Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dupa cel de-al doilea Razboi Mondial, problema gestiunii calitatii s-a pus pentru
prima data în Japonia unde, începând cu anul 1949, a început sa fie predata si în scoli. În
acelasi an s-au înfiintat si primele Cercuri ale calitatii, initiate de Prof. Kaoru Ishikawa. Tot în
acesta tara, începând cu anul 1955 au fost initiate o serie de campanii radiofonice în acest
domeniu, pentru ca astazi, datorita importantei lor, costurile calitatii sa faca obiectul unor
seminarii itinerante.
De conceptul gestiunii calitatii sunt legate o serie de nume celebre, adevarati guru în
materie, printre care: J. M. Juran din Statele Unite, P. Lemaitre din Franta, M. Nixon din
Marea Britanie s.a.
Rezultate spectaculoase s-au înregistrat însa dupa anul 1954, când dr. M. Juran a
elaborat o strategie în domeniul calitatii la nivel national, cu scopul de a realiza o îmbunatatire
a imaginii Japoniei în domeniul comertului exterior. Motivul a fost acela ca dupa razboi
industria japoneza producea marfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erau
ineficiente, tehnologia învechita iar profitul si salariile erau foarte mici. Desi initial s-a
considerat necesara doar implicarea factorilor de conducere în acest domeniu, în 1960 ideea
generala era aceea a implicarii întregului personal în obtinerea calitatii.
Anul 1962 s-a caracterizat printr-o proliferare a Cercurilor calitatii, în 1965 ele fiind
introduse si la Companiile Toyota si Motor Corporation si, ulterior, în multe alte firme
japoneze.
Din activitatea acestor Cercuri ale calitatii s-a desprins si ideea calitatii totale si a
realizarii, în tot mai multe întreprinderi japoneze, a dezideratului „zero defecte”.
Principalele probleme asupra carora Cercurile calitatii si-au îndreptat atentia au fost
urmatoarele:
întretinere;
îmbunatatirea productivitatii;
modificari de proiect;
documentarea controlului;
facturare.
Experienta a aratat ca cele mai remarcabile rezultate ale cercurilor s-au materializat în
urmatoarele domenii:
managementul calitatii totale (TQM) reprezinta atingerea calitatii totale prin participarea
tuturor, calitate al carui nivel va fi îmbunatatit în permanenta prin investirea în costurile
specifice managementului calitatii: costuri de prevenire, de evaluare, ale esecurilor interne
si cele ale esecurilor externe.
În anul 1978, gestiunea calitatii era experimentata în peste 100 de întreprinderi din
domeniul constructiilor de masini, având ca rezultat intensificarea actiunii de eliminare a
defectelor de calitate si reducerea rebuturilor, cu efecte directe asupra calitatii. În acea
perioada, rezultate semnificative s-au înregistrat la urmatoarele întreprinderi: „Tractorul
Brasov”, „Electroprecizia Sacele”, „Electroaparataj Bucuresti”, „Întreprinderea de Motoare
Electrice Pitesti”, „Întreprinderea Mecanica Roman”, „IOR” Bucuresti etc.
Plecând de la un nivel initial al calitatii produselor, gestiunea calitatii are ca drept scop
asigurarea si perfectionarea continua a calitatii acestora, în conditiile mobilizarii tuturor
resurselor materiale si umane existente, folosind bilantul calitatii drept instrument de lucru.
Un alt aspect, deloc de neglijat, este stabilirea calitatii relative a produsului. Aceasta
se realizeaza prin ordonarea caracteristicilor produsului respectiv în ordinea importantei lor.
Produsele unei organizatii trebuie sa satisfaca toate cerintele beneficiarilor interni si externi si
cerintele de competitivitate (calitate, nivelul pretului si termenul de livrare) existente pe
pietele externe. Organizatiile producatoare trebuie sa încheie contracte numai pentru
produsele pe care le pot realiza la nivelul calitativ impus si pentru care au capabilitatea
necesara. Perfectarea unor contracte ce nu pot fi aduse la îndeplinire poate conduce la
deteriorarea imaginii de firma, cu implicatii financiare uneori dezastruoase.
Cea mai pertinenta analiza poate fi facuta de un grup mixt, alcatuit din reprezentanti ai
producatorilor si ai vânzatorilor, grup ce va ordona toate caracteristicile ce l-ar putea interesa
pe cumparator, cu exceptia pretului. În unele cazuri, produsul studiat poate fi superior
produselor similare existente pe piata, iar în altele, inferior. Aceasta analiza permite
evidentierea zonelor în care calitatea produsului analizat este relativ ridicata si acelea în care
ea este inferioara calitatii produselor cu care acesta intra în concurenta.
