I2. Definirea conceptului de “relaţii publice”.

Scurt istoric

Dacă marketingul şi departamentul de vânzări au ca prim obiectiv

vânzarea “produsului” organizaţiei, relaţiile publice au ca scop
“vânzarea” organizaţiei însăşi (adică “ vânzarea” imaginii organizaţiei).
Ceea ce are permanent în vedere specialistul de relaţii publice este
interesul public.
O definiţie clasică a sintagmei “relaţii publice” este greu de dat,
dificultatea neconstînd în faptul că expresia în sine nu ar avea sens, ci
pentru că sfera de cuprindere este greu de delimitat. Forma pe care
relaţiile publice o îmbracă în cadrul unei instituţii poate fi foarte diferită
de cea care există într-o altă organizaţie, dar esenţa rămâne aceeaşi:”
informaţiile date publicului, puterea de convingere dirijată către public
pentru a modifica atitudini şi acţiuni şi eforturile de a integra atitudinile şi
acţiunile instituţiei cu cele ale publicului şi ale publicului cu cele ale
instituţiei.”(Edward Barnays-1923).
În viziunea specialistului L.Salleron “relaţiile publice sunt
ansamblul de metode utilizate de o organizaţie, instituţie, companie,
pentru a crea un climat de încredre în personalul ei, în mijlocul celor ce
au raporturi cu aceştia, în general cu publicul larg în vederea susţinerii
activităţii organizaţiei. De fapt relaţiile publice sunt un ansamblu
armonios de relaţii sociale născute dintr-o activitate economică într-un
climat de loialitate şi adevăr.
În anul 1975 Fundaţia pentru Cercetarea Relaţiilor Publice şi
Educaţie a reunit în urma unui foarte ambiţios studiu 65 de lideri în
domeniu, care au analizat 472 de definiţii diferite ale “relaţiilor publice”.
Studiul s-a finalizat cu elaborarea unei definiţii cuprinzătoare a cărei
forma (în 88 de cuvinte) este: “Relaţiile publice sunt o funcţie distinctă a
managementului care ajută la stabilirea şi menţinerea unei linii coerente
de comunicare, înţelegere, acceptare şi cooperare între organizaţie şi
publicul ei; implică managementul conflictelor, ajută staff-ul managerial
să rămână în permanenţă informat şi receptiv la opinia publică; defineşte
şi accentuează responsabilitatea managerială de a servi interesului public,
ajută managerul să utilizeze schimbarea; serveşte ca un sistem precoce de
avertizare, ajutînd la anticiparea viitoarelor tendinţe; utilizează cercetarea,
raţionamentul, tehnicile comunicării etice ca principal instrument”.
Cinci ani mai târziu Societatea Americană a Relaţiilor Publice
propune două definiţii complementare pentru conceptul în cauză:

1
1. Relaţiile publice ajută o organizaţie şi publicul ei să se adapteze
amiabil unii la ceilalţi.
2. Relaţiile publice reprezintă eforturile organizaţiei de a câştiga
cooperarea grupurilor de oameni.
O altă definiţie a fost dată în jurnalul “Public Relations News” de
către Denny Griswold: “Relaţiile publice constituie acea funcţie a
managementului care evaluează atitudinea publicului, identifică politicile
şi procedurile individuale sau organizaţionale de interes public şi
întocmeşte şi execută programul de acţiune destinat înţelegerii şi
acceptării publicului”.
Aşa cum se conturează deja din primele definiţii decizia implementării
unei politici de relaţii publice aparţine managerilor de nivel înalt, dar
responsabilitatea revine tuturor angajaţilor organizaţiei. În primul rând
politica de relaţii publice trebuie să se încadreze în cultura
organizaţională a firmei. Pentru a avea rezultate, comunicarea trebuie să
asigure un climat de transparenţă atât în interiorul instituţiei cât şi-n
raporturile cu exteriorul. Ideea de la care trebuie să plecăm este ca fiecare
angajat de la portar la directorul general poate constitui un agent de
promovare a imaginii organizaţiei într-un mod favorabil sau nefavorabil.
O atenţie deosebită trebuie acordată departamentelor de relaţii cu publicul
care au cel mai des contact cu exteriorul. Totuşi trebuie să fim atenţi
pentru ca departamentul de relaţii cu publicul face parte din structurile
politicii de relaţii publice, dar nu se confundă cu acestea. Deducem deci,
că organizarea unui serviciu de relaţii cu clienţii nu înseamnă că am
implementat un sistem de relaţii publice într-o instituţie, ci doar că am
făcut un pas mic în acest sens.
Este evident ca acest sistem complex de relaţii în care suntem prinşi ca
într-un păienjeniş poate lucra pentru noi sau împotriva noastră. Relaţiile
publice ca instrument de marketing înmagazinează experienţa acumulată
de-a lungul timpului de diverse organizaţii şi de specialişti în lupta de zi
cu zi pentru piaţă, pentru clienţi şi în final pentru dezvoltare şi profit. Aşa
cum am precizat deja relaţiile publice vând imaginea companiei şi nu un
produs sau serviciu. Această vânzare nu se face către un singur client sau
grup de clienţi, ci către un public cu o dinamica impresionantă. Aici se
poate releva caracterul de ştiinţă social a relaţiilor publice.
Relaţiile publice sunt în acelaşi timp un instrument de management
când se îndreaptă spre personalul instituţiei şi unul de marketing atunci
când se îndreaptă în exteriorul organizaţiei, spre clienţi, furnizori, spre
toate celelalte organizaţii şi organisme cu care instituţia vine în contact pe
tot parcursul activităţii sale.
Relaţiile publice ne învaţă să utilizăm în alte moduri cunoştinţele pe
care deja le avem, ne învaţă să ne detaşăm de lucruri şi să le privim din
unghiuri necunoscute. Relaţiile publice implică să anticipezi, să analizezi

2
şi să interpretezi opinia publicului. În acest fel poţi înţelege ce aşteaptă
partenerii sociali de la tine şi mai ales poţi afla modul în care eşti
perceput de cei din jur. Înseamnă de asemenea cercetare şi evaluare,
pornind de la nişte condiţii date. Aceasta pentru că nu vom găsi
răspunsuri la toate întrebările noastre doar uitându-ne în jur, de cele mai
multe ori trebuie să stăm de vorbă cu oamenii, să aplicăm chestionare, să
strângem o serie de date care să ne ajute să evaluăm în final realităţile şi
aşteptările persoanelor cu care intrăm în contact.
Relaţiile publice înseamnă în cele din urmă administrarea tuturor
resurselor pe care le avem pentru atingerea scopurilor pe care ni le-am
propus, ţinînd cont de informaţiile şi datele pe care le-am adunat, de
tendinţe, de mediul în care ne desfăşurăm activitatea şi de toţi ceilalţi
factori care pot influenţa la un moment dat activităţile noastre.
Relaţiile publice joacă roluri complexe şi ajută la atingerea multor
categorii de obiective, cum ar fi:
1. Preîntâmpinarea şi rezolvarea unor crize
2. Rafinarea metodelor de obţinere şi maximizare a profitului
3. Crearea, schimbarea sau cosmetizarea imaginii unei organizaţii
Pentru a avea rezultate optime cunostinţele teoretice solide trebuie
combinate cu un puternic simţ al judecăţii etice, cu abilităţi solide de
comunicare şi o atiutdine de profesionalism fără de compromis. În acest
sens experienţa unor manageri de succes poate fi sugestivă. Iată care este
cheia succesului pentru un manager în viziunea lui Arthur W. Page
(1930), care a fost vicepreşedintele departamentului de Relaţii Publice la
AT&T (American Telephone &Telegraph), apoi la General Motors şi
General Electric:
1. Pentru un manager de succes, analiza relaţiilor publice este esenţială
2. Trebuie creat un sistem de informare a angajaţilor despre politica
generală a organizaţiei şi acţiunile sale
3. Pentru a crea un sistem ce presupune un permanent contact cu
angajaţii (cei ce intră cel mai des în contact cu publicul, cere-le
acestora să fie întotdeauna politicoşi şi rezonabili).
4. Trebuie creat un sistem optim şi realist de feed-back
5. Spune întotdeauna adevărul despre acţiunile organizaţiei
Plecînd de la imaginea creată prin diverse acţiuni de comunicare
ţintită, organizaţia trebuie să-şi construiască, pe baza imaginii sale reale,
imaginea dorită pentru segmentul de public vizat. Politica de comunicare
este o investiţie pe termen lung, ce urmăreşte atât construirea unui capital
de încredere, fondat pe valoarea şi competenţa organizaţiei cât şi a unui
capital de simpatie, permiţînd acesteia să fie aleasă, susţinută, apreciată.
Pentru imaginea de ansamblu a unei organizaţii, putem distinge mai
multe componente, fiecare contribuind la crearea întregului:

