Sunteți pe pagina 1din 136

MANAGEMENTUL CALITII SERVICIILOR

MASTER POLITICI I STRATEGII N DEZVOLTAREA TURISMULUI

CUPRINS
CAP.I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII

PRODUSELOR/SERVICIILOR I PROCESELOR 1.1. Concepte i abordri fundamentale 1.2. Obiective, politici, strategii pentru calitate 1.3. Ciclul P.D.C.A. 1.4. Sistemul (de management al) calitii 1.5. Standarde internaionale pentru managementul calitii CAP.II MODELE DE MANAGEMENT TOTAL AL CALITII 2.1. Excelena n afeceri 2.2. Premiul Deming pentru aplicarea TQM premiul japonez pentru calitate 2.3. Premiul European pentru Calitate premiul EFQM METODE, TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU

CAP.III

MANAGEMENTUL CALITII 3.1. Relaiile client furnizor 3.2. Sistemul calitii serviciilor 3.3. Indicatorii calitii 3.4. Metode de rezolvare a problemelor calitii 3.5. Instrumentele calitii i instrumentele de management al calitii 3.6. Cele mai utilizate instrumente ale calitii 3.7. Cele mai utilizate instrumente ale managementului calitii 3.8. Benchmarking-ul

CAP.IV METODE EFICACE DE GENERARE A NCREDERII N PRODUSE, SERVICII I N FURNIZORII LOR:AUDITUL CALITII, CERTIFICAREA I ACREDITAREA 4.1. Auditul calitii 4.2. Certificarea produselor/serviciilor, sistemelor i persoanelor 4.3. Acreditarea organizaiilor 4.4. Sistemul naional de management al calitii n Romnia CAP.V MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE 5.1. Ce este motivaia? 5.2. Relaia management motivaie 5.3. Caracteristicile de baz ale motivaiei 5.4. Motivaia i performana 5.5. Surse motivaionale 5.6. Teorii ale motivaiei n munc i implicaii manageriale 5.7. Tehnici motivaionale

CAPITOLUL I INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII PRODUSELOR/SERVICIILOR I PROCESELOR 1.1 Concepte i abordri fundamentale Perspectiva integrrii Romniei n Comunitatea Economic European, spaiu n care funcioneaz principiile liberei circulaii a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor i n care exist o ampl legislaie precum i numeroase standarde, proceduri i structuri dedicate supravegherii pieei i protejrii consumatorilor ne oblig s acordm o mult mai mare atenie managementului calitii produselor/serviciilor i managementului calitii proceselor din care acestea provin. n condiiile concurenei tot mai intense de pe pieele european i mondial, fr calitate i fr competene deosebite n obinerea, evaluarea i mbuntirea continu a acestora, implementarea n Romnia a principiilor liberei circulaii a produselor, serviciilor, persoanelor i capitalurilor va fi deosebit de dificil, dac nu chiar, n anumite situaii, imposibil. Necesitatea asigurrii calitii produselor i serviciilor n condiiile nteirii fr precedent a concurenei ntre agen ii economici, apar i se agraveaz i n Romnia att problema meninerii clientelei existente ct i cea a obinerii de noi clieni, n paralel cu necesitatea realizrii unui anumit nivel minim al eficienei activitilor fiecrui agent economic. Aceste probleme pot fi soluionate concomitent i eficient prin generarea/creterea ncrederii clienilor poteniali sau reali persoane fizice sau juridice n calitatea produselor/serviciilor i proceselor unui anumit agent economic. Se constat de asemenea c, datorit creterii permanente a exigenelor clienilor, este tot mai puin credibil , i deci tot mai ineficient, publicitatea realizat pe alte considerente dect rezultatele unor evaluri multicriteriale,

competente, obiective i transparente privind calitatea produselor/serviciilor i proceselor oferite pe pia.

Evoluia i semnificaia conceptelor calitate, produs, serviciu

A. Conceptul de calitate Interesul oamenilor pentru lucruri i lucrri de caliatate (bune, utile i frumoase), s-a manifestat i dezvoltat continuu n ultimele cinci milenii, mbogindu-i manifestare. Fr a utiliza terminologia actual, dar prefigurnd unele concepte, principii i reguli actuale, unele documente antice, provenind de la greci, egipteni, babilonieini, chinezi etc., trensmit informaii edificatoare n acest sens. Acest interes, s-a accentuat considerabil dup secolul al XVII -lea, o dat cu apariia i dezvoltarea manufacturilor, cu trecerea la producia industrial (de serie medie sau mare). Istoria modern a conceptului calitatencepe o dat cu secolul XX, deoarece doar pe parcursul acestui secol au fost descoperite, dezvoltate i aplicate mai toate actualele concepte, principii, metode, tehnici i i nstrumente utilizabile n scopul obinerii, meninerii i mai ales al mbuntirii calitii produselor i serviciilor. Istoria mondial a calitii este strns legat de istoria organizrii ntreprinderilor i a altor organizaii, precum i de istoria unor discipline tiinifice. Cele mai importante evenimente istorice care au stat la baza dezvoltrii modului de abordare a calitii produselor i serviciilor sunt: dezvoltarea pe scar larg a produciei industriale de serie medie i mare (dup 1900) cu specializarea personalului ntreprinderilor i introducerea inspeciei calitii produselor la sfritul fabricaiei; dezvoltarea aplicaiilor statisticii matematice (1942-1943) care a determinat deplasarea ateniei de la sortarea produselor finite la i diversificndu-i considerabil coninutul i modul de

procesele de fabricaie din care acestea au rezultat. S -a demonstrat c prin introducerea i meninerea sub control a acestor procese , se poate evita fabricarea unor produse de proast calitate; dezvoltarea teoriei fiabilitii (1945-1950) care a luat n considerare i exploatarea produselor, punnd n eviden rolul i importana proiectrii produsului n obinerea calitii acestuia. Dezvoltarea importanei n ultimul secol a fost determinat de urmtorii factori: a) Creterea continu a tehnicitii, complexitii i performanelor produselor, serviciilor i proceselor din care acestea provin. (Ex.circuitele integrate n 30 40 de ani densitatea de stocare a informaiei i viteza de prelucrare digital a datelor a crescut de peste un milion de ori). b) Sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii civile, n ansamblul ei.(Ex. creterea gradului de cultur i instruire i dezvoltarea mijloacelor de comunicaie o evoluie rapid i o diversificare substanial a cerinelor i necesitilor clienilor i a exigenei acestora). c) Intensificarea concurenei ntre agenii economici pe plan local, naional, regional, mondial. (Ex. dezvoltarea transporturilor i telecomunicaiilor dezvoltarea concurenei care, a depit frontierele unei ri sau regiuni geografice , ajungnd s se mondializeze). Definiii ale calitii pe domenii. n filosofie o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectelor, precum i ale proceselor. n logic un criteriu logic n funcie de care judecile predictive se clasific n judeci afirmative i judeci negative. Cele afirmative se refer la prezena unei anumite nsuiri a unui obiect, iar cele negative la absena acelei nsuiri.

n economie i inginerie conceptul calitate a cunoscut cinci orientri principale:

a) orientarea transcedental calitatea este o entitate atemporal, absolutul, care este perceput n mod subiectiv de fiecare persoan. Aceast definiie nu este utilizabil pentru evaluarea calitii

produselor. b) orientarea spre produs calitatea produsului este reprezentat de ansamblul caracteristicilor de calitate ale acestuia. Orice diferene ntre valorile acelorai caracteristici ale mai multor produse reflect diferene calitative ntre acestea. n aceast definiie, termenul produs poate fi nlocuit cu termenul serviciu. c) orientarea spre procesul din care rezult produsul calitatea produsului este reprezentat de conformitatea acestuia i a procesului din care provine cu anumite cerine specificate de productor. d) Orientarea spre costurile de realizare a produsului calitatea produsului este cu att mai mare cu ct costurile de realizare a acestuia (i preul) sunt mai ridicate. (produs = serviciu). e) Orientarea spre utilizator calitatea produsului este reprezentat de aptitudinea acestuia de a fi utilizat. Conform standardului EN ISO 9000:2000 intitulat Sisteme de

management al calitii. Principii eseniale i vocabular : Calitatea reprezint aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci de a satisface anumite exigene. Conform acestui standard, termenului calitate i se poate asocia un calificativ (mediocr, bun, excelent) iar prin termenul caracteristic intrinsec se nelege o proprietate inerent, permanent, specific a unui

produs/serviciu/proces. Calitatea unui produs/serviciu este deci ntotdeauna relativ, ntruct se refer la gradul de satisfacere/adecvare a unor exigene prin caracteristicile intrinseci ale produsului/serviciului furnizat.

B. Conceptul de produs Standardul SR ISO 8402:1995 definea produsul ca fiind un rezultat al activitilor sau proceselor; el putea fi reprezentat de urmtoarele categorii generice: a) obiecte matereiale (componente, piese, subansambluri, ansambluri hardware); b) produse rezultate din procese continue (apa, aerul comprimat, gazul natural, energia electric); c) produse informaionale (informaii, date, cunotine, concepte software); d) servicii (de cazare, de transport, medicale, bancare); e) o combinaie a celor de mai sus. Acest standard clasifica produsele n: produse materiale (a, b, d) produse imateriale (c) produse intenionate care au fost realizate pentru a satisface anumite cerine produse neintenionate care nu sunt necesare, dar rezult de la sine, dintr-un anumit proces tehnologic (poluanii). Noul standard SR EN ISO 9000:2001 definete produsul ca fiind un rezultat al unui proces iar procesul ca fiind un ansamblu de activiti corelate sau interactive care transform elemente de intrare n elemente de ieire .

Figura nr. 1 Interfa client - furnizor

C. Conceptul de serviciu Conform standardului SR ISO 9004-2:1994 (Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii. Partea a 2 a: Ghid pentru servicii ), serviciul reprezint, rezultatul unor activiti efectuate de un furnizor de servicii (prestator) n scopul satisfacerii unor necesiti ale clientului, att la interfaa client furnizor ct i prin activiti interne ale furnizorului. Observaii: 1. Serviciul nu trebuie confundat cu service-ul care reprezint ansamblul serviciilor post-vnzare ale unui produs de folosin ndelungat sau, orice serviciu prestat naintea, n timpul sau dup livrarea unui produs/serviciu, n scopul creterii valorii adugate pentru client. 2. Termenul serviciu utilizat n acest curs nu trebuie confundat cu termenul serviciu utilizat n sens de subdiviziune fr personalitate juridic a unei organizaii sau cu referire la un loc de munc la care mergem zilnic. 3. Definiia actual utilizat pe plan internaional este orientat i mai mult spre utilizator/client precum i spre necesitile i cerinele acestuia. nainte de 1987 serviciul era definit ca o aciune prin care se obine o utilitate cu valoare economic sau social pentru utilizator. 4. La interfaa client- furnizor, clientul i furnizorul pot fi reprezentai prin echipamente i/sau oameni. 5. Un serviciu poate implica fabricarea, furnizarea i /sau utilizarea unor produse materiale. Invers, livrarea i utilizarea produselor poate implica realizarea unor servicii (service). Conform aceluiai standard, trebuie s se fac o distincie ntre serviciu i prestarea serviciului care reprezint acele activiti ale furnizorului de serviciu care sunt necesare pentru realizarea serviciului . Deci, clientul nu

particip la prestatrea serviciului, ci doar la serviciul propriu-zis. Dar activitile clientului la interfaa sa cu furnizorul pot fi eseniale pentru realizarea serviciului.

Figura nr.2 Interfa client furnizor

D. Caracteristici ale serviciilor: 1. Participarea clientului la realizarea serviciului, ceea ce face ca un serviciu s fie vndut mai greu dect un produs. 2. Calitatea serviciului se realizeaz i se asigur mai greu dect calitatea produsului. Dac n relaia cu clientul furnizorul nu acord importan unor aspecte ca amabilitatea, gentileea, onestitatea etc., i nu-i respect permanent clientul, atunci acesta i va cuta un alt furnizor/ prestator al aceluiai tip de serviciu. E. Diferene eseniale ntre un serviciu i un produs material imaterialitate orice serviciu este considerat ca fiind i un produs imaterial; intangibilitate partea material a unui serviciu variaz cantitativ n limite largi, putnd chiar lipsi; indivizibilitate procesul de prestare al serviciului i cel de consumare a serviciului nu pot fi separate. Datorit intangibilitii i indivizibilitii serviciului, este dificil de evaluat calitatea sa nainte de achiziionare; perisabilitate face imposibil depozitatrea sau producia pe stoc a serviciilor;

individualitate fiecare serviciu are caracteristicile sale specifice; integrarea factorului extern serviciile se produc i se consum de regul cu participarea clientului; uneori este necesar i integrarea unor produse aflate n proprietatea clientului;

Orice serviciu poate fi abordat din trei perspective eseniale: 1. Potenialul prestatorului serviciului capacitatea, reputaia i performanele acestuia; 2. Procesul de prestare a serviciului capabilitatea acestui proces de a satisface toate cerinele referitoare la calitate; 3. Rezultatul imaterial al prestrii serviciului cunotine, deprinderi, aptitudini, motivaii etc. Ex. n cazul unui hotel, serviciile prestate pot fi abordate din perspectiva: potenialului prestatorului hotelul n ansamlul su; proceselor de prestare propriu-zise activitile angajailor hotelului rezultatelor prestrii cazarea oaspeilor.