Etapa urmatoare este aceea de stabilire a modului în care standardul este aplicat si
impus. În aceasta etapa, trebuie stabilite punctele din fluxul de productie unde se creaza
caracteristicile de calitate. Acestea, ulterior vor deveni puncte de control calitativ, în care
lucratorii individuali si inspectorii vor fi singurii care vor face ca un plan de control sa aiba
sau nu succes.
În acest sens, organizatia va trebui sa-si stabileaca propriile standarde calitative, care
vor detalia obiectivele calitative pe termen lung, precum si modul în care acestea vor fi atinse.
De asemenea, vor fi scrise norme si tinte spre care se tinde, pentru fiecare parte a procesului
tehnologic, departament si serviciu, bazate pe elementele cheie ale calitatii, astfel încât fiecare
lucrator al organizatiei sa fie perfect constient de ceea ce se asteapta de la el.
Un aspect esential pentru o organizatie este acela de a-si stabili anumite obiective. În
acest sens, ea va elabora un plan al calitatii pe termen lung, plan care va fi însa completat prin
obiective anuale, de genul:
În obtinerea unui produs de un înalt nivel calitativ, punctul de plecare este întotdeauna
proiectarea produsului, ca început al procesului industrial.
An de an, din sute si mii de produse noi care apar pe piata, multe nu rezista datorita
costurilor ridicate implicate de publicitatea excesiva si de încercarea de a obtine exclusivitatea
contractelor cu amanuntul. Chiar si fara aceste surse de costuri ridicate, procesul de initiere a
unui nou produs este foarte costisitor, datorita unor procese de baza, cum ar fi:
conceptie;
proiectarea detaliata;
realizarea prototipului;
demonstrarea si testarea prototipului, anterior lansarii productiei de serie;
modificari de proiect;
productie si lansare.
Toate aceste activitati sunt desfasurate înainte ca cel putin un singur consumator sa
intre în contact sau sa foloseasca produsul.
Exista însa cinci elemente calitative ale proiectarii, deosebit de importante: utilitate,
siguranta, încredere în produs, mentenabilitate si trasabilitate.
Evaluarea calitatii are un caracter total integrator, actionând în toate fazele procesului
de productie, începând cu receptia materiilor prime, materialelor, componentelor, continuând
cu controlul pe flux de productie si cu cel al produselor finite, controlul produselor în spatiile
de depozitare si în final, urmarirea comportarii produselor la beneficiar.
Cea de-a treia etapa presupune o analiza detaliata a cauzelor ce au determinat lipsa
de calitate si a responsabilitatilor pe departamente, de exemplu: defectiunile de conceptie pot
proveni din etapa de cercetare, proiectare, creatie; deficientele materiilor prime si materialelor
se datoreaza compartimentului de aprovizionare; defectele produselor finite se pot datora
fluxului de fabricatie defectuos si compartimentului de control al calitatii etc. În aceasta etapa
se analizeaza tipurile de defecte, nivelul acestora si frecventa aparitiei lor, date ce permit atât
determinarea cauzelor cât si a costului mediu al defectelor.
Din 1951, când dr. Juran a publicat „Quality Control Handbook”, în care a dat
definitia costurilor calitatii ca fiind: „costurile care vor disparea daca nu se vor înregistra
defecte”, teoria si practica economica au evoluat foarte mult. Limita acestei definitii este
conceptul îngust potrivit caruia esecul apare o data cu un defect, esecul fiind astfel orientat
strict spre productie. Costurile calitatii erau considerate a fi determinate de costurile de
conducere a departamentului de calitate si de costul esecurilor, masurate ca suma a
urmatoarelor costuri: costuri ale reclamatiilor (reduceri de pret, culante), costul remedierilor si
costul deseurilor (refuzurilor).
Termenul de costuri ale calitatii a fost folosit pentru prima data în Europa de Vest la
începutul anilor '60, avându-si originea în studiul costurilor de prevenire, evaluare si esec
elaborat de Fiegenbaum. Cea mai valoroasa lucrare în domeniu, chiar daca nu pot fi
identificate toate elementele componente ce pot fi atribuite costurilor calitatii, este „Quality
Costs - What and How” publicata în 1967 de Societatea Americana pentru Controlul Calitatii
(The American Society for Quality Control - ASQC) si revizuita în ulterior de mai multe ori.