3
 COMPONENTELE IMAGINII UNEI FIRME

Natura imaginii Ţinta Fundamentul

Internă Personalul Gradul de adeziune
Financiară Comunitatea economică Aprecierea privind
şi financiară valoarea firmei
Tehnologică Mediul profesional Estimarea savoir-fair-
ului şi perspectivelor
firmei
Publică Marele public Opinia privind înserarea
Media firmei, contribuţia la
Puteri publice interesul general,
Lideri de opinie personalitatea firmei
De produs Consumatori Încrederea în semnătura
Clienţi şi promisiunile
produsului

După M. H. Westphalen – Le Communicator, Dunod, Paris, 1994

În plus, putem vorbi despre mai multe “imagini” ale unei firme şi în
funcţie de locul în care se formează aceste imagini. Astfel, acestea pot fi:
 reală (obiectivă) – “Ce este organizaţia”
 creată (subiectivă) – “Cum este ea percepută în ochii diferitelor
categorii de public”
 dorită (ideală) – “Cum ar dori organizaţia să fie percepută”
Nu trebuie să existe un decalaj între imaginea degajată de instituţie
(identitatea sa) şi imaginea propagată de aceasta prin manifestarile ei. O
imagine oricât de cosmetizată ar fi nu poate rezista decât pe baza de
adevăr. O politică de relaţii publice care nu este onestă şi care nu are ca
suport realitatea se poate întoarce prin efect de boumerang împotriva
noastră. Opinia publică reacţionează puternic în astfel de situaţii şi
capitalul de încredere şi simpatie se poate recâştiga foarte greu sau chiar
poate costa existenţa însăşi a organizaţiei.
În acest sens Malvin Shape elaborează un cod de cinci principii ale
etcii în relaţiile publice:
1. Credibilitatea se poate câştiga doar prin comunicare onestă
2. Încrederea se obţine prin transparenţa şi consistenţa acţiunii
3. Onestitatea acţiunilor duce la reciprocitate şi bunăînţelegere
4. E necesar feed-back-ul continuu pentru a preveni neînţelegerile şi
pentru a constitui o relaţie

4
5. Relaţiile publice presupun o cercetare continuă a mediului şi evaluarea
acestuia pentru a determina acţiunile ce răspund armoniei sociale.
Deducem deci că “integritate” şi “onestitate” sunt cuvinte de ordine
într-o politică de relaţii publice adevărată şi de succes

Scurt istoric al relaţiilor publice în lume

După ce am urmărit câteva definiţii ale relaţiilor publice şi sfera de

cupridere a acestora putem trage concluzia că fără relaţii publice (fie ca
strategie de marketing, fie ca metodă managerială, fie ca ştiinţă socială),
nu putem exista ca persoane sociale, fizice sau juridice.
În sprijinul acestei afirmaţii vine şi vechimea conceptului de relaţii
publice. Prima atestare în acest sens o avem din anul 1800 î.H., când în
Babilon apar tabletele despre ultimele metode de a face agricultură, ce e
recomandat şi ce nu. “Georgicele” este un remarcabil program de
informare de tip “check-list” care face propagandă pentru lucrul
pământului. Apoi, cronologic vorbind, urmează grecii a căror pasiune şi
respect pentru oratorie sunt deja binecunoscute. Ei sunt cei care au instituit
un concurs naţional pentru “cel mai bun vorbitor”, care trebuia să se
prezinte într-un scurt discurs.
Romanii erau, de asemenea, neîntrecuţi în vremea lor, în oratorie,
retorică şi dezbateri şi aveau un adeărat cult din a se prezenta şi a-şi
prezenta faptele cât mai convingator. În timpul Împăratului Iulius Caesar,
aceste preocupări au atins apogeul. Deşi titulatura de “relaţii publice” a
apărut mult mai târziu, toţi marii conducători de stat, de oşti, de-a lungul
istoriei au folosit tehnicile şi metodele specifice pentru a-şi convinge
supuşii să-l susţină, să aibă încredere în aţiunile lor.
Cine a fost primul care a utilizat pentru prima dată expresia “relaţii
publice” rămâne în continuare o problemă controversată. Pentru R.A.
Paget-Cooke (preşedintele Institutului londonez de Relaţii Publice) primul
care a folosit acest termen a fost Thomas Jefferson, al treilea Preşedinte al
Statelor Unite, în 1802 la un congres sub acceptul de “stare de spirit”.
După H.Verdier, abia în 1882 termenul a fost clar exprimat de către
Dorman Eaton, un avocat din New-York cu ocazia unei conferinţe
susţinută la Facultatea de Drept Yale, cu tema “Relaţiile publice şi
îndatoririle profesiunilor juridice”. După alţii, adevăratul fondator este Ivy
Lee care a creat în 1906, la New-York primul cabinet mondial de relaţii
publice din lume.
Epoca modernă a relaţiilor publice începe cu Primul Război Mondial
când Edward L. Bernays (considerat mai târziu ca fiind total relaţiilor
publice moderne) ne punea în faţa unui adevăr uluitor:”A fost pentru