F. Clasificarea serviciilor Conform standardului SR ISO 9004-2:1994 (Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii. Partea a 2 a: Ghid pentru servicii ), serviciile crora li se poate implementa un sistem al calitii pot fi clasificate astfel: I. II. Servicii cultural turistice: cazare (n hoteluri, moteluri, cabane etc.); alimentaie public (n restaurante, bufete, cofetrii etc.); servicii turistice (excursii, sejururi); spectacole (de teatru, cinema, muzic etc); radiodifuziune; televiziune; agrement; Servicii de comunicaii transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate n aeroporturi i de companiile aeriene);

III. -

transporturi rutiere; transporturi feroviare; transporturi maritime i fluviale; trensporturi pe cablu; telecomunicaii; servicii potale; servicii de informare (inclusiv TV pe cablu); Servicii medicale asisten medical (n spitale, ambulane, laboratoare medicale etc. cu medici, opticieni, asisteni medicali); Servicii de ntreinere i reparaii pentru: instalaii electrice; echipamente mecanice; sisteme de nclzire/climatizare; autovehicule; construcii; calculatoare electronice; Servicii de utilitate public salubrizare i gestionarea deeurilor; alimentare cu ap, gaze, energie termic; distribuire de electricitate; ntreinerea spaiilor verzi; pompieri; poliie; servicii publice (administraia financiar); Servicii comerciale vnzri (en gros, en detail) de produse; depozitarea mrfurilorM marketing; ambalarea condiionarea produselor;

IV. V. VI. -

VII. VIII. IX. X. XI. XII. -

Servicii financiare servicii prestate de bnci; servicii prestate de societi de asigurare; servicii prestate de casele de pensii; administrarea proprietilor; vnzarea/cumprarea imobilelor (agenii imobiliare); contabilitate; Servicii profesionale elaborarea planurilor i proiectelor de arhitectur; expertizarea produselor/evenimentelor; asisten juridic; paza i asigurarea securitii; educaie i instruire (nvmnt); managementul calitii; proiectare constructiv i tehnologic; consultan; Servicii administrative managementul resurselor umane; servicii informatice; serviciile prestate de administraia public (central i local); Servicii tehnice nregistrri foto-cine-video-audio; ncercri mecano-climatice, electrice etc.; analize fizico-chimice; Servicii tiinifice cercetare tiinific (fundamental i aplicativ); dezvoltarea produselor; studii tehnico-economice; asistarea elaborrii deciziilor; Servicii de aprovizionare contractarea i urmrirea contractelor

gestionarea i distribuirea materialelor aprovizionate;

Produsul turistic Reprezint un ansamblu de bunuri materiale i servicii capabil s satisfac nevoile de turism ale unei persoane ntre momentul plecrii i momentul sosirii n locul de plecare. Bunurile materiale se concretizeaz n: Un patrimoniu de resurse Elemente de infrastructur sau echipamente care contribuie la

satisfacerea cererii Faciliti de acces alese de turiti pentru a ajunge la obiectivele dorite Trebuie remarcat c nu aceste elemente definesc produsul turistic ci serviciile sau prestaiile realizate prin intermediul lor. Serviciile care dau coninut produsului turistic (servicii turistice) reprezint o combinaie de cel puin patru tipuri de servicii: De transport De cazare De alimentaie De agrement Se poate concluziona deci, c elementele specifice produsului turistic sunt: Este o combinaie de elemente materiale i servicii, serviciile avnd un rol important Trebuie s satisfac cerine ale unei motivaii extrem de eterogene ine cont de natura specific a locului de producere i consum Prezint o concentrare sezonier a cererii Are un ciclu de via, ca rezultat al cererii i ofertei turistice Produsul turistic poate fi vandut sub form de:

Produs turistic integrat pachetul pltit anticipat de client, care cuprinde cel puin trei categorii de servicii din cele patru; Produs turistic combinat (suplimentar) cuprinde dou categorii de servicii; Produs turistic sec presupune plata separat a fiecrei categorii de servicii turistice.

Calitatea n turism Conform OMT, calitatea este rezultatul unui proces care implic satisfacerea nevoilor legitime de produse i servicii, cerinelor i ateptrilor consumatorului la un pre acceptabil, n conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea siguranei i securitii turitilor, igienei, accesibilitii, transparenei, autenticitii i armoniei activitii de turism cu mediul uman i natural. Rezultatul produsului turistic poate fi msurat prin satisfacia consumatorilor ca i prin efectele sociale, economice i de mediu ale activitii turistice implicate. Procesul sugereaz c o singur aciune nu este suficient pentru a obine calitatea. Satisfacia introduce elemente de subiectivitate n percepia calitii. Legitimitatea are n vedere elemente legate de drepturi i obligaii. Pune n relaie nivelurile de calitate cu preurile i anumite limite exterioare. Nevoi noiunea rezult din procuparea ofertanilor pentru legitimitatea ateptrilor turitilor i se refer la satisfacerea nevilor fundamentale ale consumatorilor. Nevoile sunt: Concrete fiziologice, de confort, de siguran, de locuit; Psihologice de a face parte dintr-un grup, de stim i respect, de informare.

Ateptri se refer la cerinele comunicrii pozitive i percepiei caracteristicilor produsului de ctre consumator. Consumatorul trebuie s primeasc ceea ce i s-a promis sau chiar mai mult. Consumator se refer la consumatori individuali care pot include i grupuri de persoane, firme i intermediari comerciali. Preul acceptabil sugereaz c ateptrile clientului reflectate n pre nu pot fi realizate la alt pre. Caracteristicile calitii de baz ar trebui s existe criterii irevocabile de stabilire a calitii, vitale pentru consumator. Aceste criterii trebuie s stabileasc nivelul minim al proteciei consumatorului. Igiena sugeeaz faptul c unitile de cazare trebuie s fie sigure i curate indiferent de categorie, iar n unitile de alimentaie public trebuie s se asigure sigurana preparatelor culinare. Accesibilitatea produsele turistice trebuie s fie utilizate de ctre toate persoanele indiferent de diferenele naturale sau dobndite care exist ntre persoane. Transparena asigurarea i comunicarea efectiv a informaiilor reale i conforme cu toate caracteristicile produsuluin turistic i la preul su total. Autenticitatea factorul determinant al calitii, cel mai greu de atins datorit componentei de subiectivitate a calitii. Face ca produsul s fie distinct fa de alte produse similare pe pia. Armonia cu mediul uman i natural aparine conceptului de dezvoltare durabil care este un concept pe termen mediu i lung.

CRITERII DE APRECIERE A SERVICIILOR (conform OG nr.21/1992) Accesibilitatea la serviciu serviciile trebuie s fie primite (prestate) fr dificultate, la timpul cuvenit, fr ateptri prelungite, ce ar demobiliza clienii i ar putea determina decizii de renunare din partea acestora. Comunicarea serviciile trebuie s fie prezentate corect i inteligibil n limbajul uzual al consumatorului.

Competena profesional a personalului personalul nsrcinat cu prestarea serviciilor, trebuie s dispun de experien, cunotine de specialitate i calificarea necesar. Ospitalitatea personalul de servire trebuie s fie prietenos, amabil i s trateze orice client cu respect i amabilitate. Credibilitatea fa de firma ofertant societatea comercial prestatoare i personalul ei trebuie s inspire ncredere n performanele firmei i s se preocupe de nevoile, cerinele i ateptrile clienilor. Reliefabilitatea serviciile trebuie s fie consistente i prestate cu acuratee i minuiozitate pentru a catiga ncrederea clientului. Responsabilitatea personalului personalul trebuie s rspund operativ i creativ la solicitrile clienilor i la legate de consumul de servicii. Securitatea serviciile trebuie s fie prestate fr pericol, riscuri. nelegerea i cunoaterea manifestrilor de consum personalul prestator trebuie s depun eforturi pentru a nelege nevoile consumatorilor i s le acorde atenia cuvenit n procesele de servire. Ce nseamn s fii manager Managerul 2 sarcini S creeze n mod organizat o entitate productiv - s valorifice toate resursele de care dispune - rezultatele obinute s fie pozitive i mai mari dect suma resurselor folosite De a armoniza orice act decizional n perspectiva viitorului imediat i a celui ndeprtat Managerul trebuie s acioneze astfel nct s pun n echilibru i armonie cele 3 funcii ale companiei: Administrarea companiei Coordonarea managerilor problemele acestora

Conducerea personalului operativ i a activitii acestora Activitatea unui manager 5 operaiuni de baz: Fixarea obiectivelor Stabilete care sunt obiectivele Determin ce domeniu trebuie s vizeze pentru ndeplinirea obiectivelor fixate Asigur eficiena obiectivelor prin informarea celor ce vor participa la ndeplinirea lor Managerul bun capacitate de analiz i sintez 2. Organizarea analizeaz, fixeaz relaiile necesare i ia decizii n consecin Clasific munca i o mparte n activiti ce pot fi conduse, mparte activitile pe sectoare de activitate ce pot fi organizate, controlate, evaluate, direcionate Selecteaz persoanele care se vor ocupa de managementul fiecrui sector Managerul bun capacitate de analiz i integritate 3. Comunicarea constant Un manager argumenteaz i informeaz Creeaz o echip format din persoane responsabile, ntre care instituie un climat relaxat permanent de comunicare at t dinspre manager ctre subordonai, ct i invers Managerul integritate special, dominat de spirit social al integrrii, capacitate bun de sintez 4. Evaluarea performanelor Stabilete uniti de msur pentru fiecare dintre cei implicai n activitile companiei Are intstrumentele i mijloacele necesare pt.evaluarea nivelului de performan al companiei 5. Formarea oamenilor - Prin stil de conducere poate direciona subordonaii ntr -un sens pozitiv sau negativ

Managerul bun capacitate de analiz, integritate

Misiunea unui manager Nr.crt. Misiunea managerului a. Cunoaterea oamenilor Curricilum vitae Determinarea potenialului Cunoaterea problemelor personale Elemente specifice economiei de pia

1.

Conducerea oamenilor din organizaie

b. Dezvoltarea oamenilor Pregtirea i perfecionarea lor Posibilitatea realizrii (la nevoie) unor

reconversii profesionale Dobndirea de noi cunotine Pregtirea unor deplasri previzibile n structura forei de munc c. Motivaia oamenilor Promovarea unui climat concurenial real Ordonarea corect a valorilor Motivaia salarial i nonsalarial

d. Integrarea n colectiv Conceperea unei politici adecvate de personal e. Integrarea n mediul extern al organizaiei n care acesta relaioneaz 2. Evaluarea rezultatelor S rspund la urmtoarele ntrebri: Ce se realizeaz? n ce condiii? Cu ce resurse? Cum se programeaz? Cu ce finalitate se realizeaz diferitele

aciuni? 3. Introducerea noului (inovaia) a. Stimularea climatului creativ b. Cultivarea imaginii complexe pe care o presupune noul, d.p.d.v.econimic, social, tehnologic, managerial, ecologic etc. 4. Organizarea colectivului organizaiei Adoptarea unei viziuni deopotriv global i localizat n organizare interpretarea reuitei n organizare prin eficiena economico-social produs intensificarea studiilor i analizelor pentru modernizarea organizrii Perfecionri rapide n configuraia i funcionalitatea sistemelor informaionalinformatice 5. Relaionarea i Receptarea mesajelor sau informaiilor prin contacte directe, studii sociologice sau de pia sau prin orice alte mijloace moderne producerea i emiterea mesajelor de influenare a mediului (ex. Mediul de afaceri) corectitudine i promptitudine n relaii comunicarea eficient cu mediul

Dup Joe Garvey, vicepreedinte al departamentului de MK al lanului hotelier Hyatt,managerul hotelier trebuie s fie: Diplomat Democrat Autocrat Acrobat i pre de ters picioarele S aib abilitatea de a distra prim-minitrii, magnai ai industriei, borfai, juctori de noroc, pariori, filantropi i pudici