Costurile calitatii contribui într-o proportie ridicata la costurile totale ale unei
organizatii, importanta lor fiind cu atât mai mare cu cât ele nu pot fi reflectate în totalitate în
contabilitate, multe dintre acestea neputând fi comensurate în mod concret. Astfel, unele
costuri se pot calcula, cum ar fi de exemplu costurile antrenate în perioada de garantie, altele,
datorate rebuturilor sau prelucrarilor ulterioare pot fi regasite în contabilitate, pe când altele
nu pot fi practic masurate: mersul în gol al masinilor.
În cazul în care exista posibilitatea unor comparatii între diferitele seturi de date,
costurile calitatii pot fi privite ca un criteriu de performanta calitativa a unei organizatii. Însa,
pentru a efectua asemenea analize trebuie avute în vedere diferitele categorii de costuri.
În realitate, aceste costuri se prezinta sub forma unui eisberg, în care întâlnim costuri
vizibile, din care fac parte: returnari de marfuri, reclamatii, rebuturi, finisari si prelucrari
ulterioare etc. si care sunt mult mai putin numeroase si mai reduse decât cele de la baza
eisberg-ului - costurile ascunse, în categoria carora se încadreaza: livrari eronate, întârzieri în
livrari, informatii insuficiente, timp de mers în gol sau stationari, clienti pierduti, ore
suplimentare de lucru etc.
Polemicile generate de costurile calitatii s-au manifestat de multa vreme, pe mai multe
planuri, si ele continua si în prezent.
Astfel, în legatura cu aceste costuri ale calitatii au existat opinii potrivit carora ar fi
mai corecta formularea „costuri ale slabei calitati” sau „costuri de neconformitate”. Cu toate
ca argumentele formulei „costuri ale slabei calitati” au fost destul de puternice, totusi s-a
convenit utilizarea formulei „costuri ale calitatii”, aceasta fiind mai cuprinzatoare si mai
corecta pentru ca, în mod logic, costurile calitatii includ si costurile de prevenire, care nu sunt
câtusi de putin costuri ale unei calitati slabe. Dimpotriva, costurile de prevenire sunt implicate
în realizarea de prima data a unui produs calitativ si în stabilirea unui program al calitatii
totale.
Cu toate ca autorii din domeniu sunt unanim de acord în privinta clasificarii costurilor
calitatii, totusi se duc si în prezent polemici aprinse în privinta încadrarii anumitor elemente
de cost într-o clasa sau în alta.
Sistemele de management al calitatii se pot prezenta sub forma unei game întregi,
mergând de la simpla inspectie, la sisteme ce includ toate functiile de management, cu efecte
asupra calitatii produsului sau serviciului.
haos în productie;
reducerea profitului.
vânzari si marketing;
livrare, instalare;
service.
Costurile calitatii reprezinta în fapt o formulare generica pentru toate costurile unei
activitati implicate în obtinerea calitatii unui produs sau serviciu, ele putând fi definite ca fiind
acele „costuri de asigurare si garantare a calitatii, precum si pierderile aparute în cazul în
care calitatea nu este atinsa”.
Costurile calitatii cuprind doua mari categorii de costuri, respectiv costuri voluntare,
pentru atingerea unui nivel dorit al calitatii si costuri involuntare, ale esecurilor înregistrate în
atingerea acestui nivel. Aceste categorii de costuri au fost denumite „costuri ale calitatii”
(costuri de conformitate) si „costuri ale noncalitatii” (costuri de neconformitate). La acestea,
se mai poate adauga si costul sanselor pierdute.
Aceasta clasificare s-a realizat pentru a se face clar distinctia între „costuri bune,
necesare”, care permit obtinerea calitatii dorite si „costuri rele, inutile”, care sunt costuri de
penalizare pentru esecurile înregistrate în atingerea calitatii dorite.
La rândul lor, aceste categorii de costuri se subdivid în clase de costuri ale calitatii,
ilustrate în figura nr. 14:
costuri de prevenire;
costuri de evaluare;
Aceasta clasificare este cea mai des întâlnita în literatura de specialitate din ultimii 45
de ani.
Costuri de
prevenire
costuri controlabile: costuri care au fost planificate si destinate unui anumit scop;
costuri de prevenire;
costuri de evaluare;
Prima clasa cuprinde costurile esecurilor interne. Aceste costuri apar la organizatiile
producatoare din esecurile atingerii calitatii specificate, ele fiind costurile de corectare a
produselor sau serviciilor care nu întrunesc prevederile cuprinse în standardele de calitate.
Aceste costuri apar când deficientele/defectele de calitate sunt descoperite în interiorul
organizatiei, anterior livrarii produselor catre client (exemplul tipic fiind cel al costurilor de
reprelucrare, de reparare etc.)