5
prima data când informaţia a fost folosită ca armă de război”. Imediat
după aceea, în 1929, cu ocazia crah-ului de pe Wall-Street s-a dovedit că
informaţia a încetat să mai fie un lux, ci a devenit o necesitate.
Un rol important de-a lungul istoriei, l-a jucat şi Biserica care prin
obiectivul ei de “propagare a credinţei” a lucrat în permanenţă cu tehnici
şi metode de informare, persuasiune, având grijă în mod constant să-şi
creeze o imagine favorabilă. O importanţă deosebită s-a acordat acestui
aspect în timpul Papei Gregory xv. Actualmente Vaticanul are un staff de
relaţii publice de 45 de persoane.
Începînd cu cel de Al II-lea Război Mondial dezvoltarea relaţiilor
publice s-a desfăşurat în mod constant, apărînd totodată şi primele agenţii
de relaţii publice la nivel de stat: 1940- Canada, 1946- Franţa, Olanda,
1948- Germania, 1949- Norvegia, 1950- Italia, Belgia, Suedia, Finlanda.
Semnificativă este declaraţia Primului Ministru- Miller din aula
Universităţii Havard: “relaţiile publice au menirea de a umaniza
instituţiile, de a ne determina să le privim nu ca nişte entităţi anonime, ci
ca fiinţe umane în toate raporturile lor cu toate celelalte fiinţe umane”.
Se observă de asemenea că dezvoltarea departamentelor de “relaţii
publice” urmează îndeaproape evoluţia democraţiei şi liberalismului. În
ţările unde libertatea cuvântului e asigurată şi opinia publică îşi poate
impune punctul de vedere, dezvoltarea relaţiilor publice e un proces foarte
dinamic. Practic, la nivel occidental nu există organizaţie, instituţie, care
să nu aibă propriul departament şi propria strategie de relaţii publice.
În ţările comuniste, informarea sau “comunicarea publică”- pentru a
evita calificativul de propagandă- era încredinţată organismelor etatice.
Căderea blocului comunist şi deschiderea către economie de piaţa a ţărilor
din Est, demonstrează azi ca relaţiile publice, fie ele în stil american sau în
stil european, joacă un rol determinant în evoluţia mentalităţilor.
Nu credem că în acest moment cineva se mai poate îndoi de necesitatea
unei politici de relaţii publice, personală, publică, organizaţională, sau
instituţională. Ideea este ca societatea reclamă tot mai multe informaţii şi o
atitudine cât mai deschisă din partea persoanelor publice, instituţiilor,
companiilor, organizaţiilor, astfel încât relaţiile publice şi-au depăşit
statutul de departament, de necesitate, au devenit o atitudine. Este
atitudinea menţionată în toate capitolele de etică managerială sau cultură
organizaţională, moderne sau post-moderne. Relaţiile publice sunt o altă
faţă a responsabilităţii pe care o avem faţă de noi înşine şi faţă de cei din
jur.
Poate câteva cifre pot convinge de importanţa care se conferă relaţiilor
publice în ţări cu tradiţie în acest domeniu: la nivelul anului1995 în SUA
existau peste 200000 de specialişti, angajaţi doar pe acest post. Există
peste 200 de colegii şi universităţi care pregătesc specialişti pentru acest
domeniu. Important este că majoritatea acestor colegii fiinţează pe lângă

6
facultăţi de jurnalism sau de studii psiho-sociologice sau există secţii cu
specific în cadrul acestor universităţi. Pentru a-şi cosmetiza permanent
imaginea, pentru a-şi putea impune chiar şi deciziile mai puţin populare,
guvernul SUA apelează în mod constant la 9000 de specialişti, din care
numai la Departamentul Apărării Naţionale lucrează peste 1000.
Înafară de aceşti specialişti mai există şi agenţiile care oferă
consultanţă în domeniu şi cu care se poate colabora în mod constant sau în
anumite perioade. Totuşi se recomandă ca fiecare instituţie, organizaţie,
companie să aibă propriul specialist. Unele studii compară specialistul de
relaţii publice cu un doctor care trebuie să pună un “diagnostic” şi apoi să
trateze, dar există şi situaţii în care “medicul este chemat prea târziu’, iar
răul a fost deja făcut. De asemenea trebuie să fim atenţi atunci când
apelăm la o agenţie de consultanţă pentru că de sfaturile ei depinde
viitorul afacerii noastre. Trebuie să ne convingem că experienţa şi
profesionalismul ei o recomandă. Pentru aceasta trebuie să ni se răspundă
clar la o serie de întrebări:
1. De cât timp funcţionează agenţia?
2. Cine este proprietarul ?
3. Cine administrează agenţia şi se ocupă de afacerile curente ?
4. Cum e organizată agenţia ?
5. Dacă mai are clienţi de calibrul dvs ?
6. Din ce sferă sunt majoritatea clienţilor agenţiei ?
7. A pierdut vreun client? De ce?
8. E profitabilă agenţia în acest moment?
9. Clienţii de la care pot obţine referinţe.
10.Modalităţi de plată
Concluzia ar fi totuşi , ca şi în medicină, că e mai bine să previi decât
să tratezi, deoarece se ştie că una din caracteristicile comunicării este
ireversibilitatea. Mari companii care de-a lungul existenţei lor au avut
momente de criză, manageriate cu relaţii publice neinspirate plătesc şi
peste ani preţ greu pentru greşelile lor din trecut. Alte companii, fundaţii,
au trebuit să-şi schimbe numele, managerii pentru a avea posibilitatea de a
mai rămâne în branşă.
Politica de relaţii publice este esenţială, pentru că indiferent cine o
face, pe noi ne costă. Relaţiile publice nu sunt doar simple relaţii
interumane, ci conţin în ele o doză de voinţă , de intenţionalitate, de
finalitate, dar şi de conformitate cu scopurile organizaţiei. Specialistul în
relaţii publice trebuie să fie un bun psiholog, înzestrat cu intuiţii, cu
cunoştinţe de management, de politică, de economică.

7
I3. Opinia publică

În elaborarea acestui subcapitol aş dori să plec de la cuvintele lui

Abraham Lincoln: “Asentimentul publicului este totul…cu acesta nimic
nu poate eşua. Fără el nimic nu poate reuşi. El este cel care face ca
deciziile să fie posibil sau imposibil de executat”. De asemenea Peter E.
Jeff (specialist în relaţii publice din Michigan) declara: “Specialistul în
relaţii publice este un constructor de poduri, nu o persoană care bate toba
în van, construieşte o relaţie de lungă durată între o companie sau o
organizaţie şi publicul său, bazată pe o comunicare în ambele sensuri (a
asculta şi a vorbi). Specialistul de relaţii publice serveşte ca interpret,
ajutând compania să se adapteze climatului politic, social şi economic şi
ajută pe partea cealaltă publicul să înţeleagă pe deplin politica
companiei”.
Până acum ne-am ocupat de ceea ce este şi trebuie să facă o organizaţie
prin politica sa de relaţii publice. În continuare prezentăm cine sunt
destinatarii şi cum pot ei să reacţioneze la mesajele noastre. O primă
definiţie a ceea ce este “opinia publică” o putem formula subliniind
semnificaţia fiecărui termen în parte astfel:
Public = un grup de oameni care împart un interes comun asupra unui
anumit subiect (acţionari, salariaţi, clienţi, furnizori)
Opinie = expresia unei atitudini în legătură cu o anumită problemă
Când atitudinile devin suficient de puternice se exteriorizează şi
formează o opinie. Când opiniile devin suficient de puternice se
exteriorizează şi formează o opinie. Când opiniile devin suficient de
puternice duc la acţiuni (verbale sau comportamentale):

atitudini opinii acţiuni

Trebuie avut în vedere că suntem nevoiţi să comunicăm cu grupuri

diferite, nu doar cu publicul în general, fiecare grup având nevoile şi
întrebările sale ce impun diferite tipuri de comunicare. Având în vedere
aceasta, vom încerca să definim categoriile de public în funcţie de:
A. Poziţia faţă de organizaţie
A1. Publicul intern (persoane din interiorul organizaţiei)
 şefi de departamente
 funcţionari
 acţionari
 bordul (staff-ul de conducere)
A2. Publicul extern (cei care sunt conectaţi cu organizaţia, dar nu sunt
implicaţi în structurile ei):

8
 presa
 oficialităţi
 clienţi
 furnizori
 comunitatea

B. Raporturile cu organizaţia
B1. primar - pot influenţa în mod esenţial activitatea
B2. secundar – nu influenţează direct activitatea organizaţiei, dar
atitudinile lor pot avea efecte asupra acţiunilor organizaţiei
B3. terţiar (marginali) – grupuri mici

