Sunteți pe pagina 1din 54

MANAGEMENTUL CALITATII

INTRODUCERE
Managementul calitatii reprezinta ceea ce practica organizatiile pentru a asigura produse si servicii
in conformitate cu cerintele clientilor sai. Un certificat ISO 9001 :2008 dovedeste ca sistemul de
management al calitatii intruneste toate cerintele acestui standard international. Un sistem de management al
calitatii certificat demonstreaza angajamentul organizatiei pentru calitate si satisfactia clientului. Increderea
in capacitatea de a produce calitate a unei organizatii este premiza de baza pentru o cooperare fructuoasa.
Calitatea, ceea ce inseamna calitatea proceselor si a rezultatelor, este si va fi intotdeauna un factor de
competitie important, daca nu cel mai important.
Orice organizatie interactioneaza pentru un mediu, inconjurator, iar calitatea este reprezentata de
ansamblul de proprietati si caracteristici ale unei entitati care ii confera acesteia aptitudinea de a satisface
necesitatile exprimate si implicite pentru a satisface cerinte.
Principalii factori care evidentiaza competitivitatea sunt evidentiati prin utilizarea capacitatii de
adaptare la cerintele pietei, exigentele clientilor, satisfacand cerintele consumatorilor printr-o structura
sortimentala si specificatiile cerute produselor in cazul unor piete libere si a liberei concurente fiind cerinta
fundamentala pentru succesul unei organizatii.
Competitivitatea unei organizatii este data de calitatea produsului, prin planificarea calitatii care
duce la dezvoltarea de produse si procese care satisfac cerintele clientilor, tinerea sub control a calitatii
omologate in decursul unei fabricatii de serie .
Imbunatatirea calitatii produselor este influentata de factorii economici in contextul desfasurarii
activitatii de realizarea unui produs au o influenta decisiva asupra constituirii si functionarii acestuia.
Factorii economici pot fi considerati adevarate parghii prin intermediul unei politici a contextului
macroeconomic prin:
-

politica fortei de munca;

politica gestionarii capitalului;

politica gestionari bunurilor economice.

O organizatie de stat sau privata producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii, poate fi
competitiva numai daca produce, vinde sau castiga in urma actului de vanzare, intampinand o varietate de
factori care perturba sau impiedica activitatea, incluzand in conditiile de piata, natura produsului, imaginea
creata prin reclama etc Calitatea produsului este factor major care apare in toate aceste conditii .
Managerii organizatiilor se confrunta astazi cu o problematica critica - profitabilitatea care poate fi
obtinuta prin productivitate, costuri reduse de productie si calitatea serviciilor si a bunurilor oferite .
Dintre factorii determinanti ai profitabilitatii, calitatea este factorul cel mai important in succesul
pe termen lung al oricarei organizatii prin mentinerea performantei in vederea imbunatatirii
competitivitatii in conditiile concurentei economiei de piata si ale mondializarii schimburilor .
Conceptul de calitate este mentinerea proceselor si modul de ambalare si de livrare al produselor
prin dimensionarea in raport cu toate aceste aspecte prin diferentierea calitatii proiectata o calitate fabricata
si o calitate livrata acesta ducand la definirea ei fara a se ajunge la un punct de vedere unitar. In
conformitate cu ISO 8402 calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unei entitati
care ii confera acesteia aptitudinea de a satisface necesitatile exprimate si implicite .
Prin cerinta se intelege nevoia sau asteptarea care este declarata implicita sau obligatorie iar
caracteristica este o trasatura de natura fizica, senzoriala, comportamentala, temporala sau functionala .

Mediul in care evolueaza organizatiile devine tot mai exigent: clientii, consumatorii si utilizatorii
sunt tot mai calificati, instruiti si motivati sa pretinda pentru bani lor produse tot mai bune - autoritatile
statului sunt tot mai severe supraveghind aspectele vietii organizatiei care se echipeaza cu sisteme de
management tot mai adecvate, cum sunt:
- managementul calitatii asociat securitatii produsului si raspunderea juridica pentru produs;
-

managementul mediului inconjurator / ecomanagementul privind protectia sanatatii si


raspunderea juridica pentru mediul inconjurator;

- managementul securitatii muncii privind locul de munca si securitatea acestora;


- HACCP se refera la protectia in urma consumului de alimente;
- managementul responsabilitatii sociale, etc
Experienta a demonstrat ca existenta organizatiilor este rezultatul mentinerii unor stari de echilibru,
in conditiile unor dezechilibre puternice cauzate de actiunea constrangerilor interne si externe pentru
obtinerea profitului, acest rezultat al procesului organizational care justifica supravietuirea.
Sectorul berii este unul din domeniile in care interesul pentru calitate si folosirea metodelor
moderne de imbunatatire a calitatii au inregistrat progrese la nivel international.
Calitatea reprezinta acceptarea oficializata a schimbarii, iar schimbarea inseamna evolutie. Pe
acest drum s-a angajat si societatea, prin abordarea sistemica a managementului calitatii in cadrul
organizatiei.
Lucrarea elaborata, avand ca obiect implementarea managementului calitatii isi propune sa releve
unele aspecte particulare privind aplicarea, in Sucursala Sebes a principiilor moderne si a standardelor de
calitate.

I. MANAGEMENTULUI CALITATII
1.1. Evolutia sistemelor de calitate
In prezent sintagma managementul calitatii totale isi are un loc bine definit in limbajul
specialistilor, a oamenilor de afaceri si constituie tema unui numar impresionant de lucrari aparute in
literatura de specialitate. Putine dintre aceste lucrari amintesc insa despre evolutia conceptului de calitatea
produselor si legaturile care exista intre: inspectia de calitate (IC), controlul tehnic de calitate (CTC),
asigurarea calitatii (AC) si managementul calitatii (MC).
Prima forma de manifestare a preocuparii pe linie de calitate, acordata de producatori bunurilor si
serviciilor realizate, este ,, inspectia calitatii produselor si a fost practicata dupa Revolutia industriala pana
la sfarsitul secolului XIX.
CTC ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezinta un ansamblu de activitati prin care se
apreciaza conformitatea produsului cu prescriptiile tehnice. Sistemul apartine primei jumatatii a secolului
trecut si s-a caracterizat prin separarea managerilor de executanti. In esenta acest sistem se baza pe controlul
final al produselor sau subansamblelor fabricate si retragerea de la livrare a celor neconforme cu
prescriptiile tehnice.
AC reprezinta un ansamblu de masuri pentru formalizarea procedeelor de CTC, organizatorice, de
formare si motivare a personalului pe care STE le pune in practica in vederea garantarii calitatii produselor
si serviciilor sale si a fost aplicat in anii 60. Este perioada in care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte in
S.U.A., iar in Japonia se infiintau cercurile de calitate.
Anii 80 reprezinta etapa aparitiei si implementarii unor concepte integratoare de calitate.
Specialistii consacrati : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaza acum noile concepte bazate pe controlul total

al calitati (Total Quality Control) care sunt aplicate in Japonia. Se realizeaza astfel o abordare globala a
activitatilor de tinere sub control a calitatii in firma, bazat pe un nou concept managementul calitatii.1[1]
Tot in aceasta perioada, respectiv in 1988, s-a constituit Fundatia Europeana pentru Managementul
Calitatii (European Fundation for Quality Management - EFQM), prin participarea a 14 firme industriale
occidentale. Fundatia are ca obiectiv consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, prin
imbunatatirea calitatii produselor.
MC reprezinta in esenta un sistem prin care este asigurata calitatea astfel incat sa fie satisfacute
nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performantelor produsului, timpului de livrare, pretului,
service ului etc
Spre sfarsitul anilor 80 se constata o preocupare sporita pentru impactul pe care il au procesele
desfasurate in firma asupra mediului si capata contur ideea unei noi abordarii a relatiilor client furnizor,
bazata pe aplicarea acestora si in interiorul firmei, intre compartimente si intre locurile de munca din sectiile
de productie. Se contureaza astfel un nou sistem de asigurare a calitatii denumit Managementul Calitatii
Totale (Total Quality Management- TQM).
Studiul a evidentiat urmatoarele: in anii 1960 domina sistemul de control al calitatii produselor dupa
conceptul taylorian, adica se verifica conformitatea produsului finit cu prescriptiile caietului de sarcini,
admitandu-se apriori un procentaj de rebut care uneori ajungea la 30%. Actualmente se practica un control
preventiv in spiritul calitatii totale, caracterizat printr-o cunoastere profunda si stapanirea procesului de
fabricatie pentru a evita aparitia rebuturilor.
Prin aplicarea principiului zero defecte
si stapanirea stricta a procesului s-a ajuns la un rebut dintr-un milion de piese.
In anii `60 existau 130 de controlori de calitate, in comparatie cu 30 in 1990 si in conditiile in care
numarul total al angajatilor a ramas neschimbat, iar productivitatea muncii a crescut de patru ori ca urmare a
modificarii mentalitatii spre autocontrol. Daca in anii `60 apareau adesea conflicte intre cel ce producea si
cel care controla, azi se tinde spre o participare integrala a personalului la imbunatatirea continua a calitatii
si la formarea profesionala a salariatilor.
Un lucru esential trebuie retinut: nu poate exista managementul total al calitatii fara asigurarea calitatii si
nici aceasta fara controlul tehnic.
1.2. Definirea managementului calitatii
Pentru definirea MC, vom apela mai intai la punctele de vedere ale specialistilor, exprimate in
literatura de specialitate, iar in final la formularile din standardul ISO 9000/2000.
J.M. Juran, unul dintre marile personalitati mondiale care au lansat conceptul de MC, il defineste prin
functiile sale: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea acesteia.
Un alt specialist, J. Klada defineste MC ca: ,,un ansamblu de activitati desfasurate in scopul
realizarii unor obiective, prin folosirea optima a resurselor2[2]. Activitatile la care se refera Klada sunt:
planificarea, coordonarea, organizarea, controlul si asigurarea calitatii.
Definitia cu circulatia cea mai mare in randul specialistilor, si pe care o vom retine si noi dat fiind
caracterul ei oficial, este prezentata de standardul ISO 9000/2000. Potrivit standardului, MC reprezinta
ansamblul activitatilor functiei generale de management, care determina politica in domeniul calitatii,
obiectivele, responsabilitatile si le implementeaza in sistemul calitatii prin mijloace cum sunt planificarea,
tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. Dupa cum se constata, elementele care definesc
esential MC sunt planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii. De asemenea,
retinem ca toate activitatile menite sa realizeze calitatea se regasesc in sistemul calitatii concept definit .
Sunt considerati precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand
V.Feigehbaum si Kaoru Ishikawa
1[1] J.M Juran Suprematia prin calitate, Editura Teora, Bucuresti, 2000.
2[2] J., Kelada, - Managementul calitatii.

1.3. Functiile managementului calitatii


Existenta mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC (noi am retinut doar trei), a avut
consecinte si asupra stabilirii functiilor acestuia. Astfel, daca ne referim la conceptul lui Juran, MC are trei
functii principale: planificare, tinere sub control si imbunatatire. 3[3]
Procesele functiei de planificare au ca obiectiv realizarea produselor si serviciilor in conformitate cu
cerintele clientilor. Tinerea sub control, cea de a doua functie, presupune asigurarea unor tolerante minime
de abatere de la nivelul calitativ precizat in documentatia de proiect. Pentru a le mentine se intervine pe tot
parcursul procesului de fabricatie cu masuratori, verificari, cu ceea ce este CTC-ul, luandu-se, daca este
cazul, masuri de corectare. Functia imbunatatirea calitatii este, in conceptia lui Juran, cea mai importanta si
prin procesele sale specifice trebuie sa asigure obtinerea unor performante superioare nivelurilor prevazute
in standarde, adica un nivel efectiv superior celui planificat.
In continuare voi trata functiile MC de pe pozitia standardelor ISO 9000/2000.
Tinand seama de succesiunea etapelor corespunzatoare procesului managerial in general si de
specificul MC, consider ca functiile acestuia sunt: planificare, organizare, coordonare, antrenarea, tinerea
sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii .
Voi prezenta rezumativ aceste functii.4[4]
1.3.1. Planificarea calitatii
Functia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele obiective ale STE in
domeniul calitatii, resursele si mijloacele necesare realizarii acestora.
Planificarea obiectivelor si actiunilor ce vor fi intreprinse pe linia calitatii poate fi, in functie de nivelul
la care sunt stabilite obiectivele, strategica si operativa. Prin planificarea strategica sunt formulate
principiile de baza, orientarile generale ale STE in domeniul calitatii, care se vor regasi in politica calitatii
pe care o adopta conducerea superioara, iar concretizarea acestora se realizeaza la nivel operativ prin
planificarea operationala. Tot la acest nivel se desfasoara planificarea interna si cea externa a calitatii STEului. Planificarea interna urmareste stabilirea caracteristicilor produselor la nivelul cerintelor utilizatorilor si
dezvoltarea proceselor care sa faca posibila realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea externa se
identifica clientii si se stabilesc cerintele. Informatiile necesare se obtin din studiile de marketing.
1.3.2 Organizarea activitatilor care asigura calitatea
Se realizeaza prin ansamblul activitatilor desfasurate in STE pentru indeplinirea obiectivelor stabilite
in domeniul calitatii. Kelada formuleaza o definitie mai cuprinzatoare pentru aceasta functie. El considera
ca organizarea consta in determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor si aplicarea sistemelor
si metodelor care vor permite realizarea calitatii propuse.
1.3.3. Coordonarea activitatilor prin care se asigura calitatea
Functia este determinata de procesele prin care se armonizeaza deciziile si actiunile STE - ului si ale
subsistemelor sale referitoare la calitate, in scopul realizarii obiectivelor definite prin sistemul calitatii.
Asigurarea unei coordonari eficiente este conditionata de existenta unei comunicari bilaterale si
multilaterale adecvate in toate procesele care vizeaza MC.
1.3.4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitatii
3[3] Juran J.M. Calitatea produselor, Editura tehnica, Bucuresti, 1973.
4[4] Olaru Marieta Managementul Calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