A treia clasa de costuri din aceasta categorie este acea a costurilor unor excese fata de
cerintele reale si apar ca urmare a unor excese înregistrate la nivelul cerintelor de calitate ale
produsului/serviciului peste asteptarile clientilor.
Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este însa aceea a costurilor sanselor
pierdute. Aceste costuri se datoreaza pierderilor clientilor actuali, potentiali si încetinirii
ritmului de crestere a activitatii datorita unor livrari de produse sau servicii neconforme cu
standardele de calitate.
Astfel, costurile calitatii sunt clasificate în patru categorii: costuri interne si externe,
vizibile si invizibile, în sase clase principale.
Toate aceste de costuri pot fi asociate sectoarelor functionale ale unei organizatii si pot
fi puncte de pornire în elaborarea unui program de reducere a costurilor calitatii.
Tabelul 4
1b) Costuri de
prevenire
Costuri 3a) Pierderi de 4) Pierderea 3+4
invizibile eficienta datorita reputatiei datorate
slabei calitati sau slabei calitati sau
managementului managementului
defectuos defectuos
3b) Costuri de
prevenire/evaluare
Total 1+3 2+4
(Sursa: J.J Dahlgaard, K. Kristensen si G.P. Kanji - „Fundamentals of Total Quality
Management”)
Costurile de prevenire
Costurile de prevenire reprezinta un paradox. Cu cât ele sunt mai mari, respectiv cu
cât se cheltuieste mai mult pentru planificarea calitatii, cu atât costurile totale ale calitatii se
vor reduce. Cu alte cuvinte, cu cât se cheltuieste mai mult, cu atât se economiseste mai mult.
Aproximativ 35% din costurile totale ale calitatii pot fi reduse prin investirea într-un sistem de
management al calitatii functional.
Calitatea japoneza este recunoscuta pe plan mondial iar secretul consta în alocarea
unor sume importante si a unui timp îndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de
calitate, înaintea lansarii produselor pe piata, japonezii fiind adeptii teoriei ca cea mai mare
parte a problemelor se poate rezolva si trebuie rezolvata în avans.
benchmarking;
audituri interne ale calitatii cu privire la produs, procese, sisteme de management etc.;
diversificarea ofertei;
actiuni de prevenire din partea angajatilor (altii decât cei cuprinsi în sfera asigurarii
calitatii);
Costurile de evaluare
În cazul personalului care efectueaza atât operatii de verificare cât si alte tipuri de
activitati, costurile de evaluare a calitatii trebuie calculate ca o medie ponderata, în functie de
timpul de munca alocat activitatilor de evaluare.
verificarea pe teren a produselor (utilaje, software, aparate etc.) din punct de vedere al
îndeplinirii cerintelor standardelor cu privire la utilizare, testare, verificare si service:
inspectia de asigurare a calitatii, teste de laborator (teste si verificari fizice/tehnice), de
acceptare sau de respingere a produsului, verificarea proceselor, costuri de verificare
periodica a echipamentelor de control si masurare, aprobari etc.;
verificari finale ale produselor finite aflate în stoc (anterior livrarii catre clienti), costul
controlului periodic al produselor finite în conditiile cerute de beneficiari, refacerea
probelor tip;
evaluare personal;
Se aplica pentru loturi de produse scumpe, în cazul în care un produs defect poate
periclita functionarea unui ansamblu sau viata utilizatorului. Ea prezinta însa dezavantajul ca
necesita un timp îndelungat pentru efectuare, fiind astfel mai costisitoare. Din aceasta cauza,
în practica se apeleaza la metode moderne de control, bazate pe teoria probabilitatilor si pe
statistica matematica, respectiv la verificarea prin esantionare.
reducerea cheltuielilor de control (este mai rapida si necesita un volum de munca mai
mic);
Alaturi de aceste costuri dar nefiind incluse aici, sunt si costurile datorate existentei
unor riscuri foarte mari ce pot apare, cum ar fi cazul unor deficiente din domeniul nuclear,
uzine chimice etc. unde implicatiile asupra mediului si vietii sunt atât de mari, încât nu este
acceptabil nici un nivel al hazardului. Datorita faptului ca aceste verificari sunt întotdeauna
realizate, ele nu sunt incluse în costurile de estimare a calitatii.
Daca prima categorie, aceea a costurilor de conformitate, cuprinde costuri care pot fi
descrise ca fiind de investitii pentru mentinerea si îmbunatatirea calitatii, aceasta categorie a
costurilor de neconformitate cuprinde însa costurile de înregistrare a unei calitati neadecvate.
