STUDIUL DE CAZ 1.

PRELUARI DIN MANAGEMENTUL JAPONEZ IN SUA

Firma americano-japoneza Sony din San Diego reprezinta un exemplu de aplicat a
managementului nipon in SUA. In 1981, uzina din San Diego a produs mai mult de 700.000
de televizoare color, ceea ce reprezinta 1/3 din productia totala a lui Sony. Realizarea unei
productivitati a muncii similara cu cea dintr-o intreprindere din Japonia se datoreaza si
atmosferei create in cadrul firmei. Astfel, in intreprindere nu exista ierarhie, managerii si
muncitorii se apeleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din
conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le expune obiectivele in domeniul
vanzarilor si productiei sau pentru a-i incuraja sa-si expuna dorintele. Intreprinderea
organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru angajati. Atitudinea lucratorilor
americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia exprimata de Price, 54 de ani, care
lucreaza la linia de montaj ”…a lucra pentru Sony, este ca si cum ai lucra pentru familia ta”.
De altfel, directorul uzinei, Shiro Yamada, 58 de ani, afirma ca intre muncitorii americani si
colegii lor japonezi exista foarte putine diferente. El sustine ca “americanii sunt la fel de
constienti de importanta calitatii ca si japonezii, trebuie numai da fie motivati”. Shiro Yamada
acorda o deosebita atentie nevoilor muncitorilor. O data pe an muncitorii al caror procent de
absenteism este nul, sunt invitati intr-un restaurant din centrul orasului. Atentie deosebita se
acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. Astfel, daca exista o sesizare despre
dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate.
Vicepresedintele Masayoshi Morin pe care toti il striga Mike, a urmat cursuri de spaniola
pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine spaniola.Peste tot in intreprindere sunt
instalate telefoane care sa permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si
revendicarilor lucratorilor. In speranta ca lucratorii vor face proba loialitatii lor, intreprinderea
se straduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia. Promovarile vin din interior; majoritatea
supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolventi ai scolilor secundare care au promovat
datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. Cu toate ca in perioada 1973-1975
vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considerabil incetinita, nimeni nu a fost dat
afara. Lucratorilor li s-a cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in
continuare in intreprindere. Cand unul dintre primii lucratori ai uzinei si-a cerut demisia la
mai putin de un an de la angajare, conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen,
Richard Crossman, specialistul in relatiile umane ale uzinei, explica “ …ei au venit sa ma
vada si m-au intrebat unde s-au inselat. A trebuit sa le explic ca in sudul Californiei esto o
practica curenta aceea de a parasi slujba” Grija pentru salariatii sai a dat rezultate excelente
pentru firma. Numeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr-
o proportie de 3/1. Jean Timmerman, de 22 de ani, membru al unei uniuni sindicale afirma: “
Salariul pe care-l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau probabil
mai bune, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici”. Totusi, Sony nu a fortat muncitorii
americani sa lucreze in stil japonez. Folosirea unor salopete galbene pe cae firma le pune la
dispozitia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte
bluejeans. De asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru exercitiile
fizice cu lucratorii din San Diego, asa cum exista in Japonia, nu s-a revenit asupra acestei
decizii ca urmare a opozitiei acestora. Cel mai tanar supraveghetor din uzina, Mark Dempsey,
23 de ani, admite ca exista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand:’ ei nu
inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la week-end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se
gandesc decat cum sa reia lucrul”. Exista si opinii ale muncitorilor americani potrivit carora
sistemul de management japonez ….ndat pe consens provoaca intarziere, el demonstrand
incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de
management, iar unii dintre ei nu-l mai considera strain. Semnificativa in acest scop este
afirmatia supraveghetorului Robert Williams:”Cu mult timp in urma, americanii tineau cont si
ei de persoana ca si japonezii, numai ca in timp s-a pierdut aceasta sensibilitate.
 Subiecte de dezbatere:
1. Cum apreciati sistemul de management japonez?
2. Ce tip de probleme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in
SUA?