S fie de ambele pri ale gardului politic, capabil s l sar dac este nevoie Revoluia managerial Revoluia managerial se evideniaz prin 3 dimensiuni: Ordinea i organizarea Profesionalismul Performana i rezultatele performante Organizarea i ordinea carecterizeze att sistemele aflate n

schimbare, ct i ntreg personalul angajat S existe la nivelul regulilor i normelor legislative i la nivelul organizrii proceselor Profesionalismul determinat de gestionarea cunotinelor. Aceasta factor determinant de calitate i eficien economic element important n crearea valorii parte inseparabil a proceselor de producie i de luare a deciziilor Gestionarea cunotinelor procesul prin care informaia i cercetarea sunt transformate n abiliti pentru aciune efectiv Scopul gestionrii cunotinelor a face ntreprinderile, organizaiile i ntreprinztorii s acioneze ct mai inteligent posibil, s asigure succesul total, adic fiecare s ating valoarea optim. Ca o rezultant a interaciunii primelor dou dimensiuni se concretizeaz a treia Performana i rezultatele performante Managementul performanei un mijloc prin care gestionarea managerial la nivel individual sau organizaional obine performane deosebite sau rezultate performante La baza managementului performanei Eficacitatea apare ca rezultat al raportului dintre rezultatul obinut i obiectivele propuse sau valoarea obiectivului propus

Eficiena raportul dintre rezultatul obinut i toate mijloacele i/sau resursele angajate n respectivul proces Consideraii generale privind oferta de produse i servicii n condiiile globalizrii n condiiile accenturii concurenei n toate domeniile, ale lrgirii pieelor economice i ale eliminrii barierelor fiscale, vamale etc., un produs/serviciu poate ptrunde pe o pia sau i poate menine/mbunti poziia pe acea pia, doar dac are un raport calitate/pre (tarif) superior celui al produselor/serviciilor similare oferite de concureni. La nceputul acestui secol i mileniu, globalizarea se impune ca un factor determinant major al abordrii problemelor calitii. Aceast nou realitate economic, se sprijin pe baze noi. n primul rnd, evoluia mijloacelor de transport a fcut ca spaiul planetar s se reduc la dimensiunile unui sat planetar. n al doilea rnd, se impune noua infrastructur economic bazat pe noile tehnologii ale informaiei i ale comunicrii. Aceast nou infrastructur transform o economie mondial n economie global. Au aprut astfel noi reguli concureniale: concurena sporete prin apariia unor noi actori ce dispun de anumite atuuri puternice care-I difereniaz de ceilali (tehnologii mai performante, costuri mai reduse ale forei de munc, reele de aprovizionare mai eficiente) i sunt, uneori, inaccesibile

ntreprinderilor locale. O dat cu apariia noii dimensiuni, cea de timp mondial (caracterizat prin capacitate de transport, deschiderea pieelor i schimburi de informaii n timp real), pieele evolueaz concomitent att n volum ct i n structur. n acest context, ntreprinderea trebuie s fac fa unei piee mai largi i unor segmente de pia multiple (pe naionaliti, tipuri de clieni) n condiiile unei concurene acerbe.

Realitatea nconjurtoare se modific rapid datorit: unei formidabile accelerri a dezvoltrii mediului socio-economic; unei excepionale dezvoltri tehnologice bazate pe noile tehnologii ale informaiei. Trbuie subliniat n primul rnd c viteza de nnoire n mediul socioeconomic crete n mod exponenial. (compararea evoluiei tiinelor - a fost lent, greoaie pn n sec.XX -apoi a fost o explozie a cunotinelor). Pe de alt parte se constat c viteza de transformare a inovaiilor tehnologice n aplicaii comerciale a crescut n permanen ( de durata necesar pentru a pune ideea n practic).

Tabel nr.1

(Sursa: MONIN.J.M. La certification qualite dans le services) Pe lng schimbrile induse de accelerarea ritmului de dezvoltare al pieelor, mediul socio economic este astzi profund modificat de revoluia tehnologic major a INTERNETULUI. n literatura mondial, apariia Internetului este considerat ca reprezentnd a patra bre n istoria cunoaterii, dup: inventarea scrisului, inventarea presei de tiprit (Gutenberg) i inventarea calculatorului electronic.

Apariia internetului introducerea noilor tehnologii n economie, unde modific regulule jocului concurenial i bazele funcionrii sociale. Inovarea tehnologic permanent, accelerarea schimburilor, interconectarea mondial a cunotinelor i a actorilor constituie elemente caracteristice ale mediului economic actual. ntr-un asemenea mediu, produsele i serviciile sufer o nvechire accelerat sub dublul efect al evoluiei tehnologice i al jocului concurenei. A deine i a stpni o anumit tehnologie nu mai reprezint garania unui avantaj concurenial peren ce ar putea fi aprat i meninut . Se apreciaz astfel c o mare parte a produselor pe care le vom utiliza peste patru ani nici nu au fost nc inventate. Valoarea unei ntreprinderi va sta,de acum nainte, mai mult n capacitatea acesteia de a imagina, gestiona i stpni o pia viitoare dect n amploarea investiiilor pe care le-a realizat. n acest context, al schimbrilor accelerate i al interconexiunilor globale, cele trei capabiliti determinante pentru succesul i perenitatea

ntreprinderii sunt: capacitatea de inovare; capacitatea i viteza de adaptare a proceselor de producie; capacitatea de a crea, de a ntreine i de a dezvolta relaii cu clienii si. Mediul economic actual este supus unei tendine majore de dezvoltare a relaiilor sociale bazate pe modelul relaiei client furnizor (fig.) care se caracterizeaz prin: posibilitatea acordat clientului de a alege n mod activ ceea ce determin o concuren sporit ntre furnizori i deci necesitatea cutrii, identificrii i realizrii unor diferene ct mai utile; realizarea unui schimb bazat pe adecvarea valorii produselor/serviciilor aa cum este ea obinut de furnizor la cerinele/exigenele clientului;

asigurarea unei continuiti a relaiei client furnizor care depinde att de gradul de satisfacere a cerinelor clientului ct i de atractivitatea alternativelor ce sunt propuse acestuia.

Figura nr.3 Modelul relaiei client-furnizor Dezvoltarea relaiei client furnizor este caracterizat n prezent prin urmtoarele fenomene: Afirmarea rolului clientului ca individ n domeniile comerciale . Fiind tot mai avizat i mai educat i acionnd ntr-un mediu cu concuren exacerbat, clientul exprim tot mai mult cerine/exigene ntr-un mod din ce n ce mai clar i mai nuanat, determinndu -i pe furnizori s recurg la extrema personalizare a ofertelor lor (marketing one to one). Extinderea relaiei client furnizor i n alte domenii, nu neaprat comerciale. Individul tinde s adopte un comportament de client, n domenii din ce n ce mai variate i, n special, n activiti ncomerciale (servici publice, asigurarea sntii, nvmnt etc.) Se constat c individul se poziioneaz din ce n ce mai mult n spaiul social ca un consumator: El revendic o anumit capacitate de selecie, solicit adecvarea prestaiei serviciului la propriile sale ateptri i susine legitimitatea evalurii sale individuale asupra ntreprinderii i a raportului calitate/pre (tarif) al ofertei acesteia. Relaia client furnizor capt o anumit identitate. Aceast relaie are un sens nou determinat de implicarea tot mai accentuat i mai personalizat a individului. n prezent, din ce n ce mai mult, satisfacia clientului nu mai este determinat doar de modul de fabricare al produsului sau de stricta

prestare a serviciului, ci i de ansamblul relaiei create cu ocazia schimbului comercial (modul de primire, informare, propunere, prestare, livrare, asistan) i de imaginea prin intermediul creia clientul ajunge s se implice n acea relaie. Calitatea ca factor determinant al profitului, competitivitii i calitii vieii Ansamblul aciunilor pro-calitate la nivel microeconomic este abordat global i sistemic, pe trei coordonate: tehnic, economic i social. Axa economic se refer la profiturile pe care trebuie s le genereze orice ntreprindere pentru a asigura un nivel suficient al beneficiului pentru acionari. Axa tehnic reprezint competenele tehnice i creativitatea personalului ntreprinderii caracterizate prin rezultatele obinute n nnoirea produciei/prestrii i fabricarea unor produse (prestarea unor servicii) mai bine adaptate evoluiilor cerinelor de pia. Axa social corespunde potenialului uman de creativitate, motivaie i responsabilitate. Deoarece aciunea legii cererii i ofertei nu este suficient pentru a determina reglarea automat a calitii i preului produselor/serviciilor, este necesar intervenia statului, mpreun cu agenii economici i alte organizaii implicate, definete i implementeaz o politic naional n domeniul calitii. n contextul globalizrii concurenei, calitatea produselor/serviciilor este considerat un factor determinant esenial al competitivitii unei ntreprinderi pe o anumit pia. Pentru multe ntreprinderi, calitatea produselor/serviciilor obinut prin calitatea proceselor din care acestea provin constituie un obiectiv strategic major, deoarece calitatea este pe piaa mondial, cel mai important factor al competitivitii.

Competitivitatea

unei

ntreprinderi

rezult

din

competitivitatea

produselor/serviciilor pe care aceasta le realizeaz i le furnizeaz pe pia, iar competitivitatea unui produs/serviciu reprezint capacitatea acestuia de a se impune pe o anumit pia. Alturi de ali factori, calitatea produselor/serviciilor determin calitatea vieii fiecruia dintre noi (Fig. nr.4).

Figura nr.4 Factorii determinani ai calitii vieii

Orice serviciu se poate caracteriza prin trei elemente specifice: calitate, tarif, termen de prestare. Orice serviciu se poate reprezenta printr-un triunghi specific, plasat ntr-un sistem tridimensional de axe de referin (Fig.nr.5). Un triunghi similar (calitate, pre, termen de livrare) poate reprezenta un produs.

Figura nr.5 Triunghiul reprezentativ al unui serviciu Se constat c, pentru marea majoritate a produselor/serviciilor, acest triunghi are tendina s se verticalizeze n rile dezvoltate i s se orizontalizeze n Romnia. Pe de alt parte, din fig. 6 rezult c dac se dorete maximizarea profitului P (unde P = CA C), att mrirea cifrei de afaceri CA (sau a preului unitar PU, ori a tarifului unitar TU, de care aceasta depinde) ct i reducerea costurilor C sunt determinate de managementul calitii.

Figura nr.6 Factorii determinani ai profitului

De la inspecie i controlul calitii la asigurarea calitii i la managementul total al calitii De la nceputul secolului XX, conceptul calitate a cunoscut patru abordri eseniale, fiecare incluznd att principiile i practicile etapei precedente, ct i principii i practici proprii.Caracteristicile lor principale sunt redate n Tabelul nr.

Tabelul nr. 2

Aceste patru abordri au urmtoarele semnificaii: 1. Inspecia calitii presupune evaluarea prin msurare a conformitii unui produs/serviciu n raport cu un anumit referenial i stabilirea unei decizii adecvate (admis sau respins). 2. Controlul calitii presupune o inspecie urmat de identificarea cauzelor eventualelor neconformiti constatate i introducerea i meninerea sub control a procesului care l-a generat. 3. Asigurarea calitii presupune generarea ncrederii clienilor i a managementului organizaiei n capacitatea organizaional i tehnic a acesteia da a introduce i menine sub control procesele. 4. Managementul total al calitii presupune utilizarea sistemic a ansamblului resurselor din organizaie, pe ntreaga durat de via a produsului/serviciului furnizat de aceasta, n scopul satisfacerii integrale a cerinelor clienilor simultan cu ameliorarea rezultatelor economice ale organizaiei. A. Abordarea INSPECIE Acest demers a fost iniiat la nceputul sec.XX. La nceput, conceptul inspecie se referea la aciuni de tip supraveghere, avnd ca scop identificarea defectelor eventuale ale unui produs. Ca urmare a acestei aciuni, produsele inspectate erau sortate n produse admise i produse respinse. O definiie a inspeciei dat de Perigord i Fourmier se refer la ansamblul msurtorilor, examinrilor i ncercrilor uneia sau mai multor caracteristici ale unui produs/serviciu efectuate n scopul comparrii acesteia/acestora cu cerine specificate i al determinrii conformitii sau neconformitii. B. Abordarea CONTROLULUI CALITII Acest demers a fost iniiat ntre anii 1930 i 1950.