C. Tipul de colaborare cu organizaţia

C1. tradiţionali:
 clienţii curenţi
 angajaţii
C2. Potenţiali
 studenţii

D. Atitudinea faţă de acţiunile organizaţiei:

 partizani – acţiuni de fidelizare şi menţinere
 opozanţi – încercări de convingere, clarificare
 indecişi – categorie crucială, pot decide în final
Toate organizaţiile sunt nevoite să lucreze cu un public care este în
continuă mişcare ( se formează grupuri noi, scade implicarea sau
importanţa altora), de aceea flexibilitatea instituţiei şi a politicii sale de
relaţii publice este esenţială. Atenţie deosebită trebuie acordată
comunicarii cu grupuri cu caracteristici aparte (minorităţi, femei, oameni
în vârstă, homosexuali) pentru ca oricare din acestea poate deveni foarte
important, decisiv chiar în anumite momente din viitorul organizaţiei.
Specialiştii de relaţii publice trebuie să înţeleagă cum se formează
opinia publicului, cum evoluează atitudinea acestuia şi care sunt
influenţele mediilor de comunicare. Majoritatea programelor de relaţii
publice se bazează pe informare, care are rolul de :
1. convingerea oamenilor spre a-şi modifica opiniile asupra unei
probleme, produs, organizaţie
2. cristalizarea opiniilor confuze
3. sublinierea opiniilor deja existente
În esenţă, opinia publică reprezintă agregarea mai multor opinii
individuale referitoare la o anumită problemă care afectează un grup de
oameni. La urma urmei reprezintă un consens. Încercarea de a influenţa

9
atitudinile individuale (modul în care el sau ea gândesc) este prima ţintă a
relaţiilor publice.
Atitudinile reprezintă evaluarea pe care o fac oamenii unei anumite
probleme. Formarea unei atitudini se bazează pe o serie de caracteristici:
1. personale (ingredientele fizice şi emoţionale ale individului, incluzând
vârsta, sexul, statutul social)
2. culturale ( include mediul, stilul de viaţă a unei anumite ţări sau zone
geografice, diferenţe urban/ rural)
3. educaţionale (nivelul şi calitatea educaţiei publicului, educaţie la
modul general sau în domeniul de interes)
4. familiale (obiceiuri familiale, copii care preiau în majoritatea cazurilor
gusturile, afinităţile şi ideologiile părinţilor)
5. religioase (credinţa în Dumnezeu sau în puteri supranaturale. În
întreaga lume religia a recăpătat o importanţă deosebită în viaţa
socială, politică, economică. Dacă în 1960 a existat un curent
nefavorabil credinţei religioase, după 1990 lucrurile s-au transformat
radical, iar influenţa bisericii este din ce în ce mai importantă la toate
nivelurile societăţii)
6. poziţia socială (oamenii când îşi schimbă poziţia socială îşi modifică
şi atitudinile)
7. rasiale (originea etnică)
Toate aceste caracteristici influenţează formarea atitudinilor. De
asemenea atitudinile pot fi determinate şi de experienţă, categorie
economică, politică, cultură organizaţională. Cercetări recente au relevat
şi importanţa momentului, a conjuncturii emoţionale, personale şi
generale în formarea atitudinilor. Oamenii pot reacţiona diferit, chiar
pardoxal în anumite situaţii extreme. De aceea , pentru un specialist în
relaţii publice este foarte important mecanismul prin care atitudinile pot fi
influenţate.
Strict vorbind, atitudinile sunt: pozitive, negative sau non-
existente. O persoană este “pentru”, “contra” sau “neutră”. Studiile arată
că pentru o problemă sau alta, majorităţii oamenilor nu le pasă dacă se
rezolvă într-un sens sau altul. Un mic procentaj îşi exprimă puternic
suportul, iar un alt mic procent sunt clar în opoziţie. Vasta majoritate se
situează în mijlocul pasiv sau “majoritatea tăcută”(după Spira T. Agnes),
care este neutră, indiferentă. În multe momente (şi primul exemplu ar fi
sfera politică), această “majoritate tăcută” ţine cheia succesului, deoarece
reprezintă grupul cel mai deschis către mesajele de comunicare.
Este dificil să schimbi opinia unei persoane care este clar “contra”.
Pe de altă parte e uşor să consolidezi ideile unei persoane care este în
favoarea… Acest mecanism psihologic se numeşte disonanţă cognitivă şi
a fost studiat de sociologul Leon Festinger. El crede că indivizii resping
involuntar ideile care sunt disonante (în opoziţie) cu părerile proprii şi le

10
acceptă pe cele care sunt în consonanţă cu ideile proprii. Conform
aceleiaşi teorii oamenii care pot fi cel mai uşor influenţat sunt cei care nu
au o idee deja formată în mintea lor.
Oamenii sunt motivaţi de diverşi factori şi doi oameni nu răspund
la fel la acelaşi set de circumstanţe. Fiecare din noi este motivat de
diferite nevoi sau idealuri. Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub
denumirea de “clasificarea piramidală” a nevoilor, a fost propusă prima
data de psihologul Abraham Maslow. Conform acestei teorii, nevoile
umane pot fi împărţite în cinci categorii. Nevoile fiziologice şi nevoile de
securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar esenţiale pentru existenţă.
Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii. Spre exemplu, nevoile
fiziologice cuprind nevoile de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte etc. Conform
opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei,
avându-se în vedere următoarele ipoteze:
1. o nevoie nesatisfăcută activează persoana, cerînd un anumit
comportament. Aceasta este funcţia energizantă
2. când o nevoie de bază a fost satisfăcută, ea nu mai constituie
motivatorul primar. De exemplu, când un lucrător câştigă suficient
pentru satisfacerea nevoilor fiziologice şi de securitate, atenţia lui se
va îndrepta asupra timpului liber sau asupra altor obiective.
3. Nevoia este prepotenţială, adică nevoia de pe nivelul imediat următor
nu poate deveni o forţa motivatoare activă până când precedenta
nevoie nu este satisfacută suficient
4. Oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea, să se perfecţioneze
continuu. O persoană nu rămâne doar la nivelul nevoilor de bază
decât constrânsă. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai ales nevoile
de ordin 3, 4 si 5 ( vezi Anexa – fig. 2)
Deşi acest model al ierarhiei nevoilor lasă nelămurite o serie de
probleme legate de comportamentul uman (apariţia simultană a mai
multor nevoi), ne sugerează că nu se poate obţine performanţă până când
nevoile de bază nu sunt satisfacute rezonabil.
Concluzia ar fi că poţi motiva oamenii încercînd să te apropii cât
mai mult de nevoile şi doleanţele lor. Politica de comunicare a unei
organizaţii trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a se mula pe
cerinţele fiecărui grup în parte şi să fie adaptabile fiecărui grup. Nu se
poate ajunge la un rezultat bun (ci chiar la contrariu) dacă te adresezi
celei mai sărace categorii de clienţi şi le vorbeşti de premii academice,
atâta timp cât nevoile lor de bază nu sunt satisfacute, după cum nu te
adresezi unei bănci vizînd aspecte fiziologice din ierarhia de nevoi. Dar,
aşa cum am menţionat deja, nevoia de stimă, de empatie, de
autocunoaştere apare cel mai adesea concomitent cu nevoile de bază,
chiar, de aceea trebuie avută în vedere în permanenţă respectată şi
încurajată. Rezultate nu se vor obţine decât atunci când întreaga politică a