In acest scop conducerea STE initiaza o serie de actiuni prin care se mobilizeaza intregul personal la
realizarea obiectivelor planificate in domeniul calitatii. Antrenarea salariatilor se face prin motivare, pentru
care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta una dintre cele doua teorii x si y, pe care el le considera
specifice domeniului calitatii. Adeptii teoriei x considera ca realizarea obiectivelor calitatii este posibila prin
constrangerea salariatilor, in timp ce adeptii teoriei y se bazeaza pe constiinta salariatilor. Dat fiind rolul
hotarator al acestei functii in realizarea celorlalte functii ale MC, specialistii apreciaza ca este mai indicat sa
se opteze pentru tehnicile de motivare pozitiva a salariatilor, printre care primele si evidentierile pentru
propunerile de imbunatatire a calitatii sunt cele mai utilizate.
1.3.5. Tinerea sub control a calitatii
Este asigurata prin activitatile de supraveghere a desfasurarii proceselor si de evaluare a rezultatelor
in domeniul calitatii, in fiecare faza a procesului de executie a produsului, in scopul eliminarii eventualelor
deficiente si prevenirii aparitiei acestora in fazele urmatoare ale procesului de fabricatie. In ceea ce priveste
evaluarea calitatii, standardul ISO 9000 precizeaza ca este activitatea de examinare sistematica efectuata
pentru a cunoaste in ce masura o entitate este capabila sa satisfaca cerintele specificate. Standardul defineste
si activitatile specifice de tinere sub control a calitatii entitatilor. Astfel, prin supravegherea calitatii se
intelege monitorizarea si verificarea continua a starii unei entitati pentru a constata modul in care cerintele
specificate sunt satisfacute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea si supravegherea calitatii activitatilor desfasurate in
STE sunt controlul tehnic de calitate si auditul calitatii. Activitatea de tinere sub control a calitatii poate fi
apreciata si printr-un sistem de indicatori, intre care mai importanti sunt: costul noncalitatii, ponderea
produselor rebutate si a celor remediate in totalul produselor fabricate, numarul reclamatiilor de calitate etc.
1.3.6. Asigurarea calitatii
Potrivit lui J. Klada, functia de asigurare a calitatii se refera la ansamblul activitatilor preventive,
prin care se urmareste in mod sistematic sa se asigure corectitudinea si eficienta activitatilor de planificare,
organizare, coordonare si tinere sub control, in scopul de a se garanta obtinerea rezultatelor la nivelul
calitativ dorit 5[5].
Activitatile intreprinse pentru asigurarea calitatii urmaresc realizarea unor obiective interne si externe.
Astfel, activitatile desfasurate pentru asigurarea calitatii in interiorul STE au ca scop sa ofere garantii
conducerii superioare ca va fi obtinuta calitatea dorita. Asigurarea externa a calitatii se realizeaza in cadrul
unor activitati desfasurate cu scopul de a da incredere clientilor ca sistemul de calitate al furnizorului
permite obtinerea calitatii cerute. Aceste activitati pot fi efectuate direct de STE ul in cauza, de clientul
acestuia sau o alta parte in numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta ca produsul comandat va fi
fabricat si livrat in conditii de calitate cerute.
1.3.7. Imbunatatirea calitatii
Functia se realizeaza prin activitatile desfasurate in fiecare faza de fabricare a produsului, in vederea
imbunatatirii performantelor tuturor proceselor si rezultatelor acestor procese, pentru a asigura o satisfacere
mai buna a nevoilor clientilor, in conditii de eficienta.
Functia urmareste, asadar, obtinerea unui nivel al calitatii superior celui planificat. Aceasta functie este
considerata cea mai importanta pentru MC. Tocmai de aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe
imbunatatirea calitatii, recomandand producatorilor sa implementeze un asemenea sistem de calitate, care sa
favorizeze imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora.
Cadrul conceptual al imbunatatirii continua a calitatii, tehnicile si instrumentele care pot fi utilizate sunt
cuprinse in standardul ISO 9004/2000
1.4 Orientari actuale in managementul calitatii6[6]
5[5] J Kelada- Managementul Calitatii

In prezent exista doua orientari de baza in MC: orientarea tehno-manageriala si orientarea rationalist
responsabilizanta.
Potrivit primei orientari, conducerea STE ului trebuie sa imbunatateasca procesele de care depinde in
mod hotarator realizarea unor produse cerintelor clientilor.
In cea de a doua orientare, raspunderea pentru calitate revine in mod individual fiecarui salariat.
Aceasta orientare a aparut in anii 60 si se datoreaza teoriei ,,zero defecte formulata de Crosby.
Responsabilitatea pentru noncalitate revine, in cazul acestei orientari, lucratorilor din cauza neglijentei in
productie. De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea si constientizarea salariatilor, in legatura cu rolul pe
care il au in realizarea calitatii si pe formarea comportamentului acestor in spiritul calitatii.
II. PREZENTAREA ORGANIZATIEI
2.1. Istoricul si profilul societatii
2.2. Analiza SWOT
2.2.1. Introducere7[8]
In economia moderna, firmele reprezinta forta motrica a progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura
necesarul de supravietuire al societatii.
Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin succese
apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau
inregistreaza performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat crearea
unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii).
Managementul
strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a
performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul
strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei
strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii
obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a
strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un
amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest
mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.
Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al
firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei
interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor.
Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in continuare, este
analiza SWOT.
Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii
acesteia, analiza competitiei, auto analiza firmei si a fortei ei competitive, managementul de varf al firmei
poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei.
6[6] Titu ,M, Oprean,C,. Managementul calitatii Ed.Universitatii din Pitesti,ISBN 978-973-690646-6,Pitesti 2007
7[8] Titu M ,Oprean C Managementul calitatii in economia si organizatia bazate pe
cunostinte

Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si
plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.
Probleme de urmarit in analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte esentiale:
- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
- managerial;
- organizatoric;
- cercetare-dezvoltare;
- calitatii produselor si/sau serviciilor;
- pregatirii personalului,
- costurilor;
- comercial, .
- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata;
- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
- existenta unei imagini favorabile despre firma;
- posibilitatea de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de intreprindere
B. Cu privire la Punctele slabe potentiale:
- inexistenta unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competentei manageriale;
- deteriorarea continua a pozitiei competitive;
- erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

- reducerea ponderii pe piata;


- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust);
- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.
Probleme de urmarit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportunitati potentiale:
- cresterea rapida a pietei;
- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
- posibilitati de integrare verticala;
-manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase;
-posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la Amenintari potentiale:
- adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- schimbari demografice nefavorabile;
- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
- intrarea unor noi competitori pe piata;
- cererea crescanda pentru produse de substitutie;
- presiunea crescanda a concurentei;
- puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.
Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adancirea investigatiei si
conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing,
vanzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca.
Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitand formularea unui diagnostic asupra
conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele
mentionate anterior, conturandu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor
respective.

Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a


aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme,
prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si cauzele care le genereaza
si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de
valorificare a celor pozitive
2.2.2. Puncte Tari:
a). Societate este cu capital 100% autohton acesta asigurand fondurile necesare pentru investitii
mai ales in tehnologie moderna8[9];
b). Preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii
produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaza de un management modern; care reprezinta efortul conjugal al tuturor
managerilor pe baza experientelor acestora cu scopul de a valorifica la maximum resursele materiale,
umane, financiare in vederea unui profit maxim fara a face compromisuri de la calitate;
d). Structura organizationala a societatii este moderna, cuprinzand sectoarele, sectiile si
compartimentele necesare unei intreprinderi moderne;
e). Prin tehnologiile si aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea
urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o preocupare constanta;
f). Colectivul de specialisti de toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avand doar cunostinte teoretice si
nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu
se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesionala;
g). Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe
piata, situandu-se printre liderii de piata.
2.2.3. Puncte Slabe:
a). Infrastructura de distributie mai slab dezvoltata; deoarece suntem de putin timp intrati pe
piata;
d). Vanzari mai scazute;
2.2.4. Oportunitati:
a). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse.
c). Societatea prin potentialul sau si prin potentialul zonei in care se afla amplasata are
posibilitatea de integrare pe verticala si de diversificare.
d). Existenta cererii pe noi piete a produselor existente; aici ma refer la extinderea pietelor pentru
export.
e). Manifestarea unei stari de stagnare sau de regres la firmele concurente; se poate mari sau chiar
acapara segmentul de piata acolo unde acestea au avut piata de desfacere.
2.2.5. Amenintari:
a). Presiunea tot mai crescanda a concurentei ;
8[9] Documente interne ale firmei

b). Schimbari ale nevoilor,gusturilor sau preferintelor clientilor;doar in cazul in care apar
schimbari, calitate mai slaba sau chiar un pret mai ridicat fata de celelalte sortimente existente pe piata.
c). Fluctuatiile monedei nationale fata de moneda Euro ,poate sa duca la scaderea CA ,pentru ca
materia prima folosita este in exclusivitate din export si automat va creste costul de productie.
d). Adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive sau
cu impact nefavorabil;cel mai mult ar afecta un producator care foloseste materie prima din export,
marirea taxelor vamale.
2.2.6. Concluzii imediate
In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate
concluziona ca:
- este o societate profitabila; deoarece are un produs de buna calitate si ieftin.
- are un management modern;
- are obiective bine stabilite deci conducerea se realizeaza prin managementul prin obiective.
- are o structura organizatorica optima;firma este organizata pe o structura organizationala de
management ierarhic functional.
- poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 100%;
- are o cultura organizationala
istorioare,mituri,ceremonii si ritualuri.

buna;

cu

simboluri,

norme

comportamentale

- are produse diversificate si de buna calitate;fapt pentru care produsele sunt cunoscute si inafara
granitelor.
- are un pret de cost al produselor competitiv; cu o calitatea buna si un pret mic se poate concura cu un
produs similar de la o alta companie.
- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei;.
- a obtinut profit ;a inregistrat o crestere de profit cu 30% mai mult.
- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor; in cel mai scurt timp va aparea pe piata un
nou produs,o bautura energizanta apartinind acestei companii.
-are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali si chiar nationali,datorita mentinerii
calitatii la cel mai inalt nivel.
Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii , se poate actiona prin:
- continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;
- dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;
- dezvoltarea nomenclatorului de;
- realizarea de servicii catre alte;
- producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte intreprinderi;
- pregatirea si formarea de specialisti pentru intreprinderile de profil interesate;

- executarea de service altor intreprinderi cu instalatii identice;


In urma analizei concluziilor de catre conducerea la varf a societatii se poate realiza:
- redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare
ajunga);conform strategiei companiei.

(unde se vrea

sa se

- ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare, bazate pe strategia dominatiei de costuri.


- elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat, astfel ca obiectivele strategice
sa reprezinte nivelurile de performanta pe care organizatia urmareste sa realizeze pe termen lung.
Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea
potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De
fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde suntem?, aceasta implicand analiza
mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific.
Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea /diminuarea punctelor
slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.

2.4. Etapele pentru obtinerea certificatului ISO 9001:20019[10]


2.4.1. Angajamentul managementului de varf
Directia trebuie sa demonstreze angajamentul sau pentru dezvoltarea si ameliorarea sistemului de
management al calitatii iar pentru aceasta:

trebuie sa comunice in cadrul intreprinderii importanta de a se conforma exigentelor legale;

sa stabileasca politica si obiectivele calitatii;

sa conduca inspectiile de directie;

sa asigure resursele necesare: umane, financiare si materiale.

Directia trebuie sa se asigure ca politica calitatii este adaptata scopului intreprinderii ca contine
angajamentul de satisfacere a exigentelor legale, ca contine angajamentul ameliorarii continue, ca este
comunicata si inteleasa de fiecare membru al intreprinderii si ca este documentat. Angajamentul
managementului de varf pentru implementarea sistemului de management al calitatii este reprezentat de
politica calitatii.
Calitatea in unitatea proiectata poate fi definita prin:

produsele conforme, constante si controlate cu grija;

serviciile performante, fiabile, complete si rapide;

preturile corecte: un produs bun este un produs competitiv;

mediu de lucru placut in Intreprinderea.

Dezvoltarea centrului se realizeaza zi de zi datorita unei capacitati primordiale: Satisfactie, adica:

satisfacerea clientilor, a asteptarilor lor si evolutiei lor viitoare;

satisfacerea exigentelor legale si regulamentare;

ascultarea si comunicarea intre membrii intreprinderii;

informatia trebuie sa circule in Intreprinderea;

satisfacerea partenerilor, furnizorilor si bancherilor nostri.

Conducerea intreprinderii se angajeaza pentru punerea in aplicare a tuturor mijloacelor necesare pentru a
implementa sistemul managementului calitatii totale:

punerea in aplicatie la toate nivelurile a indicatorilor de control, a progresului calitatii si


fiabilitatii;

planuri de formare voluntare si ambitioase;


ameliorarea continua a procedurilor de lucru si de control;
audituri ale calitatii.
Obiectivele generale ale intreprinderii sunt:
9[10] Ciobanu E Certificareasistemelor calitatii

trecerea la certificarea conform normelor ISO 9001:2008;

obtinerea certificarii ;

reducerea tuturor cauzelor ce conduc la o non calitate: (reclamatiile clientilor non


conformitati interne si externe, costuri legate de productie);
progresul intreprinderii noastre spre calitatea totala (nivelul superior al calitatii).

2.4.2. Planificarea sistemului calitatii


Directia trebuie sa se asigure ca resursele necesare pentru atingerea obiectivelor calitatii sunt
identificate si planificate. Obiectivele calitatii trebuie sa fie masurabile si coerente cu politica calitatii.
Planificarea calitatii trebuie sa contina: procesele sistemului de management al calitatii, resursele necesare si
imbunatatirea continua. A planifica inseamna a prepara, in cunostinta de cauza: telurile, resursele,
responsabilitatile, calendarul de realizare si modalitatile de supraveghere. Planificarea calitatii consta in
organizarea tuturor masurilor ce trebuie luate pentru a implementa, modifica si a face sa functioneze
sistemul de management al calitatii intreprinderii.
2.4.3. Gestionarea sistemului de management al calitatii (SMC)
Pentru a facilita un management al calitatii eficace, trebuie definite si comunicate responsabilitatile
si autorizarile in cauza10[11]. Este vorba de a defini: cine si ce face, sub forma fiselor de functie,
organigramelor, fiselor responsabilitatilor, etc.
Directia trebuie sa aleaga o persoana care trebuie sa aiba responsabilitate si autoritate (RMC
Reprezentantul Managementului Calitatii) pentru: a asigura stabilirea si intretinerea proceselor sistemului
de management al calitatii, a comunica directiei functionarea sistemului si nevoile de imbunatatire, a
incuraja sensibilitatea la exigentele clientilor la toate nivelurile intreprinderii. Aceasta persoana este numita
deseori responsabilul calitatii.
Pentru buna gestionare a managementului calitatii, trebuie intocmit manualul calitatii care trebuie
actualizat si care contine: domeniul de aplicatie al SMC, procedurile documentate, descrierea proceselor
SMC. Manualul calitatii poate face parte din documentatia globala a intreprinderii. Comunicarea manualului
calitatii clientilor poate fi un element de incredere a acestora fata de Intreprinderea.
Documentele cu privire la SMC inainte de a fi distribuite, trebuie verificata adecvarea lor; trebuie sa
fie actualizate si aprobate din nou daca e necesar; trebuie verificat statutul si daca mai sunt in vigoare in
momentul respectiv.

2.4.4. Masurare, supraveghere, analiza si imbunatatire


Intreprinderea trebuie sa defineasca, sa planifice si sa puna in aplicatie actiunile necesare pentru a
demonstra conformitatea produsului. De asemeni trebuie sa realizeze imbunatatirea continua a produsului si
metodelor de obtinere a acestuia. Intreprinderea trebuie sa supravegheze informatiile cu privire la
satisfacerea si /sau ne satisfacerea clientului, pentru ca aceste informatii constituie una dintre masurile de
performanta a SMC. Metodele pentru a obtine aceste informatii trebuie determinate11[12].