Conform acestui concept, calitatea se obine n principal, prin inspecia de recepie, intermediar i final a materialelor i materiilor prime utilizate, dar i a reperelor i produselor fabricate n scopul introducerii i meninerii sub control a procesului de fabricaie. Acest ultim aspect reprezint diferena esenial dintre inspecie i controlul calitii. D.p.d.v. istoric, exist trei etape n dezvoltarea acestui concept: a) Cercetrile efectuate de Bell Telephone Laboratories (SUA). Aceste cercetri au pus n eviden fenomenul inevitabil al variabilitii n fabricarea produselor. Ideea principal este absena reproductibilitii absolute a rezultatelor activitii de producie i de aceea trebuie determinat gradul de variabilitate acceptabil. n acest scop s-au definit toleranele acceptabile i au fost puse la punct metode specifice bazate pe teorii statistice i teoriile probabilitilor. n acelai timp s-a pus problema controlului prin eantionare, cu reducerea simultan a riscului de nereprezentativitate a eantioanelor. b) Impactul celui de al doilea rzboi mondial. Acesta a determinat armata american s elaboreze standarde referitoare la calitate tot mai ample i precise pentru produsele cu destinaie militar. Reprezentanii acestei perioade sunt: prof. dr. W.Edwards Deming, Joseph M. Juran i H.F.Dodge. Din aceast perioad dateaz nivelul acceptabil al calitii (AQL), care implic definirea unei caliti minime la care se poate atepta beneficiarul din partea furnizorului su. Standarde referitoare la calitate i nivelul acceptabil al calitii au determinat dezvoltarea de noi procedee i metode de control al calitii. c) Dezvoltarea unei noi discipline. Demersul controlul calitii a cunoscut apogeul dezvoltrii sale dup cel de-al doilea rzboi mondial. n SUA au fost elaborate programe de nvmnt universitar i postuniversitar pentru disciplina Controlul calitii, a fost nfiinat Societatea American pentru Controlul Calitii. n Japonia a fost creat Asociaia Japonez de Standardizare. La fel i n Europa de Vest. n ntreprinderi s-au creat dou bastioane:

cel al compartimentului Producie care dorea ca produsele fabricate s trac peste tacheta controlului; cel al compartimentului Controlul calitii care ndeplinea rolul vameului, blocnd accesuleventualelor produse neconforme spre beneficiar.

C. Abordarea ASIGURAREA CALITII Acest demers a fost iniiat ntre anii 1950 i 1970. Conform acestei noi abordri, controlul calitii implic introducerea i meninerea sub control a tuturor activitilor din ntreprindere (proiectare, aprovizionare, fabricaie etc.), astfel nct s se poat identifica rapid cauzele defectelor produselor respinse i stabili soluiile de prentmpinare/corectare a acestora. Se obinea astfel simultan, att mbuntirea calitii produselor ct i creterea randamentului procesului i se introduceau concepte i metode legate de prevenirea defeciunilor. Defeciunile erau detectate acolo unde se produceau fiind mai uor i mai ieftin de eliminat. Au aprut noi concepte: a) Fiabilitatea ntreprinderea are nevoie s garanteze clienilor fiabilitatea produselor sale pentru a-i ctiga ncrederea lor. n acest scop au fost elaborate chiar din faza de concepie a produsului programe de ncercri din ce n ce mai sofisticat, aplicabile n toate fazele procesului de fabricaie. b) Costurile non-calitii care pot fi micorate prin aciuni preventive adecvate efectuate n fazele intermediare ale fabricaiei. n 1951 Juran arat c aciunile de prevenire organizat a defeciunilor pot conduce nu numai la recuperarea investiiilor necesare, ci chiar la obinerea unor profituri. El mparte costurile calitii n: costuri evitabile reprezentnd consecinele non-calitii, deci ale defeciunilor;

costuri inecitabile corespunznd diferitelor cheltuieli de prevenire a non-calitii.

Dublul obiectiv al fiabilitii i al meninerii sub control a costurilor conduce la principiul asigurrii calitii. Conform caliticienilor francezi, asigurarea calitii const n stabilirea i aplicarea unui ansamblu adecvat de msuri prestabilite i sistematice n sco pul ctigrii ncrederii (conducerii, clienilor) n capacitatea organizaiei de a obine n mod regulat calitatea cerut. Asigurarea calitii se obine atunci cnd putem fi siguri c productorul n cauz aplic integral procedurile de control i de corecie prevzute, a.. clientul su s fie sigur de conformitatea produsului cu standardele calitii. Acest nou tip de organizare modific rolurile i responsabilitile specifice compartimentelor Producie i Asigurarea calitii. Compartimentul Producie este responsabil pentru calitatea produselor pe care le fabric i efectueaz inspeciile intermediar i final ale calitii. Compartimentul Asigurarea calitii este responsabil fa de: producie stabilete i pune la punct metodele de control, eva luarea i certificarea utilajelor, a echipamentelor, a mijloacelor de msur i control, a operatorilor; stocurile de produse finite acceptarea sau respingerea produselor finite destinate beneficiarilor, n funcie de rezultatele propriilor verificri i n limitele cantitilor furnizate de producie; beneficiari primirea i prelucrarea reclamaiilor, garantarea performanelor convenite pentru calitatea i fiabilitatea produsului.

D.

Abordarea MANAGEMENTUL CALITII

TOTALE/MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII/TOTAL QUALITY MANAGEMENT Acest demers a fost iniiat ntre anii 1970 i 1980.

La baza acestui demers stau urmtoarele idei: demersul trebuie s nceap o dat cu concepia produsului i s se termine la livrarea lui ctre beneficiar; demersul trebuie s se refere la toate persoanele implicate n procesul de fabricaie; demersul trebuie s implice cooperarea tuturor compartimentelor ntreprinderii, Acest concept este rezultatul unei combinaii de contribuii ale specialitilor americani Feigenbaum, Juran, Crosby i ale japonezului Ishikawa. De abia ncepnd cu 1980 unele ntreprinderi performante din SUA i Europa de Vest au adoptat programe importante de Total Quality Control (TQC) conceptul american ce corespunde ansamblului principiilor i metodelor de implementare a ceea ce astzi se numeta Calitatea total. Conceptul Total Quality Control a fost tradus n romn ca Gestionarea total a calitii, Managementul total al calitii sau Managementul calitii totale. Calificativul total are urmtoarele semnificaii: toate compartimentele ntreprinderii sunt implicate n obinerea i ameliorarea calitii; n cadrul fiecrui compartiment, toi salariaii au responsabiliti depline privind calitatea; calitatea total este un rspuns absolut la totalitatea cerinelor; fiecare compartiment al ntreprinderii aloc i utilizeaz toate mijloacele de care dispune n scopul ameliorrii calitii; fiecare compartiment al ntreprinderii este implicat pe toat durata ciclului de via al produsului/serviciului toate compartimentele ntreprinderii rmn active i responsabile n ceea ce privete calitatea, pn la satisfacerea complet a clientului.

E. Situaia n Romnia Unul dintre aspectele procesului de tranziie n Romnia a fost acela al trecerii ct mai rapide de la inspecie i controlul calitii la asigurarea calitii i managementul total al calitii. La nceputul acestui mileniu, majoritatea ntreprinderilor productoare de bunuri sau prestatoare de servicii ncep s contientizeze problemele competitivitii prin calitate, n condiiile economiei de pia. Acceptarea demersurilor necesare de ntreprins presupune: nvingerea rezistenei la schimbare; motivarea personalului; schimbarea mentalitilor; realizarea c ntr-o prim etap se vor elabora standarde, norme i proceduri, se vor face cheltuieli i se vor depune eforturi fr a se vedea un rezultat imediat. Actualmente n Romnia exist ageni economici care au sisteme de management al calitii implementate i certificate, ageni economici care au sisteme de management al calitii n curs de implementare i civa ageni economici care au ctigat Premiul Romn pentru Calitate J.M.Juran demonstrnd c au reuit s implementeze managementul total al calitii.

1.2. Obiective, politici, strategii pentru calitate

n orice ntreprindere exist mai multe pri interesate care au propriile lor interese n legtur cu organizarea, funcionarea i performanele ntreprinderii.

1.

ACIONARII doresc: control, profituri nete, dividende,

recuperarea investiiilor, notorietate/recunoatere, bariere sczute de intrare m business, valoarea aciunilor pe pia, fuziuni. 2. bonusuri, MANAGERII doresc: putere de negociere, salarii, control, participaie, autoritate legal, autoritate profesional,

notorietate/recunoatere, costuri mici, preuri mari, clieni mui. 3. ANGAJAII doresc: salarii, locuri de munc, stabilitate,

promovri, participaie, prime, asigurri sociale i de sntate, condiii de munc, sindicat. 4. FURNIZORII doresc: contracte, comenzi, plata la timp a

facturilor, ncredere, concuren leal. 5. CLIENII doresc: calitatea produselor/serviciilor, preuri/tarife

mici, informare corect, protecia consumatorilor, tratamente egale, termene de livrare ct mai reduse. 6. CREDITORII doresc: plata la timp a ratelor scadente, dobnzi,

comisioane, rentabilitatea i durata afacerii. 7. AUTORITILE doresc: respectarea legislaiei n domeniu,

protecia mediului nconjurtor, sntate public, plata la timp a taxelor i impozitelor locale. 8. COMUNITATEA dorete: plata taxelor locale, sponsorizri,

locuri de munc, salarii mari, personal calificat.

9.

STATUL dorete: plata impozitelor i taxelor, respectarea

legislaiei, locuri de munc, dezvoltarea organizaiilor, piee noi, creterea puterii de cumprare, mediu economic sntos, inflaie controlabil. S-a constatat c doar afacerile prin care se satisfac n ct mai mare msur interesele tuturor grupurilor de interese pot avea ansa de a se menine un timp mai ndelungat i chiar de a se dezvolta. Diferitele politici ale unei organizaii, inclusiv politica referitoare la calitate, trebuie s aib n vedere att identificarea tuturor prilor interesate i cunoaterea tuturor intereselor acestora ct i satisfacerea n cea mai mare msur posibil a acestor interese.

Managementul i filosofia managerial n standardele familiei ISO 9000, managementul este definit ca reprezentnd activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie. n practic acest concept are mai multe sensuri i conotaii: Managementul ca proces. Procesul de management are scopul de a realiza anumite obiective prin utilizarea anumitor resurse. Acest proces este cu att mai performant cu ct eficiena lui(raport dintre efect i efort) i eficacitatea/efectivitatea lui sunt mai ridicate.

Figura nr.7 Managementul ca proces Cteva definiii ale managementului ca proces: ansamblu al aciunilor ntreprinse n scopul direcionrii

eforturilor unei colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului.(Niculescu) asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i

reglementarea activitilor unor persoane ce lucreaz pentru realizarea unui scop comun, astfel nct rezultatul obinut s fie eficient i corect.(Brech) Managementul ca personal. Managementul unei organizaii

reprezint i ansamblul managerilor acesteia. Managerii au un rol esenial n implementarea unui sistem de management al calitii ntr -o organizaie, aciunea fiind imposibil fr implicarea lor personal n acest scop. Exist trei niveluri manageriale fundamentale uzuale: I. Managerii de vrf (superiori) preedinde, vicepreedinte i ceilali membri ai Consiliului de Administraie;

II.

Managerii intermediari(de nivel mediu) managerii/directorii de filiale sau sucursale

III.

Managerii de baz(de nivel inferior) efi de birou/serviciu.

* Managementul ca disciplin tiinific. Teoriile manageriale au un caracter general, dar practica managementului este specific sectorului de activitate al organizaiei: managementul industrial, managementul agricol, managementul sntii, managementul hotelier, managementul turistic etc. De asemenea, practica managementului este astzi specializat pe domenii de activitate: managementul resurselor financiare, managementul resurselor umane, managementul resurselor informaionale, managementul proiectrii, managementul logisticii etc.

Elementele fundamentale ale filosofiei manageriale Orice organizaie i definete i difuzeaz urmtoarele elemente fundamentale ale filosofiei sale manageriale: VIZIUNEA: o imagine nestructurat a viitorului organizaiei, bazat pe intuiie/dorine i care poate constitui suportul unei dezvoltri ulterioare . MISIUNEA: raiunea de a fi a organizaiei (scopul acesteia). OBIECTIV: ceea ce se urmrete a se obine sau este avut n vedere(ntr un anumit domeniu). POLITICA(ce fac?): cod de conduit a organizaiei(ntr-un anumit domeniu).

STRATEGIE(cum fac?): mod de utilizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite(ntr-un anumit domeniu). TACTIC: ansamblul msurilor aplicate pentru implementarea optim a unei strategii. O tactic poate cuprinde: metode, proceduri, standarde, norme. Orice organizaie poate avea mai multe obiective/politici/strategii n diferite domenii: obiective/politici/strategii de marketing; obiective/politici/strategii de produs/servicii; obiective/politici/strategii de pre/tarif; obiective/politici/strategii de personal; obiective/politici/strategii ale calitii; obiective/politici/strategii ale mediului etc.

