Biletul nr.

8
1. Managementul din SUA: optiuni strategice predilecte.

Larga raspandire a firmelor de mici dimensiuni

- ( 90 % din firme sunt de dimnesiuni mici. In SUA firmele mici pot fi competitive la nivel
global, iar in Japonia firmele mici sunt subcontractante firmelor mari)

Accent pe intelectualizarea/informatizarea intreprinderilor

- in prezent activitatile se concentreaza pe high-skills level. S-a trecut de la activitatea de
agricultura ( 1980 – 50%) in prezent la doar 2 %

Orientare spre robotizare

- in Japonia sunt mult mai utilizati robotii decat in SUA; In SUA sindicatele sunt slabe, mai
putin cele ale muncitorilor care se opun robotizarii deoarece acestia le priau sarcinile, robotii
au ajuns sa fie utilizati pana si in domenii ca armata.
Amplasarea firmelor/agentilor economici in zonele rurale
- in anii 20 de ani mediul rural in SUA era mai dezvoltat decat cel urban, Incepand cu anii 80’
mediul rural a inceput sa se dezvolte in principal datorita fortei de munca foarte ieftine.
2. Abordarile manageriale nipone in conditii de criza.

In conditiile trecerii economiei de la o perioada de dezvoltare la una de stagnare,

firmele nipone s-au confruntat cu numeroase probleme. Managerii firmelor nipone au actionat
inital in domeniul activitatilor de productie.
Principalele masuri au fost : redimensionarea liniilor de fabricatie si diminuarea
costurilor de productie.
Apoi, s-a pus accentul pe domeniul managementului de ansamblu, focalizandu-se
asupra activitatilor functionarilor, specialistilor si managerilor :
- scaderea primelor
- subcontractarea comenzilor
- mutarea unor angajati in alte filiale subcontractante
- tratarea angajatilor in functie de aportul pe care il au la obtinerea valorii adaugate de
catre firma
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordări manageriale speciale
de ieşire din criză, concretizate în masive reorganizări. În esenţă, acestea au avut cinci
componente majore, inserate în figura nr. 8.
 3. Concepţii sensibil diferite asupra calităţii produselor în SUA şi Japonia

Premisa pe care se bazează întreaga abordare japoneză asupra calităţii este aceea că
utilizarea unui control al calităţii de masă asupra produselor nu duce în mod necesar la
ridicarea nivelului lor calitativ.
Crezul acestei premise este “incetati dependenta de control pentru a obtine calitate”.
O eroare comuna in exercitarea controlului calitatii in firmele occidentale, e aceea ca
se considera ca cresterea calitatii produselor urmeaza automat investitiilor costisitoare in
echipamente performante si procedurilor riguroase de control al calitatii.
Un element specific acestei conceptii il reprezinta realizarea unei permanente
interactiuni intre cercetare, proiectare, productie si vanzare.
Un alt element specific abordării calităţii în firmele nipone, care are la bază tot
contribuţiile lui Deming, îl reprezintă realizarea unei permanente interacţiuni între cercetare,
proiectare, producţie şi vânzare în vederea obţinerii unei calităţi superioare a produselor şi
serviciilor şi, fireşte, a satisfacerii mai depline a clienţilor. Această concepţie este cunoscută
sub denumirea de “roata lui Deming”, de la reprezentarea sa grafică făcută de specialistul
american Deming accentuează faptul că această roată trebuie învârtită situând întotdeauna pe
primul plan percepţiile şi responsabilităţile privind realizarea unei calităţi foarte bune. În
cursul acestui proces, firma poate câştiga încrederea şi acceptul consumatorilor, devenind
prosperă. De remarcat, că în ultimul deceniu o parte apreciabilă din contribuţiile teoretico-
metodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi au fost preluate de managerii
nord-americani şi europeni cu rezultate foarte bune.
Practica japoneză demonstrează că, atunci când climatul de muncă din întreprindere nu
redă şi nu conferă muncitorilor dorinţa şi mândria de a face lucruri de foarte bună calitate,
produsele obţinute nu sunt de cea mai bună calitate, în ciuda investiţiilor şi perfecţionărilor,
formelor şi metodelor de control al calităţii.
Străduinţa muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulţumindu-se să
depăşească doar pragul de acceptabilitate, este larg răspândită. Managerii japonezi, în
gândirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi, care, în esenţă, consideră că, şi după ce un
proces de muncă a corespuns specificaţiilor prescrise, costurile pot fi în continuare reduse
dacă se produce mai puţină variaţie la nivelul caracteristicilor relevante.
În ultimul deceniu s-au realizat mari progrese în domeniul calităţii în ambele ţări, dar
cu un plus de rapiditate în SUA. Prin eforturile conjugate ale specialiştilor în domeniu din
ţările dezvoltate s-a introdus un sistem internaţional de standarde de calitate, ultimele fiind din
seria ISO 9000 şi ISO 14 000. La elaborarea şi actualizarea lor continuă, Institutul american
de standardizare din Maryland, de lângă Washington, are o contribuţie majoră. Prin
operaţionalizarea acestor standarde ce cunoaşte o amplă intensificare în ultimii ani, diferenţele
de calitate dintre firmele bune – deci inclusiv SUA şi Japonia - se diminuează substanţial.