10

119 Perigord M - Etapele calitatii, demersurisi instrumente, editura Tehnica, Bucuresti, 1997[12] Olaru
Marieta Tehnicisi instrumente utilizate in in managementul calitatii,Editura ASE,Bucuresti,1999

Intreprinderea trebuie sa masoare si sa supravegheze caracteristicile produsului, berii, pentru a verifica ca


exigentele relative la produsul respectiv sunt satisfacute. Pentru aceasta se realizeaza controale la diferite
etape ale procesului tehnologic: la receptia mustului, la fermentarea mustului de bere, etc. Un produs poate
fi expediat numai dupa un control al acestuia si inregistrarea rezultatelor sau cu acordul clientului.
2.4.5. Auditul intern si auditul de certificare
Intreprinderea trebuie sa realizeze regulat audituri interne cu scopul de a determina daca SMC:
a) este conform cu exigentele Normelor Internationale;
b) este pus in aplicare si intretinut eficient.
Intreprinderea trebuie sa planifice programul de audit tinand cont de importanta activitatilor si
domeniilor ce trebuie supuse auditului. Domeniul de aplicatie, frecventa si metodele de audit trebuie
definite la randul lor.
Dupa ce SMC a fost pus in aplicare si dupa o serie de audituri interne, sa realizat un audit de
certificare de catre un organism acreditat. Organismul acreditat verifica daca SMC este atinge obiectivele
prestabilite. Intreprinderea trebuie sa realizeze audituri interne o data la sase luni sau la un an, in functie de
contractul incheiat cu organismul certificator. Certificatul obtinut este valabil 3 ani, dupa care trebuie
reinnoit.
III. STUDIU CU PRIVIRE LA IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
CALITATII
3.1. Introducere
Realizand produse sigure din punct de vedere igienico-sanitar, se asigura sanatatea oamenilor, se
previn imbolnavirile ale caror efecte negative greveaza asupra societatii in ansamblul ei. Respectarea
regulilor de bune practice asigura si diminueaza costurile non calitatii, realizarea unui nivel calitativ dorit
de consumatori, stabilitatea produselor in cadrul termenului / duratei valabilitatii pentru consum, usurarea
proceselor si activitatilor prin parcurgerea etapelor de procesare in mod fluent, fara reconditionari sau alte
masuri corective, grevante financiar, temporal si moral asupra procesatorilor
3.2. Documentele sistemului de management al calitatii
3.2.1. Introducere
3.2.1.1. Declaratia angajament a managementului
Managementul de la cel mai inalt nivel al societatii S.C. Romaqua Group S.A. se angajeaza sa
identifice si sa puna in aplicare toate activitatile necesare pentru a satisface continuu asteptarile clientilor sai
in ceea ce priveste calitatea berii produse, calitatea ambalarii, pretul si termenele de livrare, in conditiile
respectarii prevederilor legale existente in Romania.12[15]
Pentru aceasta suntem angajati sa imbunatatim continuu eficacitatea si eficienta proceselor implicate
in indeplinirea cerintelor clientilor, in vederea sporirii satisfactiei acestora.
Toate procesele care intervin in procesul de fabricare a berii sunt identificate, controlate si cautam in
permanenta oportunitati pentru a le imbunatati.
Pentru a asigura in mod consecvent satisfacerea cerintelor clientilor nostri si cerintele de
reglementare aplicabile produselor noastre, am implementat si mentinem in organizatie un sistem de
management al calitatii in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2000 ( SR EN ISO 9001:2001 ) 13
[16]. Pentru realizarea acestui deziderat, managementul de la cel mai inalt nivel al societatii Romaqua
12[15] Documente interne ale firmei Manualul calitatii

Group S.A. il numeste pe domnul ca reprezentant al managementului in domeniul calitatii si ii deleaga


responsabilitatea si autoritatea de a asigura implementarea si mentinerea sistemului de management al
calitatii, de a supraveghea si comunica managementului rezultatele functionarii sistemului.
Noi, managementul de la cel mai inalt nivel al societatii. ne angajam sa acordam tot sprijinul si
resursele necesare domnului pentru implementarea politicii in domeniul calitatii si pentru definirea si
realizarea obiectivelor in domeniul calitatii, precum si pentru imbunatatirea continua a sistemului de
management al calitatii implementat.
Ne asiguram in permanenta prin audituri interne, analize periodice si instruire, ca intregul personal
este constient de rolul sau in realizarea politicii si obiectivelor societatii, toate avand ca tel final obtinerea
satisfactiei clientilor.

3.2.1.2. Obiect si domeniu de aplicare


Prezentul Manual al calitatii prezinta politica in domeniul calitatii si descrie sistemul de
management al calitatii stabilit si implementat in cadrul societatii., in conformitate cu cerintele standardului
roman SR EN ISO 9001:2008
Acest Manual al calitatii este documentul care descrie modul de organizare si masurile luate in
societate referitoare la implementarea principiilor de management al calitatii pentru obtinerea satisfactiei
clientului. Manualul poate fi consultat de catre orice client sau organism de certificare si serveste drept baza
pentru auditurile externe corespunzatoare.
Sistemul de management al calitatii implementat. acopera toate cerintele standardului SR EN ISO
9001:2008 cu urmatoarele exceptii.
1. Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii; aceasta excludere este justificata
prin faptul ca in cadrul societatii. nu sunt identificate procese de productie pentru care elementele
de iesire nu pot fi verificate prin masurare sau monitorizare;
2.Proprietatea clientului; aceasta cerinta nu este aplicabila sistemului de management al calitatii
implementat in cadrul organizatiei, prin faptul ca specificul produselor executate si livrate nu
include produse sau materiale furnizate de catre client.
Excluderile mentionate sunt in conformitate cu cerintele punctului 1.2. Aplicare din standardul SR
EN ISO 9001:2008.
Manualul calitatii demonstreaza conformitatea sistemului de management al calitatii stabilit si
implementat cu cerintele standardului SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii CERINTE, avand ca scop furnizarea increderii atat intern cat si extern, in capabilitatea societatii noastre
de a produce si livra produse in conformitate cu conditiile specificate.
Cerintele Manualului calitatii sunt aplicabile si mentinute la toate nivelurile organizatorice ale
societatii, atat in sediul central, cat si in punctele de lucru componente ale societatii, pentru toate activitatile
care influenteaza calitatea si care sunt cuprinse in sistemul de management al calitatii si sunt respectate de
catre intregul personal implicat in acestea.
3.2.1.3. Documente de referinta
Documentele de referinta necesare pentru intelegerea acestui MC si a sistemului de management al calitatii
implementat in cadrul Grupului Borsec sunt14[17]:
13[16] SR EN ISO 9001 ASRO ,Bucuresti, 2001
14[17] Documente de provenienta externa

ISO 9001:2000 ( SR EN ISO 9001:2008 ) sisteme de management al calitatii CERINTE ;

ISO 9000:2000 ( SR EN ISO 9000:2006 ) sisteme de Management al calitatii Principii


fundamentale si vocabular ;

SR ISO 10011:1994 Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii;

SR ISO 10013:1997 Ghid pentru elaborarea manualului calitatii;

Ordonanta de urgenta Nr. 97 / 2001 privind reglementarea productiei, circulatiei si


comercializarii alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

Ordinul Nr. 976 / 1998 pentru aprobarea Normelor de igiena privind productia, prelucrarea,
depozitarea, pastrarea, transportul si desfacerea alimentelor, impreuna cu modificarile si
completarile ulterioare;

Hotararea Nr. 106 / 2002 privind etichetarea alimentelor, impreuna cu modificarile si


completarile ulterioare;

Legea protectiei mediului Nr. 137 / 1995, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

Legea protectiei muncii Nr. 90 / 1996, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

Codul Civil;

Codul Comercial Roman.


3.2.2. Prezentarea organizatiei

Denumirea societatii:;
Nr. inregistrare la Registrul Comertului:;
Cod Fiscal:;
Adresa:.
3.2.3. Administrarea manualului
Responsabilitatea pentru elaborarea MC ii revine Responsabilului pentru sistemul de management al
calitatii ( RSMC ).
Manualul calitatii este identificat prin denumire, cod si editie. Copierea si distribuirea MC se face de
catre RSMC conform Listei de difuzare. Originalul MC se va pastra la BMC, iar copii ale MC vor fi
distribuite la fiecare din punctele de lucru ale grupului, si altor persoane care conduc, efectueaza si verifica
activitatile care influenteaza calitatea.
MC se modifica in urmatoarele cazuri:

la schimbarea politicii si a obiectivelor societatii

modificarea structurii organizatorice a societatii

la recomandarea organismelor de audit extern sau de certificare

ca urmare a analizei efectuate de management

in urma unor audituri interne care constata necesitatea revizuirii MC

ca urmare a modificarii documentelor de referinta.

Responsabilitatile pentru elaborarea, verificarea si aprobarea modificarilor MC revin aceleasi functii


care a elaborat, verificat si aprobat prima editie a MC.
Orice modificare efectuata asupra MC se
inregistreaza in Lista de Control a Reviziilor si se distribuie conform Listei de difuzare. In paginile
revizuite, in antetul paginii se va trece numarul reviziei in ordine crescatoare.
Paginile inlocuite din exemplarele difuzate se distrug de catre RSMC in toate copiile existente sub
control, mai putin in exemplarul original, care se pastreaza pentru istoricul evolutiei documentelor
sistemului de management al calitatii.
Dupa un numar de 5 revizii se emite o noua editie a MC. Exemplarul original al editiei precedente
se arhiveaza la BMC. Acest exemplar va fi marcat pe pagina frontala de catre RSMC cu expresia
ANULAT, EXEMPLAR MARTOR. Celelalte exemplare se retrag si se distrug de catre RSMC.
Reprezentantul Managementului are dreptul de a difuza copii suplimentare ale MC unor persoane
din afara societatii (clienti, parteneri etc.), copii care sunt distribuite fara a fi mentinute sub control. Aceste
exemplare sunt marcate pe pagina frontala de catre RSMC cu expresia EXEMPLAR INFORMATIV, la
care nu se asigura actualizarea.
3.2.4. Sistemul de management al calitatii
3.2.4.1. Cerinte generale
Prin acest MC, s-a stabilit, a documentat si mentine un sistem de management al calitatii, conform cu
standardul ISO 9001:2001, la nivelul sediului central si punctelor de lucru componente ale grupului. Prin
implementarea politicii referitoare la calitate si a tuturor prevederilor sistemului de management al calitatii,
Grupul Borsec asigura imbunatatirea continua a sistemului si a satisfactiei clientilor.
In acest scop,:
a) a identificat ca procese necesare sistemului de management al calitatii, aplicabile in intreaga
organizatie, urmatoarele procese:

procesul de management

procesul de determinare a cerintelor clientului

procesul de asigurare a competentelor

procesul de aprovizionare

procesul de productie malt

procesul de productie si imbuteliere a berii

procesul de asigurare logistica in vederea livrarii si livrarea

procesul de vanzare

procesul de determinare a satisfactiei clientilor

b) a determinat succesiunea si interactiunea intre procesele descrise mai sus, care este prezentata in
Figura 3.1.

Fig. 3.1-Succesiunea si interactiunea intre procese


Procesul de management se aplica asupra ansamblului tuturor proceselor de mai sus, asupra fiecarui
proces in parte, precum si asupra modului in care aceste procese interactioneaza. Interactiunea acestor
procese cheie este asigurata in primul rand la nivel local prin sedintele de coordonare locala pe fiecare punct
de lucru. De asemenea aceasta interactiune este asigurata prin permanenta cooperare intre managerii
functiilor principale si prin sedinta operativa lunara.
c) a determinat criteriile si metodele necesare pentru asigurarea operarii si controlului eficace al
acestor procese.
d)

identifica si asigura resursele necesare pentru operarea si monitorizarea proceselor.


Managementul operativ al grupului si al fiecarui punct de lucru in parte este responsabil de
asigurarea resurselor necesare. Orice probleme identificate ca potentiale surse de ne conformitate
in derularea proceselor respective se comunica eficient intre departamentele implicate si apoi,

dupa caz, se analizeaza si se iau decizii in sedinta operativa lunara a Consiliului de Administratie
al grupului.
e) monitorizeaza, masoara si analizeaza fiecare proces in parte, conform documentelor aplicabile
.Procesul de management se analizeaza in cadrul sedintelor de Analiza efectuate de management.
f) stabileste, la nivelul Consiliului de Administratie, pe baza rezultatelor analizelor operative lunare
si a analizelor efectuate de management, actiunile necesare pentru a realiza rezultatele planificate
si pentru imbunatatirea continua a proceselor cheie desfasurate in cadrul societatii.
Dintre toate procesele necesare pentru satisfacerea clientului societatea a externalizat:
-

procesul de depozitare si pastrare a maltului in custodie;

partial, procesul de livrare a produsului de la depozite la societati specializate de distributie,


catre societati de transport;

Conditiile de calitate referitoare la aceste procese sunt reglementate prin clauzele din contractele
incheiate cu societatile colaboratoare, iar controlul asupra acestor procese se efectueaza prin monitorizarea
derularii acestor contracte.
3.2.5. Cerinte referitoare la documentatie
3.2.5.1 Generalitati15[18]
Documentatia sistemului de management al calitatii al societatii cuprinde urmatoarele (a se vedea si
Figura 3.2.):
- Manual al calitatii, in care sunt prezentate politica si obiectivele in domeniul calitatii, modul
de organizare a grupului si modul in care societatea isi defineste si implementeaza sistemul de
management al calitatii conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2008,
- Proceduri de sistem pentru mentinerea sub control si monitorizarea proceselor desfasurate la
nivelul societatii,
- Proceduri de lucru pentru mentinerea sub control si monitorizarea proceselor specifice
desfasurate la nivelul fiecarui punct de lucru din cadrul societatii,
- Formulare de inregistrare aferente procedurilor de sistem ale societatii.

15[18] Oprean C, Kifor,C. Managementul calitatii, Ed.ULBS,2002

Fig. 3.2. Documentatia sistemului de management al calitatii


3.2.6. Manualul calitatii
Manualul calitatii este documentul principal care prezinta masurile adoptate in domeniul
managementului calitatii si care descrie sistemul de management al calitatii implementat in cadrul societatii.
Prezentul Manual al calitatii defineste domeniul sau de aplicare, politica referitoare la calitate,
sistemul de proceduri documentate aferente MC si procesele care asigura obtinerea si imbunatatirea
continua a satisfactiei clientilor si interactiunea dintre acestea.
Manualul calitatii se aplica in toate compartimentele si procesele din cadrul societatii care participa
la realizarea produsului.
Prevederile Manualului calitatii sunt obligatorii pentru tot personalul societatii implicat in productia si
desfacerea productiei.

3.2.7. Controlul documentelor


In cadrul societatii, documentele sistemului de management al calitatii sunt tinute sub control.
Modul de control are in vedere:
a) verificarea si aprobarea documentelor inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea acestora;
b) analizarea, actualizarea si re aprobarea documentelor;
c) identificarea modificarilor si a stadiului revizuirii curente a documentelor;
d) asigurarea ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la locurile de
utilizare;
e) asigurarea ca documentele sunt lizibile, raman lizibile si sunt usor identificate;
f) asigurarea ca documentele de provenienta externa de societate sunt identificate corespunzator si ca
distributia lor este controlata;

g) prevenirea utilizarii neintentionate a documentelor perimate si identificarea adecvata a acestora,


daca sunt pastrate, indiferent in ce scop.
Din categoria documentelor controlate 16[19] fac parte:
- Manualul calitatii;
- Politica si obiectivele in domeniul calitatii;
- Procedurile sistemului de management al calitatii;
- Planurile calitatii;
- Documentatia tehnologica;
- Documentatia de provenienta externa: standarde, licente, reglementari.
Detalii despre modul de control al documentelor se regasesc in procedura aplicabila
documentelor .

