Sunteți pe pagina 1din 38

Gestiunea costurilor calitatii

Dupa cel de-al doilea Razboi Mondial, problema gestiunii calitatii s-a pus pentru
prima data în Japonia unde, începând cu anul 1949, a început sa fie predata si în scoli. În
acelasi an s-au înfiintat si primele Cercuri ale calitatii, initiate de Prof. Kaoru Ishikawa. Tot în
acesta tara, începând cu anul 1955 au fost initiate o serie de campanii radiofonice în acest
domeniu, pentru ca astazi, datorita importantei lor, costurile calitatii sa faca obiectul unor
seminarii itinerante.

De conceptul gestiunii calitatii sunt legate o serie de nume celebre, adevarati guru în
materie, printre care: J. M. Juran din Statele Unite, P. Lemaitre din Franta, M. Nixon din
Marea Britanie s.a.

Rezultate spectaculoase s-au înregistrat însa dupa anul 1954, când dr. M. Juran a
elaborat o strategie în domeniul calitatii la nivel national, cu scopul de a realiza o îmbunatatire
a imaginii Japoniei în domeniul comertului exterior. Motivul a fost acela ca dupa razboi
industria japoneza producea marfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erau
ineficiente, tehnologia învechita iar profitul si salariile erau foarte mici. Desi initial s-a
considerat necesara doar implicarea factorilor de conducere în acest domeniu, în 1960 ideea
generala era aceea a implicarii întregului personal în obtinerea calitatii.

Anul 1962 s-a caracterizat printr-o proliferare a Cercurilor calitatii, în 1965 ele fiind
introduse si la Companiile Toyota si Motor Corporation si, ulterior, în multe alte firme
japoneze.

Din activitatea acestor Cercuri ale calitatii s-a desprins si ideea calitatii totale si a
realizarii, în tot mai multe întreprinderi japoneze, a dezideratului „zero defecte”.

Principalele probleme asupra carora Cercurile calitatii si-au îndreptat atentia au fost
urmatoarele:

 produsele ce necesitau reparatii, reprelucrari sau produse respinse;

 reducerea rebuturilor si a capetelor de productie;

 întretinere;

 îmbunatatirea productivitatii;

 modificari de proiect;

 documentarea controlului;

 facturare.

Experienta a aratat ca cele mai remarcabile rezultate ale cercurilor s-au materializat în
urmatoarele domenii:

 îmbunatatiri ale calitatii si eficientei, în termeni monetari;


 îmbunatatiri ale procesului de comunicare în interiorul organizatiei si ale actiunilor de
coordonare;

 îmbunatatirea relatiei director-angajat;

 obtinerea unei satisfactii a muncii depuse.

Ulterior, a aparut conceptul de management al calitatii totale - TQM (Total Quality


Management), ca punct culminat al conceptelor si definitiilor cu care s-a operat în domeniu
calitatii de-a lungul timpului:

 calitatea este continua satisfacere a asteptarilor clientilor;

 calitatea totala reprezinta atingerea calitatii la un cost scazut;

 managementul calitatii totale (TQM) reprezinta atingerea calitatii totale prin participarea
tuturor, calitate al carui nivel va fi îmbunatatit în permanenta prin investirea în costurile
specifice managementului calitatii: costuri de prevenire, de evaluare, ale esecurilor interne
si cele ale esecurilor externe.

5.1. Concepte de baza în gestiunea costurilor calitatii

Conceptul de gestiune a calitatii a patruns în limba româna ca traducere a denumirii


franceze „gestion de la qualite”.

Introducerea în România a gestiunii calitatii a început în anul 1970, prin traducerea


unor lucrari valoroase din domeniu, prin publicarea unor articole cu referire la gestiunea
calitatii si prin pregatirea unor cursuri de perfectionare a echipelor de conducere din diferite
unitati. 919b19j

În anul 1978, gestiunea calitatii era experimentata în peste 100 de întreprinderi din
domeniul constructiilor de masini, având ca rezultat intensificarea actiunii de eliminare a
defectelor de calitate si reducerea rebuturilor, cu efecte directe asupra calitatii. În acea
perioada, rezultate semnificative s-au înregistrat la urmatoarele întreprinderi: „Tractorul
Brasov”, „Electroprecizia Sacele”, „Electroaparataj Bucuresti”, „Întreprinderea de Motoare
Electrice Pitesti”, „Întreprinderea Mecanica Roman”, „IOR” Bucuresti etc.

Gestiunea calitatii produselor se înscrie printre metodele de optimizare a calitatii


productiei în raport cu costurile implicate. Aceasta metoda considera ca printr-o crestere
moderata a costurilor de prevenire a defectelor se realizeaza, în ultima instanta, o scadere
substantiala a costurilor datorate acestora si remedierilor, obtinându-se în final astfel nu numai
o crestere a calitatii produselor, ci si o reducere a costurilor implicate de aceasta.

Plecând de la un nivel initial al calitatii produselor, gestiunea calitatii are ca drept scop
asigurarea si perfectionarea continua a calitatii acestora, în conditiile mobilizarii tuturor
resurselor materiale si umane existente, folosind bilantul calitatii drept instrument de lucru.

Gestiunea calitatii se realizeaza prin intermediul a trei functii:


1) Reglementarea calitatii. Aceasta functie presupune stabilirea specificatiilor,
prescriptiilor si a orientarilor pentru activitatea de conceptie si fabricatie. Acesta este un
atribut al conducerii unei organizatii care, prin compartimentele de specialitate, determina
cerintele pe care produsele ce urmeaza a fi realizate trebuie sa le satisfaca.

O mare importanta o prezinta caracteristicile de calitate ale produselor, pentru


stabilirea carora se utilizeaza rezultatele cercetarilor de piata efectuate în rândul
consumatorilor, colectarea de informatii de la vânzatorii de produse, precum si o analiza
detaliata a reclamatiilor consumatorilor, care poate fi relevanta mai ales în cazul în care
acestea sunt în contradictie cu ideile interne despre calitate.

De asemenea, o mare importanta o prezinta si stabilirea circumstantelor în care


produsul urmeaza a fi folosit.

Un alt aspect, deloc de neglijat, este stabilirea calitatii relative a produsului. Aceasta
se realizeaza prin ordonarea caracteristicilor produsului respectiv în ordinea importantei lor.
Produsele unei organizatii trebuie sa satisfaca toate cerintele beneficiarilor interni si externi si
cerintele de competitivitate (calitate, nivelul pretului si termenul de livrare) existente pe
pietele externe. Organizatiile producatoare trebuie sa încheie contracte numai pentru
produsele pe care le pot realiza la nivelul calitativ impus si pentru care au capabilitatea
necesara. Perfectarea unor contracte ce nu pot fi aduse la îndeplinire poate conduce la
deteriorarea imaginii de firma, cu implicatii financiare uneori dezastruoase.

Cea mai pertinenta analiza poate fi facuta de un grup mixt, alcatuit din reprezentanti ai
producatorilor si ai vânzatorilor, grup ce va ordona toate caracteristicile ce l-ar putea interesa
pe cumparator, cu exceptia pretului. În unele cazuri, produsul studiat poate fi superior
produselor similare existente pe piata, iar în altele, inferior. Aceasta analiza permite
evidentierea zonelor în care calitatea produsului analizat este relativ ridicata si acelea în care
ea este inferioara calitatii produselor cu care acesta intra în concurenta.

Un alt aspect important este acela al standardului de calitate. Organizatiile lucreaza pe


baza unor standarde mai mult sau mai putin detaliate, care prezinta un nivel impus de practica
si care pot fi coroborate cu informatiile obtinute în urma reclamatiilor înregistrate.

Etapa urmatoare este aceea de stabilire a modului în care standardul este aplicat si
impus. În aceasta etapa, trebuie stabilite punctele din fluxul de productie unde se creaza
caracteristicile de calitate. Acestea, ulterior vor deveni puncte de control calitativ, în care
lucratorii individuali si inspectorii vor fi singurii care vor face ca un plan de control sa aiba
sau nu succes.

Singura modalitate de a crea o calitate corespunzatoare a unui produs este aceea ca el


sa fie bun de prima data, obiectiv tinta al unei organizatii, care însa, în cele din urma, este
temperat de costurile antrenate. Descoperirea costurilor totale ale calitatii poate fi alarmanta,
atunci când elementele evidente, ca inspectie si rectificare, sunt adaugate celor mai putin
evidente, cum ar fi unele probleme datorate proiectarii sau imaginii slabe a produsului pe
piata, în acest caz reducerea acestor costuri devenind o problema majora. Ca urmare, calea de
reducere a costurilor calitatii este proiectarea si realizarea corecta a produsului, de prima data.

În acest sens, organizatia va trebui sa-si stabileaca propriile standarde calitative, care
vor detalia obiectivele calitative pe termen lung, precum si modul în care acestea vor fi atinse.
De asemenea, vor fi scrise norme si tinte spre care se tinde, pentru fiecare parte a procesului
tehnologic, departament si serviciu, bazate pe elementele cheie ale calitatii, astfel încât fiecare
lucrator al organizatiei sa fie perfect constient de ceea ce se asteapta de la el.

La nivelul fiecarei organizatii trebuie sa existe si programe de îmbunatatire continua a


calitatii, care sa tina cont de evolutia înregistrata pe plan mondial. Acestea presupun
efectuarea unor cercetari de marketing si constituirea unor banci de date tehnice si economice
referitoare la produsele similare existente pe piata.

Un aspect esential pentru o organizatie este acela de a-si stabili anumite obiective. În
acest sens, ea va elabora un plan al calitatii pe termen lung, plan care va fi însa completat prin
obiective anuale, de genul:

 reducerea costurilor de inspectie;

 reducerea proportiei de marfuri returnate etc.

Atingerea fiecaruia dintre obiective va deveni astfel o parte integranta a îmbunatatirii


continue a calitatii.

Concluzionând, se poate spune ca functia de reglementare cuprinde un ansamblu de


masuri menite sa asigure calitatea prescrisa sau curenta.

2) Asigurarea calitatii, ca parte a managementului calitatii, concentrata pe furnizarea


încrederii ca cerintele calitatii vor fi îndeplinite, este o alta functie a gestiunii calitatii. Ca
urmare, pentru asigurarea calitatii este esential ca cerintele clientilor sa fie suficient de
detaliate, astfel încât ele sa fie întelese în totalitate de catre producator.

Aceasta functie grupeaza toate activitatile legate de pregatirea si de desfasurarea


procesului de fabricatie: efectuarea cercetarilor, elaborarea designului, realizarea prototipului,
definitivarea documentatiei tehnice, elaborarea tehnologiei, aprovizionarea cu materii prime si
materiale la calitatea prescrisa etc., prin intermediul carora sunt realizate si obtinute
rezultatele planificate (eficacitate).

În obtinerea unui produs de un înalt nivel calitativ, punctul de plecare este întotdeauna
proiectarea produsului, ca început al procesului industrial.

An de an, din sute si mii de produse noi care apar pe piata, multe nu rezista datorita
costurilor ridicate implicate de publicitatea excesiva si de încercarea de a obtine exclusivitatea
contractelor cu amanuntul. Chiar si fara aceste surse de costuri ridicate, procesul de initiere a
unui nou produs este foarte costisitor, datorita unor procese de baza, cum ar fi:

 conceptie;

 fiabilitate si teste preliminare de piata;

 proiectarea detaliata;

 realizarea prototipului;
 demonstrarea si testarea prototipului, anterior lansarii productiei de serie;

 modificari de proiect;

 productie si lansare.

Toate aceste activitati sunt desfasurate înainte ca cel putin un singur consumator sa
intre în contact sau sa foloseasca produsul.

Proiectarea produsului este rezultatul unei serii de compromisuri dintre conflictul


existent între cererea consumatorilor, interesele producatorilor, cerintele legilor si costurile
produsului. Consumatorul doreste un produs atractiv, folositor, sigur, demn de încredere,
durabil si ieftin. Producatorul îsi doreste un produs pe care sa-l produca într-un ciclu scurt de
fabricatie, preferabil cu echipamentul existent în dotare, din materii prime usor de obtinut si
pe care sa-l poata distribui si vinde prin canale de distributie existente. Legile impun ca
produsul sa fie de o „calitate vandabila” si în concordanta cu standardul relevant.