Costurile esecurilor interne si externe nu sunt costuri socialmente necesare, ele reprezentând o
pierdere atât pentru organizatia în cauza, dar si pentru societate, în ansamblul ei.
Costurile esecurilor interne reprezinta pretul care este platit când procesul, produsul nu
s-a realizat corect si reprezinta aproximativ 40% din costurile calitatii. Ele reprezinta de fapt
costurile pierderilor sau ale cheltuielilor antrenate de lipsa de calitate, ca urmare a
neîndeplinirii cerintelor de calitate de catre un produs/serviciu si constatate anterior livrarii
lui.
Ideal ar fi ca toate produsele iesite pe piata sa nu prezinte nici un defect, dar datorita
factorului uman precum si altor factori, mai mult sau mai putin obiectivi, unele produse
prezinta deficiente de calitate.
management mediocru;
defectele majore – sunt acele defecte ce nu sunt critice pentru functia produsului dar care
reduc performantele asteptate ale acestuia, afecteaza nefavorabil satisfactia clientului sau
reduc eficienta produsului, acesta nemaiputând fi utilizat în scopul pentru care a fost creat;
Ele sunt totusi susceptibile sa provoace o defectare sau sa reduca în mod substantial
scopul pentru care produsul a fost desemnat. Tot în QS 9000 - Cerinte Chrysler, defectul
major este definit ca fiind acela care reduce performantele asteptate ale unui produs, care
afecteaza în mod nefavorabil satisfactia clientului sau reduce eficienta productiei;
defectele critice – sunt defectele care sunt critice pentru functia produsului si care au o
semnificatie particulara pentru calitate, durabilitate si încredere în produs. Ele sunt
susceptibile sa conduca la lipsa de securitate sau la riscul de accidentare a utilizatorilor
sau a personalului de întretinere sau ar putea împiedica îndeplinirea functiilor de baza ale
produselor. Potrivit standardului american QS 9000, în capitolul de cerinte specifice ale
Firmei Chrysler, defectul critic este definit ca fiind acela care are o semnificatie
particulara din punct de vedere calitativ, al durabilitatii sau al încrederii în produs.
Costurile esecurilor interne sunt acele costuri datorate reprelucrarii sau repararii si
modificarii rezultatelor unei activitati, corectarii deficientelor constatate pentru a transforma
produsele, din produse neconforme, în produse conforme cu specificatia, incluzând deci
pierderi de resurse materiale si de forta de munca.
În lipsa defectelor în produse, costurile esecurilor interne ar fi egale cu zero. Însa ele
exista si includ urmatoarele elemente:
rebuturi (deseuri): reprezinta pierderea neta în materiale si munca rezultata din produse
neconforme si care nu mai pot fi reparate, refolosite si/sau recuperate, refabricare, costuri
materiale si salariale suplimentare de distrugere a acestora etc.;
reparari: activitati care, spre deosebire de reprelucrari, pot afecta sau schimba parti ale
produsului neconform;
actiuni corective pentru eliminarea abaterilor (masini, procese, materiale etc.), remedierea
software-ului testat, corectarea manualelor tehnice etc.;
alte costuri: nerespectari ale termenelor de livrare, ale cantitatilor, refacerea facturilor,
epuizarea stocurilor etc.;
pierderea în produse (inclusiv capete de linie) care apare când pierderea este mai mare
decât specificatia, datorita fluctuatiilor regimului parametrilor fluxului tehnologic de
productie;
costuri ale modificarilor datorate unor erori de planificare sau proiectare, neidentificate
anterior. Aceste costuri includ activitatea de reproiectare si replanificare, modificare de
software, costul de retragere a metodelor ce trebuie modificate, modificarea si reglarea
S.D.V.-urilor, modificarea instructiunilor de lucru, service adiacent;
Folosind terminologia Dr-lui. Juran, aceste costuri pot fi clasificate, la rândul lor, în
costuri cronice si costuri sporadice. Costurile cronice sunt cele antrenate de reclamatiile si de
retururile de marfa aflata în garantie si de service-ul aferent acestei perioade.
costurile unei lansari ratate pe piata a unui produs, datorita existentei unor deficiente
identificate sau semnalate de catre clienti;
esecuri datorate unor produse similare superioare, ale firmelor concurente;
viata de raft prea scurta, în cazul produselor chimice, farmaceutice, alimentare (la
produse deosebit de perisabile), contaminarea acestora, ambalare necorespunzatoare;
costurile reclamatiilor din perioada de garantie: costuri sau servicii (livrari suplimentare,
înlocuire de produse etc.) cauzate de aparitia unor defecte dupa livrare, în interiorul
perioadei de garantie;
anunturi privind existenta unor riscuri în siguranta folosirii sau a consumului unor
produse, datorate unor posibile deficiente de calitate;
critica în media, în mod particular cu privire la fapte de coruptie sau încercari deliberate
de a tine secret sau de a induce în eroare publicul;
În cadrul acestor costuri mai sunt incluse si cele datorate pierderilor viitoare din
vânzari datorita insatisfactiei clientilor.