11
organizaţiei, în fiecare departament al acesteia, va avea în centru stima şi
respectul pentru fiecare client, furnizor, asociat indiferent de importanţa
lui în economia instituţiei.
Un program puternic de relaţii publice are în vedere cristalizarea
atitudinilor, întărirea încrederii şi ocazional schimbarea opiniei publice.
Pentru a defini modul în care reacţionează opinia publică la un moment
dat trebuie:
1. identificarea şi înţelegerea opiniilor de modificat
2. clarificată ţinta publică
3. identificarea de către specialistul de relaţii publice a legii ce
guvernează opinia publică în acel moment
Probabil elementul esenţial în a influenţa opinia publică este
principiul convingerii. Persuasiunea este elementul central al vastei
majorităţi a programelor de relaţii publice. Simplist, a convinge pe cineva
înseamnă a-l determina să gândească, să acţioneze într-un anumit mod.
Una din cele mai bune metode de a convinge pe cineva este de a-l asculta,
iar în acest punct trebuie să ne reamintim cele discutate în capitolele de
disonanţă cognitivă şi motivaţie.
Pornind de la toate aceste premise psihologul social Hadley Caudril
a elaborat “Codul celor 15 legi al opiniei publice”:
1. opinia publică este foarte sensibilă la evenimentele importante
2. opinia nu se stabilizează până când implicaţiile evenimentelor nu sunt
clar întrevăzute în perspectivă
3. în general, opinia este mai mult determinată de evenimente decât de
cuvinte, exceptînd cazurile în care cuvintele nu sunt interpretate ca
evenimente
4. declaraţiile verbale şi acţiunile au maximă importantă când opinia este
nestructurată şi oamenii sunt influenţabili şi aşteaptă punctul de vedere
al celor implicaţi
5. în cea mai mare măsură opinia publică nu anticipează situaţiile de
urgenţă ci numai reacţionează la ele
6. opinia este determinată în esenţă de interesul propriu. Evenimentele,
cuvintele sau oricare alţi stimuli afectează opinia doar dacă relaţia cu
interesul propriu este evidentă
7. opinia nu persistă mult, doar dacă oamenii nu-şi văd propriul interes
acut implicat sau dacă nu e întreţinută de cuvinte şi susţinută de
evenimente.
8. Odată proriul interes implicat, opinia nu este uşor de schimbat
9. Când propiul interes este implicat, opinia publică într-o declaraţie se
formează înaintea politicii oficiale
10.Când o opinie se află la latitudinea “majorităţii tăcute”sau nu este
solid structurată, factorii ce intervin tind să modifice opinia în direcţia
acceptării

12
11.În momentele critice, oamenii devin mult mai sensibili la poziţia
liderului. Dacă au încredere în el, îi vor conferi mai multă autoritate,
dacă nu au încredere în el vor deveni mai puţin toleranţi decât de
obicei
12.Oamenii sunt mai puţin drastici în a critica deciziile liderului când
simt că într-un anumit fel au luat parte la adoptarea acestora
13.Oamenii au mai multe opinii şi sunt capabili să formeze opinii mult
mai uşor asupra scopurilor decât să găsească metode de a-şi îmbogăţi
scopurile
14.Opinia publică ca opinie individuală este influenţată de dorinţă şi
profund determinată de evenimente
15.De obicei, dacă oamenii au acces la educaţie şi informaţie, îşi
formează o opinie personală puternică care este mai dificil de
schimbat. În cazul acesta se va merge pe informare şi justificare
pentru că altfel nu poate realiza impactul scontat.

I3. Etape, tehnici şi mijloace în relaţiile publice

Aşa după cum s-a observat deja, în capitolul anterior am prezentat

o serie de mijloace ce se află la dispoziţia reprezentantului de relaţii
publice pentru a construi şi consolida o campanie de creare de imagine.
După această trecere în revistă, în continuare dorim să detaliem câteva
tehnici de comunicare, să vedem cum putem concepe o campanie de
relaţii publice şi să comparăm avantajele şi dezavantajele diverselor
politici de comunicare.
Studiind literatura în domeniu am remarcat că structura unei
campanii de relaţii publice diferă de la un specialist la altul, ceea ce este
normal, pentru că esenţial în relaţiile publice este nota de originalitate a
viziunii şi personalitatea ce se vrea exprimată (fie că este vorba de
personalitatea unui individ, fie că este vorba de “personalitatea” unei
firme). O altă trăsătură esenţială pentru o campanie de creare de imagine

13
este flexibilitatea. O campanie de succes este sensibilă la influenţele
mediului extern şi reacţionează în conformitate cu acesta. Nu are nici un
sens să insistăm să ducem la bun sfârşit o campanie de relaţii publice
(oricât de mult effort s-a depus pentru conceperea ei) dacă undeva pe
parcurs sesizăm că nu mai este de actualitate, că nu mai răspunde
cerinţelor opiniei publice. Este evident că nu numai rezultatele vor fi
nule sau chiar negative dar şi pierderile vor fi mai mari.
În orice caz întrebările ce trebuie să ni le punem la conceperea unei
campanii de relaţii publice sunt aceleaşi, indiferent de forma în care sunt
exprimate. Aceste întrebări ne ajută să ne clarificăm obiectivele
companiei:
1. Care este ţinta campaniei (scopul ei)?
2. Cine este opinia publică căreia mă adresez?
3. Ce vreau să transmit prin această campanie?
4. Ce voi putea comunica efectiv?
5. Cum voi putea să evaluez eficienţa acestei campanii?
Pornind de la aceste premise vom încerca în continuare să
propunem o strategie de întocmire şi desfăşurare a unei campanii:
1. ANALIZA este primul pas şi poate cel mai important. Are în vedere
evaluarea status quo-ului şi a traiectoriei posibil de urmat. Literatura
de specialitate a consacrat deja analiza PEST (Politică – Economică –
Socială – Tehnologică) pentru complexitatea sa şi pentru răspunsurile
pe care le poate oferi:

Politică:-legislaţia ţării în general Economică:-inflaţie

-legislaţia specifică
-legislaţia muncii
-schimbări şi/sau continuitate
la guvernare(politică)
Socială:-structura etnică, culturală
-stilul de viaţă
-nivelul de educaţie
-atitudini anterioare
-trăsături specifice
-caracteristicile pieţei
-rata şomajului
-cicluri economice
-costuri
Tehnologică:-inovaţii, descoperiri
-rata de schimb a
tehnologiei
-investiţii în tehnologie

O altă analiză necesară, mai ales pentru cunoaşterea status quo-

ului, dar şi a traiectoriei posibile de urmat este binecunoscuta analiză
SWOT (Strenghts – Weaknesses – Oportunities – Threats):

Puncte forte:-stabilitate financiară Puncte slabe:-conservatorism

-credibilitate -restricţionări venite

14
 -management eficient
-reputaţie bună
-loialitate
Oportunităţi:-evoluţie favorabilă a Ameninţări:-instabilitatea mediului
pieţei
-capacitate de extindere
şi diversificare
-poziţie privilegiată
faţă de concurenţă
din partea mediului
intern
-tradiţii şi ierarhii
-superspecializare
economico-financiar de
ansamblu
-incertitudine legislativă
-schimbări frecvente la
nivel de top
management
-conflicte interne