Proiectantul trebuie sa reuneasca toate aceste cerinte si sa creeze un produs la un pret


mai redus decât cel pe care consumatorul este pregatit sa-l plateasca.

Scopul asigurarii calitatii în proiectare este acela de a asigura ca produsele vor fi la


nivelul performantelor dorite si sigure pe tot parcursul vietii lor.

La o prima vedere, s-ar parea ca elementul de proiectare nu afecteaza mult calitatea.


Aparent, calitatea este concentrata mai mult asupra a ceea ce produsul va furniza, decât asupra
felului cum el va arata.

Exista însa cinci elemente calitative ale proiectarii, deosebit de importante: utilitate,
siguranta, încredere în produs, mentenabilitate si trasabilitate.

Utilitatea reprezinta cerinta de baza si anume, necesitatea ca produsul sa satisfaca în


conditii normale nevoia pentru care el a fost proiectat. Pentru aceasta, proiectantul trebuie sa
tina cont de faptul ca produsul trebuie sa prezinte utilitate pentru o diversitate de consumatori,
de lungimea lantului sau de distributie, de depozitare si de pastrare, precum si de viata sa de
raft (pentru produse perisabile).

Un aspect primordial al utilitatii unui produs îl constituie instructiunile de folosire a


acestuia. Cercetarile întreprinse pe plan international au relevat faptul ca peste 50% dintre
consumatori nu citesc instructiunile de pastrare si de utilizare, fapt deosebit de relevant care
trebuie luat în considerare la proiectarea unui nou produs.

Siguranta - nici un produs nu poate fi absolut sigur, în viata existând întotdeauna


aspecte de risc. Problema centrala este descoperirea nivelului la care riscul si implicit
siguranta sunt acceptabile pentru consumatori si satisfacatoare financiar, din punctul de
vedere al producatorului. Analiza sigurantei începe prin distingerea frecventei si stabilirea
gradului de severitate ale hazardului, în vederea reducerii nivelului existent al acestuia.

Studiul de încredere în produs a început în anul 1950 în Statele Unite, datorita


defectelor din ce în ce mai complexe si mai frecvente ale componentelor electronice.
Din punctul de vedere al consumatorului, un produs sigur, în care acesta are încredere,
este acela care functioneaza de-a lungul întregii sale vieti cu un minim de atentie si în conditii
optime. Orice nivel inferior conduce la o lipsa de încredere în produs.

Din punct de vedere al producatorului, încrederea în produs este definita statistic ca


“probabilitatea ca un produs sa demonstreze o functie ceruta fara defectiuni, pe o perioada de
timp determinata”, privita ca o medie, durata de functionare diferind în functie de natura
produsului. Pentru aceasta, se calculeaza rata de defectare, care pe parcursul perioadei
normale de viata a produsului este redusa si constanta, pâna ce produsul atinge limita de viata,
când rata defectiunilor creste rapid, sub forma unei distributii exponentiale.

Încrederea în produs este puternic afectata de deciziile compartimentului de proiectare.


O data ce produsul a fost lansat în productia de serie, este mult prea târziu sa se actioneze
asupra defectelor de proiect, fapt pentru care este necesar ca în cadrul procesului de proiectare
sa se includa si un program de analiza detaliata a încrederii în produs.

Mentenabilitate - pentru ca produsele obisnuite, de larg consum, precum si cele


tehnice devin din ce în ce mai complexe, costul mentenabilitatii pe parcursul ciclului lor de
viata tinde sa depaseasca costul lor initial, precum si pe acela al pretului de cumparare.
Tocmai de aceea, proiectarea trebuie sa considere produsul si din punctul de vedere al aceluia
ce realizeaza reparatia.

Trasabilitatea - legea referitoare la stricta responsabilitate fata de produs impune o


cerinta suplimentara producatorului, aceea de trasabilitate. Daca un produs provoaca ranirea
unui consumator sau afectarea sanatatii acestuia, va apare necesitatea identificarii
producatorului, a momentului de productie, a materiilor prime din care a fost realizat etc. si de
aceea, orice componenta a acestuia trebuie sa fie identificata prin înregistrari stricte. Dincolo
de aspectul legal, trasabilitatea este esentiala si pentru studiul de încredere în produs, pe baza
datelor de istoric efectuându-se o serie de analize statistice.

3) Evaluarea calitatii are ca rezultat atât prevenirea fabricarii de produse


necorespunzatoare, respectiv verificarea pregatirii fabricatiei si evaluarea calitatii operatiilor
si a produselor, cât si interzicerea livrarii catre clienti a produselor necorespunzatoare
standardelor si obligatiilor contractuale.

Calitatea produselor de serie depinde în primul rând de proiectare, în al doilea rând de


calitatea materiilor prime si materialelor si în al treilea rând, de însusi procesul de productie,
importanta relativa a acestor factori variind în functie de produs. Cu toate acestea, nu trebuie
minimalizat rolul controlului calitatii în productie, sectorul de productie fiind întotdeauna cel
în care se realizeaza calitatea.

Evaluarea calitatii are un caracter total integrator, actionând în toate fazele procesului
de productie, începând cu receptia materiilor prime, materialelor, componentelor, continuând
cu controlul pe flux de productie si cu cel al produselor finite, controlul produselor în spatiile
de depozitare si în final, urmarirea comportarii produselor la beneficiar.

Ca urmare, gestiunea calitatii nu se poate confunda cu costurile calitatii, acestea fiind


doar o simpla componenta a ei. Gestiunea calitatii nu este un scop în sine, ci un suport de baza
în luarea deciziilor din domeniul calitatii, pe diferitele trepte ale conducerii.
În aplicarea ei, gestiunea calitatii presupune parcurgerea unor etape distincte.

O prima etapa presupune identificarea si cuantificarea tuturor categorilor de costuri


ale calitatii, precum si detalierea activitatilor generatoare de aceste costuri. Pentru o gestiune
a calitatii eficienta trebuie urmarit zilnic nivelul de calitate al produselor, numarul de produse
cu defecte, natura defectelor si cauzele acestora.

A doua etapa presupune întocmirea unui bilant al calitatii produselor, în care,


plecându-se de la costurile de neconformitate si de la consecintele lor, se analizeaza situatia
din punctul de vedere al proiectarii, aprovizionarii, productiei si al modului de comportare a
produselor la consumator. Aceasta analiza va permite modificarea ponderilor diferitelor
categorii de costuri, astfel încât sa se poata atinge obiectivul de competitivitate, respectiv
calitate optima cu minim de costuri.

Cea de-a treia etapa presupune o analiza detaliata a cauzelor ce au determinat lipsa
de calitate si a responsabilitatilor pe departamente, de exemplu: defectiunile de conceptie pot
proveni din etapa de cercetare, proiectare, creatie; deficientele materiilor prime si materialelor
se datoreaza compartimentului de aprovizionare; defectele produselor finite se pot datora
fluxului de fabricatie defectuos si compartimentului de control al calitatii etc. În aceasta etapa
se analizeaza tipurile de defecte, nivelul acestora si frecventa aparitiei lor, date ce permit atât
determinarea cauzelor cât si a costului mediu al defectelor.

Penultima etapa se refera la stabilirea masurilor de îmbunatatire a calitatii si de


reducere a costurilor, determinându-se totodata si gradul de defectiune maxim admisibil,
pentru care se va calcula costul de control estimat.

Ultima etapa presupune întocmirea unor bugete previzionale pe departamente si pe


diferite perioade, de regula de un an, cu defalcare apoi pe trimestre si pe luni.

Încheierea ultimei etape nu presupune încheierea procesului gestiunii calitatii ci, o


reluare de la capat a ciclului descris, în vederea reducerii în permanenta, la maxim posibil, a
costurilor aferente calitatii.

Gestiunea calitatii nu trebuie sa aiba un rol pasiv, de simpla identificare a cauzelor


costurilor ridicate si a celor de noncalitate ci, presupune si stabilirea unor masuri de reducere
a costurilor si de crestere a calitatii. Ca urmare, gestiunea calitatii are urmatoarele scopuri:

 identificarea tuturor activitatilor generatoare de costuri pentru obtinerea unor produse


calitative;

 determinarea nivelului costurilor acestor activitati si a categoriilor acestora;

 prelucrarea, centralizarea si interpretarea costurilor calitatii;

 întocmirea unor programe de îmbunatatire a calitatii;

 monitorizarea costurilor calitatii si implicit si a nivelului calitatii, prin prisma aplicarii


programului de masuri adoptat.
Practica a demonstrat ca prin aplicarea gestiunii calitatii se pot obtine importante
economii, cu implicatii directe asupra rezultatelor financiare ale organizatiilor. Astfel, prin
cresterea cu aproximativ 5-10% a costurilor de prevenire a defectelor se pot obtine economii
cu peste 20% la costurile de identificare a defectelor si la cele antrenate de remedierea lor,
astfel încât per ansamblu, costurile calitatii se reduc considerabil.

În concluzie, se poate spune ca gestiunea calitatii reprezinta ansamblul activitatilor


de asigurare a calitatii pe întreg ciclul de realizare a produselor, de la proiectare pâna la
livrare si urmarirea comportarii lor la consumator. În acest sens, se utilizeaza toate
informatiile provenite din procesul de fabricatie si de exploatare pentru determinarea nivelului
calitativ si al dispersiei calitatii, în vederea stabilirii corectiilor necesare îmbunatatirii calitatii.

5.2. Definirea si clasificarea costurilor calitatii

Costurile calitatii, a caror pondere în cifra de afaceri a unei organizatii se considera ca


variaza între 10 si 40%, sunt privite cu mare interes în literatura de specialitate, fiind
cunoscute si sub denumirea de „gold mine” („mina de aur”) sau „hidden factory” (fabrica
ascunsa). În realitate, nivelul lor este si mai ridicat, daca sunt luate în consideratie toate
costurile antrenate de slaba calitate a produselor - costurile invizibile, cum ar fi cele ale
pierderii reputatiei unei organizatii si a încrederii clientilor în produsele sau serviciile oferite
de aceasta.

Primii care au identificat si definit costurile calitatii au fost americanii. În lucrarile de


început se faceau însa referiri numai la costurile de inspectie, de reparatii, de refaceri de
produse si la costurile de garantie.

Din 1951, când dr. Juran a publicat „Quality Control Handbook”, în care a dat
definitia costurilor calitatii ca fiind: „costurile care vor disparea daca nu se vor înregistra
defecte”, teoria si practica economica au evoluat foarte mult. Limita acestei definitii este
conceptul îngust potrivit caruia esecul apare o data cu un defect, esecul fiind astfel orientat
strict spre productie. Costurile calitatii erau considerate a fi determinate de costurile de
conducere a departamentului de calitate si de costul esecurilor, masurate ca suma a
urmatoarelor costuri: costuri ale reclamatiilor (reduceri de pret, culante), costul remedierilor si
costul deseurilor (refuzurilor).

Termenul de costuri ale calitatii a fost folosit pentru prima data în Europa de Vest la
începutul anilor '60, avându-si originea în studiul costurilor de prevenire, evaluare si esec
elaborat de Fiegenbaum. Cea mai valoroasa lucrare în domeniu, chiar daca nu pot fi
identificate toate elementele componente ce pot fi atribuite costurilor calitatii, este „Quality
Costs - What and How” publicata în 1967 de Societatea Americana pentru Controlul Calitatii
(The American Society for Quality Control - ASQC) si revizuita în ulterior de mai multe ori.

Costurile calitatii contribui într-o proportie ridicata la costurile totale ale unei
organizatii, importanta lor fiind cu atât mai mare cu cât ele nu pot fi reflectate în totalitate în
contabilitate, multe dintre acestea neputând fi comensurate în mod concret. Astfel, unele
costuri se pot calcula, cum ar fi de exemplu costurile antrenate în perioada de garantie, altele,
datorate rebuturilor sau prelucrarilor ulterioare pot fi regasite în contabilitate, pe când altele
nu pot fi practic masurate: mersul în gol al masinilor.
În cazul în care exista posibilitatea unor comparatii între diferitele seturi de date,
costurile calitatii pot fi privite ca un criteriu de performanta calitativa a unei organizatii. Însa,
pentru a efectua asemenea analize trebuie avute în vedere diferitele categorii de costuri.

În realitate, aceste costuri se prezinta sub forma unui eisberg, în care întâlnim costuri
vizibile, din care fac parte: returnari de marfuri, reclamatii, rebuturi, finisari si prelucrari
ulterioare etc. si care sunt mult mai putin numeroase si mai reduse decât cele de la baza
eisberg-ului - costurile ascunse, în categoria carora se încadreaza: livrari eronate, întârzieri în
livrari, informatii insuficiente, timp de mers în gol sau stationari, clienti pierduti, ore
suplimentare de lucru etc.

Polemicile generate de costurile calitatii s-au manifestat de multa vreme, pe mai multe
planuri, si ele continua si în prezent.

Astfel, în legatura cu aceste costuri ale calitatii au existat opinii potrivit carora ar fi
mai corecta formularea „costuri ale slabei calitati” sau „costuri de neconformitate”. Cu toate
ca argumentele formulei „costuri ale slabei calitati” au fost destul de puternice, totusi s-a
convenit utilizarea formulei „costuri ale calitatii”, aceasta fiind mai cuprinzatoare si mai
corecta pentru ca, în mod logic, costurile calitatii includ si costurile de prevenire, care nu sunt
câtusi de putin costuri ale unei calitati slabe. Dimpotriva, costurile de prevenire sunt implicate
în realizarea de prima data a unui produs calitativ si în stabilirea unui program al calitatii
totale.

De asemenea, exista înca multe controverse referitoare si la sfera de întindere a acestor


costuri. Multe costuri excesive (supracosturi) apar în sfera productiei/prestarii ca urmare a
incapacitatii de a executa corect, de prima data, produsul/operatia respectiva. Însa reduceri
potential considerabile pot fi identificate nu numai în aceasta zona ci si prin examinarea
costurilor calitatii operatiilor adiacente, cum ar fi: inspectie, auditare, autorizare, certificare
etc..

Cu toate ca autorii din domeniu sunt unanim de acord în privinta clasificarii costurilor
calitatii, totusi se duc si în prezent polemici aprinse în privinta încadrarii anumitor elemente
de cost într-o clasa sau în alta.

În conceptia calitatii totale, costurile calitatii sunt costurile care se înregistreaza în


proiectarea, implementarea, operarea si mentinerea sistemelor de management al calitatii, la
care se adauga costurile datorate esecurilor/deficientelor înregistrate în performanta
scontata a unui sistem, operatie si/sau produs precis, precum si costurile datorate unui
sistem, operatie si/sau produs mai putin adecvat.

Sistemele de management al calitatii se pot prezenta sub forma unei game întregi,
mergând de la simpla inspectie, la sisteme ce includ toate functiile de management, cu efecte
asupra calitatii produsului sau serviciului.

Esecurile în sisteme se pot manifesta sub forma stocurilor supradimensionate, stocuri


lipsa, întârzieri în procesul de productie, produse cu deficiente, contaminate, impurificate,
deseuri si rebuturi, munca de rectificare, întârzieri în livrari, costuri aditionale de transport, iar
la nivel de servicii: servicii de slaba calitate, întârzieri în prestare, munca neglijenta, etichetare
gresita etc.
Esecurile de produs/serviciu se manifesta sub forma de: înlocuiri de produse în
perioada de garantie sau valabilitate, reclamatii, retrageri de produse de pe piata., costuri ale
serviciilor aditionale si sub forma pierderii încrederii în produs, cu efecte dramatice asupra
imaginii de firma.

În acceptiunea managementului calitatii totale, conceptul de esec trebuie privit în cel


mai larg sens posibil.

Astfel, se considera esec imposibilitatea unei organizatii de a mentine un anumit nivel


al satisfactiei clientilor (satisfactia totala a acestora), esec ce are ca efect reducerea cotei de
piata a acesteia, si implicit a profitului. Aceste costuri nu sunt evidentiate în bilant, însa
efectul se constata prin modificarea profitului.l

Incapacitatea departamentului de productie de a respecta specificatiile de produs poate


fi considerata un alt esec. Ca efecte se pot înregistra urmatoarele:

 multe deseuri, reparatii;

 haos în productie;

 reducerea drastica a productivitatii muncii;

 activitate de inspectie intensa;

 mai multe reclamatii;

 pierderea încrederii în produs;

 reducerea profitului.

Ca urmare, costurile calitatii nu sunt numai costurile de asigurare a calitatii, costurile


de inspectie si costurile datorate deseurilor si rebuturilor. Ele apar dintr-o gama întreaga de
activitati desfasurate în interiorul organizatiei si care influenteaza calitatea produsului sau
serviciului, cum ar fi:

 vânzari si marketing;

 proiectare, cercetare, dezvoltare;

 aprovizionare, depozitare, manipulare;

 productie, planificare, control;

 livrare, instalare;

 service.

În realitate, nivelul costurilor calitatii este influentat si de furnizori, subcontractanti,


agenti intermediari si consumatorilor.
Dupa 38 de ani, în 1989 dr. Juran a dat o noua definitie costurilor calitatii în lucrarea
sa „Executive Handbook”: „costul slabei calitati este suma acelor costuri care vor disparea
daca nu vor aparea probleme calitative”. Aceasta definitie este mult mai aproape de definitia
lui Campanella (1990), din lucrarea sa „Principles of Quality Costs”: „suma costurilor de
prevenire, evaluare si ale esecurilor”. Dupa opinia acestui autor, „costurile calitatii
reprezinta diferenta dintre costul real al unui produs/serviciu si un cost diminuat care s-ar
înregistra daca nu ar exista esecuri în productie, defecte de fabricatie, nivel calitativ inferior
standardului etc.” Aceasta definitie este un fel de benchmarking, pentru ca ea presupune
raportarea costurilor reale ale produselor/serviciilor la cele ale unei organizatii perfecte, unde
nu exista nici o posibilitate de esec, spre caracteristicile careia însa, managementul calitatii
totale încearca o apropriere graduala.

Costurile calitatii reprezinta în fapt o formulare generica pentru toate costurile unei
activitati implicate în obtinerea calitatii unui produs sau serviciu, ele putând fi definite ca fiind
acele „costuri de asigurare si garantare a calitatii, precum si pierderile aparute în cazul în
care calitatea nu este atinsa”.

Costurile calitatii cuprind doua mari categorii de costuri, respectiv costuri voluntare,
pentru atingerea unui nivel dorit al calitatii si costuri involuntare, ale esecurilor înregistrate în
atingerea acestui nivel. Aceste categorii de costuri au fost denumite „costuri ale calitatii”
(costuri de conformitate) si „costuri ale noncalitatii” (costuri de neconformitate). La acestea,
se mai poate adauga si costul sanselor pierdute.

Aceasta clasificare s-a realizat pentru a se face clar distinctia între „costuri bune,
necesare”, care permit obtinerea calitatii dorite si „costuri rele, inutile”, care sunt costuri de
penalizare pentru esecurile înregistrate în atingerea calitatii dorite.

La rândul lor, aceste categorii de costuri se subdivid în clase de costuri ale calitatii,
ilustrate în figura nr. 14:

 costuri de prevenire;

 costuri de evaluare;

 costuri ale asigurarii calitatii;

 costuri ale esecurilor interne;

 costuri ale esecurilor externe;

 costurile depasirii cerintelor clientilor (exceselor fata de cerintele reale);

 costuri ale sanselor pierdute.

Aceasta clasificare este cea mai des întâlnita în literatura de specialitate din ultimii 45
de ani.
Costuri de
prevenire

Costuri ale esecurilor


interne

Costuri ale esecurilor externe

Costuri ale exceselor fata de cerintele


reale

Figura nr. 14. Categorii si clase ale costurilor calitatii

O alta clasificare a costurilor calitatii este oferita de Graham W. Parker, în lucrarea sa


intitulata “Costurile calitatii” si care este urmatoarea:
 costuri evitabile: costuri excesive datorate erorilor si ineficientei;

 costuri inevitabile: costuri de baza ale produsului, la o eficienta de 100%;

 costuri controlabile: costuri care au fost planificate si destinate unui anumit scop;

 costuri necontrolabile: costuri datorate erorilor, avariilor sau degradarilor.

Costurile de conformitate cuprind trei clase de costuri:

 costuri de prevenire;

 costuri de evaluare;

 costurile de asigurare a calitatii.

Costurile de prevenire sunt costurile datorate oricarei activitati întreprinse pentru a


investiga, a preveni sau a reduce defectele, erorile, deficientele sau rebuturile, practic orice
activitate/situatie care face ca produsul sa nu respecte o anumita specificatie. În general,
aceste costuri sunt considerate investitii, având practic drept scop identificarea si controlarea
cauzelor defectelor de calitate si altor neconformitati. Ele sunt antrenate de masurile de
corectie din cadrul managementului calitatii la nivelul tuturor domeniilor unei organizatii si se
compun, în cea mai mare parte, din salarii si din costurile activitatilor implicate de evitarea
defectelor, de identificarea si controlarea cauzelor acestora.

Costurile de evaluare (inspectie) sunt costurile generate de activitatile de evaluare a


calitatii atinse (costurile datorate determinarii conformitatii cu standardele de calitate).
Obiectivul principal al activitatilor generatoare de asemenea costuri este acela de a identifica
defectele deja existente sau de a obtine certitudinea atingerii unui anumit nivel al calitatii.

Costurile de asigurare a calitatii (costuri de prezentare) cuprind costurile necesare


furnizarii încrederii în rândul clientilor ca toate cerintele referitoare la calitate vor fi
îndeplinite.

Costurile de neconformitate includ, la rândul lor, trei clase de costuri.

Prima clasa cuprinde costurile esecurilor interne. Aceste costuri apar la organizatiile
producatoare din esecurile atingerii calitatii specificate, ele fiind costurile de corectare a
produselor sau serviciilor care nu întrunesc prevederile cuprinse în standardele de calitate.
Aceste costuri apar când deficientele/defectele de calitate sunt descoperite în interiorul
organizatiei, anterior livrarii produselor catre client (exemplul tipic fiind cel al costurilor de
reprelucrare, de reparare etc.)

A doua clasa a costurilor de neconformitate o reprezinta costurile esecurilor externe.


Acestea sunt costurile ce se înregistreaza în afara organizatiei si sunt datorate esecurilor în
atingerea calitatii specificate, când corectarea produselor sau a serviciilor are loc dupa livrarea
acestora catre client. Descoperirea defectelor de catre client antreneaza aparitia unor costuri
ale reclamatiilor si de regula, pierderea încrederii în produs si în organizatie, pierderearea
clientilor si reduceri ale profitului.
O mare parte a costurilor esecurilor interne si externe ale calitatii sunt invizibile, unele
sunt imposibil de înregistrat, iar altele sunt înregistrate, dar incorect.

A treia clasa de costuri din aceasta categorie este acea a costurilor unor excese fata de
cerintele reale si apar ca urmare a unor excese înregistrate la nivelul cerintelor de calitate ale
produsului/serviciului peste asteptarile clientilor.

Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este însa aceea a costurilor sanselor
pierdute. Aceste costuri se datoreaza pierderilor clientilor actuali, potentiali si încetinirii
ritmului de crestere a activitatii datorita unor livrari de produse sau servicii neconforme cu
standardele de calitate.

Din clasificarea prezentata, se poate observa ca împartierea costurilor pe cele trei


categorii nu include si costurile invizibile.

O noua clasificare a costurilor calitatii este propusa de Dahlgaard J.J., Kristensen K. si


Kanji G.P. în lucrarea intitulata „Fundamentals of Total Quality Management”, ea fiind
prezentata în tabelul 4:

Astfel, costurile calitatii sunt clasificate în patru categorii: costuri interne si externe,
vizibile si invizibile, în sase clase principale.