Paradoxal, consumatorii îsi aduc contributia lor la ridicarea calitatii produselor folosite
prin intermediul reclamatiilor facute la producatori. Ei pot reclama ca un produs nu le-a
satisfacut asteptarile si, în consecinta, ca sunt nesatisfacuti de produsul respectiv. Aceste
asteptari au fost create de catre organizatia producatoare sau prestatoare de servicii, prin
intermediul activitatilor de marketing si prin publicitate, inducându-se în rândul
consumatorilor o anumita imagine asupra produsului, care a creat însa, în realitate, într-un
fel sau în altul, o deceptie prin consum, utilizare, serviciu adus sau prin livrare,.
Tocmai de aceea, scopul unei organizatii trebuie sa fie acela de a-si stimula clientii sa-
i comunice nemultumirile si insatisfactiile lor, actiune care genereaza numeroase avantaje,
printre care:
• idei de noi produse – reclamatiile reflecta modul în care clientul este nemultumit de
produs, motivul pentru care asteptarile lui nu au fost satisfacute. Acesta este un punct bine
conturat pentru dezvoltarea de noi produse;
• clienti mai bine educati – multe reclamatii provin de la consumatorii care nu citesc
instructiunile de folosire a produsului respectiv sau care le înteleg gresit. Daca
Departamentul de Rezolvare a reclamatiilor poate sa-i îndrume cu tact, multi clienti
raspund pozitiv, vor citi instructiunile cu mai multa atentie în viitor si probabil le va spori
si loialitatea fata de organizatie.
- generarea reclamatiilor – poate parea paradoxal sau cel putin straniu ca o organizatie sa
încurajeze reclamatiile. Pe de o parte, daca organizatia le trateaza ca pe niste informatii
oferite pe gratis si rezultate ale unor cercetari de marketing, este firesc sa le încurajeze.
Numele Directorului pentru Reclamatii, telefonul si adresa trebuie sa fie vizibile pe
instructiunile produsului sau pe ambalaj. Multi clienti nu reclama nemultumirile lor pentru
ca nu stiu unde, cum si cui sa o faca. Un alt motiv pentru care este bine sa se informeze
clientii cu privire la procedura reclamatiilor este acela de a nu crea impresia falsa ca
organizatia nu vrea sa se implice în rezolvarea lor. Daca aceste informatii sunt vizibile,
reclamantii potentiali vor sti cum sa procedeze;
- actiuni interne corective necesare – valoarea unui sistem al reclamatiilor rezida din
aceea ca arata, prin informatii obiective, modul în care clientul percepe calitatea
produsului. Pentru a obtine un profit este necesar ca organizatia sa aiba un sistem de
actiuni corective impuse. În multe cazuri reclamatiile se pot referi la o problema
cunoscuta, dar în altele este primul semnal despre o modificare serioasa a calitatii livrate a
produsului în cauza;
Exemplul tipic este cel al unui director ce solicita pentru o întâlnire cu partenerii date
exhaustive si caruia i se întocmeste un raport ce contine un numar prea mare de pagini si o
cantitate prea mare de infomatii inutile. El nu va avea timpul necesar sa-l citeasca iar costul
întocmirii unui astfel de document este foarte mare.
Aceste costuri se încadreaza în cea de-a treia categorie a costurilor calitatii si sunt si
cel mai greu de cuantificat. Exemplele ce se pot da sunt urmatoarele:
Fata de aceasta încadrare a diferitelor elemente de costuri într-o clasa sau în alta exista
în literatura de specialitate o serie de controverse. Astfel, deseori, costurile pentru investigarea
defectelor sunt incluse în clasa costurilor de prevenire, cu toate ca, indiferent daca
investigarea defectelor are drept scop stabilirea unor masuri suplimentare de prevenire sau de
evaluare, ea reprezinta o activitate al carui cost este generat de aparitia defectelor, deci un cost
de neconformitate.
costurile antrenate de redactarea unei proceduri de reparare sunt uneori încadrate în clasa
costurilor preventive, iar alteori în cea a costurilor de evaluare etc.