Ca metode de efectuare a unei astfel de analize putem menţiona

mai multe metode de cercetare, cum ar fi:
 completarea de chestionare(se poate realiza în două variante:
completarea de către persoana care face cercetarea în urma
observaţiilor proprii sau anministrarea de chestionare atât clienţilor
interni cât şi clienţilor externi)
 interviuri “one-to-one” (este o tehnică excelentă pentru a culege
informaţii calitative, dar poate deveni o tehnică extrem de costisitoare
în cazul în care ne trebuie o cantitate mare de informaţii)
 interviuri telefonice (este o tehnică nu foarte răspândită în România,
dar a cărei popularitate în ţările occidentale şi mai ales în SUA este în
continuă creştere. Unul din avantajele majore ale acestei metode este
că elimină costurile şi stresul “muncii de teren”, dar depinde mult de
gradul de educaţie şi civilizaţie a celui contactat. Este o metodă ce
combină tehnica chestionarului cu cea a interviului “faţă în faţă”)
 grupuri ţintă (este o metodă foarte eficientă, dar costisitoare.
Componenţa acestor grupuri trebuie stabilită în funcţie de criterii clare
ce pot determina gradul de reprezentabilitate, dar şi să fie utile
scopului analizei. Discuţiile în cadrul acestor grupuri pot fi influenţate
de “curajul” participanţilor de a-şi expune public părerile şi de aici un
rol foarte important îl are experienţa şi abilitatea mediatorului
 cercetare informală (se bazează pe documentele existente deja în
posesia diferitelor persoane sau instituţii cu care organizaţia a venit
deja în contact. Această tehnică nu va surprinde aspectele în detaliu,
cauzele eventualelor probleme şi în nici un caz nu va putea caracteriza
mediul intern. Cercetează efecte şi nu cauze)

15
 circulaţia informaţiei (surse, canale de comunicare, sensuri de
comunicare, dacă există sau nu feed-back, dacă informaţia ajunge în
timp util şi în forma emisă, care sunt sursele de perturbare)
După ce segmentul de cercetare ţi-a atins scopul, toate
informaţiile obţinute trebuie procesate, integrate şi folosite pentru a
concluziona. O parte din informaţii se vor dovedi nefolositoare pentru
scopul ppe care ni l-am propus deja în mintea noastră. Înţeleptm ar fi să
nu renunţăm complet la eceste date pentru că ne pot fi de folosi ulterior
fie la alte proiecte, fie pentru a pune la punct detalii sau schimbări în
cadrul aceluiaşi proiect.

2. OBIECTIVE. Analiza prezintă specialistului de relaţii publice status

quo-ul. Partea originală, de creaţie o reprezintă stabilirea obiectivelor
şi modul în care acestea pot fi atinse. “7 reguli de aur” în stabilirea
obiectivelor:
1. Ca persoană fizică, specialist în relaţii publice, propuneţi obiective
pentru care echipa cu care lucraţi are mijloacele să le atingă. Ca echipă
de relaţii publice propuneţi obiective pe care organizaţia le poate
suporta. S-a observat că departamentul de Relaţii Publice are tendinţa
de a impune ţinte ambiţioase şi de aceea colaborarea cu celelalte
departamente are menirea de a tempera iniţiativele nerealiste. Nu are
sens, ba din contră, poate aduce prejudicii să declari o creştere a
vânzărilor de 20%, când forţa de vânzare nu poate detrmina această
creştere sau nu o poate susţine.
2. Stabileşte obiective ce se încadrează strategiei generale a firmei şi nu
vin în contradicţie cu scopurile organizaţiei. În caz contar eforturile şi
resursele organizaţiei se vor disipa în acţiuni mai puţin importante şi
fără o finalitate concretă. În plus, o astfel de atitudine poate genera
conflicte interne, mai ales la nivel de top-management, confuzie şi
neîncredere în rândul angajaţilor
3. Fiţi precişi şi specificaţi clar obiectivul şi ceea ce decurge din aceasta.
De exemplu: dacă propuneţi un program de recompensare (premiere)
specificaţi clar: când, cui, de ce, cât, pentru ce şi de unde.
4. Fiţi moderaţi. Este mai benefic să poţi concluziona rezultate pozitive
la acţiuni de mai mică amploare decât să aştepţi o perioadă lungă de
timp până când primele rezultate vor apare. Pentru a evalua această
perioadă de timp sau efectul concrret al campaniei de relaţii publice se
practică administrarea unui pre-test sau a unei sceme pilot, după care
se acţionează în consecinţă.
5. Cuantificaţi cât mai mult posibil. Nu toate obiectivele pot fi precis
cuantificate, dar majoritatea sunt. De exemplu: dacă vă propuneţi să
stabiliţi contacte noi cu anumite persoane menţionaţi cu câte.
Cuantificarea obiectivelor face evaluarea mult mai uşoară.

16
6. Lucraţi mereu în raport cu bugetul pus la dispoziţie. Nu are nici un
rost să fiţi oricât de creativi dacă nu există posibilitatea de a pune în
practică ceea ce gândiţi. Un bun organizator şi manager ştie exact cât
costă fiecare lucru şi cum trebuie să-şi gestioneze bugetul.
7. Lucraţi cu o listă de priorităţi. Specialiştii de relaţii publice au mereu
mult prea mult de făcut şi pot să-şi extindă lista de activităţi indefinit
de mult. Este esenţial să existe o listă de priorităţi care să fie urmărită
cu sticteţe. Dacă situaţia o va impune, explicaţi superiorilor care vor fi
consecinţele în cazul în care vă vor cere să vă ocupaţi de altceva decât
aveaţi dvs. în vedere. De asemenea, obiectivele prioritare vă vor arăta
în orice momentîn ce sens trebuie concentrate eforturile dvs. şi ale
organizaţiei la un moment dat.

3. STABILIREA PUBLICULUI ŢINTĂ. Avînd răspunsul la prima

întrebare “Încotro mă îndrept”, prin stabilirea clară a obiectivelor,
următoarea întrebare la care trebuie să răspundem este “Cui mă voi
adresa”. Am precizat deja în capitolul anterior cui de adresează o
campanie de relaţii publice şi am delimitat ceea ce însemnă “opinia
publică” şi “publicul” unei instituţii, firme, organizaţii în cazul nostru
pentru CJA-Iaşi.
Vom reveni acum pentru a sublinia încă o dată cât de important
este ca mesajul să răspundă fiecărei categorii de public în parte, deci
particularizarea comunicării. Bineînţeles că orice instituţie va avea o
strategie de comunicare şi comportare general valabilă, dar un
departament de relaţii publice eficient va pune accent pe politica
individuală faţă de fiecare categorie de public.
Pentru a fi mai convingători vom lua în discuţie cazul unei situaţii
de criză. Ce înseamnă o stare de criză? Aceasta apare ca urmare a unei
acţiuni, întâmplări, zvon, conjunctură, ce poate determina deteriorarea sau
compromiterea imaginii unei instituţii sau a relaţiei acesteia cu o anumită
categorie de public (client, partener). În acest punct lucrurile devin
deosebit de sensibile pentru că noi credem (şi experienţa a demonstrat
acest lucru) că deşi neînţelegerea sau conflictul vizează de obicei
organizaţia şi un grup bine definit, poate deveni emblematică pentru
politica firmei faţă de întreg publicul său. Chiar dacă, de exemplu, un
conflict CJA-Iaşi – sindicate nu influenţează o a treia parte – băncile,
modul de abordare a situaţiei poate să nască în mintea persoanelor ce
reprezintă mediul bancar întrebarea: “Dacă într-o zi şi eu voi avea
probleme cu CJA-Iaşi, tot astfel voi fi tratat?”. Răspunsul la această
întrebare depinde foarte mult de modul în care departamentul de relaţii
publice girează respectiva situaţie de criză. Acest răspuns poate să
însemne o atitudine mai rezervată sau din contra o îmbunătăţire a
relaţiilorn CJA-Iaşi – bănci.