Controlul

3.2.8 Controlul inregistrarilor


Inregistrarile sunt stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale conformitatii cu cerintele
standardelor de referinta, cu prevederile MC si procedurilor aplicabile, pentru a demonstra conformitatea
produsului cu documentatia de produs aferenta si pentru a demonstra functionarea eficace a sistemului de
management al calitatii.
Inregistrarile stabilite au in vedere rezultatele: analizelor efectuate de management, instruirilor,
evaluarii furnizorilor, conformitatii produsului, actiunilor corective si preventive, rapoartele de audit,
rapoartele privind produsele ne conforme, derogari acordate etc.
Inregistrarile sunt pastrate in dosare, bibliorafturi, pe suport magnetic, de fiecare compartiment care
le gestioneaza, pe perioada de pastrare stabilita.
In cadrul societatii se asigura ca inregistrarile sunt complete, lizibile, identificabile si usor de regasit.
In perioada de pastrare, se fac verificari, cu o frecventa stabilita (o data la 2 ani ) pentru a se verifica
respectarea conditiilor mentionate mai sus.
Detalii despre inregistrarile care trebuie mentinute, modul de control al inregistrarilor si durata de pastrare
a inregistrarilor se regasesc in procedura aplicabila Controlul inregistrarilor .
3.2.9. Angajamentul managementului
Angajamentul managementului de la cel mai inalt nivel al societatii pentru dezvoltarea si
implementarea sistemului de management al calitatii si imbunatatirea continua a acestuia este prezentat in
declaratia angajament a managementului al prezentului MC.
3.2.10. Orientarea catre client
Societatea este orientata catre satisfacerea continua a cerintelor clientilor sai ca sursa principala de
crestere a afacerii pe termen lung. Pe de alta parte, produsul realizateste de larg consum si cerintele
clientilor se pot inscrie intr-o mare varietate de elemente care pot conduce la obtinerea satisfactiei clientului.
Prin activitati specifice de cercetare de piata, societatea a identificat intreaga varietate de cerinte
specificate si ne specificate ale clientilor si si-a propus ca politica de satisfacere a clientilor oferirea pe piata
a unei largi game de produse care sa satisfaca toate segmentele de consumatori.
16[19] Oprean C-tin Manualul de asigurarea calitatii, Editura Universitatii,, Lucian
Blaga,Sibiu,1997

Prin modul de organizare si prin obiectivele stabilite pentru Departamentul Vanzari Marketing, se
asigura continua monitorizare a satisfactiei clientului si se initiaza actiuni pentru continua imbunatatire a
acesteia.
3.2.11. Politica referitoare la calitate
Politica in domeniul calitatii definita de managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec
este: Obtinerea satisfactiei clientilor la preturi competitive, prin angajarea intregului personal la
satisfacerea cerintelor si imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii,
mentinerea unui nivel calitativ ridicat al produselor si serviciilor oferite clientilor, in conditiile obtinerii
profitului pe baza folosirii cu maximum de eficienta a tuturor resurselor, motivarii personalului si
respectarii obligatiilor fata de societate, precum si in conditii de ne poluare a mediului inconjurator.
Managementul de la nivelul cel mai inalt se asigura permanent, politica referitoare la calitate este
adecvata scopului societatii, este comunicata si inteleasa de intreg personalul si este analizata periodic
pentru adecvarea ei continua.
3.2.12. Planificarea
3.2.12.1. Obiectivele calitatii
Obiectivele calitatii sunt stabilite anual, intr-o sedinta de strategie a Consiliului de Administratie al
societatii. Aceste obiective sunt stabilite la nivelul grupului si defalcate pe puncte de lucru si pe functiile
relevante ale societatii: aprovizionare, productie, logistica, vanzari.
Dintre obiectivele calitatii ale societatii se pot mentiona:
1. certificarea sistemului de management al calitatii implementat in cadrul Grupului Borsec
Sucursala Sebes, in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2008, in al doilea
semestru al anului 2008;
2. cresterea gradului de satisfactie al clientilor;
3. reducerea surselor de poluare a mediului inconjurator din societate.
3.2.12.2. Planificarea sistemului de management al calitatii17[20]
La nivelul societatii, al punctelor de lucru si al functiilor relevante ale societatii sunt stabilite
obiective, corelate cu politica in domeniul calitatii.
Sunt identificate si planificate masuri, termene si responsabilitati pentru realizarea obiectivelor stabilite.
In cadrul analizelor efectuate de management se analizeaza periodic stadiul realizarii obiectivelor,
tendinta de evolutie a acestora si realizarea masurilor stabilite, precum si eficienta si eficacitatea acestora.
Masurile de planificare a sistemului de management al calitatii, prin instruire, asigurarea de
resurse documentare, monitorizarea proceselor si produselor etc. urmaresc asigurarea mentinerii integritatii
sistemului in cazul implementarii unei schimbari.
Planurile calitatii se vor intocmi numai la cererea clientului. in acest caz, responsabilitatea
pentru intocmirea planurilor calitatii revine sefului zonei implicate, in colaborare cu RSMC de la nivelul
corespunzator.
3.2.13. Responsabilitate, autoritate si comunicare
3.2.13.1 Responsabilitate si autoritate
In vederea desfasurarii activitatilor din cadrul societatii in conditii de eficienta si obtinere a
satisfactiei clientilor, managementul de la cel mai inalt nivel a stabilit responsabilitati si autoritati clare
pentru fiecare functie a organizatiei, departament si proces.
17[20] ***Colectia de standardein Domeniul Asigurarii si Managementul Calitatii

Sistemul de management al calitatii implementat la societate defineste, prin procedurile


sistemului de management al calitatii, responsabilitatile personalului care conduce, efectueaza si verifica
activitatile si procesele care influenteaza calitatea.
Responsabilitatile si autoritatile sunt descrise si in Fisele de post ale personalului societatii.
3.2.13.2. Reprezentantul managementului
Managementul de la cel mai inalt nivel al societatii desemneaza un Reprezentant al
Managementului, responsabil cu stabilirea, implementarea si mentinerea sistemului calitatii in conformitate
cu cerintele standardului ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2008).
La nivelul fiecarui punct de lucru directorul al acelei organizatii este desemnat ca Reprezentant al
Managementului pentru sistemul de management al calitatii din acea organizatie.
Reprezentantul managementului (RM) are responsabilitatea si autoritatea pentru:
-

a se asigura ca procesele necesare sistemului de management al calitatii sunt stabilite,


implementate si mentinute,

- a raporta periodic managementului de la cel mai inalt nivel , despre functionarea sistemului de
management al calitatii si despre orice necesitate de imbunatatire,
- a se asigura ca este promovata in cadrul organizatiei constientizarea cerintelor clientului.
Reprezentantul managementului (RM) are si responsabilitatea de a reprezenta societatea in toate
relatiile, colaborarile si eventualele litigii ale societatii cu alte organizatii, referitoare la sistemul de
management al calitatii implementat.
3.2.13.3. Comunicarea interna
In cadrul societatii sunt stabilite procese de comunicare interna aprobate de managementul de la cel
mai inalt nivel.
Eficacitatea sistemului de management al calitatii, adica masura in care sunt atinse obiectivele calitatii
si masura in care sunt realizate activitatile planificate care conduc la atingerea obiectivelor calitatii in cadrul
Grupului Borsec, se analizeaza in cadrul sedintelor saptamanale interdepartamentale la nivel de puncte de
lucru, in cadrul sedintelor Consiliului de Administratie si prin analizele de management.
Comunicarea rezultatelor acestor sedinte se efectueaza prin intermediul unui protocol, care se
distribuie total sau partial la toate persoanele implicate in implementarea rezultatelor acestor sedinte.
3.2.14. Analiza efectuata de management
3.2.14.1. Generalitati18[21]
Managementul de la cel mai inalt nivel al societatii analizeaza la intervale planificate la fiecare
sase luni in primul an de implementare si o data pe an in urmatorii ani - sistemul de management al calitatii
din organizatie.
Analizele efectuate de management la nivel de punct de lucru se vor desfasura inaintea analizelor de
management de la nivelul societatii.
Analizele efectuate de management se organizeaza si desfasoara in conformitate cu prevederile procedurii
Analiza efectuata de management.
3.2.14.2. Datele de intrare ale analizei
18[21] Titu M, Oprean C, - Cercetarea experimentala si prelucrarea datelor.Partea
I,Ed.ULBS,Sibiu,2007

Documentele care stau la baza analizei efectuate de managementul de la cel mai inalt nivel al
societatii, care reprezinta si datele de intrare ale analizei sunt listate si prezentate ca mod de structurare in
procedura Analiza efectuata de management.
Aceste documente se refera la perioada care a trecut de la precedenta analiza si sunt:
- rezultatele auditurilor interne si externe efectuate,
- feedback - ul de la client rezultatele analizelor periodice ale satisfactiei clientilor
- performantele proceselor si conformitatea produsului,
- procesele verbale ale analizelor de management de la nivel de punct de lucru,
- stadiul actiunilor corective si preventive,
- actiuni de urmarire de la analizele efectuate de management anterior,
- schimbari care ar putea sa influenteze sistemul de management al calitatii.
De regula, aceste documente trebuie sa contina si recomandari adecvate pentru imbunatatire.
3.2.14.3. Datele de iesire ale analizei
Rezultatele analizei efectuate de managementul de la cel mai inalt nivel al Grupului Borsec, care
reprezinta si datele de iesire ale analizei, se vor consemna in Procesul verbal structurat conform
formularului atasat procedurii de sistem Analiza efectuata de management.
Acest formular include lista persoanelor participante la analiza, lista documentelor care au constituit
datele de intrare ale analizei si face referire la deciziile luate de managementul de la cel mai inalt nivel
pentru:
- a imbunatati eficacitatea sistemului de management al calitatii,
- a imbunatati produsul in raport cu cerintele clientului,
- alocarea/redistribuirea de resurse necesare activitatilor si proceselor.
Materialele care documenteaza datele de intrare ale analizei si procesele verbale ale sedintelor de
analiza constituie inregistrari ale calitatii si sunt tratate conform prevederilor procedurii Controlul
inregistrarilor.
3.2.15. Managementul resurselor
3.2.15.1. Asigurarea resurselor
In scopul implementarii politicii referitoare la calitate, pentru realizarea obiectivelor calitatii si
pentru implementarea, mentinerea si imbunatatirea sistemului de management al calitatii, societatea a
determinat:
Reprezentantul Managementului si structura de responsabilitati si autoritati la nivelul
grupului;
identificarea inca din faza de ofertare a resurselor materiale si umane necesare pentru
realizarea si livrarea cu maximum de eficienta a cantitatilor de bere solicitate de clienti;
asigurarea in timp util a resurselor adecvate pentru realizarea unui produs de calitate;
asigurarea instruirii personalului de executie, inspectie si audit;
asigurarea instruirii managementului la toate nivelurile pentru a imbunatati continuu
sistemul de management al calitatii si a creste astfel satisfactia clientilor.
3.2.16. Resurse umane
3.2.16.1. Generalitati
Politica de management al resursei umane din societate pune accentul pe utilizarea de personal
instruit, avand abilitati, experienta si studii adecvate pentru fiecare post. Cerintele pentru fiecare post si
specificatiile de persoana corespunzatoare se gasesc in fiecare Fisa de post.
3.2.16.2. Competenta, constientizare si instruire

Managementul de la cel mai inalt nivel al societatii considera ca existenta unui inalt nivel de
competenta a personalului este unul din elementele cheie care asigura satisfacerea clientilor si succesul
afacerii pe termen lung.
Societatea a determinat clar competentele necesare pentru toate procesele care asigura
fabricarea si comercializarea berii in vederea satisfacerii unei largi game de clienti si consumatori.
Aceste competente sunt mentionate in Fisele de post ale personalului grupului.
Pentru asigurarea nivelului de competenta necesar, conducerea de la cel mai inalt nivel al
societatii aplica o politica de instruire adecvata cu nevoile identificate si cu eficacitatea fiecarei metode
de instruire in parte.
Formele de instruire practicate in prezent in cadrul societatii sunt:
- instruirea personalului la locul de munca prin impartasirea experientei intre diferite fabrici de
bere ale grupului intalniri periodice, sedinte comune de analiza etc.,
- instruirea personalului la locul de munca prin impartasirea experientei de la personalul cu un
nivel superior de cunostinte si experienta din toate departamentele,
- instruiri organizate sub forma de cursuri in toate domeniile de activitate cu impact asupra
obtinerii satisfactiei clientilor.
Stabilirea nevoilor de instruire, a criteriilor de calificare si de experienta necesare pentru a
desfasura activitati influentand calitatea, satisfactia clientilor si productivitatea muncii se desfasoara in
conformitate cu procedura Competenta, constientizare si instruire .
Rezultatele acestor actiuni de instruire se evalueaza direct prin rezultatele muncii si nivelul de
performanta, in cazul instruirilor la locul de munca, iar pentru cursurile organizate, prin chestionare finale
de evaluare, teste de cunostinte si abilitati (unde este cazul) si evaluarea nivelului de performanta obtinut de
personalul instruit. Aceste actiuni de evaluare a eficacitatii instruirilor efectuate sunt prezentate in
Competenta, constientizare si instruire .
Intreg personalul implicat in activitati si procese care influenteaza calitatea produsului este instruit de
catre managerii directi referitor la sistemul de management al calitatii.
Aceasta instruire se efectueaza prin utilizarea documentelor sistemului cuprinse in Biblioraftul Operational
SMC disponibil in cadrul fiecarui departament.
Managementul direct va explica personalului din subordine importanta activitatii desfasurate de
fiecare in parte, in ansamblul activitatii societatii si modul cum fiecare poate contribui la realizarea
obiectivelor calitatii si pentru a obtine satisfactia clientilor. Departamentul de Resurse Umane pastreaza
inregistrari ale actiunilor intreprinse si instruirilor efectuate conform prevederilor procedurii Competenta,
constientizare si instruire .
3.2.17. Infrastructura
Societatea detine si mentine infrastructura necesara pentru producere.
Aceasta infrastructura include:
-

cladiri, spatii de lucru si utilitatile asociate (apa calda, apa rece, abur, energie electrica, etc.),

instalatii si echipamente specifice si moderne pentru procese si software aferent, precum si software
de management si gestiune a afacerii,

servicii suport (informatic, transport, depozite, etc.).


3.2.18. Mediul de lucru

Managementul de la cel mai inalt nivel din societate a determinat tipurile de procese si de
echipamente corespunzatoare pentru procesul de productie si asigura un mediu de lucru adecvat in sectiile
de productie din punctele de lucru, astfel incat sa se asigure conformitatea cu cerintele produsului si cu
reglementarile legale referitoare la igiena alimentelor.
De asemenea, societatea asigura conditii de mediu corespunzatoare pentru personal si respectarea
reglementarilor legale referitoare la protectia mediului inconjurator.
3.2.19. Realizarea produsului
3.2.19.1. Planificarea realizarii produsului
Proaspata experienta a societatii in domeniul fabricatiei face ca toate procesele necesare producerii, sa
fie planificate si implementate.
Planificarea fabricarii si comercializarii produsului este compatibila cu cerintele pentru celelalte
procese ale sistemului de management al calitatii.
In procesul de planificare a fabricarii si comercializarii sunt determinate urmatoarele:
- obiectivele calitatii si cerintele pentru produs,
- procesele, documentele si resursele necesare realizarii produsului,
- activitatile de verificare, monitorizare, inspectie si incercare specifice produsului si criteriile
pentru acceptarea produsului,
- inregistrarile necesare pentru a furniza dovezi ca procesele de realizare a produsului si
produsul satisfac cerintele.
- Planificarea realizarii produsului materializata in planurile de vanzari si de productie - are la
baza politica si strategia societatii de abordare a pietei.
3.2.20. Procese referitoare la relatia cu clientul
Societatea are de asemenea in vedere satisfacerea cerintelor nespecificate de catre client, dar absolut
necesare pentru utilizare si satisfacerea totala a clientului. Pentru aceasta societatea are in vedere,
determinarea si satisfacerea urmatoarelor cerinte nespecificate de client:
-

comoditatea ambalajului si a achizitionarii -

lipsa corpurilor straine ;

disponibilitatea produsului.

constanta asigurarii calitatii si gustului berii;

Societatea a determinat normele legale care trebuie respectate, astfel:

Ordonanta de urgenta nr. 97/2001 privind reglementarea productiei, circulatiei si


comercializarii alimentelor, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;

Ordinul nr. 976/1998 pentru aprobarea Normelor de igiena privind productia, prelucrarea,
depozitarea, pastrarea, transportul si desfacerea alimentelor, impreuna cu modificarile si
completarile ulterioare;

Hotararea nr. 106/2002 privind etichetarea alimentelor, impreuna cu modificarile si


completarile ulterioare;

Legea protectiei mediului nr. 137/1995, impreuna cu modificarile si completarile


ulterioare;

Legea protectiei muncii nr. 90/1996, impreuna cu modificarile si completarile ulterioare;