reevaluarea (retestare, reauditare, reinspectie etc.) ca urmare a unor actiuni corective este
o activitate de identificare a defectelor;
costul echipamentelor de masurare si calibrare sunt costuri de evaluare pentru anul în care
au fost achizitionate;
Chiar daca în încadrarea elementelor de cost apar unele erori, ele nu produc efecte
semnificative asupra echilibrului dintre diferitele clase de costuri. Important este ca toate
elementele costurilor calitatii sa fie definite, pentru ca astfel ele sa fie urmarite si analizate,
caci, asa cum sublinia R.N. McNealy în „Readings in the Total Quality Management” (1994):
Organizatiile îsi pot întocmi un bilant al costurilor calitatii, trecând la activ costurile
de prevenire si de evaluare iar la pasiv, pe cele ale esecurilor interne si externe. Bilantul poate
fi echilibrat sau se poate solda cu un sold pasiv, reprezentat de reducerea costurilor privind
lipsa de calitate sau cu un sold activ, respectiv, cu depasirea costurilor privind lipsa de
calitate. Pe baza bilantului, se poate efectua o analiza a costurilor calitatii, parte integranta a
gestiunii calitatii, care ofera informatii pretioase factorilor de management din organizatia
respectiva.
Tabelul 5
Un aspect deloc neglijabil este acela al costurilor invizibile. În pofida faptului ca sunt
mari si totodata într-o mare proportie evitabile, ele sunt deseori greu sau imposibil de masurat
si deci de necontrolat, cu efecte negative asupra activitatii organizatiei (cauzele scaderii
vânzarilor si dificultatile de penetrare a pietei pot fi evaluate numai prin sondaje de piata si
prin sondaje ale gradului de satisfacere a clientilor).
Importanta costurilor invizibile ale calitatii a fost subliniata de W. Deming înca din
1986, el aratând ca: „aceste elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate si daca
sunt ignorate doar pentru ca sunt dificil de estimat, în curând echipa de management nu va
mai avea nici elemente, dar nici companie”.
Însa, din costurile calitatii vor trebui si excluse unele elemente, cum ar fi de exemplu
costurile aparute ca urmare a unor prevederi contratuale (costul unor masuri speciale de
prevenire si de evaluare solicitate de catre client), datorita includerii lor în costul total al
produsului/serviciului respectiv si recuperarii acestora de la client.
Costurile calitatii pot fi analizate atât în raport de cifra de afaceri a organizatiei, cât si
în raport de costurile totale, calculându-se ca procent din acestea. Studiile au demonstrat ca
aceste costuri ale calitatii reprezinta între 5% si 25% din veniturile unei organizatii, nivelul lor
depinzând de sectorul industrial si de modalitatea în care organizatia conduce calitatea. Astfel,
costurile calitatii sunt considerate normale la un nivel de 5-8% din cifra de afaceri la
produsele obisnuite, între 7 si 10% la componentele de precizie, 15% pentru componentele de
mare precizie iar pentru firmele prestatoare de servicii, ele sunt estimate la 30% din costurile
de operare.
Dupa opinia lui D. Hutchins, marimea costurilor calitatii este însa optima la nivelul
celei mai bune performante, asa cum ea este perceputa de utilizatorul de produs sau serviciu.
Analiza costurilor calitatii nu se poate însa rezuma numai urmarirea nivelului în sine al
acestora, ci ea trebuie aprofundata si extinsa si asupra: productiei rebutate, a produselor
refuzate si reclamate de clienti în cadrul termenului de garantie, pierderilor anuale prin
calitate, evolutiei în dinamica a reclamatiilor privind calitatea, costurilor de service etc.
creste profitul.
Aproximativ 95% din costurile calitatii sunt datorate costurilor de evaluare si ale
esecurilor, costuri ce nu adauga nimic la valoarea produsului si cel putin costurile esecurilor
pot fi privite ca evitabile. Ca urmare, reducerea costurilor datorate esecurilor, prin eliminarea
cauzelor generatoare, poate conduce la reduceri substantale ale costurilor de evaluare. S-a
estimat ca un nivel dat al costurilor calitatii poate fi redus la 1/3 într-o perioada de 3 ani, prin
utilizarea eficienta a unor sisteme de management al calitatii.
Directia logica în care trebuie actionat în urma unei analize este aceea de crestere a
costurilor de prevenire si de evaluare, caci numai astfel procentul produselor cu defecte se va
reduce iar reputatia firmei nu va avea de suferit. Dupa calculele unor specialisti, cresterea cu 1
$ a costurilor de evaluare conduce la o economie de 9$ a costurilor de neconformitate, pe
când daca dolarul ar fi fost investit în activitati de prevenire, economia înregistrata ar fi de 15
$.