Toate aceste de costuri pot fi asociate sectoarelor functionale ale unei organizatii si pot
fi puncte de pornire în elaborarea unui program de reducere a costurilor calitatii.

Tabelul 4

Categorii de costuri ale calitatii

Categorii Costuri interne Costuri externe Total


de costuri
ale
calitatii
Costuri 1a) Deseuri/ 2) Costuri de 1+2
vizibile garantie/costuri ale
costuri de reparatii reclamatiilor

1b) Costuri de
prevenire
Costuri 3a) Pierderi de 4) Pierderea 3+4
invizibile eficienta datorita reputatiei datorate
slabei calitati sau slabei calitati sau
managementului managementului
defectuos defectuos

3b) Costuri de
prevenire/evaluare
Total 1+3 2+4
(Sursa: J.J Dahlgaard, K. Kristensen si G.P. Kanji - „Fundamentals of Total Quality
Management”)

5.3. Evaluarea si analiza elementelor costurilor calitatii

Aparitia gestiunii calitatii a creat premiza cresterii raspunderii exigentelor pentru


calitate dar si a posibilitatii de monitorizare sistematica a evolutiei costurilor calitatii.

Cunoasterea nivelului costurilor calitatii permite si efectuarea de comparatii, atât cu


costurile totale ale activitatii, cât si cu alte categorii de costuri, oferind astfel baza adoptarii
multor decizii si motivatia activitatilor întreprinse de organizatii.

Prin analiza si evaluarea elementelor costurilor calitatii pe activitati, pe produse sau pe


grupe de produse se urmareste identificarea fiecarei clase de costuri, respectiv a costurilor de
prevenire, de evaluare, ale esecurilor interne si externe. Aceasta analiza permite, totodata, si
identificarea, în detaliu, a cauzelor ce conduc la aparitia acestor costuri, favorizând astfel
luarea unor masuri corespunzatoare în vederea prevenirii si reducerii lor, la nivelurile
ierarhice respective.

În continuare, sunt prezentate elementele componente ale principalelor clase de costuri


ale calitatii.

5.3.1. Costurile de conformitate

Costurile de prevenire

Acestea reprezinta costurile pe care le impune încercarea de a face un lucru corect de


prima data si sunt estimate la aproximativ 5% din totalul costurilor calitatii (de remarcat
proportia mica a acestora când, în mod normal, ar trebui sa fie predonimante). Ele sunt legate
indisolubil de planificarea, implementarea si de mentinerea sistemului de management al
calitatii, reprezentând, de fapt, o investitie în îmbunatatirea calitatii.

Costurile de prevenire reprezinta un paradox. Cu cât ele sunt mai mari, respectiv cu
cât se cheltuieste mai mult pentru planificarea calitatii, cu atât costurile totale ale calitatii se
vor reduce. Cu alte cuvinte, cu cât se cheltuieste mai mult, cu atât se economiseste mai mult.
Aproximativ 35% din costurile totale ale calitatii pot fi reduse prin investirea într-un sistem de
management al calitatii functional.

Calitatea japoneza este recunoscuta pe plan mondial iar secretul consta în alocarea
unor sume importante si a unui timp îndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de
calitate, înaintea lansarii produselor pe piata, japonezii fiind adeptii teoriei ca cea mai mare
parte a problemelor se poate rezolva si trebuie rezolvata în avans.

În aceasta clasa de costuri pot fi incluse costurile antrenate de urmatoarele activitati:

 planificarea calitatii anterior începerii productiei: elaborarea de specificatii de produs


sau proces, stabilirea standardelor de calitate, analiza cerintelor si elaborarea criteriilor de
acceptabilitate, analiza fiabilitatii, a riscurilor, a efectelor asupra mediului, elaborarea
normelor de executie, cercetari suplimentare datorate unor valori necorespunzatoare ale
calitatii, pregatirea profesionala si instruirea personalului etc.;

 elaborarea si verificarea proiectelor: testarea conceptelor de cercetare, verificarea


calitatii proiectului, realizarea prototipurilor sau a seriei zero, omologare, proiectarea
sistemului de management al calitatii, proiectarea echipamentelor de testare, verificarea
planurilor de productie, elaborarea instructiunilor de control etc.;

 asigurarea si verificarea capabilitatii procesului: proiectarea si executarea S.D.V.-urilor,


achizitii de utilaje pentru manipulare mecanica si de containere pentru protectia
subansamblelor pe flux de fabricatie si în timpul transportului la punctele de control,
utilaje pentru mecanizarea si automatizarea unor operatii manuale din procesul de
productie a ambalajelor de protectie a produselor finite, pentru transportul, depozitarea si
conservarea acestora în spatii corespunzatoare etc.;

 alegerea furnizorilor: verificarea si evaluarea furnizorilor si eventual selectarea unor


furnizori de rezerva, costuri de prelucrare suplimentara a unor materii prime
necorespunzatoare calitativ de la furnizorii agreati;

 planificarea verificarilor: planificarea si elaborarea metodelor si a instructiunilor de


verificare, inclusiv întocmirea unor programe de testari;

 benchmarking;

 audituri interne ale calitatii cu privire la produs, procese, sisteme de management etc.;

 tehnica abordarii si conducerii calitatii: elaborare de rapoarte, evaluare si administrare


de date, implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, functionarea
atelierelor pentru calitate, instituirea Cercurilor calitatii etc.;

 scolarizari în domeniul managementului calitatii: constituirea de echipe de eficientizare a


organizatiei;

 promovarea si îmbunatatirea calitatii: masuri de îmbunatatire a calitatii, programe de


instruire si de perfectionare a pregatirii superioare a personalului de executie si de control,
programe de motivare pentru îmbunatatirea calitatii (instituirea unui program de premii
pentru calitate), costuri cu reproiectarea constructiva si tehnologica a produselor noi cu
caracteristici superioare, studii, cercetari si analize pentru a asigura o calitate superioara si
o fiabilitate ridicata, reclame, publicatii, programe de reducere a costurilor calitatii etc.

Aceasta ordonare este determinata nu numai de considerente teoretice dar si practice,


toate aceste activitati având drept scop prevenirea aparitiei defectelor pe perioada de viata a
produselor, de la conceptia lor, pâna la beneficiarul final.

Problemele de calitate trebuie urmarite însa din faza de cercetare-conceptie-proiectare,


faza în care posibilitatile de actiune sunt mult mai largi si mai putin costisitoare decât decizia
de renuntare la un produs necorespunzator, aflat deja pe flux de fabricatie.
Pentru prevenirea aparitiei neconformitatilor trebuie sa se actioneze mai ales pe linie
tehnologica, în acest sens un rol important revenind ingineriei tehnologice.

Organizatia trebuie sa aiba în permanenta în vedere ca prima cerinta este adaptarea


operativa si elastica a structurii productiei la cerintele clientilor interni si externi. Toate aceste
adaptari sunt însa sursa de mari costuri, dar si de mari câstiguri. În acest sens, trebuie actionat
pe linia îmbunatatirii calitatii bunurilor oferite consumatorilor, care se realizeaza prin:

 diversificarea ofertei;

 ridicarea parametrilor calitativi ai produselor aflate în productia curenta;

 cresterea ponderii serviciilor oferite împreuna cu produsul.

O alta grupare a elementelor costurilor de prevenire este urmatoarea:

 ingineria calitatii - se refera la costurile asociate planificarii sistemului de management al


calitatii si transpunerii în proiect a cerintelor clientilor, controlului materiilor prime si
materialelor, proceselor si produselor;

 costuri de prevenire a defectelor - sunt costurile legate de implementarea planului calitatii


în vederea prevenirii esecurilor;

 pregatirea personalului din domeniul calitatii;

 costuri antrenate de dezvoltarea masuratorilor si a echipamentelor de control;

 calibrarea si întretinerea aparaturii de control, inspectie si a echipamentelor de


productie;

 evaluarea si controlul furnizorilor;

 actiuni de prevenire din partea angajatilor (altii decât cei cuprinsi în sfera asigurarii
calitatii);

 administrare, audit si îmbunatatirea calitatii.

Costurile de evaluare

Costurile de evaluare se adauga costurilor de prevenire în determinarea nivelului


costurilor de conformitate si servesc la stabilirea proceselor optime ale organizatiei.

Ele sunt datorate activitatilor de verificare a ceea ce s-a realizat si reprezinta


aproximativ 30% din costurile calitatii. Aceste costuri sunt impuse de prezenta unor
neconformitati ce trebuie detectate cât mai devreme cu putinta si de nevoia de monitorizare a
gradului de conformitate a calitatii cu cerintele prestabilite.

Costurile de evaluare sunt determinate de activitatile desfasurate pentru a descoperi


conditia reala a produsului, pentru a se asigura conformitatea acestuia cu specificatia si de
toate activitatile care vor conduce la ameliorarea calitatii si la reducerea costurilor de
neconformitate. În cadrul lor sunt cuprinse atât costurile materialelor si energiei consumate în
procesul de control, dar si costurile salariale ale personalului de control al calitatii.

În cazul personalului care efectueaza atât operatii de verificare cât si alte tipuri de
activitati, costurile de evaluare a calitatii trebuie calculate ca o medie ponderata, în functie de
timpul de munca alocat activitatilor de evaluare.

Principalele activitati generatoare de costuri de evaluare sunt urmatoarele:

 verificarea proiectului pilot: a grupelor de elemente de constructie, a software-ului,


costuri de testare variata (teste de performanta);

 verificari la receptie a materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor de


la furnizori etc.;

 verificarea pe teren a produselor (utilaje, software, aparate etc.) din punct de vedere al
îndeplinirii cerintelor standardelor cu privire la utilizare, testare, verificare si service:
inspectia de asigurare a calitatii, teste de laborator (teste si verificari fizice/tehnice), de
acceptare sau de respingere a produsului, verificarea proceselor, costuri de verificare
periodica a echipamentelor de control si masurare, aprobari etc.;

 verificari intermediare în timpul productiei (pe flux de fabricatie) a calitatii


semifabricatelor, componentelor obtinute; etc;

 verificari finale ale produselor finite aflate în stoc (anterior livrarii catre clienti), costul
controlului periodic al produselor finite în conditiile cerute de beneficiari, refacerea
probelor tip;

 verificari la livrare, în momentul ridicarii produselor de catre clienti;

 aparatura de verificare: achizitiile de: echipamente, aparate, masini, instalatii, standuri


pentru masurarea si verificarea calitatii, mijloace de testare, de control si dirijare a
proceselor (sistem de camere video pentru verificarea calitatii, utilizarea computerelor, a
microprocesoarelor etc.), costul de întretinere, de calibrare si de reparare a aparaturii
pentru verificare, conceperea si realizarea de noi aparate pentru verificari etc.;

 documentatia de verificare: elaborarea documentatiei necesare;

 evaluare personal;

 verificarea documentelor: revizuire material publicitar, a înregistrarilor contabile ale


costurilor etc.

Deci, controlul calitatii, privit ca ansamblul actiunilor destinate sa mentina sau sa


amelioreze calitatea si sa stabilizeze procesul de productie la nivelul cel mai economic,
intervine în toate etapele de desfasurare a procesului de productie si nu numai în stadiul final,
când produsul este deja fabricat.
Cu toate ca „o calitate superioara nu se obtine la control, ci în productie”, dupa cum
sublinia Prof. K. Ishikawa, rolul controlului calitatii nu se poate minimaliza. Acest control are
un puternic rol preventiv, putându-se opera astfel masurile necesare înlaturarii operative a
neconformitatilor, evitându-se astfel fabricatia de produse cu defecte sau aparitia de rebuturi.
Tocmai de aceea, controlul trebuie efectuat în primul rând de cei ce produc bunurile
respective, (desfasurarea în permanenta a unui autocontrol), lucratorii fiind constienti de ceea
ce au de facut, de ceea ce se asteapta de la ei, fiind necesar, însa, ca ei sa posede si mijloacele
necesare de reglare a procesului de productie.

Produsele neconforme reprezinta o pierdere nu numai pentru consumatorii ce le


achizitioneaza, ci o pierdere si un balast si pentru producator. Dr. J.M. Juran a observat însa
ca 80% dintre neconformitatile ce apar în procesul de productie sunt controlabile de catre
factorii de decizie, dar nu în mod direct, ci prin intermediul controlului de calitate.

În fiecare organizatie trebuie sa existe un plan de control, care are la baza


documentatia tehnica a procesului de fabricatie si schemele de efectuare a controlului statistic.
În cadrul acestui plan de control sunt incluse:

 instructiunile pentru receptia materiilor prime, materialelor, semifabricatelor si


subansamblelor de la furnizori;

 instructiunile de verificare si aprobare a primei piese sau a lotului de produse;

 instructiunile pentru controlul produselor finite;

 instructiunile pentru probele de fiabilitate si mentenabilitate.

Rezultatele verificarii calitatii, ca proces de masurare, examinare, încercare, etalonare


sau orice alta modalitate de comparare a unitatii verificate cu specificatiile care-i sunt
aplicabile, formeaza o parte importanta a informatiei primare a controlului calitatii.

În functie de specificul produsului fabricat, verificarea calitatii se poate efectua total


(100% sau control bucata cu bucata) sau statistic.

Verificarea 100% consta în examinarea, sub aspect calitativ, a tuturor unitatilor de


produse care intra în componenta loturilor. Cu toate ca mult timp a fost considerata cea mai
eficienta din punct de vedere calitativ, în sensul ca nu oferea prezumtii ci certitudini, statistic
s-a demonstrat ca acest tip de verificare lasa sa treaca în medie 15% din produsele cu defecte
existente într-un lot. Aceasta verificare mai poarta numele si de cei „4N“, datorita
dezavantajelor pe care le implica:

 neeconomic – implica un numar mare de personal, o cantitate mare de mijloace de


masurare, verificatoare, standuri de proba etc. (bineînteles, în functie de specificul fiecarui
produs);
 neaplicabil – în cazul controlului distructiv;
 nefiabil – întrucât puterea de perceptie a controlorilor care efectueaza acceasi
operatie este diminuata de oboseala si de rutina, conducând la acceptarea unor produse
neconforme sau la respingerea celor corespunzatoare;
 neestimativ – pentru lucratorii care stiu ca produsele executate de ei vor fi
controlate bucata cu bucata.

Se aplica pentru loturi de produse scumpe, în cazul în care un produs defect poate
periclita functionarea unui ansamblu sau viata utilizatorului. Ea prezinta însa dezavantajul ca
necesita un timp îndelungat pentru efectuare, fiind astfel mai costisitoare. Din aceasta cauza,
în practica se apeleaza la metode moderne de control, bazate pe teoria probabilitatilor si pe
statistica matematica, respectiv la verificarea prin esantionare.

Verificarea prin esantionare se caracterizeaza prin verificarea calitatii la un numar


restrâns de unitati de produs care intra în componenta unui esantion. Esantioanele se
preleveaza din loturile de produse dupa anumite procedee statistice capabile sa le confere
caracter de reprezentativitate, (sa posede caracteristicile medii ale produselor existente în lot).
Aceasta cerinta se îndeplineste stabilind în mod corect marimea esantionului, în functie de
dimensiunile lotului si extragând produsele ce alcatuiesc esantionul în asa fel încât sa se
acorde tuturor exemplarelor lotului o sansa egala de a fi extrase,

Datorita acestor procedee statistice, ca si extinderii rezultatelor determinate pe


esantion la nivelul întregului lot, verificarea prin esantionare nu ofera certitudini, ci numai
prezumtii privind calitatea lotului. În practica, verificarea prin esantionare este cea mai des
folosita, fiind impusa de volumul mare al productiei si se considera indicata când produsul
este fabricat în serie, când determinarea calitatii presupune încercari distructive, când costul
verificarii este ridicat în raport cu cel al fabricarii produsului si când produsele sunt foarte
solicitate.

Se considera ca un control statistic conduce la obtinerea unor importante economii,


întrucât contribuie la :

 reducerea cheltuielilor datorate rebuturilor aparute prin aplicarea încercarilor distructive;

 reducerea cheltuielilor de control (este mai rapida si necesita un volum de munca mai
mic);

 obtinerea unor importante economii materiale;

 necesita însa personal calificat.

Alaturi de aceste costuri dar nefiind incluse aici, sunt si costurile datorate existentei
unor riscuri foarte mari ce pot apare, cum ar fi cazul unor deficiente din domeniul nuclear,
uzine chimice etc. unde implicatiile asupra mediului si vietii sunt atât de mari, încât nu este
acceptabil nici un nivel al hazardului. Datorita faptului ca aceste verificari sunt întotdeauna
realizate, ele nu sunt incluse în costurile de estimare a calitatii.

În cazul în care ar exista suficiente motive obiective sa se considere ca au fost


eliminate toate cauzele neconformitatilor, atunci toate aceste activitati de evaluare si costurile
aferente lor nu ar mai exista.

Costurile de asigurare a calitatii


Sunt costurile legate de activitatea de consultanta, de certificare a produselor,
proceselor, sistemelor si care, în ultimul timp, au început sa detina o pondere destul de
însemnata. Acestea sunt costurile antrenate de urmatoarele activitati:

 certificari terta parte;

 versiuni pentru clienti ale Manualului calitatii;

 dovezi (certificate) de calitate;

 consultanta externa etc.

5.3.2. Costuri de neconformitate

Daca prima categorie, aceea a costurilor de conformitate, cuprinde costuri care pot fi
descrise ca fiind de investitii pentru mentinerea si îmbunatatirea calitatii, aceasta categorie a
costurilor de neconformitate cuprinde însa costurile de înregistrare a unei calitati neadecvate.
Costurile esecurilor interne si externe nu sunt costuri socialmente necesare, ele reprezentând o
pierdere atât pentru organizatia în cauza, dar si pentru societate, în ansamblul ei.

Costuri ale esecurilor interne

Costurile esecurilor interne reprezinta pretul care este platit când procesul, produsul nu
s-a realizat corect si reprezinta aproximativ 40% din costurile calitatii. Ele reprezinta de fapt
costurile pierderilor sau ale cheltuielilor antrenate de lipsa de calitate, ca urmare a
neîndeplinirii cerintelor de calitate de catre un produs/serviciu si constatate anterior livrarii
lui.

Ideal ar fi ca toate produsele iesite pe piata sa nu prezinte nici un defect, dar datorita
factorului uman precum si altor factori, mai mult sau mai putin obiectivi, unele produse
prezinta deficiente de calitate.

Cauzele acestor defecte pot fi multiple, dintre acestea amintim:

 materii prime, materiale, masini, muncitori;

 tehnologie, control de calitate defectuos, mediu impropriu de desfasurare a procesului de


productie;

 management mediocru;

 mentenabilitate redusa a produselor;

 deficiente în sfera marketingului etc.

Defectele, definite de EN ISO 9000:2000 ca neîndeplinire a unei cerinte referitoare la


o utilizare intentionata sau specificata, se clasifica, în functie de gravitatea lor, în:
 defecte minore - reprezinta defectele care reflecta o deteriorare a calitatii de la standardele
relevante, defecte ce nu sunt clasificate nici ca defecte majore si nici drept defecte critice.
Ele cuprind abaterile ce afecteaza doar în mica masura utilizarea sau functionarea
eficienta a unui produs. În QS 9000, sunt definite ca abateri de la cerintele standardului
sau ale contractului;

 defectele majore – sunt acele defecte ce nu sunt critice pentru functia produsului dar care
reduc performantele asteptate ale acestuia, afecteaza nefavorabil satisfactia clientului sau
reduc eficienta produsului, acesta nemaiputând fi utilizat în scopul pentru care a fost creat;
Ele sunt totusi susceptibile sa provoace o defectare sau sa reduca în mod substantial
scopul pentru care produsul a fost desemnat. Tot în QS 9000 - Cerinte Chrysler, defectul
major este definit ca fiind acela care reduce performantele asteptate ale unui produs, care
afecteaza în mod nefavorabil satisfactia clientului sau reduce eficienta productiei;

 defectele critice – sunt defectele care sunt critice pentru functia produsului si care au o
semnificatie particulara pentru calitate, durabilitate si încredere în produs. Ele sunt
susceptibile sa conduca la lipsa de securitate sau la riscul de accidentare a utilizatorilor
sau a personalului de întretinere sau ar putea împiedica îndeplinirea functiilor de baza ale
produselor. Potrivit standardului american QS 9000, în capitolul de cerinte specifice ale
Firmei Chrysler, defectul critic este definit ca fiind acela care are o semnificatie
particulara din punct de vedere calitativ, al durabilitatii sau al încrederii în produs.

Costurile esecurilor interne sunt acele costuri datorate reprelucrarii sau repararii si
modificarii rezultatelor unei activitati, corectarii deficientelor constatate pentru a transforma
produsele, din produse neconforme, în produse conforme cu specificatia, incluzând deci
pierderi de resurse materiale si de forta de munca.

În lipsa defectelor în produse, costurile esecurilor interne ar fi egale cu zero. Însa ele
exista si includ urmatoarele elemente:

În aceasta clasa de costuri pot fi incluse urmatoarele elemente:

 reproiectari: cercetare-dezvoltare suplimentara datorata neîndeplinirii cerintelor de


calitate, alte costuri de dezvoltare ulterioara (materiale, aparatura, utilaje etc.);

 rebuturi (deseuri): reprezinta pierderea neta în materiale si munca rezultata din produse
neconforme si care nu mai pot fi reparate, refolosite si/sau recuperate, refabricare, costuri
materiale si salariale suplimentare de distrugere a acestora etc.;

 remanieri: prelucrarea ulterioara a componentelor recuperabile, repetarea unor activitati,


finisare suplimentara etc.;

 reprelucrari: repetarea unei activitati deja desfasurate datorita neobtinerii performantelor


scontate;

 reparari: activitati care, spre deosebire de reprelucrari, pot afecta sau schimba parti ale
produsului neconform;

 reclasari: productie declasata sau schimbarea claselor de calitate;


 verificari în cadrul sortarilor: costuri de resortare;

 reinspectie: refacerea testelor de rutina;

 cercetari ale cauzelor neconformitatilor: evaluarea abaterilor si erorilor si a cauzelor


acestora;

 actiuni corective pentru eliminarea abaterilor (masini, procese, materiale etc.), remedierea
software-ului testat, corectarea manualelor tehnice etc.;

 reducerea încasarilor datorate diferentelor de pret, prin încadrarea produselor la clase


inferioare;

 alte costuri: nerespectari ale termenelor de livrare, ale cantitatilor, refacerea facturilor,
epuizarea stocurilor etc.;

 timpi morti: întreruperea procesului de productie, materializata în pierderi de timp de


munca;

 pierderea în produse (inclusiv capete de linie) care apare când pierderea este mai mare
decât specificatia, datorita fluctuatiilor regimului parametrilor fluxului tehnologic de
productie;

 costuri ale modificarilor datorate unor erori de planificare sau proiectare, neidentificate
anterior. Aceste costuri includ activitatea de reproiectare si replanificare, modificare de
software, costul de retragere a metodelor ce trebuie modificate, modificarea si reglarea
S.D.V.-urilor, modificarea instructiunilor de lucru, service adiacent;

 spatii suplimentare de depozitare, aprovizionari suplimentare si cresterea inventarului


existent;

 costuri de service comercial.

Costuri ale esecurilor externe

Costurile esecurilor externe ( întâlnite în literatura de specialitate si sub denumirea de


costul defectelor externe, costul lipsei de calitate la beneficiar sau costul normalitatii la
beneficiar ) reprezinta totalitatea pierderilor si a cheltuielilor datorate deficientelor de calitate
constatate dupa livrarea produsului la consumator. Ele ocupa în jur 20% din totalul costurilor
calitatii.

Folosind terminologia Dr-lui. Juran, aceste costuri pot fi clasificate, la rândul lor, în
costuri cronice si costuri sporadice. Costurile cronice sunt cele antrenate de reclamatiile si de
retururile de marfa aflata în garantie si de service-ul aferent acestei perioade.

În cadrul costurilor esecurilor externe sunt incluse urmatoarele elemente de costuri:

 costurile unei lansari ratate pe piata a unui produs, datorita existentei unor deficiente
identificate sau semnalate de catre clienti;
 esecuri datorate unor produse similare superioare, ale firmelor concurente;

 promovarea neadecvata sau gresit directionata a unor produse;

 viata de raft prea scurta, în cazul produselor chimice, farmaceutice, alimentare (la
produse deosebit de perisabile), contaminarea acestora, ambalare necorespunzatoare;

 costurile reclamatiilor din perioada de garantie: costuri sau servicii (livrari suplimentare,
înlocuire de produse etc.) cauzate de aparitia unor defecte dupa livrare, în interiorul
perioadei de garantie;

 costuri privind remedierea produselor reclamate de consumatori ca necorespunzatoare


calitativ sau a produselor refuzate la receptie de catre clienti, când receptia se face la
sediul acestora;

 costuri de ambalare, manipulare si transport suplimentare, generate de operatii de


remaniere sau de înlocuire a produselor;

 costuri de stocare a produselor necorespunzatoare calitativ;

 costuri neplanificate de service: cheltuieli pentru reparatii dupa expirarea perioadei de


garantie, când defectele se datoreaza unei calitati nesatisfacatoare;

 transporturi exceptionale din cauza livrarilor eronate, nerespectarii termenelor etc.

 costuri privind probele, controalele si expertizele la produsele ce ajung la destinatie si


sunt reclamate de clienti;

 raspunderi ale producatorilor: reproiectarea pretinsa de eventualele incompatibilitati,


plati în urma daunelor produse unor persoane sau bunuri, rechemari de produse sau
retragerea lor de pe piata, amenzi pentru nerespectarea clauzelor contractuale, valoarea
pierderilor din întârzieri în onorarea facturilor ca urmare a litigiilor în curs de solutionare
etc.;

 anunturi privind existenta unor riscuri în siguranta folosirii sau a consumului unor
produse, datorate unor posibile deficiente de calitate;

 critica în media, în mod particular cu privire la fapte de coruptie sau încercari deliberate
de a tine secret sau de a induce în eroare publicul;

 culante (generozitate, curtoazie): rabaturi pentru lucrari necorespunzatoare, bonificatii


pentru stingerea reclamatiilor facute de clienti, schimbari ale produselor în afara
termenului de garantie pentru clientii foarte afectati de slaba calitate, alte concesii
necontractuale;

 costuri de investigare a reclamatiilor;

 costul de functionare a Departamentului de Service al Consumatorilor;


 pierderi ale clientilor si a încrederii acestora.

În cadrul acestor costuri mai sunt incluse si cele datorate pierderilor viitoare din
vânzari datorita insatisfactiei clientilor.

În vederea reducerii acestor costuri sunt utile urmatoarele activitati:

 analiza reclamatiilor clientilor - nemultumirile acestora pot duce la descoperirea si


cunoasterea defectelor sau imperfectiunilor produselor utilizate;

 organizarea la furnizorii de echipamente a unor evidente de fiabilitate a produselor


livrate;

 efectuarea de studii cu privire la comportamentul produselor în consum, prin culegerea de


date si prin prelucrarea lor, date pe baza carora se vor organiza activitati de asistenta
tehnica, consultanta si alte activitati oferite sau solicitate de clienti.

Paradoxal, consumatorii îsi aduc contributia lor la ridicarea calitatii produselor folosite
prin intermediul reclamatiilor facute la producatori. Ei pot reclama ca un produs nu le-a
satisfacut asteptarile si, în consecinta, ca sunt nesatisfacuti de produsul respectiv. Aceste
asteptari au fost create de catre organizatia producatoare sau prestatoare de servicii, prin
intermediul activitatilor de marketing si prin publicitate, inducându-se în rândul
consumatorilor o anumita imagine asupra produsului, care a creat însa, în realitate, într-un
fel sau în altul, o deceptie prin consum, utilizare, serviciu adus sau prin livrare,.

În general, consumatorii nu sunt dispusi sa faca reclamatii, chiar daca pe ambalajul


tuturor produselor sunt rugati sa-si exprime nemultumirile, oferindu-se numere de telefon sau
adrese unde acestia pot apela, însa imaginea produsului are de suferit.

Cercetarile Asociatiei Americane pentru Controlul Calitatii (American Society for


Quality Control) au aratat ca, în cazul produselor cu preturi ridicate, pentru fiecare reclamatie
înregistrata exista cel putin alti 6 clienti profund nemultumiti si între 20 si 50 de clienti slab
satisfacuti. Pentru produsele cu preturi scazute, situatia este si mai alarmanta, datorita
frecventei foarte scazute a reclamatiilor, nu datorita unui nivel calitativ ridicat si al satisfacerii
asteptarilor clientilor, ci ca urmare a lipsei de interes manifestata la un nivel atât de scazut al
pretului.

Chiar în cazul în care consumatorii nu reclama un anumit produs, aceasta nu înseamna


ca ei nu-si împartasesc insatisfactia lor altor consumatori, avertizându-i, studiile relevând o
proportie de 1:2.

Tocmai de aceea, scopul unei organizatii trebuie sa fie acela de a-si stimula clientii sa-
i comunice nemultumirile si insatisfactiile lor, actiune care genereaza numeroase avantaje,
printre care:

• extra-profituri – reclamatiile care ajung la organizatie nu reprezinta decât vârful iceberg-


ului: numai 1% dintre clientii nesatisfacuti de produse pentru care au platit preturi
derizorii, reclama iar dintre cei care au platit preturi foarte mari, doar 50%. În acest mod
are loc o deteriorare a imaginii de firma si a produsului, fapt pentru care organizatia
trebuie sa-si încurajeze clientii în a-i comunica nemultumirile lor, pentru a le putea
remedia în timp util;

• idei de noi produse – reclamatiile reflecta modul în care clientul este nemultumit de
produs, motivul pentru care asteptarile lui nu au fost satisfacute. Acesta este un punct bine
conturat pentru dezvoltarea de noi produse;

• informatii în legatura cu performantele produsului – reclamatiile reflecta si modalitatea


în care clientii folosesc produsul. Daca aceasta nu este si modalitatea intentionata de
producator, înseamna ca acesta a esuat în instruirea clientilor potentiali prin intermediul
instructiunilor de utilizare sau mentenanta;

• îmbunatatirea relatiilor cu distribuitorii – multi vânzatori nu sunt organizati pentru a


rezolva reclamatiile clientilor lor si le displace sa fie trasi la raspundere pentru calitatea
necorespunzatoare a marfurilor vândute. Ei vor fi înclinati sa faca afaceri cu acei
producatori care asteapta reclamatiile la sediul lor;

• îmbunatatirea imaginii organizatiei– un bun sistem de rezolvare a reclamatiilor poate


genera loialitate din partea consumatorilor pentru organizatia respectiva, ei ramânând
clienti fideli ai produselor acesteia;

• clienti mai bine educati – multe reclamatii provin de la consumatorii care nu citesc
instructiunile de folosire a produsului respectiv sau care le înteleg gresit. Daca
Departamentul de Rezolvare a reclamatiilor poate sa-i îndrume cu tact, multi clienti
raspund pozitiv, vor citi instructiunile cu mai multa atentie în viitor si probabil le va spori
si loialitatea fata de organizatie.

Toate organizatile, indiferent de marimea lor, trebuie sa actioneze pentru a transforma


un client nesatisfacut într-unul satisfacut. Reclamatiile trebuie tratate eficient si prompt,
astfel ca încrederea consumatorului în organizatia în cauza sa fie restabilita.

Un sistem complet de rezolvare a reclamatiilor trebuie sa cuprinda urmatoarele


elemente:

- generarea reclamatiilor – poate parea paradoxal sau cel putin straniu ca o organizatie sa
încurajeze reclamatiile. Pe de o parte, daca organizatia le trateaza ca pe niste informatii
oferite pe gratis si rezultate ale unor cercetari de marketing, este firesc sa le încurajeze.
Numele Directorului pentru Reclamatii, telefonul si adresa trebuie sa fie vizibile pe
instructiunile produsului sau pe ambalaj. Multi clienti nu reclama nemultumirile lor pentru
ca nu stiu unde, cum si cui sa o faca. Un alt motiv pentru care este bine sa se informeze
clientii cu privire la procedura reclamatiilor este acela de a nu crea impresia falsa ca
organizatia nu vrea sa se implice în rezolvarea lor. Daca aceste informatii sunt vizibile,
reclamantii potentiali vor sti cum sa procedeze;

- sistemul input –organizatiile primesc o gama larga de informatii si de comunicari:


facturi, comenzi, cereri, cereri de oferta, raspunsuri la scrisori, reclamatii etc. Un prim pas
al sistemului de rezolvare al unei reclamatii este ca el sa se asigure ca, indiferent cum vor
parveni organizatiei, prin posta sau telefon, reclamatiile vor fi canalizate spre sistem. Al
doilea pas este de a le reuni într-un registru zilnic si a le înregistra la intrarea lor. O cauza
majora a insatisfactiei consumatorilor este tacerea organizatiei la reclamatiile facute. În
final, reclamatiile trebuie clasificate pe categorii, pentru a se evidentia daca sunt sau nu
efectul unei probleme serioase care trebuie sa se afle pe planul central al atentiei
organizatiei;

- sistemul de raspuns – reclamatiile clasificate trebuie investigate iar raspunsul adresat


clientilor nemultumiti este obligatoriu. Unele reclamatii se pot rezolva imediat, în timp ce
altele necesita investigatii. În acest caz este necesara o discutie cu clientul pentru
obtinerea unor informatii suplimentare. Chiar daca aparent nu este cazul contactarii
clientului, este bine sa se ia legatura cu acesta, pentru siguranta rezolvarii corecte si
prompte a reclamatiei respective. Raspunsul se poate da pe un formular sau pe o scrisoare
pretiparita, în care, alaturi de detaliile de rutina se va informa clientul si asupra înlocuirii
produsului reclamat si achitarii contravalorii taxelor postale;

- actiuni interne corective necesare – valoarea unui sistem al reclamatiilor rezida din
aceea ca arata, prin informatii obiective, modul în care clientul percepe calitatea
produsului. Pentru a obtine un profit este necesar ca organizatia sa aiba un sistem de
actiuni corective impuse. În multe cazuri reclamatiile se pot referi la o problema
cunoscuta, dar în altele este primul semnal despre o modificare serioasa a calitatii livrate a
produsului în cauza;

- sistem managerial – reclamatiile vor fi monitorizate, la fel ca orice alta informatie. si în


acest domeniu al reclamatiilor, ca în mai toate domeniile economice, apare problema
comensurarii lor. Aspectele principale de comensurat se refera la:

- analiza reclamatiilor referitoare la produs (tip, arie, seriozitate etc.);

- analiza reclamatiilor referitoare la furnizorii de materii prime, materiale etc.;

- garantie si alte costuri de rezolvare a reclamatiilor.

Costurile exceselor fata de cerintele reale

Aceasta clasa de costuri se încadreaza în categoria costurilor de neconformitate si


cuprinde costurile furnizarii unor informatii sau servicii care sunt neimportante sau inutile sau
pentru care nu s-au stipulat cerinte specifice.

În general, îmbunatatirile calitative sunt percepute de clienti ca dezirabile si de aceea


ei sunt dispusi sa plateasca pentru ele. Însa pot exista si îmbunatatiri calitative pe care clientii
nu le pot percepe sau fata de care ramân indiferenti si nu sunt pregatiti sa le plateasca, în
ultima instanta, acestea fiind practic deficiente calitative, la fel ca si cele datorate esecurilor
externe în atingerea performantelor. Efectul este o supradimensionare a costurilor.

Exemple în acest sens pot fi:

 numar prea mare de copii ale documentelor;

 rapoarte ce nu sunt citite;

 detalii analitice atunci când estimarile ar fi suficiente;


 caracteristici superioare ale unui produs, inutile utilitatii acestuia etc.

Exemplul tipic este cel al unui director ce solicita pentru o întâlnire cu partenerii date
exhaustive si caruia i se întocmeste un raport ce contine un numar prea mare de pagini si o
cantitate prea mare de infomatii inutile. El nu va avea timpul necesar sa-l citeasca iar costul
întocmirii unui astfel de document este foarte mare.

5.3.3. Costul sanselor pierdute

Aceste costuri se încadreaza în cea de-a treia categorie a costurilor calitatii si sunt si
cel mai greu de cuantificat. Exemplele ce se pot da sunt urmatoarele:

 anulari de contracte datorita unei calitati sau service neadecvat;

 contactarea concurententilor pentru ca produsele organizatiei în cauza nu au fost


disponibile în momentul sau în locul respectiv;

 livrarea altor produse decât cele mentionate în specificatia clientului etc.

Fata de aceasta încadrare a diferitelor elemente de costuri într-o clasa sau în alta exista
în literatura de specialitate o serie de controverse. Astfel, deseori, costurile pentru investigarea
defectelor sunt incluse în clasa costurilor de prevenire, cu toate ca, indiferent daca
investigarea defectelor are drept scop stabilirea unor masuri suplimentare de prevenire sau de
evaluare, ea reprezinta o activitate al carui cost este generat de aparitia defectelor, deci un cost
de neconformitate.

Momentul transferului produsului catre client reprezinta punctul de referinta în functie


de care unele elemente de cost sunt încadrate în clasa esecurilor interne sau în cea a esecurilor
externe. În realitate însa, momentul transferarii proprietatii catre client este controversat, la fel
ca si problema raspunderii juridice.

Alte controverse prezentate în literatura de specialitate sunt urmatoarele:

 planificarea este privita câteodata ca o activitate de evaluare (redactarea unei strategii de


testare), iar alteori este încadrata în activitatile preventive;

 costurile antrenate de redactarea unei proceduri de reparare sunt uneori încadrate în clasa
costurilor preventive, iar alteori în cea a costurilor de evaluare etc.

Pentru a se evita asemenea situatii si pentru o mai corecta încadrare a elementelor de


cost în diferitele clase au fost elaborate urmatoarele principii:

 planificarea este o actiune preventiva;

 orice activitate de asigurare a corectitudinii unor testari, masuratori, inspectii este


preventiva (redactarea procedurilor de testare, calibrare si validare, monitorizarea testarii
etc.);
 pregatirea mecanismelor de control, a procedurilor de reactie si de tratare a defectelor
sunt activitati preventive;

 pregatirea, implementarea, dezvoltarea si evaluarea unui sistem de management al


calitatii sunt activitati preventive;

 reevaluarea (retestare, reauditare, reinspectie etc.) ca urmare a unor actiuni corective este
o activitate de identificare a defectelor;

 costul echipamentelor de masurare si calibrare sunt costuri de evaluare pentru anul în care
au fost achizitionate;

 costurile activitatilor de control sunt costuri de evaluare.

Chiar daca în încadrarea elementelor de cost apar unele erori, ele nu produc efecte
semnificative asupra echilibrului dintre diferitele clase de costuri. Important este ca toate
elementele costurilor calitatii sa fie definite, pentru ca astfel ele sa fie urmarite si analizate,
caci, asa cum sublinia R.N. McNealy în „Readings in the Total Quality Management” (1994):

 „daca putem sa le definim, putem sa le masuram;

 daca putem sa le masuram, putem sa le analizam;

 daca putem sa le analizam, putem sa le controlam;

 daca putem sa le controlam, putem sa le îmbunatatim”.

Cunoasterea costurilor calitatii favorizeaza adoptarea unor decizii obiective referitoare


la calitate, permitând folosirea unor tehnici contabile în evaluarea costurilor proiectelor,
produselor, precum si ale altor arii din domeniul de activitate al unei organizatii. Ele mentin,
în permanenta, în atentie aspectele calitatii produselor, dar numai în masura în care sunt
prezentate în contabilitatea curenta.

Organizatiile îsi pot întocmi un bilant al costurilor calitatii, trecând la activ costurile
de prevenire si de evaluare iar la pasiv, pe cele ale esecurilor interne si externe. Bilantul poate
fi echilibrat sau se poate solda cu un sold pasiv, reprezentat de reducerea costurilor privind
lipsa de calitate sau cu un sold activ, respectiv, cu depasirea costurilor privind lipsa de
calitate. Pe baza bilantului, se poate efectua o analiza a costurilor calitatii, parte integranta a
gestiunii calitatii, care ofera informatii pretioase factorilor de management din organizatia
respectiva.

Corespondenta dintre costurile calitatii si costurile reflectate în contabilitate se poate


realiza si pe baza urmatoarei relatii, oferita de Graham W. Parker în lucrarea sa „Costurile
calitatii” si care este prezentata în tabelul 5.

Tabelul 5

Categorii de costuri ale calitatii si reflectarea lor în contabilitate


Costuri ale calitatii Corespondenta lor în
contabilitate
Costuri evitabile Costuri suportate în cadrul
operatiunilor organizatiilor
Costuri inevitabile Costuri generate chiar si atunci
când nu se desfasoara activitati
productive
Costuri controlabile Costuri asupra carora exista
control
Costuri necontrolabile Costuri asupra carora nu exista
control

(Sursa: G. W. Parker - „Costurile calitatii”)

În cadrul costurilor calitatii trebuie obligatoriu incluse costurile controlabile, cum ar fi


de exemplu bonificatiile acordate de organizatia în cauza, în masura în care ele sunt declarate
ca elemente distincte de cost.

Un aspect deloc neglijabil este acela al costurilor invizibile. În pofida faptului ca sunt
mari si totodata într-o mare proportie evitabile, ele sunt deseori greu sau imposibil de masurat
si deci de necontrolat, cu efecte negative asupra activitatii organizatiei (cauzele scaderii
vânzarilor si dificultatile de penetrare a pietei pot fi evaluate numai prin sondaje de piata si
prin sondaje ale gradului de satisfacere a clientilor).

Importanta costurilor invizibile ale calitatii a fost subliniata de W. Deming înca din
1986, el aratând ca: „aceste elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate si daca
sunt ignorate doar pentru ca sunt dificil de estimat, în curând echipa de management nu va
mai avea nici elemente, dar nici companie”.

Însa, din costurile calitatii vor trebui si excluse unele elemente, cum ar fi de exemplu
costurile aparute ca urmare a unor prevederi contratuale (costul unor masuri speciale de
prevenire si de evaluare solicitate de catre client), datorita includerii lor în costul total al
produsului/serviciului respectiv si recuperarii acestora de la client.

Costurile calitatii cunosc evolutii diferite de la o perioada la alta. Pentru orice


performanta inferioara a unui produs, costurile totale ale calitatii vor înregistra cresteri, atât ca
rezultat al performantelor inferioare în sine dar si ca rezultat al intolerantei utilizatorilor de
produs sau serviciu, care sunt avizati asupra nivelului optim al performantelor existente.
Astfel, costurile pot cunoaste cresteri spectaculoase în momentul în care un produs cu defecte
produce vatamari corporale, implicând în consecinta daune în conformitate cu legile de
protectie a consumatorilor.

Costurile calitatii pot fi analizate atât în raport de cifra de afaceri a organizatiei, cât si
în raport de costurile totale, calculându-se ca procent din acestea. Studiile au demonstrat ca
aceste costuri ale calitatii reprezinta între 5% si 25% din veniturile unei organizatii, nivelul lor
depinzând de sectorul industrial si de modalitatea în care organizatia conduce calitatea. Astfel,
costurile calitatii sunt considerate normale la un nivel de 5-8% din cifra de afaceri la
produsele obisnuite, între 7 si 10% la componentele de precizie, 15% pentru componentele de
mare precizie iar pentru firmele prestatoare de servicii, ele sunt estimate la 30% din costurile
de operare.
Dupa opinia lui D. Hutchins, marimea costurilor calitatii este însa optima la nivelul
celei mai bune performante, asa cum ea este perceputa de utilizatorul de produs sau serviciu.

Analiza costurilor calitatii nu se poate însa rezuma numai urmarirea nivelului în sine al
acestora, ci ea trebuie aprofundata si extinsa si asupra: productiei rebutate, a produselor
refuzate si reclamate de clienti în cadrul termenului de garantie, pierderilor anuale prin
calitate, evolutiei în dinamica a reclamatiilor privind calitatea, costurilor de service etc.

Analiza trebuie aprofundata si pe categorii de costuri si pe elemente de costuri, pentru


a se observa principalele activitati generatoare de costuri si evolutia lor în dinamica.

Analiza pe structura si în dinamica este necesara pentru ca o gestiune a calitatii


eficienta presupune o crestere sau o mentinere a costurilor de prevenire si de evaluare, în
conditiile reducerii costurilor esecurilor interne si externe, cu efecte directe asupra rezultatelor
financiare ale unei organizatii.

Astfel, când organizatia investeste în activitatile de prevenire se înregistreaza


urmatoarele efecte:

 se reduc costurile defectelor, ale neconformitatilor interne si externe;

 creste satisfactia clientilor;

 se reduc nevoia si activitatile de inspectie;

 creste competitivitatea organiatiei si cota ei de piata;

 creste profitul.

În schimb, prin activitatile de evaluare, defectele nu se diminueaza, ci cresc doar


costurile de evaluare si cele de neconformitate ale esecurilor interne, în paralel cu reducerea
costurilor de neconformitate ale esecurilor externe.

Aproximativ 95% din costurile calitatii sunt datorate costurilor de evaluare si ale
esecurilor, costuri ce nu adauga nimic la valoarea produsului si cel putin costurile esecurilor
pot fi privite ca evitabile. Ca urmare, reducerea costurilor datorate esecurilor, prin eliminarea
cauzelor generatoare, poate conduce la reduceri substantale ale costurilor de evaluare. S-a
estimat ca un nivel dat al costurilor calitatii poate fi redus la 1/3 într-o perioada de 3 ani, prin
utilizarea eficienta a unor sisteme de management al calitatii.

Directia logica în care trebuie actionat în urma unei analize este aceea de crestere a
costurilor de prevenire si de evaluare, caci numai astfel procentul produselor cu defecte se va
reduce iar reputatia firmei nu va avea de suferit. Dupa calculele unor specialisti, cresterea cu 1
$ a costurilor de evaluare conduce la o economie de 9$ a costurilor de neconformitate, pe
când daca dolarul ar fi fost investit în activitati de prevenire, economia înregistrata ar fi de 15
$.

Un studiu întreprins în Canada a aratat ca pe parcursul a 8 ani, prin deplasarea


investitiilor spre activitatile de prevenire, costurile calitatii s-au redus cu peste 70%, iar
structura costurilor a suferit modificarile prezentate în tabelul 6, fenomen cunoscut sub
denumirea de „efectul de pârghie al costurilor”.Acelasi efect de pârghie al costurilor calitatii
se înregistreaza si pe parcursul ciclului de viata a produselor.

Reducerea la jumatate a costurilor poate dura de la 2 al 4 ani, perioada în care costurile


de prevenire pot creste în primul sau în primii 2 ani. Ulterior, repetându-se procesul, ele pot fi
din nou reduse la jumatate.

Preocupari pe linia reducerii costurilor calitatii s-au înregistrat înca din anii '70 într-o
serie de companii japoneze si americane, calitatea devenind astfel cheia asigurarii unui cost
scazut al productiei, a unei înalte productivitati si a unei înalte fiabilitati a produselor.

Tabel 6

Modificari ale structurii costurilor calitatii prin cresterea costurilor de prevenire

An/costur Costuri de Costuri de Costuri ale Costuri ale


i (%) prevenire evaluare esecurilor esecurilor
interne externe
An I 5 13 36 46
An VIII 26 35 33 6

(Sursa: John Bank – „The Essence of Total Quality Management”)

Metoda traditionala de estimare a costurilor calitatii este aceea de a înregistra costurile


materiale si costurile salariale, odata cu aparitia lor, sau în momentul planificarii aparitiei lor
(deprecieri). Cu toate ca este o metoda directa, ea nu se poate aplica decât costurilor vizibile
ale calitatii.