3. Cum considerati ca trebuie facut transferul de cunostinte in domeniul
managementului?
 STUDIUL DE CAZ 2. PRENTICE MACHINE TOOLS- INCOTRO?
Prentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale
pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, surublenite, pile, dalti, burghie si altele.
Acestea sunt distribuite pe plan local intr-un stat in SUA, principalii competitori sunt
cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: Rochwell, Sear, Roebucks Black-Decker
precum si unii producatori de specialitate de marime mica. Importurile la costuri mici au o
influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 10% din vanzarile totale.
Pentice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de 5%, in timp ce primele 4
mari competitori detin aproximativ 60% din total. Cel mai puternic competitor este mult mai
mare decat ceilalti.
Strategia adoptata de firma Prentice a fost intotdeauna stabilirea unor preturi cu 15%
sub nivelul preturilor celor 4 firme competitoare. Firma nu cheltuieste aproape deloc pentru
promovarea produselor, bazandu-se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete
cu amanuntul.
Prentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei marci proprii, ceea
ce a generat o crestere cu 30% a vanzarilor totale. Nu era un lucru neobisnuit intalnirea pe
anumite piete a marcii “Prentice Made”. Prentice a obtinut un mic profit, de 3% din vanzari.
Aceasta marja s-a mentinut aproximativ egala pe parcursul ultimilor 4 ani. Cota parte de piata
atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a existat o crescanda presiune
asupra pretului din partea competitorilor straini.
La 15 ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul 3) a anuntat inceperea
unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu 10-25%, program
promotional in valoare de cateva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse.
Obiectivul acestei firme era o crestere substantiala a cotei sale de piata. Firma respectiva a
implementat o strategie similara in Marea Britanie si a avut succes obinand o amplificare a
cotei sale de piata britanica de 10%. Nu s-a stiut foarte clar daca programul a fost profitabil
sau nu in SUA, cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute in mod
permanent. In aceasta situatie alternativele firmei Prentice erau:
1. A nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr-o situatie dificila, daca si ceilalti
competitori majori s-ar fi aliniat la noile preturi.
2. O reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada
anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori si
deci la o scadere masiva a preturilor.
3. Implementarea unui program de marketing combinat, ceea ce ar oferi firmei un
anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare.
4. A incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricarei
diminuari de preturi impusa de piata.
Subiecte de dezbatere:
1. Care este atitudinea imediata pe care trebuie sa o ia managementul firmei
Prentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul din
competitorii majori? Analizati alternativele prezentate pe baza de argumente pro si contra
pentru fiecare dintre ele.
2. Privind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma
Prentice? Argumentati varianta pentru care optati.
 STUDIUL DE CAZ 3. ROBOTII IN SISTEMUL DE PRODUCTIE
JAPONEZ
Ca si multe alte inventii, robotii au fost creati in SUA, fiind perfectionati si folositi cu
mult succes in Japonia. Astfel, intr-o uzina producatoare de autoturisme “Datsun” situata la 95
de km de Tokya, robotii si nu oamenii sunt cei care au un rol preponderent. Masinile sudeaza
portierele caroseriilor, aplica vopseaua si executa alte sarcini mai eficace si mai economic si
mai rapid decat muncitorii.
In intreprinderile japoneze, robotii pot fi intalniti peste tot executand circuite
electronice. Se prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face
prospectari pe fundul marilor, vor fabrica alti roboti.
Directorul de la “Japanese Industrial Robot Association”, Kanji Yonomoto, este inca
de la sfarsitul anului 1979, in Japonia existau 50.000 roboti indusriali in activitate in special in
industria de automobile, in electronica si in metalurgie. Aceasta
Cifra include si masinile automate capabile sa execute o singura operatie si care
necesitau o adaptare majora pentru a executa o alta operatie. In ceea ce priveste numarul
robotilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 10.000, ei fiind controlati de un calculator,
astfel ca ajung sa faca deosebirea intre un automobil cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa
aprecieze ca nu trebuie pusa plafoniera pe o masina decapotabila.
Astazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de roboti, ea fiind urmata de SUA si
Anglia. Un purtator de cuvant al fimei Nissan, fabricantul automobilului Datsun, afirma ca
“96% din sarcinile de asamblare din uzina de la Zama sunt executate de masini automate,
extrem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu produc niceodata erori”.
Nissan a inceput sa utilizeze roboti pentru prima oara in 1969. In 1975 ea poseda 52,
doi ani mai tarziu cifra ajunge la 209. Un alt purtator de cuvant al companiei preciza “…
binenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul
lucru care ne intereseaza. Dupa metoda japoneza, Nissan a inceput discutiile cu sindicatele cu
multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. Etoh afirma ca 99% din muncitori detin cel
putin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca
pot face si altceva decat vopsitorie sau sudura”. Kajima, un lider sindical japonez, spunea:”
Nimeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr-un atelier de vopsitorie unde conditiile de
munca sunt periculoase. Noi avem nevoie de roboti. Din punct de vedere al individului robotii
sunt bineveniti”.
Pentru a ne da seama de folosirea robotilor in cadrul firmelor japoneze este suficient sa
ne imaginam cum un robot, ca intr-un dans extravagant, imita omul care vaporizeaza
vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage bratul, se apleaca, adauga un strat
intr-un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului.
Apoi, vopsitorul se indeparteaza si robotul continua lucrul pana cand calculatorul primeste
comanda de oprire. Robotii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi
de la ora 6 la ora 23.
Guvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii pentru a
permite sa urmeze exemplul lui Nissan, Toyota, Matsushita de a cumpara roboti.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Elaborati o explicatie convingatoare asupra managementului japonez in materie
de roboti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in SUA
2. Identificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii robotilor.
 STUDIUL DE CAZ 4. RELATIA MANAGEMENT-SINDICATE LA
IBM
International Business Machines Corporation (IBM) se poate mandri nu numai cu
produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai bine de 35 de ani nu a
concediat nici un salariat din motive economice. Aceasta se datoreaza politicii de “schimbare
a carierei” asa cum se spune la IBM, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitate nu se
mai justifica intr-o noua conjunctura. Dupa 1970, peste 5000 de salariati au urmat cursuri
speciale si s-au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. Un exemplu
il constituie cazul lui Karyl Nicholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un birou al IBM-ului
al Westcester Country, devine reperezentanta firmei din NY pentru vanzarea masinilor de
scris si a echipamentelor de birou. Fara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 10 ore pe
zi, sau chiar mai mult, muncii sale. In schimbul sigurantei aproape totale pe care firma IBM o
asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate in loialitatea si ambitia in munca a
acestora. Considerand ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de infiintare
a sindicatelor, IBM porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , ei
vor fi dispusi sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii obiectivelor fixate,
ceea ce se va reflecta in rezultatele economico-financiare. In acelasi timp insa, IBM nu ezita
sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu
trebuie tolerati. Pentru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mutatii intre ocupantii
diferitelor posturi. Pentru IBM, asigurarea locului de munca pentru angajatii sai este o
problema importanta a gestiunii resurselor umane. Specialistii firmei afirma ca nu este vorba
de un patern care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se
favorizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Iata ce afirma un vechi specialist
din cadrul IBM:”…daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fara a cere
porductivitate aceasta ar putea crea probleme. Dar noi pretindem rezultate, insa este imposibil
sa mentinem un climat favorabil marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama
de necesitatile acestuia”.
Subiecte pentru dezbatere:
1. Asigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat?
2. Daca IBM ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul
asupra productivitatii personalului?
3. Relatia management-sindicate din cadrul IBM este caracteristica
managementului din SUA?
4. Comentati urmatoarea afirmatie: “In cadrul industriilor de varf, resursa umana
este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, IBM nu are alta alternativa
dacat sa-si trateze foarte bine salariatii”.