Codul Civil;
Codul Comercial Roman.
Grupul Borsec a elaborat Specificatii tehnice proprii care descriu cerintele referitoare la fiecare
sortiment de bere.
3.2.20.2. Analiza cerintelor referitoare la produs
In fiecare an societatea isi stabileste obiectivele de vanzari si productie pentru anul urmator si isi
planifica activitatile de productie si livrare pe baza studiilor anuale de marketing asupra preferintelor
consumatorilor. Cu aceasta ocazie se stabilesc tipurile si sortimentele de bere care se vor fabrica,
specificatiile de produs aplicabile si resursele necesare pentru a asigura capabilitatea productiei.
Societatea determina si analizeaza cerintele specificate si nespecificate de client, inclusiv cerintele
referitoare la activitatile de livrare si post-livrare.
Societatea analizeaza cerintele referitoare la produs inainte de a se angaja sa livreze un produs
clientului.
Datorita specificului produselor societatii si prin modul de operare al proceselor de vanzare, nu pot
exista situatii de cerinte nedocumentate ale clientilor.
Solicitarea clientilor pentru produs este inregistrata, analizata si se materializeaza intr-o anexa la
contractul de vanzare cumparare, care constituie si inregistrare a analizei efectuate.
Proiectul de contract este analizat de catre Departamentele Juridic, Financiar si Vanzari si este
aprobat in cadrul Consiliului de Administratie. Anexa la contract si aprobata de Directorul.
Daca clientul are obiectii la proiectele intocmite, se incep negocierile cu acesta, iar modificarile se
analizeaza si aproba de aceleasi functii care au aprobat proiectele de documente initiale. Se mentin
inregistrari privind noile conditii stabilite.
Orice modificare a unui contract, comanda sau orice alt acord incheiat cu clientul, este analizata,
aprobata si comunicata personalului implicat.
Programul final de productie si vanzari este rezultatul unei analize efectuata cu toate departamentele
implicate.
3.2.20.3. Comunicarea cu clientul
Grupul Borsec a stabilit modalitati de comunicare cu clientii privind informarea acestora, tratarea
cererilor de oferta si feedback-ul de la clienti.
In acest sens:
a) informatiile despre produs se gasesc la dispozitia clientilor indirecti (consumatorii finali) astfel:
- pe etichetele;
- prin actiuni publicitare desfasurate prin intermediul TV, radio, panotaj, presa si alte materiale
publicitare dispuse la locul vanzarii;
- prin campanii de relatii publice;

Comunicarea cu clientii directi (distribuitori) referitor la informatiile despre produs se efectueaza,


dupa cum urmeaza:
- prin scrisori de anuntare a diverselor schimbari de ambalaj, calitate, actiuni promotionale
transmise societatilor distribuitoare si de desfacere in detaliu;
- prin documentele legale de insotire a marfii.
b) tratarea cererilor de oferta, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea se
face conform analizei cerintelor referitoare la produs;
c) feedback-ul de la client, inclusiv reclamatiile acestuia, se receptioneaza pe mai multe cai;
- prin intermediul unor studii anuale;
- prin intermediul personalului de vanzari si service.
3.2.21. Proiectare si dezvoltare
3.2.21.1. Planificarea proiectarii si dezvoltarii
Planificarea proiectarii si dezvoltarii produselor 19[23] are la baza studiul si evaluarea pietii:
necesitatea unui nou produs, segmentul de piata avut in vedere, cerintele clientilor etc.
Departamentul Vanzari Marketing, pe baza studiilor de piata si a cerintelor clientilor, propune
Consiliului de Administratie al Grupului Borsec realizarea unui nou sortiment de bere. Propunerea este
analizata de Consiliul de Administratie al Grupului Borsec care decide oportunitatea realizarii unui nou
produs.
La planificarea proiectarii si dezvoltarii se stabilesc, de la caz la caz:
- etapele proiectarii si dezvoltarii specifice fiecarui produs;
- analiza, verificarea si validarea adecvata fiecarei etape de proiectare si dezvoltare;
- responsabilitatile si autoritatile pentru proiectare si dezvoltare.
Planificarea proiectarii se face de catre Coordonatorul de procese tehnologice si se aproba de catre
Directorul.
Atunci cand este cazul, prin planificarea proiectarii si dezvoltarii, societatea asigura interfetele dintre
compartimentele implicate, o comunicare eficace intre acestea si desemneaza clar responsabilitatile pentru
fiecare parte implicata.
Daca este cazul, pe masura ce proiectarea si dezvoltarea evolueaza, elementele de iesire ale
planificarii se actualizeaza.
3.2.21.2. Elemente de intrare ale proiectarii si dezvoltarii
Departamentul Vanzari Marketing transmite Coordonatorului de procese tehnologice cerintele fata
de noul produs.
Coordonatorul de procese tehnologice analizeaza cerintele pentru noul sortiment de bere, precum si:
- cerintele legale si reglementarile aplicabile specifice;
19[23] Oprean C-tin,Titu M, Oprean Cristina- Managementul strategic,Editura
Universitatii,,Lucian Blaga dinsibiu,Sibiu,2004

- informatii/specificatii pentru sortimente de bere din aceeasi categorie;


- alte cerinte esentiale pentru proiectare si dezvoltare.
Elementele de intrare sunt analizate de Coordonatorul de procese tehnologice pentru a stabili daca acestea
sunt adecvate pentru noul sortiment de bere. In urma analizei se stabileste daca cerintele referitoare la
produs sunt complete. In cazul in care nu sunt complete, Coordonatorul de procese tehnologice face
demersurile necesare pentru completarea acestora.
Coordonatorul de procese tehnologice urmareste ca cerintele referitoare la noul sortiment de produs sa fie
exprimate clar, fara ambiguitati sau contradictii.
3.2.21.3. Elemente de iesire ale proiectarii si dezvoltarii
Elementele de iesire ale proiectarii se prezinta sub forma de specificatie tehnica, reteta si tehnologie
de fabricatie specifice noului sortiment. Acestea sunt elaborate de Coordonatorul de procese tehnologice.
Directorul Tehnic verifica daca elementele de iesire cuprinse in specificatia tehnica, in reteta si in
tehnologia de fabricatie aferente noului sortiment:
- satisfac cerintele stabilite in elementele de intrare;
- furnizeaza informatii corespunzatoare pentru Departamentul Aprovizionare si pentru
productie;
- contin sau fac referire la criteriile de acceptare a produsului;
- specifica caracteristicile produsului care sunt esentiale pentru utilizarea produsului.
3.2.21.4. Analiza proiectarii si dezvoltarii
Avand in vedere gradul ridicat de repetabilitate in procesul de proiectare a sortimentelor, de regula, nu
sunt necesare analize intermediare pe parcursul procesului de proiectare.
In situatii deosebite, Coordonatorul de procese tehnologice sau Directorul Tehnic pot convoca
specialisti din cadrul laboratoarelor de incercari sau din sectiile de fabricatie de la punctele de lucru pentru:
- a evalua capabilitatea rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele specificate;
- analizarea problemelor identificate si stabilirea de actiuni necesare.
3.2.21.5 Verificarea proiectarii si dezvoltarii
Verificarea proiectarii si dezvoltarii se face de catre Directorul Tehnic, care verifica daca elementele
de iesire ale proiectarii satisfac cerintele cuprinse in elementele de intrare ale proiectarii. Daca rezultatul
verificarii este ca acestea corespund, Directorul Tehnic aproba proiectul de specificatie tehnica, reteta si
tehnologia de fabricatie. Documentele aprobate constituie inregistrari ale verificarii efectuate pentru
proiectare si dezvoltare.
Specificatia tehnica, reteta si tehnologia de fabricatie se transmit, de catre Coordonatorul de procese
tehnologice, punctului de lucru unde se va realiza noul sortiment.
3.2.21.6. Validarea proiectarii si dezvoltarii
Pe baza specificatiei tehnice a retetei si a tehnologiei de fabricatie primite, punctul de lucru realizeaza
un lot experimental din noul sortiment.

Laboratorul punctului de lucru, unde s-a realizat lotul experimental, analizeaza si verifica parametrii
senzoriali si fizico chimici ai noului sortiment.
Pe baza rezultatelor analizelor de laborator, Directorul Tehnic verifica daca parametrii realizati la
noul sortiment corespund cu prescriptiile din specificatia tehnica. Daca parametrii noului sortiment sunt in
conformitate cu specificatia tehnica, aproba livrarea pe piata din lotul experimental.
Departamentul Vanzari - Marketing efectueaza anchete si studii de piata privind impactul noului
sortiment.
Pe baza rezultatelor anchetelor si studiilor de piata efectuate, Departamentul Vanzari - Marketing propune
Consiliului de Administratie aprobarea noului sortiment.
O data cu aprobarea de catre Consiliul de Administratie a noului produs, proiectul se considera
validat si se poate trece la fabricarea acestui sortiment.
Aprobarea data de catre Consiliul de Administratie constituie inregistrare privind validarea
proiectarii si dezvoltarii.
3.2.21.7. Controlul modificarilor in proiectare si dezvoltare
Modificarea parametrilor unui sortiment existent se face la propunerea Departamentului Vanzari Marketing sau a Directorului tehnic.
Propunerea se inainteaza Directorului Tehnic. Coordonatorul de procese tehnologice elaboreaza
proiectul de specificatie tehnica.
Modificarea parametrilor proceselor de fabricatie se face la propunerea sefilor de sectie si se aproba
de catre coordonatorii de productie, pe baza rezultatelor analizelor si verificarilor efectuate de laboratorul
din punctul de lucru.
Cererile de modificare, rezultatele analizelor si verificarilor parametrilor senzoriali si fizico
chimici, precum si documentele modificate aprobate constituie inregistrari ale calitatii.
3.2.22. Aprovizionare
3.2.22.1. Procesul de aprovizionare20[24]
Procesul de aprovizionare se desfasoara in cadrul societatii atat la nivelul grupului, cat si in cadrul
punctelor de lucru. Pentru a asigura o mai mare eficienta a procesului de aprovizionare, unele din materiile
prime si materialele de baza sunt aprovizionate centralizat, la nivel de grup si numai unele materiale si
materii prime specifice sunt aprovizionate la nivel de sucursala.
Indiferent de nivelul la care se face aprovizionarea, societatea se asigura ca produsele aprovizionate
sunt conforme cu cerintele de aprovizionare specificate.
Societatea evalueaza si selecteaza furnizorii de materii prime si materiale de baza pentru productie,
pe baza capabilitatii acestora de a furniza produse in concordanta cu cerintele societatii. Pentru aceasta au
fost stabilite criterii de selectie, evaluare si reevaluare periodica.
Procesul de aprovizionare, atat centralizat, cat si pe sucursale, este reglementat prin procedura
aplicabila Aprovizionare, in care sunt precizate criteriile si modul de evaluare si selectare a furnizorilor si
procesul de aprovizionare.
3.2.22.2. Informatii pentru aprovizionare

20[24] Documente interne ale firmei procedura de sistem

Societatea a stabilit ca, contractele sau comenzile de aprovizionare trebuie sa descrie clar produsul
prin caracteristici specifice sau prin documentul de referinta aferent.
Inainte de transmiterea la furnizori, contractele si comenzile sunt verificate din punct de vedere al
adecvarii cerintelor specificate cu nevoile societatii.
Cerintele si responsabilitatile referitoare la informatiile pentru aprovizionare, modul de contractare si
comanda a produsului de aprovizionat de la furnizori sunt prezentate in procedura aplicabila
Aprovizionare.
3.2.22.3. Verificarea produsului aprovizionat
Societatea a stabilit si implementat un sistem de receptie pentru a se asigura ca produsul
aprovizionat satisface cerintele de aprovizionare specificate.
Receptia cantitativa si calitativa a produsului aprovizionat se efectueaza, de regula, la sediul
punctelor de lucru, daca contractul de livrare nu prevede altfel.
Receptia calitativa se face, de regula, pe baza documentelor de calitate emise de furnizor.
Detalii privind receptia se regasesc in procedura Aprovizionare.

3.2.23. Productie si furnizare de servicii


3.2.23.1. Controlul productiei si al furnizarii serviciului
Societatea planifica si realizeaza productia si comercializarea berii in conditii controlate, care
includ:
- disponibilitatea informatiilor care descriu caracteristicile produsului;
- disponibilitatea instructiunilor de lucru;
- utilizarea echipamentelor adecvate;
- disponibilitatea si utilizarea dispozitivelor de masurare si monitorizare;
- implementarea monitorizarii si masurarii;
- implementarea activitatilor de eliberare si livrare a produsului si activitati post-livrare.
Procesele de productie, depozitare si eliberare a berii se desfasoara in punctele de lucru ale societatii,
iar procesul de livrare si vanzare se desfasoara regional.
Toate aceste procese sunt coordonate prin sediul central al grupului.
Procesele de productie desfasurate in departamentele de productie ale punctelor de lucru sunt
procese specifice de fabricare a produsului. Aceste procese sunt reglementate prin proceduri de lucru.
3.2.23.2.Validarea proceselor de productie si de furnizare de servicii
In cadrul societatii nu sunt identificate procese de productie si de furnizare de servicii pentru care
elementele de iesire rezultate nu pot fi verificate prin masurare sau monitorizare ulterioare .
3.2.23.3. Identificare si trasabilitate

Grupul Borsec identifica berea in toate fazele de realizare a acesteia utilizand mijloace adecvate. Totodata
se identifica stadiul acesteia in raport cu cerintele de masurare si monitorizare sistemul de identificare este
stabilit in procedurile de lucru specifice.
Identificarea si trasabilitatea produsului sunt mentinute sub control la nivelul sucursalelor de lucru
ale societatii.
Prin natura proceselor de fabricare a berii si a imbutelierii acesteia, trasabilitatea produsului se poate
asigura de la materie prima si pana la produs finit prin inregistrarile aferente procedurilor referitoare la
procesele de productie.
3.2.23.4. Proprietatea clientului
Specificul produselor executate si livrate de societate nu include produse sau materiale furnizate de
catre client. Acest control nu este deci aplicabil in sistemul de management al calitatii implementat in cadrul
organizatiei.
3.2.23.5. Pastrarea produsului
Societatea a stabilit modalitatile si conditiile de identificare, manipulare, ambalare, depozitare,
protejare si transport a berii pe tot parcursul procesarii interne si al livrarii la client.
Pastrarea produsului si a produselor intermediare este asigurata pe parcursul procesarii interne la
nivelul punctelor de lucru si este reglementata in procedurile de lucru specifice pentru procese.
Pastrarea produsului finit la nivelul punctelor de lucru este reglementata de procedura aplicabila
Pastrarea produsului.
3.2.24. Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare21[25]
Societatea a determinat, planificat si aplica procese de masurare si monitorizare proceselor si
produselor, pentru a verifica conformitatea acestora cu cerintele prestabilite.
Pentru a asigura rezultate valide, dispozitivele de masurare sunt:
- etalonate sau verificate la intervale specificate, fata de etaloane de masura trasabile pana la
etaloanele nationale sau internationale;
- ajustate sau reajustate de cate ori este necesar;
- identificate pentru a permite stabilirea starii de etalonare;
- asigurate impotriva ajustarilor care ar putea invalida rezultatele masuratorilor;
- protejate in timpul manipularii, intretinerii si depozitarii impotriva degradarilor si
dereglarilor.
Atunci cand un aparat de masura este gasit in afara limitelor acceptabile, aparatul este recalibrat sau
inlocuit, iar masuratorile efectuate cu acesta in ultimele 30 de zile, daca afecteaza calitatea berii, se refac pe
probele martor aferente produselor respective.
In cazul in care rezultatele masuratorilor refacute indica un produs neconform, sunt informati clientii
si produsul se retrage.

21[25] Olaru M,- Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii, ed. Economica,
Bucuresti,2000.

Controlul dispozitivelor de masurare si monitorizare implicate in procesele de fabricare si


imbuteliere a berii este asigurat numai la nivelul punctelor de lucru prin proceduri de lucru specifice ale
sistemului de management al calitatii implementat local.
La fiecare punct de lucru se mentin inregistrari referitoare la rezultatele etalonarii si verificarii
mijloacelor de masurare.
3.2.25. Masurare, analiza si imbunatatire
3.2.25.1. Generalitati
Societatea, prin indelungata sa activitate si experienta, a planificat si implementat procese de
monitorizare, masurare si analiza sistemului de management al calitatii, proceselor si produselor pentru a
verifica si demonstra conformitatea acestora cu conditiile prestabilite si a identifica oportunitati de
imbunatatire.
Monitorizarea, masurarea, analiza si imbunatatirea necesare asigurarii conformitatii sistemului de
management al calitatii cu documentatia este realizata prin auditurile interne si externe si prin masurile
corective si preventive rezultate in urma auditurilor.
Imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii este realizata prin intermediul
analizelor efectuate de management, care analizeaza setul complet de documente de intrare ale analizei , si
prin implementarea actiunilor decise in cadrul analizei de management.
Procesele de masurare si monitorizare includ tehnici statistice aplicabile proceselor si produselor.
Rezultatele aplicarii tehnicilor statistice sunt analizate pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire.
3.2.26. Monitorizare si masurare
3.2.26.1. Satisfactia clientului
Societatea are stabilite metode de determinare a satisfactiei clientului.
Anual se fac studii in vederea evaluarii nivelului de satisfactie al clientului, avand in vedere cele
doua categorii:
- clienti directi (distribuitori);
- clienti indirecti (consumatori).
3.2.26.2. Audit intern
Sistemul de management al calitatii al societatii este auditat intern, la intervale planificate, atat la
nivelul sediului central, cat si la nivelul punctelor de lucru.
Auditurile interne se efectueaza pe baza unui plan si a unui program elaborate si aprobate conform
procedurii aplicabile Audit intern(a se vedea Tabelul 4.3). Pentru fiecare unitate din cadrul grupului,
sediu central si punct de lucru, se elaboreaza de catre fiecare RSMC un plan de audit separat.
La elaborarea planului anual de audituri interne se are in vedere ca fiecare proces si zona trebuie sa
fie auditata cel putin o data pe an. La stabilirea frecventei de auditare se iau in considerare starea si
importanta proceselor/zonelor care se auditeaza, rezultatele auditurilor precedente si modificarile aparute in
documentatia de referinta.
Auditurile interne sunt efectuate numai de auditori care au absolvit un curs de auditori interni si
indeplinesc conditiile prevazute in procedura Audit intern. Criteriile de selectare a auditorilor si modul de
efectuare a auditurilor interne stabilite asigura obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit intern.
Auditorii interni nu isi pot audita activitatea pe care o desfasoara.

Scopul auditurilor interne ale sistemului de management al calitatii este de a stabili daca elementele
sistemului de management al calitatii sunt conforme cu modalitatile planificate , cu cerintele standardului si
cu cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre societate si daca sistemul de management
al calitatii este implementat si mentinut in mod eficace. Rezultatele auditurilor interne sunt inregistrate in
Rapoarte de Audit.
Responsabilul zonei auditate initiaza, in maxim 10 zile, actiuni pentru eliminarea neconformitatilor
constatate si apoi analizeaza cauzele aparitiei neconformitatilor constatate si initiaza actiuni corective si/sau
preventive.
3.2.26.3. Monitorizarea si masurarea proceselor
Societatea tine sub control procesele identificate in acest MC, atat la nivelul sediului central, cat si
la nivelul punctelor de lucru.
Activitatile de monitorizare si masurare a parametrilor proceselor sunt efectuate in fiecare din
etapele de productie desfasurate la nivelul punctelor de lucru. Activitatile de masurare si monitorizare a
parametrilor proceselor sunt prevazute in procedurile de lucru si in planurile de control specifice proceselor
de fabricatie.
Dovezile conformitatii parametrilor proceselor cu cerintele sunt constituite din inregistrarile
elementelor de iesire ale fiecarui proces de productie in parte, in conformitate cu procedurile de lucru
specifice.
3.2.26.4. Monitorizarea si masurarea produsului
Activitatile de monitorizare si masurare a caracteristicilor produsului sunt efectuate in fiecare din
etapele de productie desfasurate la nivelul punctelor de lucru.
Activitatile de analiza, masurare si monitorizare a produsului sunt prevazute in planurile de control
si au in vedere parametrii produsului, stabiliti in specificatia tehnica.
Dovezile conformitatii cu cerintele sunt constituite din inregistrarile elementelor de iesire ale
fiecarui proces de productie in parte in conformitate cu procedurile de lucru specifice.
3.2.26.5. Controlul produsului neconform
Produsele care nu se incadreaza la controlul interfazic sau final in parametrii prescrisi se identifica
ca produs neconform si se initiaza un raport de neconformitate.
Identificarea produsului neconform se face prin etichetare cu o eticheta rosie aplicata pe produs sau
prin mentionarea in fisa de evidenta de la punctul de supraveghere al procesului ( marcat cu rosu ).
Neconformitatea constatata este analizata de o comisie de analiza a produselor neconforme, formata
din seful de sectie, seful de tura si seful de laborator, si, dupa caz sef aprovizionare si / sau sef utilitati, care
analizeaza neconformitatea si stabilesc modul de tratare , care poate fi
- intreprinderea de actiuni de eliminare a neconformitatii;
- propunerea ca produsul sa fie acceptat cu derogare; derogarea se aproba de directorul tehnic;
- rebutarea produsului si luarea de masuri care sa impiedice utilizarea lui.
Propunerea comisiei de analiza a produselor neconforme se inainteaza spre aprobare directorului
tehnic.
Inregistrarile referitoare la neconformitatile constatate, actiunile corective/preventive intreprinse si
derogarile acordate constituie inregistrari ale calitatii si se trateaza conform prevederilor procedurii
Controlul inregistrarilor.

Atunci cand produsul neconform este corectat, acesta trebuie reverificat pentru a se demonstra
conformitatea lui cu cerintele specificate.
Atunci cand produsul neconform este detectat dupa livrare, prin compartimentul de vanzari,
informeaza toti clientii directi carora li s-au livrat produse din loturile afectate si retrage produsele
neconforme.
Controlul produsului neconform, precum si responsabilitatile si autoritatile aferente pentru tratarea
produsului neconform sunt stabilite in procedura aplicabila Controlul produsului neconform .

3.2.26.6. Analiza datelor


Societatea a stabilit datele pe care le colecteaza si analizeaza pentru a demonstra adecvarea si
eficacitatea sistemului sau de management al calitatii si pentru a stabili actiunile de imbunatatire care se pot
aplica.
Aceste date includ rezultate ale activitatii de masurare si monitorizare.
Analiza datelor colectate furnizeaza informatii referitoare la:
- satisfactia clientului;
- conformitatea produsului cu cerintele specificate;
- caracteristicile si tendintele proceselor si oportunitati de imbunatatire;
- furnizori.
Aceste date sunt analizate pe de o parte in cadrul auditurilor interne si pe de alta parte, sunt
sintetizate in documente adecvate si constituie date de intrare in cadrul analizelor efectuate de management.
Analiza datelor se efectueaza atat la nivelul sediului central, cat si la nivelul punctelor de lucru.
3.2.27. Imbunatatire
3.2.27.1. Imbunatatire continua
Prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitatii, a rezultatelor auditurilor, a
analizei datelor, a actiunilor corective si preventive si a analizei efectuate de management, societatea
stabileste si aplica masuri de imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii, a
proceselor si calitatii produselor sale.
Pentru aceasta are in vedere urmatoarele activitati:
- organizare pentru imbunatatirea calitatii;
- planificare pentru imbunatatirea calitatii;
- initierea de proiecte sau activitati de imbunatatire a calitatii;
- mentinerea imbunatatirilor;
- continua imbunatatire.
3.2.27.2. Actiune corectiva

In cadrul societatii se stabilesc si se implementeaza actiuni corective pentru a elimina cauzele


neconformitatilor aparute si pentru a preveni reaparitia acestora.
Actiunile corective care se initiaza trebuie sa fie adecvate efectelor neconformitatilor constatate.
Dupa constatarea si inregistrarea neconformitatilor se intreprind urmatoarele activitati:
- analiza neconformitatilor (inclusiv a reclamatiilor clientilor);
- determinarea cauzelor neconformitatilor;
- evaluarea necesitatii de a intreprinde actiuni pentru a se asigura ca neconformitatile nu
reapar;
- determinarea si implementarea actiunii corective necesare;
- inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
- analiza actiunii corective intreprinse.
La nivelul Sediului central sunt propuse si implementate actiuni corective referitoare la
neconformitati ale sistemului de management al calitatii.
La nivelul punctelor de lucru sunt propuse si implementate actiuni corective referitoare la
neconformitati ale sistemului de management al calitatii si la neconformitati ale produsului rezultate in
urma proceselor de productie.
Modul de initiere a actiunilor corective este detaliat in procedura aplicabila Actiune corectiva.
3.2.27.3. Actiune preventiva
In cadrul societatii se stabilesc si se implementeaza actiuni preventive pentru a elimina cauzele
neconformitatilor potentiale si pentru a preveni reaparitia acestora.
Actiunile preventive care se initiaza trebuie sa fie adecvate efectelor problemelor potentiale.
Pentru initierea de actiuni preventive se intreprind urmatoarele:
- determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora, evaluarea necesitatii de
actiuni pentru a preveni aparitia neconformitatilor;
- determinarea si implementarea actiunii necesare;
- inregistrarea rezultatelor actiunii intreprinse;
- analiza preventiva intreprinse actiunii.
3.3. Strategia calitatii si obtinerea de performante
The strategie of quality and obtaining some performance levels at firm
E. BOGHITA, Gh. MACOVEI U.S.A.M.V. Iasi
The strategie of qulity assurance are prioritary in the firm diagnostic and also in its strategically
approach. By quality strategie the firm management it's looking for: satisfying the beneficiary's needs and
some social needs; establishing the quality level according to the conditions prescribed by the market
requirements and by the competitiveness; the integretion of the quality in the mission of the firm and it's
objectives; mentality changing of the staff regarding the assurance of total quality of the processes,
products and of the behavior of the human resources. The paper is presenting the tipology of the quality
strategies used by the competitive firms on international level.22[26]
22[26] E .Boghita, Gheorghe Macovei, -U.S.A.M.V. -Iasi

Strategiile de asigurare a calitatii 23[27]sunt prioritare atat in diagnosticul firmei cat si in abordarea
strategica a acesteia.
Calitatea produselor sau serviciilor, reprezinta un obiectiv al firmei in strategiile de piata, dar si o
cale de actiune pe intreg parcursul proiectarii, pregatirii tehnologice, al procesarii productiei si al prestarii
serviciilor, al controlului prin inspectii, analize, incercari, probe, pana la distribuirea produselor si
asigurarea service - ului de mentenabilitate.
Potrivit literaturii de specialitate, calitatea incorporeaza un complex de dimensiuni:

satisfacerea unei necesitati;

respectarea specificatiilor in cadrul standardul ISO;

nivelul de satisfacere a cerintelor beneficiarilor;

reflectarea marcii si a pozitiei pe piata;

un cost mai scazut pentru o utilitate data;

fiabilitate si disponibilitate in utilizarea produsului.

Prin strategia calitatii, managementul firmei urmareste: satisfacerea cerintelor beneficiarilor si a unor
necesitati sociale; stabilirea nivelului calitatii conform conditiilor impuse de cerintele pietei si ale
competitivitatii; integrarea calitatii in misiunea firmei si obiectivele sale; schimbarea mentalitatii
personalului cu privire la asigurarea calitatii totale, a proceselor, produselor si a comportamentului
resurselor umane.
3.3.1. Tipologia strategiilor calitatii24[28]
3.3.1.1. Strategia performantei maxime, este promovata de firmele care-si asuma rolul de lider de
piata. Firma dobandeste suprematia in calitate prin niveluri de performanta pe care le obtin produsele sau
serviciile sale.
Elaborarea si infaptuirea strategiei performantei maxime necesita din partea firmei:
- un efort de cercetare-dezvoltare permanent si acoperit de resurse umane, financiare,
materiale;
- politici de preturi care sa determine asigurarea calitatii competitive a firmei;
- motivarea personalului pentru calitate si performanta;
- o activitate promotionala sustinuta si eficienta;
- cunoasterea si respectarea standardelor internationale;
- realizarea de produse sau servicii competitive pe piata internationala.

23[27] Oprean C-tin ,Titu M, -Managementul calitatii,Editura Universitatii din Pitesti,-Pitesti


2007
24[28] Titu M,, Oprean C-tin, -Managementul Strategic,Editura Universitatii din
Pitesti,Pitesti,2007

3.3.1.2. Strategia dominatiei prin calitate, necesita pastrarea unei piete sau segment de piata care
presupune un volum ridicat al vanzarilor si un nivel ridicat de eficienta.
Elaborarea si infaptuirea strategiei de dominatie prin calitate presupune :
- investitii importante in conceptia realizarii produsului sau serviciului conform standardelor
ISO;
-cunoasterea si respectarea cerintelor formulate de utilizatori si clienti.;
- realizarea service - ului in exploatarea produselor;
-adaptarea tehnologiilor flexibile pe baza variabilitatii cerintelor la clienti;
-adaptarea canalelor de distributie la specificul pietelor;
-functionarea unui sistem de verificare a calitatii in diferite faze de realizare a produsului sau
de prestare a serviciului;
-cunoasterea punctelor tari si a punctelor slabe a concurentilor.
3.3.1.3. Strategia diferentierii prin calitate, se bazeaza pe cunoasterea formelor de manifestare si a
nivelului realizarii caracteristicilor de calitate a produselor sau serviciilor:
- fiabilitate, mentenabilitate, disponoibilitate, respectiv principiile nutritive la produsele
agroalimentare;
- existenta unor standarde si a unor preturi a produselor si serviciilor accesibile pentru diferiti
beneficiari;
- cunoasterea exigentelor pietei mondiale la produsele si serviciile proprii dar si a segmentelor
de piata unde exista producatori si distribuitori exclusivi;
- analiza potentialului marcii si a retelei de distributie;
- realizarea de activitati promotionale specifice pe produse si beneficiari;
- cunoasterea aprecierii utilizatorilor si clientilor privind calitatea produselor si a serviciilor.
3.3.1.4. Strategia diversificarii prin calitate, ofera firmei posibilitatea valorificarii potentialului de
cercetare-dezvoltare si a tehnologiilor diferite, prin care se cuceresc noi piete si se ofera clase superioare de
calitate in raport cu concurenta.
Aceasta strategie permite firmei :
- pastrarea pietelor atunci cand acestea sunt saturate de anumite produse sau servicii;
- cucerirea de noi piete prin produsele si serviciile de calitate superioara crearea posibilitatilor
de patrundere si expansiune pe diferite piete;
- definirea directiei diversificarii prin largirea gamei de produse pe clase de calitate,
identificarea unor noi segmente de piata pentru acelasi produs, crearea si dezvoltarea unor noi
activitati, reconversia resurselor financiare;
- preocuparea permanenta pentru reducerea costurilor si dezvoltarea segmentelor de piata
profitabile.

- mentinerea influentei manageriale in pastrarea produselor si a serviciilor pe segmentul de


piata dominant.
3.3.1.5. Strategia globala a calitatii, se bazeaza pe conceptul sistemul calitatii totale, care include
preocuparile managerilor si executantilor pentru asigurarea calitatii pe toate fazele de realizare a produsului
sau serviciului si de valorificare a functionarii produsului la utilizator.
Strategia globala a calitatii presupune:
- implicarea intregului personal in realizarea calitatii;
- participarea directa a conducerii in pregatirea sistemului calitatii totale si a realizarii acestuia;
- crearea documentatiei sistemului in care manualul calitatii reprezinta elementul managerial
fundamental;
- controlul si dirijarea calitatii totale.
3.3.1.6. Strategia axata pe costurile calitatii, exprima intentia firmei de a accepta alocarea de resurse
financiare activitatilor implicate in realizarea calitatii, cat si de a controla nivelul de reducere a profitului
datorat cheltuielilor de inlaturare a defectelor.
In continutul acestei strategii sunt cuprinse:
- structura costurilor calitatii;
- nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raporturile dintre costurile calitatii si
indicatorii de eficienta.
Prin aceasta strategie firma are posibilitatea:
- de a adopta masurile de imbunatatire a calitatii pornind de la structura cheltuielilor pe tipurile
de costuri ale calitatii;
- de a crea sistemul informational necesar analizei calitatii pornind de la nivelul cheltuielilor de
calitate;
- de a corela structura costurilor calitatii cu nivelul calitativ al produselor si serviciilor;
- de a considera modelul economic de asigurare a calitatii drept rezultat al modificarilor in
structura costurilor calitatii.

Concluzii
Conceptul de calitate in economia contemporana, de competitie, este proprie omului si activitatilor
sale definind locul si rolul acestora. Calitatea este atat un scop cat si un rezultat, o stacheta care este atinsa si
depasita prin calitatea factorilor care realizeaza proiectarea, executarea si distribuirea produselor si prestarea
serviciilor.

3.4. Avantajele ISO 9001


1. Marirea cifrei de afaceri;
2. Reducerea costurilor;
3. Pastrarea pozitiei de piata;
4. Cucerirea a noi nise de piata;
5. Imbunatatirea imaginii firmei;
6. Cresterea increderii clientilor si furnizorilor in serviciile si produsele oferite;
7. Indeplinirea conditiilor de participare la licitatii;
8. Favorizeaza comertul international cu bunuri si servicii;
9. Certifica clientilor ca societatea functioneaza pe baza unui sistem de calitate recunoscut international.
IV. STUDIU DE CAZ CU PRIVIRE LA PROIECTAREA UNOR PROCEDURI ALE CALITATII
SPECIFICE
4.1 Politica referitoare la calitate
Obtinerea satisfactiei clientilor la preturi competitive, prin angajarea intregului personal la
satisfacerea cerintelor si imbunatatirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii,
mentinerea unui nivel calitativ ridicat al produselor si serviciilor oferite clientilor, in conditiile obtinerii
profitului pe baza folosirii cu maximum de eficienta a tuturor resurselor, motivarii personalului si
respectarii obligatiilor fata de societate, precum si in conditii de nepoluare a mediului inconjurator.
In vederea atingerii obiectivelor fixate prin politica in domeniul calitatii, societatea a dezvoltat un sistem de
management al calitatii, sistem care corespunde prevederilor SR EN ISO 9001:2008 si propriei politici in domeniul
calitatii declarate. Cerintele Manualului Calitatii sunt obligatorii pentru intregul personal ce are responsabilitati
descrise in prezentul Manual.
Sistemul de management al calitatii ia in considerare atat nevoile si asteptarile clientului - intrucat clientul are
nevoie de incredere in capabilitatea de a furniza calitatea dorita si de a o mentine constanta cat si protejarea nevoilor
si intereselor proprii ale societatii, deoarece societatea are nevoie pentru pastrarea viabilitatii sale de a atinge si de a
mentine calitatea dorita la un cost optim.
Sistemul de management al calitatii functioneaza astfel incat sa asigure ca:
a) sistemul de management al calitatii descris in Manualul Calitatii cuprinde cerintele necesare realizarii
in conditii corespunzatoare a tuturor proceselor care contribuie la realizarea produsului de catre;
b) produsele realizate satisfac in mod real nevoile si asteptarile clientilor si indeplinesc cerintele
standardelor si reglementarilor aplicabile produselor alimentare pe toate fazele procesului de la
aprovizionarea cu materiile prime si pana la livrarea la clienta produsului finit;
c) conditiile cerute de Societate si necesitatile mediului inconjurator sunt luate in considerare;
d) sunt asigurate toate resursele necesare pentru realizarea produsului, incluzand materiale,
echipamente, personal calificat;
e) prevenirea neconformitatilor si imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatii si a
eficacitatii si eficientei lui sunt continuu in atentia conducerii;
f) sistemul de management al calitatii este comunicat si inteles la nivelul intregului personal care are
responsabilitati incluse in documentele sistemului de management al calitatii;
g) obiectivele calitatii sunt stabilite de conducerea societatii prin planuri anuale de imbunatatire, iar
modul de indeplinire a lor este analizat in cadrul analizelor planificate efectuate de sistemul de
management al calitatii sau ori de cate ori este necesar;

h) este realizata si mentinuta certificarea sistemului management al calitatii de catre organisme de


certificare pentru a asigura clientii asupra respectarii continue a cerintelor SR EN ISO 9001:2008.
4.2.Managementul inocuitatii. Sistemul H.A.C.C.P
In perioada pe care o parcurgem, consumatorii devin din ce in ce mai constienti de aspectele
igienice ale vietii si alimentatiei lor si de aceea a devenit absolut obligatoriu ca toti producatorii de alimente
sa respecte atat exigentele tehnologice cat si pe cele de ordin igienico-sanitar.
Legislatia sanitara europeana si internationala privind productia de alimente prevede aplicarea in
toate unitatile implicate in productia, transportul, depozitarea si servirea alimentelor, a principiilor unui
sistem de asigurare a calitatii igienice bazat pe evaluarea si prevenirea riscurilor, deci a unui sistem tip
H.A.C.C.P.25[29].
Sistemul H.A.C.C.P. a fost pus la punct pentru prima data in anul 1959 de catre compania Pillsbury
in proiectele de cercetare si realizare a alimentelor destinate programelor spatiale americane. Problema pe
care acest grup de cercetare a trebuit sa o rezolve a fost obtinerea de produse alimentare incapsulate pentru
membrii misiunilor spatiale, absolut sigure pentru consum. Aceasta presupunea lipsa contaminarii de orice
fel: cu agenti patogeni de origine bacteriana sau virala, toxine, substante chimice, corpuri straine
periculoase, care ar fi putut produce raniri sau imbolnaviri cu efecte catastrofale asupra intregii misiuni.
Astfel, a fost elaborata o metoda foarte valoroasa de abordare a calitatii igienice a produselor alimentare
care, prin perfectionari si adaptari ulterioare, a fost folosita cu succes si in productia alimentara civila.
Comisia Codex Alimentarius incurajeaza si recomanda implementarea sistemului H.A.C.C.P. in
industria alimentara. De asemenea, legislatia recenta a Uniunii Europene recomanda aplicarea sistemelor de
management a calitatii bazate pe HACCP in tarile care doresc sa exporte produse alimentare catre Uniunea
Europeana. In vederea integrarii in Uniunea Europeana, tara noastra a adoptat prevederile internationale sub
forma H.G. 924/2005 privind aprobarea Regulilor generale pentru igiena produselor alimentare, care va
intra in vigoare de la 1 octombrie 2006.
Sistemul H.A.C.C.P. este o metoda de abordare sistematica a asigurarii inocuitatii produselor
alimentare bazata pe identificarea, evaluarea si tinerea sub control a tuturor riscurilor care ar putea interveni
in procesul de fabricatie, manipulare si distributie a acestora.
Sistemul H.A.C.C.P. prezinta urmatoarele avantaje:
controlul este proactiv, adica actiunile de remediere sunt initiate inainte ca problemele sa
apara;
monitorizarea fazelor este relativ usoara deoarece se lucreaza cu parametri ca temperatura,
umiditate, durata etc.;
in comparatie cu alte analize chimice si microbiologice, controlul este mai ieftin deoarece este
realizat de catre personalul direct implicat in procesul de fabricatie;
implementarea sistemului H.A.C.C.P. include tot personalul din organizatie, astfel, personalul
capata un sentiment mai accentuat de apartenenta.
Ca dezavantaj al acestui sistem se mentioneaza necesitatea unei mari perioade de timp si expertiza
pentru derularea unui audit in mod eficient.
Metoda H.A.C.C.P. constituie o abordare sistematica a realizarii sigurantei pentru consum a
produselor alimentare, care consta in aplicarea a sapte principii de baza. Conform ghidului N.A.C.M.C.F.,
aceste principii sunt:
25[29] Cartea Alba pentrusiguranta alimentelor,Comisia Comunitatii
Europene,Bruxelles,12.01.2000

Principiul 1: Evaluarea riscurilor asociate cu obtinerea si recoltarea materiilor prime si


ingredientelor, prelucrarea, manipularea, distributia, prepararea culinara si consumul produselor alimentare;
Principiul 2: Determinarea punctelor critice prin care se pot tine sub control riscurile identificate;
Principiul 3: Stabilirea limitelor critice care trebuie respectate in fiecare punct critic de control;
Principiul 4: Stabilirea procedeelor de monitorizare a punctelor critice de control;
Principiul 5: Stabilirea actiunilor corective ce vor fi aplicate cand este detectata o deviatie de la
limitele critice;
Principiul 6: Organizarea unui sistem eficient de pastrare a inregistrarilor care constituie
documentatia sistemului H.A.C.C.P.;
Principiul 7: Stabilirea procedurilor prin care se va verifica daca sistemul H.A.C.C.P. functioneaza
corect.

4.5. Abordarea managementului calitatii in institutie

4.5.1. Sistemul de organizare a activitatilor referitoare la calitate


Managementul26[30] este arta de a face lucrurile ca sa se realizeze in organizatii prin intermediul
celorlalti. Se apreciaza ca dezvoltarea sistemelor de management ale organizatiei se bazeaza pe sistemul de
management al calitatii, componenta manageriala fiind mai pregnanta la acesta decat la celelalte sisteme de
management.
Politica in domeniul calitatii face parte din politica generala de afaceri a unei organizatii.
Conducerea la cel mai inalt nivel are responsabilitatea de a corela politica de afaceri cu politica in domeniul
calitatii a organizatiei si de a implica intregul managementul in indeplinirea obiectivelor stabilite.
Managementul conducerii trebuie sa arate devotament pentru dezvoltarea, implementarea si
permanenta imbunatatire a eficacitatii sistemului de management a calitatii prin:
- comunicarea in cadrul organizatiei despre importanta satisfacerii
cerintelor clientului, precum si a celor oficiale si legale;
- stabilirea politicii calitatii;
- asigurarea ca s-au stabilit obiectivele calitatii;
- coordonarea revizuirilor la nivelul managementului;
- asigurarea disponibilitatilor resurselor.
Conducerea de la cel mai inalt nivel trebuie sa inteleaga ca organizatia nu poate rezista in cadrul
economiei de piata decat prin calitate, dar nu doar prin calitatea produsului ci printr-o serie mai larga de
activitati de calitate sistemul de management al calitatii asigura institutionalizarea celor mai bune practici
ale unei organizatii.
In ultimii ani, abordarea calitatii in toate domeniile activitatii economice pe plan mondial s-a facut
pornind de la principiile calitatii totale si ale realizarii sistemelor calitatii, in concordanta cu prevederile
standardelor din seria ISO din 2000.
In industria alimentara, pe langa aceste sisteme de asigurare a calitatii, exista un sistem specific,
sistemul H.A.C.C.P., care constituie de fapt un sistem de management al calitatii, al carui obiectiv este
fabricarea de produse sigure pentru consum.
Exista programe ce integreaza ISO 9001:2000, HACCP, regulile de igiena generala pentru produsele
alimentare precum si gadurile de buna practica in domeniul igienei intr-un sistem integrat de management
pentru a asigura calitatea si siguranta in consum a alimentelor (ISO 22 000: 2005).
Obiectivul unui sistem de management al calitatii este punerea in aplicare a dispozitiilor de
organizare care permit unei intreprinderi sa satisfaca cerintele clientilor si sa-si mareasca performantele. In
afara de satisfacerea clientilor, succesul unei intreprinderi depinde de maniera in care ea satisface alte
entitati numite ,,parti interesate, care sunt urmatoarele: personalul intreprinderii, proprietarii intreprinderii,
furnizorii, societatea.
Principiul managementului calitatii se bazeaza pe regula sau convingerea fundamentala pentru a
genera un organism, finalitatea fiind de a ameliora rezultatele pe un termen lung, focalizandu-se pe
satisfacerea clientilor si tinand cont de necesitatile partilor interesate. A dirija si a face sa functioneze un
organism cu succes inseamna a-l conduce din punct de vedere metodic si in transparenta.

26[30] Oprean C-tin,Titu M, - Managementul Calitatii in economiasi organizatia bazata pe


cunostinte,Editura AGIR,Bucuresti,2008

Pentru a facilita realizarea obiectivelor calitatii, au fost identificate opt principii pentru
managementul calitatii:
1. Satisfacerea clientilor: intreprinderile depind de clientii lor, deci este important ca ele sa
inteleaga nevoile prezente si viitoare ale clientilor, sa satisfaca exigentele clientilor si sa se
forteze sa mearga mai departe de asteptarile clientilor;
2. Leadership: directorii intreprinderii stabilesc finalitatea, orientarile si mediul intern al
intreprinderii. Ei creeaza contextul in care toate persoanele se obiectivelor intreprinderii;
3. Implicarea personalului: muncitorii sunt esenta unui organism la toate nivelurile si o
implicatie totala din partea lor permite utilizarea capacitatii lor pentru profitul intreprinderii;
4. Managementul ca un proces: un rezultat scontat este atins cu eficacitate daca resursele si
activitatile aferente sunt gerate ca un proces;
5. Managementul ca un sistem: identificarea, intelegerea si gerarea (administrarea) unui
sistem de procese corelate pentru un obiectiv dat contribuie la eficacitatea si eficienta
intreprinderii;
6. Imbunatatirea continua: imbunatatirea continua constituie un obiectiv permanent al
intreprinderii;
7. Detinerea dovezilor pentru luarea deciziei: deciziile eficace se bazeaza pe analiza logica
sau intuitiva a datelor si informatiilor;
8. Relatiile mutual benefice cu furnizorii: relatiile mutual benefice intre organism si furnizori
maresc capacitatea si valoarea acestor doua organisme.
4.6. Proceduri de sistem a sistemului de management al calitatii aplicate in societate
4.6.1. Controlul documentelor
Scop
Prezenta procedura27[31] stabileste metodele aplicate de societate necesare mentinerii sub control a
documentelor sistemului de management al calitatii, pentru a se asigura ca:
-

editiile in vigoare ale documentelor necesare sunt disponibile celor care le utilizeaza / aplica,

- inainte de difuzare, documentele initiale si modificarile acestora sunt analizate si aprobate de


functiile autorizate.
Domeniu de aplicare
Procedura se aplica de catre personalul Romaqua Group Borsec S.A. implicat in elaborarea,
analizarea periodica, modificarea, validarea, aprobarea, difuzarea, arhivarea si utilizarea:
- documentelor sistemului de management al calitatii;
- documentatiei tehnologice (de proces / produs);
- documente contractuale;
- documente de provenienta externa (standarde, reglementari, legislatie, etc.);
27[31] Documente interne ale firmei

- alte documente (corespondenta generala, documente privind personalul, etc.).


Dupa caz, documentele pot fi pe suport de hartie sau pe suport magnetic.
Activitati si responsabilitati
Identificarea documentelor
a. Documentele, indiferent de suportul pe care sunt emise se identifica prin: denumire, cod,
numar, editie si /sau revizie si data.
b. Editiile ulterioare ale documentelor controlate poarta aceleasi elemente de identificare ca
si documentele initiale;
c. Liste ale variantelor in vigoare ale documentelor sistemului de management al calitatii
sunt elaborate si actualizate de catre reprezentantii autorizati ai societatii;
d. Copiile documentelor SMC se identifica, pe prima pagina, cu unul din indicatorii: Copie
controlata nr., Copie informativa, Anulat;
e. In cazul documentelor tehnologice, data documentului (ziua, luna, anul) constituie
indicatorul stadiului documentului respectiv.
Codificarea documentelor
Codificarea documentelor SMC se face printr-o grupare alfanumerica, dupa cum urmeaza:
a. Manualul calitatii MC;
b. Proceduri de sistem

- PS xyz, unde xyz este un numar atribuit de RSMC la nivel de


societate;

c. Proceduri de lucru

- PL xyz, unde xyz este un numar atribuit de RSMC, dupa caz, la nivel de
sucursala / punct de lucru,

d. Instructiuni de lucru

- IL xyz, unde xyz este un numar atribuit de RSMC, dupa caz, la nivel de
sucursala / punct de lucru,

e. Documente

- D xyz ab, unde xyz si ab sunt numere atribuite de RSMC, dupa caz, la
nivel de sucursala / punct de lucru,

f. Formulare

- F xyz ab, unde xyz si ab sunt numere atribuite de RSMC, dupa caz, la
nivel de sucursala / punct de lucru.

Procedurile si instructiunile de lucru specifice unei sucursale / punct de lucru sunt identificate
suplimentar prin sigla /simbolul sucursalei / punctului de lucru.
Controlul documentelor
Controlul documentelor sistemului de management al calitatii
Responsabilitatile pentru elaborarea, modificarea, validarea si aprobarea MC, a procedurilor de
sistem si a procedurilor de lucru sunt cele definite in schema logica, in dreptul fiecarei activitati.
Analiza periodica, actualizarea si, daca este cazul, reaprobarea documentelor SMC se face de catre
aceleasi functii / departamente / sectii / birouri care le-au emis initial.