O alta metoda de estimare, de data aceasta indirecta, este aceea care se bazeaza pe
principiile benchmarkingului, în care diferentele pot fi relevate prin compararea organizatiilor
concurente pe aceeasi piata. În acest sens se considera:

 Pot = profitul organizatiei O, la momentul t;

 Pot/Lo = profitul organizatiei O, la momentul t, la nivel de angajat cu orar complet de


lucru;

 n = numar firme concurente, comparabile pe aceeasi piata, ordonate în sensul crescator al


profitului/angaj astfel: P1t/L1<P2t/L2< P3t/L3<…………….<Pnt/Ln.

Având la baza aceasta ordonare, limita inferioara a costurilor calitatii la nivelul unei
organizatii O, la momentul t, - Cot, poate fi calculata ca diferenta dintre profitul/angajat al celei
mai profitabile organizatii si profitul/angajat al organizatiei O, multiplicat cu numarul de
angajati ai organizatiei O, folosind relatia de mai jos:

Cot = (Pnt/Ln - Pot/Lo) x Lo = Lo/Ln x Pnt - Pot

Aceasta limita a costurilor calitatii este considerata o limita inferioara pentru ca


metoda se bazeaza pe compararea organizatiei în cauza cu cea mai profitabila organizatie
(care a obtinut cel mai mare profit/angajat), luata drept baza de comparatie si la nivelul careia
se considera ca exista o limita inferioara a costurilor calitatii. Rezultatul final se calculeaza
apoi ca procent din cifra de afaceri înregistrata la nivel de organizatie.

Aplicând aceasta relatie se pot calcula si costurile invizibile ale calitatii, ca diferenta
dintre costurile calitatii exprimate procentual si calculate conform relatiei de mai sus si
costurile vizibile ale calitatii, exprimate tot procentual fata de cifra de afaceri a organizatiei.

Metoda prezinta o mare importanta atât prin usurinta în aplicare, dar si pentru faptul ca
obliga organizatia sa se compare cu competitorii sai, rezultatele obtinute având o importanta
covârsitoare în stabilirea tintelor calitative ale managementului strategic al calitatii si ale
tuturor departamentelor dintr-o organizatie, precum si în desfasurarea auditului calitatii.

Cu toate aceastea, metoda prezentata are si anumite limite, tinând cont de faptul ca
slabele rezultate financiare ale unei organizatii nu se datoreaza în mod exclusiv unei slabe
calitati a managementului (factori controlabili), ci si unei serii de alti factori necontrolabili.

Rezultatele obtinute prin masurarea costurilor calitatii vin si în sprijinul desfasurarii


auditurilor interne ale calitatii, ele stând la baza formularii unor întrebari din listele de
verificare. Asemenea întrebari pot fi:

 Ce defecte si alte neconformitati ati observat în ultimul an?;

 Ce defecte/neconformitati considerati ca ar putea sa apara în conditiile mentinerii sau


îmbunatatirii satisfacerii nevoilor clientilor?;

 Ce activitati au fost întreprinse pentru a preveni aparitia defectului/neconformitatii


calitative?;

 Ce activitatile de inspectie au fost desfasurate pentru a descoperi problemele constatate?;

 Care sunt consecintele, inclusiv costurile estimate ale defectelor/neconformitatilor


constatate;

 Care este frecventa aparitiei defectelor/neconformitatilor;

 Care sunt costurile anuale ale esecurilor?

Aceste întrebari servesc la descoperirea cauzelor problemelor ce trebuie mentinute sub


control, fortând în acelasi timp angajatii sa se concentreze asupra activitatilor de verificare a
calitatii, cum ar fi de exemplu: la activitatile ce previn aparitia defectelor sau prin care se
descopera defecte deja existente, precum si la costurile calitatii.

Ca urmare, costurile calitatii permit sa se prevada cu acuratete consecintele unui


anumit defect/neconformitate/esec, consecinte care însa trebuie ulterior evaluate la adevarata
lor amploare.

Estimarea costurilor calitatii este utilizata pentru o ierarhizare a problemelor


identificate, în ordinea importantei lor, usurând astfel discutiile si acordul asupra problemelor
principale asupra carora trebuie sa se actioneze de la bun început. Atentia în estimarea
costurilor calitatii trebuie concentrata asupra ariilor de costuri ridicate, precum si a sanselor
potentiale de reducere a lor. Ele permit masurarea performantelor si furnizeaza baza de
comparatie între produse, departamente etc. permitând activitatilor cu implicatii asupra
calitatii sa fie exprimate într-un limbaj de management.

Evaluarea costurilor calitatii releva în mod frecvent supradimensionarea si anomaliile


în structura costurilor, care pot ramâne altfel neidentificate prin analizele obisnuite de munca
si de productie.

Cu toate ca cele mai multe dintre organizatii au o vaga idee asupra costurilor totale ale
calitatii, aceasta informatie este de mare valoare. Daca numai 25% dintre aceste costuri ar fi
eliminate, la profitul firmei s-ar adauga 50% din volumul încasarilor.

În concluzie, daca aceste costuri ale calitatii sunt cunoscute, ele permit:

 compararea costului performantelor calitative ale unei fabrici sau linii de productie cu
altele;

 monitorizarea trendului înregistrat;

 stabilirea bugetului viitor al costurilor de conformitate a calitatii si a unor niveluri de


îmbunatatire, spre care sa se tinda în obiectivele propuse;

 luarea unor decizii referitoare la tipurile de costuri ce trebuie reduse si la zonele în care
sunt necesare investigatii mai profunde, în vederea prevenirii deficientelor calitative si
implicit obtinerea de economii.

5.4. Efectele costurilor calitatii

Costul calitatii produselor este un indicator ce exprima în mod sintetic eforturile facute
pentru mentinerea si îmbunatatirea calitatii. Fara a se cunoaste costurile calitatii este imposibil
de apreciat pierderile datorate noncalitatii, precum si masurile ce trebuie întreprinse în
vederea ridicarii calitatii produselor.

Toate elementele diferitelor clase si categorii de costuri pot fi asociate sectoarelor


functionale ale unei organizatii si reprezinta puncte de pornire în elaborarea unor programe de
reducere a costurilor calitatii.

Calitatea nu trebuie însa obtinuta cu orice pret ci numai în conditii de eficienta.


Tocmai de aceea, este necesara stabilirea unui raport optim între calitate si costuri, aceasta
fiind problema centrala a gestiunii calitatii.

Evaluarea efectului costurilor calitatii asupra rezultatelor financiare ale unei


organizatii este destul de dificila, costurile calitatii fiind ele însele greu de cuantificat.

Aceasta se datoreaza faptului ca o parte a costurilor calitatii (costurile de prevenire si


cele de evaluare) sunt incluse, de cele mai multe ori, în costurile de investitii, costurile
esecurilor interne si cele ale esecurilor externe sunt trecute în categoria costurilor de
productie, deseori costul exceselor fata de cerintele reale ale unui produs/serviciu este trecut
cu vederea iar cel mai greu de estimat, este costul sanselor pierdute datorita insatisfactiei
clientilor. De exemplu, în cazul unor mesaje promotionale exagerate, prin care se promite
clientilor mai mult decât se poate livra în realitate, se vor înregistra urmatoarele efecte:
asteptarile clientilor nu vor fi satisfacute (cost invizibil), se pierde încrederea în produs si în
organizatie (cost invizibil), mai multe reclamatii (cost vizibil) si reducerea profitului.

P. Crosby considera ca nivelul determinat al costurilor calitatii nu reprezinta decât


30% din valoarea lor reala, aducând ca argumente urmatoarele:

 informatiile nu sunt colectate din timp, astfel încât este greu de stabilit configuratia lor
reala;

 exista câteodata opinia potrivit careia numai costurile Departamentului de Asigurare a


calitatii reprezinta costuri ale calitatii;

 uneori, costurile datorate deseurilor si cele ale rebuturilor sunt trecute cu vederea;

 costurile care se datoreaza indirect respingerii inovatiilor în munca si care sunt privite cu
neîncredere sunt neluate în considerare.

Unele elemente ale costurilor calitatii sunt însa mai usor de cunatificat, cum ar fi cele
datorate pierderilor totale efective din productia rebutata. Acestea se calculeaza prin relatia:

Ppr = prc - rec

în care:

- Ppr = pierderile totale efective din productia rebutata;

- prc = productia rebutata, exprimata în costuri de productie;

- rec = suma valorii materialelor recuperabile din productia rebutata.

De asemenea, se mai pot calcula si pierderile totale efective din productia declasata,
potrivit relatiei:

Ppd = pdc - prec

în care:

- Ppd = pierderile totale din productia declasata;

- pdc = productia declasata, exprimata în costuri de productie;

- prec = valoarea productiei la noul pret, dupa declasare.


Reducerea pierderilor din productia rebutata si din cea declasata conduc automat la
reducerea costurilor de productie, cu efect imediat asupra cresterii masei profitului si implicit
a ratei profitului.

si efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi mai usor de apreciat. Astfel, în
cazul pieselor componente ale unor produse de mare precizie, efectuarea unui control integral
(bucata cu bucata) conduce la reducerea, pâna la eliminare, a defectarii acestor componente.

Firma Hewlet-Packard a constatat ca prin aplicarea experientei japoneze în domeniul


costurilor calitatii (înlaturarea defectelor din produse si aducerea acestora la conditiile
specificate costa cu atât mai mult cu cât defectele sunt constatate mai târziu) putea sa-si
reduca cheltuielile de fabricatie cu 1/3 si de 2 ori cheltuielile din perioada de garantie, iar
profitul se putea dubla. În acest sens, ilustrativ este exemplul costurilor calitatii oferit de
aceasta firma: un rezistor defect costa 2 centi daca era depistat înainte de utilizare, 10 $ daca
era depistat la montaj si 100 $ daca era depistat în timpul exploatarii la client.

Un alt indicator ce se mai poate calcula este cel al costului specific al calitatii pe
unitatea de efect util.

Acest indicator se obtine ca raport dintre costul total al calitatii (Ctcp) si efectul util
înregistrat (E), dupa formula:

în care:

- Cpa = costul de prevenire a defectelor si de asigurare a calitatii;

- Cc = costul controlului de calitate;

- Cs = costul service-ului tehnic si al întretinerii produsului la beneficiar;

- Cp = costul pierderilor datorate lipsei de calitate.

Îmbunatatirea calitatii productiei are o importanta deosebita ca urmare a efectului


direct al acesteia asupra cresterii profitului si a ratei profitului unei organizatii datorita ratei
superioare a profitului produselor de o înalta calitate, fata de rata scazuta a profitului
produselor inferioare calitativ.

Îmbunatatirea calitatii conduce si la o reducere a pierderilor din produsele de calitate


inferioara, stabilita ca diferenta dintre pretul mediu si pretul produselor de prima calitate,
conform relatiei:

P = q ( p' - p )

în care :

-P = volumul pierderilor totale din calitatea inferioara ;


-q = volumul fizic al productiei, pe calitati;

-p = pretul produsului de prima calitate;

- p' = pretul mediu al productiei;

-( p' - p) = pierderea medie pe unitatea de produs.

Cu toate dificultatile existente, s-a generalizat utilizarea unor indicatori pentru analiza
corelatiilor dintre costurile calitatii si cifra de afaceri a unei organizatii. Acestia sunt:

Rcp = Cp/CA ( % )

în care:

- Rcp = rata costurilor de prevenire;

- Cp = costurile de prevenire;

- CA = cifra de afaceri a firmei.

Rce = Ce/CA ( % )

în care:

- Rce = rata costurilor de evaluare;

- Ce = costurile de evaluare;

- CA= cifra de afaceri a firmei.

Rcei = Cei/CA ( % )

în care:

- Rcei = rata costurilor esecurilor interne;

- Cei = costul esecurilor interne;

- CA = cifra de afaceri a firmei.

Rcee = Cee/CA ( % )

în care:

- Rcee = rata costurilor esecurilor externe;

- Cee = costul esecurilor externe;

- CA = cifra de afaceri a firmei.


RCTC = CTC/CA ( % )

în care:

- RCTC = rata costurilor totale ale calitatii;

- CTC = costurile totale ale calitatii;

- CA = cifra de afaceri a firmei.