Preocupari pe linia reducerii costurilor calitatii s-au înregistrat înca din anii '70 într-o
serie de companii japoneze si americane, calitatea devenind astfel cheia asigurarii unui cost
scazut al productiei, a unei înalte productivitati si a unei înalte fiabilitati a produselor.
Tabel 6
O alta metoda de estimare, de data aceasta indirecta, este aceea care se bazeaza pe
principiile benchmarkingului, în care diferentele pot fi relevate prin compararea organizatiilor
concurente pe aceeasi piata. În acest sens se considera:
Având la baza aceasta ordonare, limita inferioara a costurilor calitatii la nivelul unei
organizatii O, la momentul t, - Cot, poate fi calculata ca diferenta dintre profitul/angajat al celei
mai profitabile organizatii si profitul/angajat al organizatiei O, multiplicat cu numarul de
angajati ai organizatiei O, folosind relatia de mai jos:
Aplicând aceasta relatie se pot calcula si costurile invizibile ale calitatii, ca diferenta
dintre costurile calitatii exprimate procentual si calculate conform relatiei de mai sus si
costurile vizibile ale calitatii, exprimate tot procentual fata de cifra de afaceri a organizatiei.
Metoda prezinta o mare importanta atât prin usurinta în aplicare, dar si pentru faptul ca
obliga organizatia sa se compare cu competitorii sai, rezultatele obtinute având o importanta
covârsitoare în stabilirea tintelor calitative ale managementului strategic al calitatii si ale
tuturor departamentelor dintr-o organizatie, precum si în desfasurarea auditului calitatii.
Cu toate aceastea, metoda prezentata are si anumite limite, tinând cont de faptul ca
slabele rezultate financiare ale unei organizatii nu se datoreaza în mod exclusiv unei slabe
calitati a managementului (factori controlabili), ci si unei serii de alti factori necontrolabili.
Cu toate ca cele mai multe dintre organizatii au o vaga idee asupra costurilor totale ale
calitatii, aceasta informatie este de mare valoare. Daca numai 25% dintre aceste costuri ar fi
eliminate, la profitul firmei s-ar adauga 50% din volumul încasarilor.
În concluzie, daca aceste costuri ale calitatii sunt cunoscute, ele permit:
compararea costului performantelor calitative ale unei fabrici sau linii de productie cu
altele;
luarea unor decizii referitoare la tipurile de costuri ce trebuie reduse si la zonele în care
sunt necesare investigatii mai profunde, în vederea prevenirii deficientelor calitative si
implicit obtinerea de economii.
Costul calitatii produselor este un indicator ce exprima în mod sintetic eforturile facute
pentru mentinerea si îmbunatatirea calitatii. Fara a se cunoaste costurile calitatii este imposibil
de apreciat pierderile datorate noncalitatii, precum si masurile ce trebuie întreprinse în
vederea ridicarii calitatii produselor.
informatiile nu sunt colectate din timp, astfel încât este greu de stabilit configuratia lor
reala;
uneori, costurile datorate deseurilor si cele ale rebuturilor sunt trecute cu vederea;
costurile care se datoreaza indirect respingerii inovatiilor în munca si care sunt privite cu
neîncredere sunt neluate în considerare.
Unele elemente ale costurilor calitatii sunt însa mai usor de cunatificat, cum ar fi cele
datorate pierderilor totale efective din productia rebutata. Acestea se calculeaza prin relatia:
în care:
De asemenea, se mai pot calcula si pierderile totale efective din productia declasata,
potrivit relatiei:
în care:
si efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi mai usor de apreciat. Astfel, în
cazul pieselor componente ale unor produse de mare precizie, efectuarea unui control integral
(bucata cu bucata) conduce la reducerea, pâna la eliminare, a defectarii acestor componente.
Un alt indicator ce se mai poate calcula este cel al costului specific al calitatii pe
unitatea de efect util.
Acest indicator se obtine ca raport dintre costul total al calitatii (Ctcp) si efectul util
înregistrat (E), dupa formula:
în care:
P = q ( p' - p )
în care :
Cu toate dificultatile existente, s-a generalizat utilizarea unor indicatori pentru analiza
corelatiilor dintre costurile calitatii si cifra de afaceri a unei organizatii. Acestia sunt:
Rcp = Cp/CA ( % )
în care:
- Cp = costurile de prevenire;
Rce = Ce/CA ( % )
în care:
- Ce = costurile de evaluare;
Rcei = Cei/CA ( % )
în care:
Rcee = Cee/CA ( % )
în care:
în care: