte. Cteva din greelile obinuite n tratarea unei crize sunt:
ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie;
ripostele, surs de cretere a tensiunii i emoiilor;
confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac
informaiile contradictorii, semnificnd lipsa de sinceritate i de receptivitate
Crizele sunt de natur exploziv, apariia i evoluia lor fiind date de msura gradu-
lui de anormalitate existent la nivelul conducerii i funcionrii organizaiei. Printre cele
mai evidente caracteristici ale crizelor se numr:
insuficiena informaiilor - (cnd nimeni nu cunoate cu exactitate natura
problemei cu care se confrunt organizaia);
deteriorarea calitii informrii prin apariia nedoritelor zvonuri i a nelipsitelor
brfe;
pierderea controlului narul se transform n armsar i face ravagii n ca-
drul organizaiei, au loc scurgeri de informaii, realitatea este reinterpretat i
deformat;
panica, amplificat de surpriz i de lipsa unui plan imediat de aciune, are efecte
devastatoare pentru organizaie, mai ales la nivelul personalului;
vizibilitatea maxim, nu i cea dorit de organizaie n acest moment, poate, pe de
o parte, oferi ansa reabilitrii rapide n cazul existenei planului eficient de gestio-
nare a crizei, sau, dimpotriv poate avea profunde efecte negative printr-o expu-
nere prelungit n spaiul public.
Dei fiecare criz de imagine este unic i presupune mijloace diferite de rezolvare,
exist totui cteva aspecte comune de care de care este bine s se in seama:
nu apare brusc, are o evoluie lent, influenat fiind de atmosfera mediului
comunicaional;
se suprapune i este determinat de o criz a culturii proprii firmei;
necesit evaluri i analize complexe;
are efecte pe termen lung. Sunt afectate credibilitatea i reputaia organizaiei;
existena instituiei este pus n primejdie dac nu se iau msuri pentru refacerea
imaginii publice un exemplu concludent fiind cel al fondurilor de investiii sau
al bncilor.
Gestionarea unei crize deja aprute poate fi ceva destul de complex, chiar la nivelul
unei afaceri de dimensiuni reduse. Mai mult, nu trebuie niciodat subestimat presa, cu
att mai puin cea local, n cutare de subiecte specifice care s vnd ziarul. De aceea,

58
58
este bine s nvai din greelile altora i s nu tratai cu superficialitate nici un eveni-
ment negativ cu care se confrunt firma dumneavoastr. Nu este exclus ca mine s
aprei pe prima pagin a ziarelor cu titluri cu litere de-o chioap.
Tocmai de aceea, este imperios necesar s schiai un plan de comunicare pentru si-
tuaii de criz (tip de comunicare verbal sau scris prin care transmitei informaii
privind riscul n legtur cu sntatea public, mediul nconjurtor etc.)
Nu uitai c n astfel de situaii vei comunica cu publicuri ostile, eterogene sau n-
grijorate.
Fii convini de faptul c:
riscurile descoperite direct tind s fie mai uor acceptate dect cele descoperite
involuntar;
dac deinei controlul asupra evenimentelor, riscul va fi mai puin perceput;
percepia riscului capt proporii dac experii au preri contrare;
gravitatea consecinelor afecteaz percepia riscului.
Acestea sunt cteva din elementele de la care trebuie s plecai n alctuirea planului
de comunicare n situaii de criz. n relaia organizaiei dumneavoastr cu publicurile
int, accentul trebuie s cad pe cooperare i nelegere reciproc, nu doar pe ncer-
carea de a convinge un public sceptic, referitor la bunele dvs. intenii.
Drept urmare, este bine s inei cont de urmtoarele aspecte:
nelegei preocuprile publicului.
Simplificai i clarificai mesajele.
ntlnii-v cu publicul pe terenul su.
Deschidei dialogul.
Ascultai-v i prietenii i dumanii.
Punei bazele unei coaliii.
Dai publicului senzaia c particip la procesul decizional.
Dei este dificil s dai reete, iat cteva linii directoare pentru a asigura o comuni-
care eficient i de credibilitate n relaia cu mass-media, mai ales pentru situaiile n ca-
re exist posibilitatea unui interes al presei n ceea ce privete efectele afacerii dumnea-
voastr:
Minciuna sau ascunderea unor informaii vor amplifica i prelungi criza.
Nu spunei niciodat nu comentez! nseamn c organizaia dumneavoastr
este culpabil.
ncercai s fii de ajutor. Cei mai muli directori ncearc s se apere n cadrul
interviurilor, scpnd oportunitatea de a pleda pentru propria cauz.
Nu depii termenele limit, mai ales cnd este vorba despre briefing-uri sau
conferine de pres.
Stabilii relaii bune cu presa nainte de apariia vreunei crize. Dac jurnalitii cu-
nosc din experiena anterioar c organizaia comunic n mod credibil, vor acor-
da importana cuvenit declaraiilor fcute de dumneavoastr.

59
59
Evaluri greite care mpiedic eforturile de gestionare a crizelor
20

1. Dup caracteristicile organizaiei:
Mrimea ne va proteja.
Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize.
Amplasarea noastr special ne va proteja.
Anumite crize se ntmpl doar altora.
Crizele nu necesit proceduri speciale.
Este suficient s reacionezi atunci cnd se produce.
Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux.
Angajaii care aduc veti proaste merit s fie pedepsii.
Angajaii notri sunt att de devotai nct merit ncrederea noastr
necondiionat.
Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte
riscante.
2. Dup caracteristicile mediului:
Dac se produce o criz major, ne va salva altcineva.
Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa de mediu.
Nu s-a produs nimic nou care s avertizeze asupra unei schimbri.
Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva.
Nu este o criz dac nu ne afecteaz negativ pe noi.
Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.
3. Dup caracteristicile crizelor:
Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante.
Fiecare criz este unic, astfel c este imposibil s te pregteti pentru toate
crizele.
Crizele sunt incidente izolate.
Majoritatea crizelor se rezolv de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat.
Majoritatea (dac nu chiar toate) crizelor au o soluie tehnic.
Este suficient s aplici unei probleme soluii rapide tehnice i financiare.
Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva nimic din ele.
Criza de comunicare
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informa-
ionale n interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care
face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n
spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i co-
municaionale. Criza de comunicare poate preceda, nsoi i amplifica criza structural a
organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele
organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i
conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou
structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este

20
Idem.

60
60
posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att n grav
nct s influeneze relaiile extraorganizaionale.
Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare
1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern:
pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a
imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale;
pe orizontal: de cooperare, de cunoatere reciproc i ntrajutorare.
2. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor
autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back;
falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-back-uri, dar
transmite puine informaii;
politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai
pentru a selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii,
ct i pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i
modific i adapteaz deciziile n funcie de informaiile primite.
3. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre
membrii organizaiei. Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin
mai importante pentru membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist perico-
lul ca informaia care circul n interior s se transforme n zvon sau brf, cu afecte
negative asupra funcionrii de ansamblu a organizaiei, genernd dezordine i dezor-
ganizare. La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal
cu efect terapeutic n exprimarea satisfaciilor i frustrrilor oamenilor i n revigora-
rea culturii organizaionale , va genera un exces de formalism i va amplifica riscul
producerii crizelor de comunicare.
4. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate
comunicrii interne i externe
Efectele crizelor de comunicare
Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod
deosebit, urmtoarele efecte:
Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea func-
ionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor ofi-
ciale i proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu
mai sunt recunoscui ca fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat
de surse informale din interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd
declanarea conflictelor comunicaionale i sociale. ntr-o organizaie aflat n
criz comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor ierarhice nu mai
este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional.
Energiile eliberate dau natere unor confruntri i unor raporturi de fore
imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate.
Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a organiza-
iei. Odat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea

61
61
organizaiei, mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel
ntrerupt. De asemenea, prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea
mesajelor funcionale i deliberate pe care organizaia le transmite n mediul
extern, se reduce credibilitatea aciunilor ei.
Gestionarea crizelor de comunicare
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate na-
inte ca ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se
pot lua urmtoarele msuri:
Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale i
flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care s integreze
comunicarea formal i informal.
Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale
(structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin
forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public.
Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet.
Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i
promovrii culturii organizaionale.
Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a
categoriilor de public relevante pentru organizaie.
Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei
pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a
preveni apariia conflictelor.
Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru
evitarea situaiilor de blocaj informaional.
Exerciii
a) De ce este un conflict o problem att de greu de rezolvat pentru unii oameni?
Relatai o experien personal n care ai evitat un conflict. Care a fost deznod-
mntul acestei situaii?
b) Cum putei comenta urmtoarea afirmaie: oamenii au tendina de a evita conflic-
tul datorit nevoii de a fi plcui sau acceptai.
c) Realizai un studiu de caz. Luai ca obiect de lucru o situaie de criz i/sau con-
flict real dintr-o organizaie sau instituie pe care o cunoatei foarte bine. Dac
nu avei un caz concret, construii o astfel de situaie. Particularizai urmtoarele
variabile:
tipul de strategie de comunicare folosit;
forma de comunicare aleas;
scurt caracterizare a publicului (publicurilor)

Bibliografie
Baldrige, Letitia; Codul manierelor n afaceri, BusinessTech International Press,
Bucureti, 1997.
Caluschi, Cezar; Relaii publice moderne, Nord-Est, 1998.
Coman, Cristina; Relaiile publice - Principii i strategii, Polirom, 2001.
Cutlip, S.M.; Center, A.H.; Nuovo manuale di relazioni pubbliche, Francoangeli, Milano,
1997.
Dobrescu Paul; Brgoanu Alina; Mass media i societatea, comunicare.ro, 2003.
Fanelly, Nguyen-Tanh; La communication: une stratgie au service de lentreprise,
Economica, Paris, 1991.
Heilbrunn, Benot; Logo-ul, comunicare.ro, Bucureti, 2002.
Hendrix, Jerry A.; Public Relations Cases, Wadsworth, 2001.
Hiebeler, Robert; Kelly, Thomas B.; Ketteman, Charles; Andersen, Arthur; Cele mai
bune practici, Image, Bucureti 1998.
Kotler, Philip; Managementul marketingului, Teora, Bucureti, 2000.
Milo, Katie; Yoder, Sharon; Gross, Peter; Maier, Niculescu tefan; Introducere n Relaii
Publice, Nim, Bucureti 1998.
Mucchielli, Alex; Douze cas et exercices sur la communication, Armand Colin, Paris,
1998.
Popescu, Dan; Chivu, Iulia; Conducerea afacerilor. Teste i studii de caz, Editura
Economic, Bucureti, 1998.
Pricopie, Remus; Introducere n relaii publice, suport CD, comunicare.ro, 2003.
Prutianu, tefan; Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, 2000.
Ridgway, Judith; Relaii cu media, Codecs, 2001.
Stancu, Valentin; Stoica, Marcela; Stoica, Adrian; Relaii Publice, Concept Publishing,
1997.
erb, Stancu; Relaii publice i comunicare, Teora, Bucureti, 2001.
Tran, Vasile; Stnciugelu, Irina; Teoria comunicrii, comunicare.ro, Bucureti, 2003.
Verghe, Iulian Ruff; Grigore, Bogdan; Relaiile publice i publicitatea online, Polirom,
Iai, 2003.

Imagine Si Comunicare in Afaceri Seminar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Imagine Si Comunicare in Afaceri Seminar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNI VERS I TATEA VI RTUAL DE AFACERI

Imagine i comunicare n afaceri

S-ar putea să vă placă și