POLITICI I STRATEGII MANAGERIALE N DOMENIUL CALITII

Viziunea pentru calitate i misiunea calitii La baza proiectrii ntregii activiti privind politica i strategia n domeniul calitii se situeaz viziunea i misiunea pentru calitate. Instrumentul prin care se stabilesc misiunea i viziunea pentru calitate este managementul strategic. Acesta este definit ca o abordare sistematic ce are ca scop fundamentarea i realizarea obiectivelor firmei. Fundamentarea conducerii strategice are nevoie de o gndire unificatoare care s dea rspunsuri la ntrebri ca: unde se dorete s se ajung, care este raiunea de a fi, ce i propune s fie, cum se va realiza. Aceast gndire care

ncearc s stabileasc costul unei activiti sau organizaii, poziia ei, modurile de aciune, constituie filosofia managerial. Structura filosofiei manageriale n domeniul calitii se face, dup rspunsurile pe care ea trebuie s le dea n misiune, viziune, politic i strategie. Viziunea este o imagine, un tablou al viitorului ctre care se tinde. Exist att viziuni individuale ale membrilor organizaiei, ct i o viziune comun a lor. O viziune important trebuie creat, comunicat, ateptat de toi, deoarec e doar pe aceast baz se pot planifica aciunile i antrena oamenii n desfurarea lor. Pentru formarea viziunii sunt necesare informaii din domenii foarte diverse: despre produse, tehnologii, proiecte, persoane. n general formarea viziunii se bazeaz pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, utilaje, cunotine, afaceri. Viziunea dominant pe care o au multe firme importante din lume este aceea de producie clas mondial(WCM) care permite s se realizeze pro duse mai bune dect orice competitor. La baza viziunii WCM stau urmtoarele principii (figura nr.8):

Tendina spre producia de clas mondial este nsoit de o viziune n asigurarea calitii spre world class quality calitate de clas mondial. Aceast viziune se reflect n modul cum sunt percepute nevoile, n atitudinea fa de calitate, n exprimarea sau manifestarea unor componente despre calitate. Tranziia spre WCM presupune n principal parteneriat, implicarea i crearea unui sistem al calitii adecvat firmei. Misiunea reprezint raiunea de a fi a organizaiei sau a activitii, scopul pentru care ea exist. Misiunea contureaz scopul, care apoi pe baza politicii i strategiei urmate, se dezvolt n diferite tipuri de obiective. n general misiunea trebuie s fie formulat ntr-o form simpl, cu un enun clar, concis i s nu dea loc la interpretri. Prin nsuirea misiunii, ntregul personal se poate identifica cu scopul i aspiraiile organizaiei, putndu -se stabilii rolul fiecruia n cadrul ei. Misiunea calitii este asigurarea competitivitii. Competitivitatea este capacitatea unui produs de a se impune pe pia. Competitivitatea este facilitat de o serie de factori tehnici, financiari, de suport i comerciali.

Strategii pentru calitate Competitivitatea organizaiilor contemporane, indiferent de mrimea i natura lor, i are originea n calitatea strategiilor pe care le adopt i le aplic. ntr-o lume a competiiei i a cererii sofisticate, calitatea reprezint modul n care ntreprinderea poate supravieui. De aici rezult c nivelul calitativ al produselor reprezint un element strategic esenial n actuala conjunctur economic, iar stabilirea modului cum trebuie acionat pentru atingerea scopulu i propus n domeniul calitii este esenial, fiind prioritatea numrul unu pentru marketingul strategic.

Strategia calitii este considerat o strategie concurenial, deoarece misiunea calitii este de a face fa concurenei, de a fi competitiv pe pia. Prin strategie conducerea firmei urmrete: satisfacerea necesitii sociale i a cerinelor beneficiarilor, nlturnd cauzele care pot determina apariia defectelor; stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate, conform condiiilor impuse de cerinele competitivitii produselor sau serviciilor pe diverse piee; integrarea n viziunea i misiunea firmei; schimbarea mentalitii personalului de la nencredere la ncredere n realizarea i mbuntirea calitii. Formularea strategiei n domeniul calitii, care este o problem intern a firmei, se bazeaz pe capacitatea de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor la nivelul condiiilor impuse de standarde sau alte acte normative, competitivitate, performan, pre, timp.

Figura nr.8 Fundamentarea strategic pentru calitate

Strategiile aplicate n domeniul calitii depind de celelalte strategii concureniale adoptate de firm (de proiectare-dezvoltare, marketing, producie), Strategiile n domeniul calitii se pot structura n cteva variante: strategie indirect cnd se acord atenie doar desfurrii activitii industriale, apreciindu-se c printr-un management mai bun se obine o calitate mai bun; strategie imitativ cnd se aplic n activitile industriale proceduri pentru calitate ce au dus la succes n alte firma; strategie de certificare cnd se implementeaz procedurile cerute de standardele pentru calitate (ISO 9000). strategie tip eficien mare strategia calitii totale

strategie specific elaborat pe baza unei filosofii a calitii proprii i a resurselor disponibile. Indiferent de tipul de strategie adoptat trebuie identificate i stabilite obiectivele, modalitile sau opiunile de realizare a obiectivelor, resur sele necesare i termenele de realizare. Obiectivele au n vedere orizonturi ndelungate i se refer la ansamblul activitilor societii comerciale sau la componentele majore ale acestora. n soluionarea obiectivelor strategiei calitii, se pornete de la ideea potrivit creia calitatea este impus de cunoaterea necesitii sociale i a cerinelor consumatorilor. Pe baza modalitilor de rezolvare a obiectivelor se evalueaz dac este posibil i raional realizarea obiectivelor strategice. Printre modalitile utilizate frecvent se numr: diversificarea produciei; realizarea de produse noi i modernizate; ptrunderea pe noi piee; modernizarea i nnoirea tehnologiilor etc.

Diversificarea gamei sortimentale presupune, de exemplu, multiplicarea tipodimensiunilor, modelelor, nuanelor coloristice, a ambalajelor, extinderea

domeniului de utilizare etc. Toate aceste modaliti strategice presupun o serie de opiuni de realizare care sunt orientate spre urmtoarele elemente: perfecionarea concepiei constructive i tehnologice a produselor;

folosirea de materii prime de calitate superioar la cerinele documentaiei de proiectare i tehnologice;

mbuntirea strii de funcionalitate a echipamentelor de msur, ncercare i control;

calificarea i perfecionarea permanent a personalului firmei, precum i motivarea acestuia privind realizarea calitii;

cunoaterea cererilor i a segmentului de pia pentru produse sau servicii;

selecia furnizorilor dup capacitatea de livrare i calitatea operaiilor de livrare.

asigurarea condiiilor de depozitare, manipulare i transport, conform cerinelor;

urmrirea produselor n exploatare i aducerea lor la parametrii tehnico-funcionali n perioada de garanie i post-garanie.

Deosebit de important pentru a fundamenta o strategie n domeniul calitii cea mai corespunztoare momentului de evoluie al firmei este evaluarea unor variabile conform figurii nr.9

Figura nr.9 Factorii care determin stabilirea strategiei n domeniul calitii

Tipuri de strategii n domeniul calitii n funcie de nivelul pentru care se elaboreaz se pot delimita strategii de firm i strategii pentru afaceri. Strategia firmei presupune o formul strategic legat de o idee profund, larg, care indic modul cum va aciona firma i strategii funcionale n care arat cum vor fi ndeplinite activitile principale, referindu-se la aspectele de portofoliu, economice, organizatorice, sociale. Strategiile de afaceri se refer la o activitate din portofoliul firmei i sunt constituite din strategii concureniale i pure. Strategiile concureniale descriu modul m care firma i propune s obin avantaje fa de concuren Strategiile pure permit combinaii de factori omogeni n cadrul unei activiti industriale (proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producie).

O clasificare a strategiilor, care asigur competitivitatea firmei n funcie de natura orientrilor este: - strategii orientate spre costuri reduse; - strategii orientate spre diferenierea produsului; - strategii axate pe o ni a pieei; - strategii axate pe calitatea produsului; - strategii axate pe avantajul tehnologic. Strategiile axate pe calitate sunt considerate ca un vector de cretere a competitivitii firmei i au rolul de a face fa concurenei acerbe pe pia. Se poate vorbi despre: strategia privind performana maxim, strategia dominaiei prin calitate, strategia diferenierii prin calitate, strategia concentrrii pe un nivel de calitate, strategia diversificrii prin calitate, st rategia nnoirii sortimentale. Strategia performanei maxime urmrete dobndirea supremaiei n calitate prin performane maxime ale produselor sau serviciilor realizate, firma asumndu-i astfel rolul de leader n exclusivitate. Aceast strategie presupu ne din partea firmei un efort de cercetare dezvoltare permanent i acoperit de resurse (materiale, financiare, umane), antrenarea i motivarea personalului n asigurarea calitii, implicarea conducerii n asigurarea calitii. Strategia dominaiei prin calitate presupune pstrarea unei piee sau segment de pia i presupune un volum ridicat al vnzrilor. Pentru a se utiliza aceast strategie este necesar s se investeasc n mod apreciabil n concepia i proiectarea produsului, s se investigheze n permanen cerinele utilizatorilor sau clienilor, s se urmreasc produsul n exploatare, s se adapteze canalele de distribuie la specificul pieelor. Aceast strategie presupune, de asemenea, existena unui sistem de verificare a calitii n diferite faze de realizare i utilizare a produsului. Strategia diferenierii prin calitate se bazeaz pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate pentru produsele de acelai tip i realizate de diferii productori. Aceast strategie presupune preocupri privind existena unor

preuri ale produselor sau serviciilor accesibile utilizatorilor, cunoaterea unei pri nsemnate din piaa mondial a produsului sau serviciului, dar i a segmentelor unde exist productori sau distribuitori exclusivi, analiza mrcii de conformitate i a reelei de distribuie, intensificarea activitii promoionale, cunoaterea prerii beneficiarilor privind calitatea produselor sau ser viciilor. Aceast strategie ofer firmei posibilitatea ca, prin potenialul de cercetare dezvoltare i tehnologic existent, s ncerce s ptrund n noi domenii de activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren. Figura nr.10.

Figura nr.10 Elemente ce caracterizeaz strategia diversificrii prin calitate Strategia concentrrii pe un nivel al calitii este specific acelor firme care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza. n acest caz firma se bazeaz pe o serie de factori care favorizeaz un anumit nivel al eficienei (figura nr.11). Aplicarea acestei strategii necesit recunoaterea reaciei consumatorilor la caracteristicile de

calitate ale produselor sau serviciilor, pstrarea nivelului iniial al performanelor tehnice i economice a produselor i serviciilor, existena resurselor pentru asigurarea calitii prescrise, meninerea produselor sau serviciilor pe segmentul de pia dominant, preocuparea pentru practicarea unor preuri mai mici dect concurena.

Figura nr. 11 Strategia concentrrii pe un nivel al calitii Strategia nnoirii sortimentale este considerat cea mai complex i dinamic strategie din rndul strategiilor de produs. nnoirea sortimental duce la crearea de noi linii de produse n cadrul gamei existente, mobiliznd ntregul potenial al firmei. Aceast strategie urmrete nlocuirea mrfurilor mbtrnite cu altele noi, superioare calitativ i se recomand n faza de maturitate a componentelor unei linii de produse. Pe aceast cale se preiau consumatorii produsului eliminat de ctre noul produs ce urmeaz a fi lansat pe pia.

Figura nr.12 Strategii axate pe calitate n literatura de specialitate s-a conturat o nou strategie i anume strategia cutrii unui stil prin calitate, care presupune creterea atractivitii estetice a produsului. Aceasta nseamn ca fiecare firm s-i dobndeasc o anumit identitate, apropiindu-se astfel de o anumit parte a pieei. Realizarea unui stil nou, agreat de cumprtori presupune o convergen de strategii procedurale care s favorizeze crearea unui stil prin calitate propriu oricrei firme. Strategii integratoare ale calitii Aceste strategii au un rol central n cadrul strategiilor concureniale. Ele pun n eviden impactul calitii asupra componentelor funcionale ale firmei. Cele mai cunoscute strategii de acest f el sunt: strategia calitii totale, strategia

excelenei,

strategia

procedural,

strategia

axat

pe

costuri,

strategia

mbuntirii continue. a) Strategia global a calitii se bazeaz pe sistemul calitii totale i presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu ajungndu-se pn la utilizator sau client. n elaborarea acestei strategii trebuie s se aib n vedere urmtoarele aspecte: investigarea pieei i sincronizarea cercetrii dezvoltrii din studiile de marketing n vederea cunoaterii posibilitilor de distribuie a produselor; etapizarea proiectrii sau modernizrii unui produs i a elaborrii documentaiilor de studiu de baz, a tehnologiei de fabricaie, de exploatare i auxiliar; stabilirea tipurilor de control de calitate a activitii de proiectare, ncepnd de la controlul programului de proiectare i pn la controlul elaborrii documentaiei de ntreinere i exploatare a produsului; elaborarea cerinelor sistemului de identificare, marcare i

perisabilitate a produselor; inerea sub control a tuturor proceselor astfel nct firma s identifice i s administreze reeaua sa de procese i interfeele lor, pentru a mbunti permanent calitatea produselor i serviciilor; elaborarea metodologiei de analiz a neconformitilor i de stabilire a aciunilor corective; crearea cadrului structural-informaional privind nregistrarea rezultatelor din activitile care particip la realizarea calitii:stabilirea modalitilor de desfurare a activitilor de audit intern i extern. Aceast strategie a calitii totale rezult din viziunea companiei, iar viziunea este cea care stimuleaz pasiunea de a iei nvingtor. b) timp. Strategia excelenei se refer la calitate, eficien i economie de

Excelena reprezint esena gndirii manageriale i reprezint capacitatea unei firme de a realiza profit, asigurnd n acelai timp satisfacerea cerinelor clienilor. Aceast strategie presupune: diversificarea i mbuntirea calitii produselor; pre competitiv; termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor.

Pentru a realiza aceste performane trebuie cunoscui i acionai factorii de excelen. Figura nr.13. Acetia sunt: transformarea rapid a obiectivelor fixate n produse, lucrri sau servicii de calitate; ascultarea permanent a clientului, care trebuie s fundamenteze toate demersurile firmei n ceea ce privete nomenclatorul produselor de fabricat, structura sortimental, cantitatea, calitate i costul. Competitivitatea dependent de oameni asigur participarea personalului la obinerea unor performane superioare; Crearea de structuri lejere i proceduri simple nseamn ca la nivelul organizaiei numrul de nivele ierarhice s fie ct mai redus, iar procedurile de control ct mai puin complexe, pentru ca timpii de reacie s fie ct mai scuri i informaiile s circule ct mai repede; Existena unui spirit de ntreprindere judicios, trebuie s permit o anumit autonomie, s favorizeze concurena intern, s permit motivarea personalului, s stimuleze spiritul novator, constituirea de echipe eficiente;

Figura nr.13 Factorii de excelen Strategia mbuntirii continue are n vedere o mbuntire

c)

treptat, continu a calitii produselor i serviciilor, ca i a productivitii i a competitivitii, cu participarea ntregului personal. Strategiile de mbuntire a calitii pot fi orientate spre produs (cnd se urmrete mbuntirea caracteristicilor produsului), orientate spre proces (cnd se muntesc activitile ce particip la realizarea produsului) sau orientate spre sistem (cnd se mbuntesc funciunile organizaiei industriale). Practica modern cere ca mbuntirea s se fac m primul rnd asupra proceselor de producie, deoarece aceasta se rsfrnge asupra rezultatelor. mbuntirile calitative se pot realiza prin: (figura nr.14) Inovaia de produs presupune dezvoltarea unui nou produs care se distinge de cele existente prin caracteristici uor identificabile sau orice serviciu nou care este caracterizat printr-o activitate uor identificabil.

Creaia artistic implic mbuntiri calitative ale unor articole

individuale din cadrul unei singure categorii de marf. Aceste mbuntiri reprezint diferene dintre caracteristicile articolelor individuale sau activiti asociate cu un serviciu. Realizri intelectuale n acest caz, calitatea produselor se identific cu ideile ce au fost materializate n produs. Imbuntirea calitii este rezultatul unor combinaii ale acetor tipuri de mbuntire. Pentru a se putea menine n competiie, firmele trebuie ca, la anumite intervale de timp, s fac inovaii sau descoperiri care s le ofere un avantaj substanial, lucru dificil chiar i pentru cele puternice. De aceea se ncearc prin pai mici, dar continui, s se fac ameliorri pentru pstrarea avantajelor. Principiile de baz ale acestei strategii (care reprezint de fapt i coordonatele de baz ale managementului calitii totale) sunt: - orientarea spre client; - internalizarea relaiei client-furnizor; - calitatea pe primul plan; - argumentarea cu date; - inerea sub control a non-calitii i prevenirii repetrii. Aspectul semnificativ este acela c ntr-o firm, prima i principala preocupare o reprezint calitatea lucrtorilor. Ei trebuie ajutati s neleag necesitatea mbuntirii continue..potrivit acestei strategii oamenii trebuie s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a problemelor lor astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva singuri.

Figura nr. 14 Tipuri de mbuntiri calitative

Politica pentru calitate

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre firm. Politica firmei cuprinde, n prin cipiu, un set de obiective pe termen mediu ce se refer fie la ansamblul aciunilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprind, principalii responsabili i executani, sur sele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Politicile firmei se deosebesc de strategiile acestora prin orizontul de timp mai redus (de regul 1 an) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, cu prinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Se poate spune c politica reprezint un ghid care indic ce urmrete firma ntr-o anumit perioad de timp, ce o distinge de alte firme sau ce aspir s fie.

Politica

pentru

calitatereprezint

un

set

de

reguli

care

arat

comportamentul firmei n aceast direcie. Potrivit standardului ISO 8402, politica n domeniul calitii reprezint direcia i intreniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ce privete calitatea, exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia. J. Juran a identificat 4 teorii pe baza crora poate fi formulat politica firmei: - teoria capabilitii politica are n vedere sistemul de producie, buna sa funcionare; - teoria competitivitii se pune accent pe atragerea clienilor; - teoria utilizrii se pune accent pe diversificarea ofertei; - teoria performanei maxime atenia se ndreapt spre realizarea de produse ce trebuie s le depeasc pe acelea ale competitorilor. Cnd se dezvolt o politic a calitii aceasta trebuie s fie neleas i urmat de toat lumea. De aceea, ea trebuie s fie concis i uor de memorat, s poat fi utilizat de orice angajat, s defineasc ce se ateapt de la salariai, s fie global. Juran consider c stabilirea unei politici scrise a calitii prezint importante avantaje: determin conducerea firmei s-i defineasc clar concepia privind calitatea; ofer un sistem de referin n managementul calitii, prin principii consimite i nu prin presiuni de ordin conjunctural i nlesnete efectuarea unor analize comparative ntre rezultatele activitii practice i principiile de politic. O bun politic pentru calitate trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: ( Figura nr.15)

Figura nr.15 Politica calitii este parte a politicii firmei, fiind aprobat de conducerea de vrf a acesteia. Ea trebuie elaborat astfel nct s asigure compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale firmei (comercial, tehnic, de marketing , de personal). Scopul politicii calitii este de a lua n considerare interesele i cerinele clientului referitoare la calitatea produselor i serviciilor, innd seama de resursele umane, materiale i financiare ale firmei i cerinele societii. Politicile trebuie modificate astfel nct s fie realiste i concomitent mobilizatoare, valorificnd schimbrile din cultura organizaiei i favoriznd un comportament organizaional eficace. De aceea, modificarea i actualizarea politicilor ca rezultat al unei activiti de control, este necesar dup fiecare ciclu de marketing proiectare fabricaie. O procedur de elaborare a politicii unei firme este prezentat n figura nr.16.

Figura nr.16 Procedur de elaborare a politicii unei firme

Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate elemente fundamentale n elaborarea politicii pentru calitate Standardul ISO 9001 recomand ca firma s ia n considerare urmtoarele principii de baz n cadrul politicii referitoare la calitate: (figura nr.17)

Figura nr.17 Principiile politicii pentru calitate n baza acestor principii, n cadrul politicii calitii sunt soluionate obiectivele fundamentale ale firmei n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, subliniindu-se lucrtorilor. Obiectivele trebuie fixate pe un orizont ct mai larg de timp, iar apoi defalcate pe termen mediu i scurt. Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este necesar, ca n elaborarea lor, s se in seama de urmtoarele cerine: s fie explicit formulate, concrete, bine delimitate pentru a fi nelese d e lucrtorii firmei, dar i de clienii acesteia; s permit evaluarea lor prin criteriile impuse, chiar dac sunt calitative; s fie n concordan cu posibilitile i restriciile organizaiei; s existe o compatibilitate structural a obiectivelor i o continuitate b timp a lor: s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor n proporie de 70%. obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale firmei i cele individuale ale

n general, referitor la calitate se pot stabili obiective strategice ca de exemplu: creterea creativitii, educaia n calitate, nivelul tehnic al produselor, realizarea unui sistem al calitii, sensibilizarea personalului asupra calitii, iar ca obiective tactice: reducerea costului pentru calitate cu x%, creterea nivelului tehnic al produsului A cu y%. Stabilirea obiectivelor calitii etape i metode de elaborare a obiectivelor Stabilirea obiectivelor trebuie s fie n concordan cu politica i strategia urmat. Dup definirea obiectivelor generale, este necesar determinarea obiectivelor derivate i explicitarea aciunilor corespunztoare pentru a se ajunge la ele. Pentru aceasta se ncepe cu definirea cererilor clienilor, se trece prin definirea politicii i strategiei i se ajunge la obiective. Pentru stabilirea obiectivelor calitii n mod riguros se pot aplica m ai multe metode: Managementul prin obiective reprezint un sistem de conducere ce are la baz urmtoarea premis eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare stns a trinomului obiective rezultate recompense/sanciuni. Acerast metod presupune ntrunirea urmtoarelor caracteristici: instituirea unui sistem de obiective pentru firm care s coboare pn la nivelul executanilor; participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor: instituirea unui sistem de control bazat pe metoda abaterilor semnificative; corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; mutaii n mentalitatea personalului firmei n atitudinea sa fa de obiectivele firmei, a creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor.

Se pot stabili coordonatele eseniale ale metodei managementului prin obiective, astfel: (figura nr.18)

Figura nr.18 Coordonatele eseniale ale metodei managementului prin obiective Utilizarea acestei metode are urmtoarele avantaje pentru firme: creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale; amplificarea nivelului de motivare a personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor; corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele efectiv obinute. Metoda managementului obiectivelor (metoda Hoshin planning) este specific firmelor japoneze i are semnificaia de management al obiectivelor sau de management al politicii. Aceast metod presupune transpunerea politicii n obiective. Aceast dezvoltare se face prin divizare pn se gsesc aciuni specifice ce pot fi ndeplinite, pn se ajunge la sarcini specificate, pn se gsesc resursele necesare.

Obiectivele referitoare la calitate definite la nivelul conducerii de vrf, n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical, p rin aplicarea principiului catch-ball (figura nr.19). Aceasta nseamn asigurarea unui feedback ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor. Conducerea corespunztoare fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planurile de aciune necesare implementrii obiectivelor. Prin aplicarea acestei metode se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele definite de conducerea firmei trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal.

Figura nr.19 Procesul aplicrii metodei managementul obiectivelor

Metoda goal deployment presupune luarea n considerare a cerinelor referitoare la calitate pe de o parte, iar pe de alt parte, intercalarea obiectivelor generale ale firmei cu cele corespunztoare diferitelor niveluri ierarhice. Aceast metod are la baz managementul participativ i se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale; orientare strategic spre spre proces i spre rezultate; implicarea personalului prin aplicarea principiului catch-ball; obiectivele firmelor i cerinele clienilor au aceeai importan. Teorii manageriale eseniale Istoria managementului ca tiin pune n eviden trei teorii manageriale eseniale, reprezentnd tot attea coli de gndire care au fundamentat tiina managementului, ncepnd cu sfritul secol. XIX, cnd s -a pus pentru prima dat problema creterii eficienei, productivitii i eficacitii ntreprinderilor.