Responsabilitatea pentru ca MC si procedurile de sistem sa ramana lizibile si identificabile cu


usurinta o are RSMC la nivelul societatii pentru exemplarul original si primitorul documentului difuzat
pentru copia primita.
Responsabilitatea pentru ca procedurile de lucru sa ramana lizibile si identificabile cu usurinta o are
RSMC la nivelul sucursalei / punctului de lucru pentru exemplarul original si primitorul documentului
difuzat pentru copia primita.
Controlul documentelor de provenienta externa
Documentele de provenienta externa sunt identificate si mentinute sub control de catre persoanele
responsabile pentru fiecare categorie de document extern, dupa cum urmeaza:

Standarde ISO

Standarde de produs - Coordonator controlul calitatii / Sef laborator,

Documente referitoare la echipamentele utilizate in procese Responsabil Investitii / Sef


sectie implicat,

Norme si reglementari legale Director Departament Juridic,

Contracte, comenzi de la clienti Director Departament Vanzari,

Contracte cu furnizori Director Executiv Aprovizionare.

- RSMC grup / sucursale / puncte de lucru,

Modul de mentinere sub control a documentelor de provenienta externa este prezentat in schema
logica.
Seful departamentului / biroului care gestioneaza documentele de provenienta externa, mentine si
actualizeaza liste cu stadiul editiilor in vigoare ale documentelor.
Responsabilitatea pentru ca documentele de provenienta externa sa ramana lizibile si identificabile
cu usurinta o are seful departamentului / biroului direct implicat in utilizarea lor pentru exemplarul original
si primitorul documentului extern difuzat pentru copia primita.
Controlul corespondentei generale
Controlul corespondentei generale are in vedere inregistrarea, identificarea, datarea, personalul
implicat, locul de utilizare arhivare si, dupa caz, confirmarea difuzarii documentelor.
Sefii compartimentelor si, dupa caz, serviciul receptie administrativ al societatii / sucursalelor /
punctelor de lucru asigura controlul acestor documente.
Controlul documentelor elaborate pe suport magnetic
Controlul documentelor elaborate pe suport magnetic se face prin:
-

identificarea unica a fisierelor cu documente prin: cod director, cod document, revizie / editie, si,
dupa caz, descrierea continutului,

identificarea variantelor succesive fata de cele perimate (prin cod, editie, revizie, data),

accesul la utilizatorii din retea se face cu parola,

periodic, documentele se salveaza pe server,

atunci cand este cazul, documentele perimate se arhiveaza pe suport magnetic (dischete, CD, etc.),
cu identificarea documentelor.

Modificarea documentelor
Documentele SMC se modifica ori de cate ori este cazul. Modificarea documentelor SMC este
generata, de regula, de modificarea documentelor de referinta, reglementarilor specifice, structurii
organizatorice a societatii, schimbarea tehnologiei, etc.
Sunt considerate modificari acele completari / corecturi ulterioare aprobarii, care afecteaza
continutul, si nu forma documentelor.
Modificarile se aproba de aceleasi functii / departamente / sectii / birouri care au elaborat, validat si
aprobat documentele initiale.
Modificarile documentelor se indica prin schimbarea, dupa caz, a reviziei si/sau editiei documentelor
si a datei acestora.
Reviziile documentelor sunt modificari ale documentelor care afecteaza un numar limitat de pagini /
capitole.
Reviziile sunt inregistrate in pagina dedicata, sunt descrise sumar si sunt marcate, atunci cand este
posibil, prin scrierea textului cu aldine.
Editia este o modificare care afecteaza peste 40 % din continutul documentului si presupune
retiparirea lui in intregime.
Pentru usurinta controlului modificarilor, dupa 5 revizii ale unui document se trece la o noua editie a
documentului, indiferent de volumul modificarilor.
Modificarile documentelor sunt difuzate detinatorilor de copii controlate, pe baza listei de difuzare.
4.6.2. Controlul inregistrarilor
Scop
Prezenta procedura28[32] stabileste metodele aplicate de societatii necesare mentinerii sub control a
inregistrarilor sistemului de management al calitatii, pentru a se asigura ca acestea sunt si trebuie sa ramana:
lizibile, usor de identificat si usor de regasit.

Domeniu de aplicare
Procedura se aplica de catre personalul societatii implicat in identificarea, depozitarea, protejarea,
regasirea si eliminarea inregistrarilor referitoare la sistemul de management al calitatii.
Documente de referinta
Pentru intelegerea si aplicarea prezentei proceduri trebuie considerate urmatoarele documente de
referinta:
Manualul calitatii;
ISO 9001:2000 ( SR EN ISO 9001:2008 ) sisteme de management al calitatii CERINTE.
28[32] Documente interne ale firmei

Activitati si responsabilitati
1. Inregistrarile pot fi prezentate atat pe suport hartie, cat si pe suport informatic;
2.

Inregistrarile privind calitatea sunt stabilite si mentinute pentru a furniza dovezi ale
conformitatii cu cerintele si ale functionarii eficace a sistemului de management al calitatii;

3. Identificarea inregistrarilor este efectuata prin titlu, data emiterii si cod (unde este cazul);
4. Depozitarea si protejarea inregistrarilor pe suport hartie se face in incaperi si elemente de
mobilier, astfel incat sa se asigure lizibilitatea pe toata durata de pastrare a acestora;
5. Depozitarea inregistrarilor pe suport informatic se face cu ajutorul computerelor si se
protejeaza impotriva modificarii si eliminarii neautorizate. Inregistrarile localizate pe
serverul SAP sunt replicate zilnic pe un server si li se aplica o salvare de siguranta zilnica
pe benzi magnetice. Inregistrarile localizate pe server sunt salvate zilnic pe benzi
magnetice;
6. Inregistrarile sistemului de management al calitatii se pastreaza in locul (departament,
sectie) unde au fost generate. Seful departamentului / sectiei este responsabil pentru
colectarea si pastrarea inregistrarilor;
7. In scopul regasirii cu usurinta, inregistrarile pe suport hartie se indosariaza in bibliorafturi,
pe care se noteaza tipul de inregistrare, procesul aferent si perioada la care se refera.
Inregistrarile pe suport informatic sunt grupate in directoare cu denumirea procesului /
inregistrarii / codului unde este cazul;
8. Eliminarea inregistrarilor se face prin ardere / tocare pentru cele pe suport hartie, respectiv
prin stergere pentru inregistrarile pe suport informatic;

CONCLUZII SI RECOMANDARI PERSONALE


DE IMBUNATATIRE A SMC
Prin implementarea, certificarea si imbunatatirea continua a unui SMC, o organizatie doreste sa
demonstreze capacitatea sa de a furniza in mod constant produse ce satisfac cerintele tuturor partilor
interesate.
SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizatiei orientat spre realizarea
obiectivelor referitoare la calitate, in scopul satisfacerii cerintelor tuturor partilor interesate si depasirea
asteptarilor acestora.
Abordarea calitatilor produselor in cadrul unei organizatii, prin intermediul unui SMC, permite
identificarea punctelor tari si slabe referitoare la calitate.
Societatea a stabilit, documentat, implementat si mentinut un sistem de management al sigurantei
alimentului eficace, pe care il actualizeaza atunci cand este necesar, conform cerintelor standardului de
referinta.
Prin acest sistem au fost identificate procesele sistemului, secventa si interactiunile dintre aceste
procese, criteriile si metodele necesare asigurarii functionarii efective si controlul acestor produse,
disponibilitatile informatiilor necesare functionarii si monitorizarii acestor procese, precum si
implementarea actiunilor necesare obtinerii rezultatelor planificate si imbunatatirii continue.
Organizatia se asigura ca pericolele pentru siguranta alimentului care sunt posibil sa apara legat de
produsele sale, in limitele domeniului sistemului sunt identificate, evaluate si controlate in asa fel incat
produsele organizatiei sa nu dauneze, direct sau indirect, consumatorului.
Recomandari de imbunatatire:

Implementarea unui program de reducere a costurilor asigurarii calitatii;

Imbunatatirea metodei de evaluare si selectie a furnizorilor;

Elaborarea unui plan de instruire in domeniul calitatii la nivelul intregii firme;

Abordarea metodei imbunatatirii calitatii prin proiecte;

Folosirea unor metode de evaluare a performantelor societatii in domeniul calitatii;

Folosirea unui sistem complet de indicatori ai calitatii produselor;

Implementarea sistemului Managementului Total al calitatii (Total Quality Management).

1.
2.

Bibliografie
Boleanu Cristian - Managementul imbunatatirii continue, Editura Expert, Bucuresti, 1996.
Ciobanu S. Certificarea sistemelor calitatii.
Ciurea S., Dragunalescu N. Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti,1997.

3.

Harrington H.J., Harrington J.S. Managementul total in firma secolului 21, Ed. Teora, Bucuresti,

4.

Juran J.M., Grynia F.M. - Calitatea produselor, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1973.

5.

Kinard J. - Management, Ed. D.C., Heathand Company U.S.A., 1988.

6.

Miranus M. Mc. Elheron P. Certificarea ISO9000, Ed. Teora, Bucuresti, 1998.

7.

Mitroneanu H. O noua orientare in managementul calitatii: sapte instrumente noi, Ed. Tehnica,

8.

9.
10.
11.

Olaru Marieta Implementarea unui sistem de management de mediu, potrivit standardului ISO1400,
standardele ISO9000, in ,,Orientari actuale in managementul calitatii Vol.1,
Bucuresti,1998.
Olaru Marieta Tehnici si instrumente utilizate in managementul Calitatii, Ed. A.S.E., Bucuresti,
Oprean C. Manualul de asigurarea calitatii, Ed. Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 1997.
Oprean C.,Kifor C. Managementul calitatii, Ed. ULBS,2002

12.

Oprean C. Titu M. Managementul strategic, Ed. Universitatii ,,Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2002.

13.

Oprean C. Managementul calitatii, Ed. Universitatii ,,Lucian Blaga, Sibiu, 2004.

14.

Oprean C., Suciu O. Managementul calitatii mediului, Ed. Academiei, Bucuresti, 2004.

15.

Oprean C, Vanu A. Dictionar de management integrat al calitatii, Ed. AGIR, Bucuresti, 2006.

16.

Oprean C., Titu M. Managementul calitatii in economia si organizatia bazata pe cunostinte,

17.

Perigord M. Etapele calitatii, demersuri si instrumente, Ed. Tehnica, Bucuresti,1997.

18.

Pruteanu O. Managementul calitatii totale, Ed. Junimea, Iasi,1998.

19.

Rothery B. ISO 9000 & 14000, Ed. Class, Bucuresti, 1998.

20.

Stetiu C., Oprean C., Titu M. Asigurarea calitatii, curs universitar..

21.

Titu M. Management, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2002.

22.

Titu M., Oprean C. Managementul calitatii, , ISBM-978-973-690-646-6,

23.

Titu M., Oprean C. Managementul strategic, Ed. Univesitatii din Pitesti ISBM-973-690-647-3,

24.

Titu M., Oprean C. Managementul strategic si al dezvoltarii durabile in Organizatie

25.

Traian Teodoru Implementarea si certificarea sistemelor de Management, Editura Conteca94,.

26.

*** Ghidul National de bune practici pentru siguranta alimentelor - Sistemul de

27.

*** Cartea Alba pentru siguranta alimentelor, Comisia Comunitatii Europene, Bruxells, 12.01.2000.

28.

*** ISO 9000:2001sisteme de management al calitatii, concepte si vocabular.

29.

*** ISO 9001:2001 sisteme de management al calitatii, Linii directoare pentru imbunatatirea calitatii.

30.

*** ISO 19011:2001 Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii.

31.

*** SR EN ISO 9000 2001.

32.

*** SR EN ISO 9001 - ASRO, Bucuresti, 2001.

33.

*** Referinte bibliografice, pct. 1, ISO 9000 .

Pitesti, 2007

siguranta a alimentel

Anexe:
ANEXA 1 Lista procedurilor sistemului de management al calitatii
1.

PS Controlul documentelor

2.

PS Controlul inregistrarilor

3.

PS Analiza efectuata de management

4.

PS Competente, constientizare si instruire

5.

PS Aprovizionare

6.

PS Pastrarea produsului

7.

PS Audit intern

8.

PS Controlul produsului neconform

9.

PS Actiuni corective

10.

PS Actiuni preventive

11.

PL Verificarea produsului aprovizionat

12.

PL Controlul productiei

13.

PL Monitorizarea si masurarea produsului

14.

PL Controlul produsului neconform

15.

PL - Analiza datelor

16.

PL - Elaborare PCCVI (plan control calitate verificari incercari)

17.

PL - Urmarirea satisfactiei clientului

18.

PL - Monitorizarea si masurarea proceselor

19.

PL - Controlul DMM urilor

20.

PL - Productia si furnizarea de servicii

21.

PL - Elaborarea si actualizarea planului calitatii

ANEXA 2 Lista formularelor sistemului de management al calitatii specifice Fabricii de bere Sebes
1.

F Cerere de modificare a documentelor

2.

F Registru cereri de modificare a documentelor

3.

F Lista de difuzare documente

4.

F Registru liste difuzare documente

5.

F Lista de participare la sedinta de validare externa

6.

F Nota de convocare la intocmire sinteza pentru analiza efectuata de


management

7.

F Nota de convocare la analiza efectuata de management

8.

F Proces verbal al analizei efectuate de management

9.

F Formular de analiza a nevoilor de instruire

10.

F Formular de monitorizare a furnizorilor

11.

F Raport de necesitate

13.

F Specificatia tehnica a produselor solicitate

14.

F Formular de evaluare initiala a furnizorului

15.

F Formular de monitorizare a furnizorului

16.

L Lista furnizori disponibili cu punctaje

17.

L Lista furnizori acceptabili

18.

F Fisa de urmarire lot materie prima

19.

F Extras de cont

20.

F Comanda / Dispozitie de livrare

21.

F Bon de predare transfer restituire

22.

F Lista de incarcare

23.

F Nota receptie produse la client

24.

F Planificare audituri interne

25.

F Programare audituri interne

26.

F Lista de verificare

27.

F Raport de audit

28.

F Raport de neconformitate de audit

29.

F Registru Liste de verificare, Rapoarte de audit si Rapoarte de


neconformitate de audit

30.

F Raport de actiuni corective

31.

F Proces verbal al comisiei de analiza a actiunilor preventive

32.

F Planificare actiuni preventive

33.

F Respectarea de catre furnizor a criteriilor de evaluare

34.

F Plan de reparatii

35.

F Fisa de urmarire a reparatiilor

36.

F Programarea zilnica a productiei

37.

F Fisa de urmarire a parametrilor tehnologici

38.

F Fisa de urmarire a masinii de paletizat depaletizat

39.

F Fisa de urmarire a procesului de productie

39.

F Controlul ambalarii si marcarii la produs finit

40.

F Raport de neconformitate

Lista de abrevieri si definitii utilizate in SMC


Pentru intelegerea si aplicarea prezentei proceduri se utilizeaza definitiile si terminologia din
standardul ISO 9000:2000 (SR EN ISO 9000:2008)- Sisteme de Management al Calitatii Principii
fundamentale si vocabular.
In afara de acestea se mai utilizeaza urmatoarele abrevieri:

C.A. Membrii Consiliului de Administratie ;

C.A.H.R.

- Presedintele Consiliului de Administratie;

D.R.U.

- Director Resurse Umane ;

R.D.R.U.

- Responsabil cu Dezvoltarea Resurselor Umane;

R.S.M.C.

- Responsabilul cu sistemul de Management al calitatii;

R.M.

- Reprezentantul Managementului;

M.C.

- Manualul calitatii;

R.M.

- Reprezentantul Managementului;

B.M.C.

- Biroul de management al calitati;

R.N.

- Raport de neconformitate (produs / proces, audit);

R.A.C.

- Raport de actiuni corective;

I.L.

- Instructiuni de lucru;

P.L.

- Procedura de lucru;

P.S.

- Procedura de sistem;

F.

- Formular;

D.

- Document;

S.A.P.

- Sistem informational de operare.