17
4. MESAJUL ŞI ALEGEREA RELEELOR DE INFORMARE. Cunoscînd
publicul, este normal să putem alege tipul de mesaj şi canalul de
comunicare pentru a putea obţine cel mai bun rezultat posibil cu
costuri cât mai reduse.
Caracteristica principală a mesajului trebuie să fie persuasiunea.
Trebuie să convingem că lucrurile sunt aşa cum le înfăţişăm noi. Pentru
aceasta “ambalarea informaţiei” trebuie să fie adaptată situaţiei ca formatţ
ton, context, timp, repetitivitate. O altă condiţie pentru un rezultat cât mai
bun este scoaterea mesajului din anonimat. Zilnic circulă zeci de mesaje
pe tot felul de canale de comunicare. Cum facem ca mesajul nostru să fie
receptat de două ori mai repede, de către de două ori mai multe persoane,
să fie ţinut minte şi înţeles corect?
a. Construim mesajul avînd în vedere:
 furnizarea unui maxim de elemente pozitive (ce este nou, remarcabil,
unic, diferit de alţii)
 insistaţi pe punctele importante, dar marcaţi disponibilitatea pentru a
oferi detalii
 exprimarea disponibilităţii pentru orice clarificare pe parcursul
redactării mesajului
b. Scoatem mesajul din anonimat prin:
 personalizarea mesajului prin transmiterea informaţiilor cu propriile
mâini
 crearea suspansului prin pregătirea terenului înainte de mesajul efectiv
şi informaţia se transmite prin mesaje succesive
 raport interactiv prin angajarea unui dialog prin intermediul unui joc,
test, sondaj
 oferirea unui bonus, cadou, premiu
 mersul împotriva curentului, adică se face “pe dos” faţă de uzanţe
 se acordă o importanţă deosebită modului ţi locului în care mesajul
apare în presă: pagina cu impactul cel mai mare, în ziarul cel mai citit
(Atenţie la publicul ţintă al jurnalului), orele de difuzare cele mai
convenabile etc.
Ce sunt releele de informare? Sunt canale de comunicare care pot
fi folosite într-o situaţie dată şi pe care le folosim de obicei sau le
deschidem special pentru această campanie de informare sau pentru acest
mesaj. În general aceste relee de informare pot fi clasificate în:
-jurnalişti
 ziarişti acreditaţi (ziarişti privilegiaţi, recunoscuţi oficial de către un
serviciu de presă a unui sector public, primii informaţi despre ştirile ce
urmează a fi transmise)

18
 agenţii de presă ( agenţii de informaţii cu arii de cuprindere naţională
şi internaţională spre care se difuzează informaţiile cu prioritate)
-lideri de opinie
 responsabilul de relaţii publice
 ataşatul de presă al firmei (specialist în raporturile cu ziariştii presei
scrise, radiodifuzate, televizate, purtător de cuvânt al firmei)
 consilieri de relaţii publice (consultant din exterior)
 prescriptori (persoanele ce pot influenţa într-o manieră sau alta ideile
şi comportamentul altor persoane)

5. STABILIREA STRATEGIEI ŞI A TACTICILOR. Alcătuirea unei

strategii pentru o campanie este cea mai dificilă parte a procesului de
planificare. Dacă stategia este corect delimitată va atrage pe drumul
corect toate celelalte elemente ale campaniei. Strategia ca parte
componentă a planificării, se poate aplica atât întregului program cât
şi activităţilor individuale. Acest lucru este important pntru că va
concentra eforturile, va evidenţia rezultatele immediate, dar va conferi
şi continuitate pe termen lung.
Strategia este dictată de necesitatea rezolvării problemelor
identificate în etapa de analiză. Strategia şi obiectivele nu sunt unul şi
acelaşi lucru, iar din strategie derivă tacticile folosite. Strategia reprezintă
baza pe care se construieşte programul tactic.
Vom prezenta în continuare un exemplu fictiv pentru a putea
clarifica cei trei termeni: obiectiv, strategie, tactică.
Obiectiv: îmbunătăţirea nivelului de cunoaştere a serviciilor oferite de
CJA- Iaşi
Strategie: atingerea obiectivului printr-o susţinută campanie de presă
Tactici:
 dosar de presă
 conferinţă de presă
 broşură de prezentare
 raportul anual
 interviuri
 congrese, seminarii, mese rotunde
 filme, diapozitive
Se deduce că aceste tactici trebuie reunite în mod coerent şi clar
pentru a forma o strategie. Putem să ne folosim întrega putere creatoare
pentru a dezvolta un program tactic, dar în final se vor contura una sau
două idei cheie în jurul cărora ne vom concentra. Iată care sunt paşii pe
care-I urmăm (aprope involuntar în acest proces):
- un brainstorming eficient al întregii echipe

19
- eliminarea ideilor non-strategice şi concentrarea celorlalte în una-două
idei consistent argumentate
- nu uităm că obiectivul dă direcţia generală de urmat în cadrul
programului strategic are în vedere puterea de a atinge obietivul, iar
tacticile dau detaliile programului. Acest triunghi trebuie avut în minte
în permanenţă pentru a putea crea în final ceva unitar
- acolo unde este posibil testăm tacticile propuse
În concluzie a planifica o strategie şi tacticile unei campanii este
interesant şi provocator atât din punct de vedere intelectual, dar şi creativ.
Dificultatea survine în momentul în care toate aceste idei trebuie ancorate
în realitate şi în practică. Se spune că de multe ori specialistul de relaţii
publice trebuie să reninţe la “focurile de artificii”, dar să încerce să
servească cea mai bună “şampanie” în timpul mesei.

6. EVALUAREA RESURSELOR

Este vorba de fapt de o a doua evaluare a resurselor. Prima s-a

făcut, aşa cum am comentat la momentul respectiv, când în urma analizei
am conturat obiectivele ce le vrem atinse prin această campanie. De ce s-
ar impune o reevaluare a resurselor? În acest moment gândurile şi ideile
noastre s-au cristalizat şi ştim exact:
 încotro ne îndreptăm
 cu cine discutăm şi care sunt canalele de comunicare cele mai indicate
 care este stratergia de atitudine, comunicare, discuţie
 care sunt tacticile ce se doresc a fi implementate
Este firesc să ne gândim acum pe ce ne putem baza, iar din ceea
ce avem la dispoziţ ce putem folosi. Important este să evaluăm corect
resursele ce le avem la dispoziţie sau posibil de obţinut, căci altfel putem
avea surprize neplăcute pe parcurs ceea ce ar crea sincope în desfăşuarea
campaniei. Această situaţie devine de-a dreptul obsesivă în cazul
instituţiilor bugetare unde de ani de zile se practică întârzieri mari în
alocarea resurselor pentru diferite proiecte, mai ales după începerea
derulării lor. Totuşi nici celelalte instituţii nu trebuie să ignore realitatea
economică şi financiară ce-I înconjură. În acest punct o discuţie cu
departamentele de specialitate (economic şi financiar-contabil) se
impune, iar părerea lor nu trebuie în nici un caz ignorată.
De ce fel de resurse ar avea nevoie o campanie de relaţii
publice?
a. Susţinere şi recunoaştere. Ni se pare prima condiţie în derularea unei
astfel de campanii. Avem nevoie de recunoaşterea necesităţii unei
astfel de acţiuni, de susţinere din partea top-managementului, dar şi a
întregii organizaţii (degeaba avem susţinere la vârf, dacă funţionarul X

20
 care vine cel mai des în contact cu publicul persistă într-o atitudine
neprincipială şi preferenţială faţă de clienţi)
b. Resurse umane. Elementul uman este esenţial într-o campanie de
relaţii publice. Dacă nu ar fi demonetizată de o utilizare inadecvată,
am fi folosit expresia “de la oameni pentru oameni” care este perfect
valabilă în acest caz.
c. Contacte şi contacte stabilite în prealabil. Este vorba de contracte cu
ziare, posturi de radio care au fost încheiate anterior şi de unde au mai
rămas spaţii şi timpi de emisie. Este vorba de contacte stabilite
anterior cu persoane sau instituţii agreate de instituţia pe acre o
reprezentăm şi care pot fi folosite pentru a promiva intenţia de a lansa
o astfel de campanie sau chiar principiile acestei campanii în calitate
de lideri de opinie. Un rol important îl are aici agenda de afaceri şi cea
personală a specialistului de relaţii publice şi a celor din top-
management.
d. Banii. Cuvânt magic care mai ales într-o societate capitalistă face şi
desface totul. Nu l-am enumerat ultimul pentru că ar fi mai puţin
important, ci pentru a sublinia convingerea noastră că şi fără bani, dar
cu bunăvoinţă se pot realiza multe.
Aşa cum am mai afirmat este indicat să încercăm cuantificarea
acţiunilor noastre, iar sumele vehiculate vor fi primele care vor sări în
ochi. Aici intervine abilitatea managerială a specialistului de relaţii
publice de a gira eficient un buget.

7. PROGRAMARE

Două lucruri sunt general valabile pentru activitatea de relaţii

publice. Primul ar fi că niciodată nu există timp suficient pentru a face tot
ce am vrea să realizăm. Al doilea adevăr ar fi că o activitate de relaţii
publice va lua un timp mai îndelungat decât cel prevăzut în primul rând
pentru că implică şi acţiunea multor altora şi coordonarea a numeroase
elemente distincte. Se observă deci importanţa unei programări realiste a
activităţilor. În alcătuirea graficului cu acţiunile vizate şi datele lor de
desfăşurare trebuie avute în vedere:
- termenii de predare( deadline), desfăşurare
- resursele ce trebuie alocate pentru fiecare etapă în ordinea programată
Termenii limită pot fi impuşi de factori externi şi/ sau interni.
Exemple de factori interni: un eveniment deja anunţat, data de pensionare
a directorului, anunţul unei achiziţii, calendarul persoanelor ce vor fi
implicate în acţiuni de relaţii publice. Exemple de factori externi:

21
evenimente ale comunităţii la care dorim să participăm, Crăciun,
Paşte,expoziţii, congrese, seminarii.
Nu poate exista o reţetă standard pentru un calendar de
desfăşurare pentru că fiecare acţiune are apecificul ei şi fiecare echipă are
stilul şi ritmul propriu de mobilizare şi acţionare. În plus o acţiune de
relaţii publice poate include mai multe acţiuni. De exemplu: lansarea unui
nou produs, serviciu printr-o prezentare şi un cocktail este însoţită de o
conferinţă de presă. Fiecare acţiune va avea un program aparte. În
exemplul prezentat paşii ce trebuie urmaţi ar fi:
 conceperea invitaţiilor
 alcătuirea listei de invitaţi
 asigurarea echipamentului
 scrierea discursurilor
 pregătirea prezentării
 alcătuirea dosarelor de presă
 expedierea invitaţiilor din timp
 obţinerea confirmărilor de prezenţă
 primirea invitaţilor etc
Vom încerca în continuare să schiţăm un grafic pentru pregătirea
unei conferinţe de presă (vezi Anexa- fig.4)
În sesiunile de analiză şi comentare a acţiunii care tocmai s-a
încheiat, vom observa întotdeauna detalii sau acţiuni, momente care nu s-
au desfăşurat conform planului esenţial. Important este ca invitaţii să nu fi
observat acest lucru sau să nu-I fi deranjat într-un mod supărător.
Întotdeauna există astfel de riscuri în momentul în care se lucrează cu
oameni, dar în nici un moment nu trebuie să ne lipsească zâmbetul de pe
buze, iar vocea să fie lipsită de căldură şi bunăvoinţă. Umorul poate
rezolva multe în astfel de momente.
Credem că şi după prezentarea acestor mici exemple v-am
convins de importanţa unui program corect alcătuit pentru a putea
concentra eforturile şi resursele către acţiunea vizată. O altă problemă pe
care vrem s-o evidenţiem este aceea că întotdeauna depăşirile de termen
atrag după sine şi depăşiri de buget ceea ce la o discuţie cu “şefu” nu pică
bine.

8. EVALUAREA ŞI ANALIZA REZULTATELOR

Activitatea de relaţii publice nu este cu nimic diferită de orice

altă activitate de afaceri în care se investesc bani. Este normal ca în final
să vrem să vedem care sunt beneficiile obţinute. Pentru a putea realiza o
evaluare şi o anliză pertinente este important ca obiectivele propuse iniţial

22
să fie clare şi cuantificabile, ca să permită comparaţia. În acest mod, se va
şti exact dacă am avut succes sau am eşuat în iniţiativa noastră.
Tom Watson (reputat specialist în consiliere de imagine) a
observat printr-un studiu elaborat pe mai mulţi ani că ¾ din specialiştii de
relaţii publice nu îşi mai evaluează activitatea şi de aceea au tendinţa de a
repeta aceleaşi erori, fie în stabilirea obiectivelor, fie în administrarea
resurselor, fie în programarea acţiunilor. Încercînd să explice această
tendinţă, autorul studiului a observat că aceşti specialişti nu au o listă de
criterii după care să se ghideze în evaluare. Bineînţeles că aceste criterii
pot diferi de la un caz la altul, în funcţie de obiective, dar există o serie
de cinci criterii, identificate de d-l Watson care sunt general valabile:
1. Focalizarea eforturilor. Modul în care acest lucru s-a desfăşurat dă
informaţii importante despre cpacitatea de lucru şi coeziunea echipei,
car şi despre decizia managerială de alocare a resurselor, de prioritatea
unor acţiuni, de atingere a anumitor target-uri.
2. Demonstrarea efectivităţii. Dacă a-ţi obţinut ceea ce vă doreaţi să
obţineţi nimeni şi nimic nu poate ştirbi succesul dvs.
3. Măsuraţi cost-eficienţa. Este de fapt o analiză input-output globală şi
care trebuie girată atent pentru că nu întotdeauna rezultatele unei
campanii de relaţii publice înseamnă imediat, bani (excepţie fac
campaniile de found-raising)
4. Încurajează un bun management, bazat pe obiective clare, analiză
SWOT şi strategii globale. Ceea ce este irelevant va fi repede
identificat şi eliminat
5. Facilitează legăturile personale şi de afaceri. Generează o imagine
nouă, potenţial nouă sau dimpotrivă, s-au schimbat atitudini,
răspunsuri, oferte, cereri
O planificare atentă şi sistematică vă va face viaţa mult mai uşoară.
Adăugaţi câteva ingrediente vitale: fler, gândire integratoare şi de
perspectivă şi munca dvs. de specialist în relaţii publice va fi încununată
de succes. Nu este nimic mai incitant decât să vezi programul de
comunicare conceput şi aplicat de tine prinzînd viaţă şi dînd rezultate.
Comunicarea înseamnă contacte, dezvoltarea relaţiilor, clădirea încrederii
şi obţinere de rezultate benefice pentru întreaga organizaţie.

ANALIZA OBIECTIVE

PUBLIC

MESAJE ŞI RELEE
DE INFORMARE

23
EVALUAREA
CALENDARUL
ANALIZA
EVALUARE
TACTICI
RESURSELOR
FINALĂ
 STRATEGIE

Planificarea unui proces în paşi logici

24
25
26
27