Principalele teorii ale managementului


Caracteristici Teoria clasic Teoria/coala interumane Perioada afirmare Reprezentani -Henry Fayol (Frana) -Frederick (SUA) -Max (Germania) Orientarea mixSpre elementul Weber Taylor -Elton Mayo (SUA) -Abraham Maslow (SUA) -Douglas (SUA) -Frederik Herzberg (SUA) Spre elementul oameni Spre elementul sistem McGregor -Joan Woodward de 1880 - 1920 1920 - 1950 relaiilor Teoria sistemelor i teoria conjunctural 1950 n prezent

(Marea Britanie) -Burns & Stalker

(Marea Britanie)

ului management Rezultate principale

de

sarcin de realizat

-Teoria managementului administrativ (Fayol) -Regulile generale de management (Fayol) -Teoria Organizrii

-Experimentrile

din

-Teoria sistemelor -Teoria conjuctural

Hawthorne i contribuia lui Mayo -Teoria X i teoria Y (McGregor) -Piramida (Maslow) necesitilor

tiinifice a Muncii i principiile managementului corect (Taylor) -Birocraiile expresia organizaional industrializrii (Weber) Avantaje -Primele sistematice eforturi de a

-Evidenierea influenelor exercitate de motivaia

-Abordare sistemic a funcionrii organizaiei cu orientare spre

realizare a unor teorii manageriale coerente -Formularea unor

social, psihologia uman i de relaiile asupra

procese -Evidenierea proceselor organizaiei n rolului cadrul

interpersonale

recomandri de ordin practic -Rol important n

performanelor angajailor -Evidenierea divergenelor ntre organizaiei poteniale obiectivele i cele

-Evidenierea dintre

relaiilor i

determinarea creterii productivitii muncii

organizaie

mediul su extern -Accentuarea rolului

personale sau de grup

-Rolul managerilor pentru integrarea aspiraiilor i comportamentelor individuale i de grup n obiectivele organizaiei Dezavantaje limite i -Abordri mecaniciste -Subevaluarea factorului uman i a rolului motivaiei -Accentul este pus pe optimizarea realizrii sarcinilor de munc (i nu pe modul de gestionare resurselor) -Orientarea spre a -Accentul este pus pe oameni fr organizaii -Nu exist dovezi

flexibilitii i capacitii de rspuns a la

organizaiilor

fluctuaiile mediului lor extern -Abordri pariale i

excesiv simplificate ale unei relaii complexe -Neglijarea uman -Relativitatea conjuncturilor factorului

pertinente conform crora obinerea determina profitului ar

ntotdeauna

motivaia angajailor iar satisfacia acestora ar fi ntotdeauna corelat cu nivelul profitului -Accentuarea pentru relaii interesului umane

producie i cantitate (n loc de clieni i calitate)

neglijnd pe cel pentru producie contraproductiv este

1.3. Ciclul PDCA Reprezint ciclul managerial universal valabil, aplicabil n orice domeniu sau compartiment, ori de cte ori se pune problema s se realizeze ceva (procese, produse, servicii) de calitate. Ciclul PDCA are un rol esenial n managementul calitii, ntruct reprezint soluia cea mai eficient pentru contracararea efectelor legii

universale a entropiei (conform creia orice sistem evolueaz de la sine n sensul maximizrii entropiei sale).

Figura nr. 20 Ciclul PDCA Etapele ciclului PDCA (ciclul PEVA) sunt urmtoarele: 1. P (Plan) Planific: stabilete obiectivele i procesele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i cu politicile organizaiei (stabilete CE i/sau CUM trebuie fcut, XTREBUIE); 2. 3. D(Do) Efectueaz: implementeaz procesele; C(Check) Verific: monitorizeaz i msoar procesele i produsul fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produs i raporteaz rezultatele (msoar CE i/sau CUM s-a fcut, XESTE i stabilete diferena = XTREBUIE - XESTE ca modul i semn);

4.

A(Act) Acioneaz: ntreprinde aciuni pentru mbuntirea continu a performanei proceselor (stabilete i efectueaz aciunile necesare pentru a obine 0).

Aceast succesiune se poate parcurge n mod repetat pn la obinerea rezultatelor dorite. Ciclul PDCA este att de important, nct n Japonia, pentru aplicarea sa consecvent se poate obine Premiul Deming, iar standardul internaional ISO 9001 este structurat pe baza etapelor ciclului PDCA. 1.4. SISTEMUL (DE MANAGEMENT AL) CALITII Sistemul de management al calitii este un sistem de manamegent prin care se orienteaz i se controleaz oorganizaie n ceea ce privete calitatea. Un astfel de sistem, numit i sistem de asigurare a calitii sau sistemul calitii, conine anumite procese, proceduri, resurse, responsabiliti i structuri organizatorice avnd scopul mai sus menionat. Sistemul (de management al) calitii este specific unei anumite organizaii, fiind conceput pentru a satisface necesitile interne de management ale acesteia, dar i pentru a genera/dezvolta ncrederea clienilor n capacitatea acelei organizaii de a pune pe pia doar produse/servicii de calitate. Sistemul de management al calitii este facultativ, se proiecteaz i se implementeaz de acele organizaii care-l doresc. Atestarea n scris a rezultatelor unei evaluri independente i multicriteriale a modului de organizare i funcionare a sistemului reprezint certificarea sistemului de management al calitii i se efctueaz pentru demonstrarea implementrii unor elemente identificate ale sistemului calitii, atunci cnd este necesar. Implementarea unui sistem al calitii ntr-o organizaie, determin de regul, creterea numrului clienilor si (sau meninerea celor existeni) i, prin urmare, creterea profitului i/sau a segmentului de pia aferent.

Cel mai cunoscut i mai rspndit standard ce reglementeaz organizarea i funcionarea sistemului calitii este standardul internaional ISO 9001 sistemul de management al calitii. 1.5. STANDARDE NAIONALE PENTRU MANAGEMENTUL CALITII Standardul un document stabilit prin consens i aprobat de un organism recunoscut, care furnizeaz, pentru utilizri comune i repetate, reguli, linii directoare i caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n scopul obinerii unui grad optim de ordine ntr-un context dat. n Romnia exist trei categorii de standarde: Standardele Romne (SR) stabilite i utilizate la nivel naional; Standardele profesionale stabilite i utilizate n anumite sectoare de activitate; Standarde de firm - stabilite i utilizate la nivel de firm. Pe lng acestea, se utilizeaz i anumite standarde internaionale (ISO), standarde europene (EN), standarde franceze (NF), standarde germane (DIN) i standarde britanice (BS). n funcie de coninut, standardele pot fi: standarde de terminologie; standarde metodologice; standarde de produs/serviciu; standarde de proces; standarde de ncercare.

n Romnia, toate standardele sunt facultative, dar respectarea anumitor standarde poate deveni obligatorie prin decizia unei autoriti naionale sau ca efect al unui contract economic. n domeniul managementului calitii i asigurrii calitii n Romnia exist deja numeroase standarde romne identice cu cele internaionale (SR ISO), cu standardele europene (SR EN) sau simultan cu cele internaionale i europene (SR EN ISO).

STANDARDUL ISO 9004-2:1995 a) Generaliti Standardul ISO 9004-2:1995 (titlul romnesc Conducerea calitii i elemente ale sistemului calitii Ghid pentru servicii) furnizeaz ndrumri pentru proiectarea i implementarea unui sistem (de management) al calitii specific serviciilor, n orice tipde organizaie prestatoare de servicii. Prin definiie, sistem (de management) al calitii reprezint un ansamblu de structuri organizatoice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse care au ca scop implementarea conducerii/managementul calitii. Conceptele, principiile i elementele sistemului (de management) al calitii descrise n acest standard sunt aplicabile tuturor tipurilor de servicii. Selecionarea optim a elementelor operaionale ale sistemului i gradul de aplicare a acestor elemente depinde de factori determinani ca: cerinele clienilor i ale pieei, opiunile organizaiei, natura serviciului, procesele aferente serviciului. Dei standardul SR ISO 9004 2:1995 a fost nlocuit de o nou ediie (SR EN ISO 9004:2001), valoarea sa didactic este remarcabil i considerentele prezentate sunt n concordan cu recomandrile sale. b) Procese specifice serviciilor: marketing, proiectare dezvoltare, prestare A. Calitatea cerut/ateptat de client Un serviciu este de calitate numai atunci cnd caracteristicile serviciului i caracteristicile prestrii serviciului sunt astfel definite i realizate nct s satisfac ateptrile, cerinele i necesitile clientului. B. Calitatea furnizat de proiectare Pe baza rezultatelor investigaiilor ntreprinse cu privire la cerinele/necesitile clienilor i la cerinele pieei se elaboreaz un document descriptiv al serviciului ce urmeaz a fi proiectat i prestat. Documentul se numete Specificaia preliminar a serviciului i conine informaii privind

obligaiile acceptate de prestator i posibilitile corespunztoare ale acestuia. Acest document constituie referenialul pentru proiectare. Din procesul de proiectare a serviciului rezult: SPECIFICAIA REFERITOARE LA SERVICIU reprezint o descriere complet i precis a serviciului care urmeaz a fi prestat i cuprinde: descrierea clar a caracteristicilor serviciului care constituie obiectul evalurii de ctre client; cte un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristic aferent serviciului; SPECIFICAIA REFERITOARE LA PRESTAREA SERVICIULUI cuprinde procedurile de utilizare pentru prestarea serviciului i cuprinde. descrierea clar a caracteristicilor aferente prestrii serviciului; cte un criteriu de acceptare pentru fiecare caracteristic aferent prestrii serviciului; condiiile referitoare la resurse numrul i calificarea salariailor necesari; gradul de ncredere n subfurnizori.

C. Calitatea realizat prin prestarea serviciului Calitatea serviciului i a prestrii serviciului depinde de urmtorii facto ri determinani: capacitatea personalului implicat; participarea clientului; materiile prime consumate; echipamentele utilizate; metodele de lucru aplicate; condiiile de mediu ambient; modul de evaluare a caracteristicilor serviciului i a caracteristicilor prestrii serviciului.

c) Determinarea calitii serviciilor Pentru a evalua calitatea unui serviciu este necesar s se determine caracteristicile cantitative i calitative ale serviciului i ale prestrii serviciului aferent, prin ncercare urmat de inspecie, atunci cnd este posibil. ncercarea este operaia tehnic de determinare a uneia sau mai multor caracteristici ale serviciului dat, n conformitate cu o procedur specificat denumit metod de ncercare. Rezultatele ncercrii sunt prezentate n raportul de ncercare. Inspecia este operaia ulterioar ncercrii, prin care se evalueaz datele rezultate din ncercare i se stabilete conformitatea/neconformitatea serviciului sau procesului ncercat cu anumite cerine specificate.

Figura nr. 21 Diferenele existente ntre ncercare i inspecie

d) Controlul calitii serviciilor La evaluarea i analiza calitii serviciului i prestaiei serviciului se ine cont de evaluarea efectuat de client, ct i de evaluarea efectuat de furnizor, precum i de cerinele clientului privind serviciul. Principiile controlului calitii serviciilor i proiectarea controlului calitii serviciilor Conform standardului SR ISO 9004 2:1995, proiectarea controlului calitii serviciului implic:

1.

identificarea activitilor cheie din fiecare process care au o influen semnificativ asupra caracteristicilor specificate ale serviciului; analiza activitilor cheie n scopul selecionrii acelor caracteristici care, prin msurare i introducere/meninere sub control, vor asigura calitatea serviciului; definirea metodelor de evaluare a caracteristicilor i/sau a metodelor de influenare/meninere a lor n limite specificate.

2.

3.

Figura nr. 22 Introducerea/meninerea sub control a calitii serviciului

STANDARDUL SR EN ISO 9001:2001- SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII Este versiunea n limba romn a standardului european EN ISO 9001:2000, care a fost adoptat fr modificri dup standardul internaional ISO 9001:2000 Cerinele SR EN ISO 9001:2001sunt generice i sunt destinate aplicrii de ctre toate organizaiile, indiferent de tipul, mrimea i produsul furnizat.