 STUDIUL DE CAZ 5. DILEME MANAGERIALE LA ALBERTA
MOBILE HOUSE LTD
Alberta Mobile House este o mica fabrica de mobila si elemente modulare de locuinte,
situata la Calgary Alberta, Canada si are circa 250 de lucratori. Alice este presedita firmei, a
urmat de curand un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus de
profesorul Warren Simson, de la Scoala de Afaceri a Universitatii din Calgary. Dupa
terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de Simson si l-a intrebat daca n-ar vrea sa
vina la compania ei pentru a-I acorda consultanta in mai multe probleme de management al
resurselor umane.
“Binenteles, as fi incantat!” a replicat Simson, iar cateva zile mai tarziu a venit la
Calgary pentru a o intalni pe Butkus.
Alice a intrat in problema astfel: “Vezi, Warren, avem probleme in sistemul de
promovare si evaluare a performantelor profesionale ale lucratorilor nostri. Da-mi voie sa
descriu doua situatii care au avut loc in ultimele doua luni. Noi suntem in plina desfasurare si
am dublat forta de munca in ultimul an si jumatate. Asta inseamna ca este nevoie sa
schimbam unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de mantuiala”.
“Recent, George Drester, seful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca se
lupta de mai multe luni cu unele probleme. L-a promovat ca superior in urma cu 6 luni pe Jay
Gilbreth. Acesta fusese bun in meserie, dar nu era, din pacate bun suprevizor, lucratorii nu-l
agreau. Jay insusi era constient de situatie, iar George intreaba ce poate sa faca cu el”.
“Apoi, continua Butkus, este cazul lui Ed Bankhead, seful markentingului, l-am rugat
sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe
saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandare! Ce trebuie sa fac cu el?
Simson a mers sa-l intalneasca pe Bankhead si dupa cateva fraze preliminare a pus
punctul pe “I”. “Uite Ed, eu sunt aici pentru a incerca sa stabilesc o politica de promovare a
personalului. In mod sincer, Alice a considerat ca tu esti o problema si doreste sa stie ce crezi
despre postul de manager de vanzari!” Bankhead si-a schimbat pozitia pe scaun. A descris
apoi in cateva cuvinte oamenii la care se gandise:
James Prior, 10 ani experienta in vanzari de constructii, personalitate complexa , fara
experienta de conducator, scoala inalta de specialitate.
Helen Cortney, 4 ani experienta in vanzari la firma Alberta Mobile House, buna
persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea introvertita, fara experienta de
conducator.
Matt Dotler, cel mai varstnic dintre cei trei, 13 ani experienta in vanzari, 5 dintre
acestia la Alberta Mobile House, personalitate palida. El supervizeaza doi lucratori din
companie.
“Sincer, spuse Bankhead, inclin spre Helen. Cred ca din cel mai bun lucrator de la
vanzari putem face cel mai bun manager de vanzari. Dar, realmente, n-am reusit sa-mi duc
alegerea la bun sfarsit. Cum as putea s-o fac?
Simson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. Apoi, el il vizita pe
Drester, “Ce sa fac cu Jay? Il intreba Drester. Nu-l pot distruge”.
Simson l-a rugat pe Drester sa-I spuna de unde stie ca lucratorii nu-l agreaza pe
Gilbreth. El si-a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui Drester si ca nu se bazeaza
pe fapte, sau pe pareri obiective. A mai aflat, de asemenea, ca Drester n-a incercat sa discute
solutia de iesire din impas cu Gilbreth, ori sa incerce sa-l sfatuiasca sau sa-l ajute.
Subiecte pentru dezbatere:
Considerand ca dvs. sunteti profesorul Simson, scrieti un raport, detaliind
recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, Alice Butkus, din care cate o copie va
fi trimisa catre Drester si Bankhead. Raportul ar putea include recomandari despre:
 1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea managerului de
vanzari
2. O varianta de promovare, care sa-l ajute pe Bankhead
3. Opinia dvs. despre Drester si Gilbreth.