Evaluarea conformitii SMC cu modelul coninut de SR EN ISO 9001:2001se realizeaz numai de ctre o organizaie de certificare acreditat. Conform acestui standard, principiile managementului performant

sunt: Orientarea ctre client client este numele de cod pentru unde sunt banii Leadership aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni s obin anumite rezultate urmnd anumite proceduri Implicarea personalului managerii/liderii obin rezultate determinndu-i pe oameni s-i pun talentele n slujba organizaiei Abordarea bazat pe proces procesele fabric valoare care genereaz satisfacie pentru prile interesate, determinnd satisfacie ntre furnizori i clieni prin respectarea procedurilor Abordarea managementului ca sistem procesele se leag n sistem de procese pentru ca risipa s fie redus i mai mult mbuntirea continu a performanei i implicit a performanelor SMC i a organizaiei Abordarea bazat pe fapte n luarea deciziei Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Cerinele sistemului de management al calitii Cerine generale Orice organizaie care implementeaz un sistem de management al calitii (SMC) ar trebui: s identifice procesele necesare SMC precum i modul de implementare a lor n ntreaga organizaie; s determine succesiunile i interaciunile acestor procese; s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace; s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea acestor procese; s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese;

s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese. Cerine detaliate Sunt structurate logic conform etapelor Ciclului PDCA conform figurii nr.14

Etapele implementrii sistemului de management al calitii conform SR EN ISO 9001:2001 Stabilirea obiectivelor ce se doresc a se realiza . Ex. Creterea eficienei i eficacitii proceselor, creterea satisfaciei clienilor, mbuntirea strii de spirit a salariailor, reducerea costurilor de operare etc. Identificarea ateptrilor celorlali parteneri de interese (clieni, beneficiari, salariai, acionari etc. Stabilirea scopului aplicrii standardelor familiei SR EN ISO 9001:2001 n cadrul sistemului Identificarea domeniilor specifice aferente i a standardelor lor de referin n cadrul sistemului de management al calitii Evaluarea diferenelor dintre performanele sistemului calitii existent i cerinele standardului SR EN ISO 9001:2001 Identificarea i analizarea proceselor tehnologice i administrative existente prin care se realizeaz i se furnizeaz produse/servicii clienilor Elaborarea unui plan pentru reducerea diferenelor constatate i realizarea procedurilor scrise ale proceselor identificate la punctul precedent Efectuarea planului elaborat Efectuarea unor audituri interne periodice Continuarea cu etapa 11(dac se propune s se demonstreze conformitatea sistemului) sau cu etapa 12 (n caz contrar) Solicitarea efecturii unui audit extern/independent Continuarea mbuntirii propriului sistem de management al calitii

STANDARDUL INTERNATIONAL SR EN ISO 14001:1997 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL MEDIULUI In domeniul turismului GREEN GLOBE 21 standard internaional pentru produse de ecoturism st la baza evalurii performanelor mediului pentru produsele de ecoturism i a recunoaterii Codului de bun practic din ecoturism La baza acestui standard 8 principii care consider c produsul de ecoturism trebuie: 1. S concentreze eforturile de creare a oportunitilor a..clientul s aib experiene proprii i directe n natur (focalizare pe zone naturale) 2. S creeze oportunitile de experiene n natur care s conduc la o mai bun nelegere, apreciere a acesteia i distracie (interpretare) 3. S reprezinte cea mai bun practic pentru turismul de mediu durabil (practica sustenabilitii mediului) 4. S contribuie direct la conservarea zonelor naturale (contribuie la conservare) 5. S furnizeze contribuii dinamice consumatorilor locali (beneficii pentru comunitile locale) 6. S fie sensibil la, s interpreteze i s se implice n cultura/culturile existente n zon (respectul cultural) 7. S respecte ateptrile consumatorilor (satisfacia clientului) 8. S fac obiectul unui marketing i unei promovri cinstite, corecte i exacte, a..s se formeze ateptri realiste (marketing responsabil) Acest standard de mediu se adreseaz celor trei sectoare distincte ale industriei turismului: Cazare Cltorii Atracii

STANDARDUL INTERNAIONAL ISO 22000 ST LA BAZA SISTEMULUI HACCP - SISTEMUL DE MANAGEMENT AL SIGURANEI ALIMENTARE Principiile HACCP promulgate de UE sunt urmtoarele: 1. Identificarea oricrui risc ce trebuie prevenit, eliminat sau redus la limite acceptabile. Riscurile sunt des ntlnite n activitile comerciale cu produse alimentare care pot pune n pericol sntatea public. Este foarte important ca riscurile majore s fie difereniate de cele minore. Un risc este major dac: exist o probabilitate sporit ca alimentele riscante s fie consumate; apariia riscului are consecine grave asupra sntaii publice; exist o probabilitate sporit ca sntatea consumatorului s aib de suferit de pe urma acestuia. De exemplu la o salata cu piept de pui, sosul de maioneza poate fi rnced sau carnea de pui contaminat etc; 2. Identificarea punctelor critice de control n faza sau fazele la care controlul trebuie s previn/ elimine riscul sau s-l reduc la limite acceptabile. Punctele critice tipice de control sunt: livrarea sau transportul de produse alimentare; depozitarea produselor; pregtirea alimentelor; expunerea preparatelor culinare.

Riscul trebuie redus sau eliminat ntr- o anumit etap a procesului care permite acest lucru. Orice alt etap va putea cel mult s reduc riscul la niveluri peste cele admisibile. 3. Stabilirea limitelor critice la punctele critice de control care separ caracterul permisibil de cel impermisibil pentru prevenirea, eliminarea sau reducerea riscurilor identificate. Stabilirea limitelor critice: limitele critice reprezint criteriile care fac diferena ntre sigur i potenial nesigur;

limitele critice sunt definite de lege, de standarde de siguran i valori tiinifice demonstrate; limitele critice sunt nite parametrii msurabili care pot fi determinai i monitorizai.

4. Stabilirea i implementarea de proceduri de monitorizare eficiente pentru punctele critice de control. Monitorizarea impune msurarea i respectarea punctului critic de control cu privire la limitele critice. 5. Stabilirea de aciuni de corectare atunci cnd monitorizarea indic faptul c un punct critic de control nu este verificat. n cazul n care valoarea deviaz de la limitele critice, trebuie aplicate aciuni de corectare. Aceste aciuni de corectare i persoanele responsabile trebuie s fie documentate. 6. Stabilirea de proceduri care s fie efectuate n mod regulat, pentru a verifica dac msurile prezentate la punctele 1 i 5 funcioneaz n mod eficien t. - Verificare: confirmarea corectitudinii unui lucru prin control; - Verificarea sistemului HACCP prin capacitatea de funcionare a acestuia; - Se confirm faptul c activitatea pe care o implic programul HACCP este efectuat n mod eficient, corect i logic; - Procesul trebuie verificat cel puin o dat pe an precum i ntre perioadele de modificare a procedurilor sau a compoziiilor: exemplu: extinderea gamei de produse care presupune adugarea de noi operaiuni. 7. ntocmirea de documente i evidene cu privire la natura i dimensiunile activitii comerciale alimentare pentru a demonstra aplicarea eficient a msurilor stabilite la subpunctele 1 i 6. Pentru inspecia efectuat de reprezentanii autoritilor de control, toate etapele HACCP trebuie s fie documentate. n plus, conceptual, HACCP reprezint un instrument de valoare, care respect obligaia de a aduce consumatorului dovezi n cazul n care exist reclamaii sau chiar intoxicaii alimentare. Documentele HACCP trebuie pstrate dup expirarea valabilitii produsului, fr nici o excepie.

Programul HACCP dintr- o unitate de alimentaie va constitui o parte integrant a programului de asigurare a calitii preparatelor, viznd latura igienico- sanitar a calitii. Pentru a putea implementa sistemul HACCP ntr- o unitate de alimentaie public trebuie urmrit planul de mai jos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. stabilirea responsabilitilor; stabilirea planului de implementare a HACCP; elaborarea politicii HACCP ntrunirea nucleului HACCP; elaborarea planului HACCP pentru produsele alimentare; elaborarea procedurilor operaionale; auditarea activitii. este esenial

Pentru implementarea eficient a programului HACCP principiile i aplicaiile HACCP.

instruirea personalului i contientizarea din partea consumatorilor privind

CAPITOLUL II MODELE DE MANAGEMENT TOTAL AL CALITII Excelena n afeceri

2.1.

A excela n afaceri nseamn a fi mai bun sau a face mai bine dect alii, de a-i depi pe ali ageni economici, a le fi superior, n special prin performanele manageriale i financiare realizate. Excelent este un calificativ aplicabil unui produs/serviciu, unei organizaii sau unei persoane care este de CEA MAI BUN CALITATE sau EXCEPIONAL() sau SUPERIOR() ALTORA, prin ceva anume. Excelena n afaceri reprezint deci att statutul/situaia/condiia unei organizaii excelente ct i ansamblul factorilor datorit crora aceast organizaie a ajuns s exceleze. Evalund performanele obinute de o anumit organizaie i comparndu-le cu anumite criterii de referin sau cu cele ale altor organizaii, se poate determina un anumit nivel/grad de excelen n afaceri, specific acesteia. Atingerea unui anumit nivel/grad de excelen n afaceri, genereaz un nivel maxim de ncredere n ceea ce privete viitorul comportamental al organizaiei pe pia. Predictibilitatea acestui comportament reprezint i determin credibilitatea organizaiei. ntruct organizaiilor excelente li se poate acorda, n semn de recunoatere public, cel puin un Premiu pentru Calitate, ansamblul criteriilor pe care ele trebuie s le satisfac pentru a obine un asemenea premiu se mai numete i MODEL DE EXCELEN N AFACERI. Cele mai importante modele sunt, n ordinea apariiei lor modelele corespunznd criteriilor Premiilor japonez (1951), american (1987) i european (1991) pentru Calitate. Aceste modele sunt considerate a fi i modele de Management Total al Calitii, ntruct se refer la toate activitile organizaiei, la toate compartimentele ei i la ntreg personalul acesteia.

Aceste trei modele au unele concepte i principii comune, dar denumiri, aspecte, metode, tehnici i instrumente mai mult sau mai puin specifice. MODELUL EXCELENEI N AFACERI se utilizeaz ca referenial n evaluarea gradului de excelen al unei organizaii. Rolul su este similar cu cel al standardelor ISO 9000, utilizate ca referenial n implementarea, evaluarea i certificarea unui sistem al calitii. Premiul Deming Pentru Calitate japonez

2.2.

Se acord acelor organizaii (de regul ntreprinderi productoare de bunuri/servicii din Japonia sau din exteriorul ei) care au obinut mbuntiri remarcabile ale propriilor performane prin aplicarea principiilor TQM n anul candidaturii. El poate fi ctigat de orice tip de ntreprindere, indiferent de specificul, domeniul i mrimea sa. La eveluarea candidailor, accentul se pune pe verificarea aplicrii consecvente de ctre manageri a Ciclului PDCA i pe stabilirea efectivitii implementrii TQM n cadrul organizaiei candidate prin orientarea tuturor activitilor acesteia spre calitatea proceselor, produselor i serviciilor pe care le realizeaz. Evaluarea fiecrui candidat se face n paralel de mai muli evaluatori pentru fiecare din cele 10 criterii. La fiecare criteriu se pot acorda maxim 100 de puncte, iar punctajul final pe fiecare criteriu este media aritmetic a punctajelor acordate de fiecare evaluator. Pentru a putea ctiga premiul, un candidat trebuie s primeasc minim 50 de puncte la fiecare criteriu. Ponderea fiecrui criteriu se acord de ctre organizatori, n funcie de importana, amploarea i rolul acestuia. Aceste ponderi se stabilesc la fiecare competiie i se pot modifica periodic. Punctajul total acordat fiecrui candidat este media ponderat a punctajelor obinute la fiecare criteriu. Pentru a se califica, un candidat are nevoie de minimum 70 de puncte. Se face o evaluare separat i a managementului executiv al organizaiei, conform unor criterii speciale i unui sistem identic de punctare.

Criterii de evaluare VIZIUNEA I STRATEGIILE

1.

LEADERSHIP-UL,

MANAGEMENTULUI DE VRF 1.1. Leadership-ul managementului de vrf recunoscndu-i propriile roluri, managementul de vrf conduce organizaia a.. s se obin utilizarea efectiv a resurselor manageriale i realizarea planurilor de afaceri. 1.2. Viziunea i strategiile organizaionale principiile, viziunea i strategiile manageriale sunt clar definite. structura managerial existent rspunde rapid la schimbrile produse n mediul de afaceri i implic salariaii pentru a lucra mpreun la realizarea obiectivelor organizaiei. SISTEME DE MANAGEMENT TOTAL AL CALITII Structura organizaional i operaiile/funciile acesteia adecvarea sistemelor de management la structura organizaional activitile intercompartimentale sunt bine coordonate, edinele i Managementul activitii cotidiene responsabilitile financiare operaionale sunt stabilite n mod clar

2. 2.1.

existent este conceput i asigurat riguros comitetele funcioneaz eficient i efectiv. 2.2.

i resursele manageriale aferente sunt alocate n mod adecvat pentru a permite efectuarea operaiilor importana standardizrii este recunoscut i standardizarea se efectueaz n mod eficient i efectiv 2.3. Managementul politicii organizaia posed un sistem de management bine dezvoltat care

include att elaborarea, desfurarea i implementarea politicilor, ct i evaluarea realizrii obiectivelor stabilite

mpreun cu diagnozele efectuate de managementul de vrf i

alte activiti specifice, sistemul de management contribuie la obinerea performanelor organizaiei. Dac obiectivele nu sunt realizate se realizeaz o analiz adecvat a cauzelor acestei situaii 2.4. sistemul de management este bine coordonat i corelat cu Relaia cu standardele ISO 9000 i ISO 14000 atunci cnd organizaia a implementat standardele ISO 9000 i/sau sistemele de management transfuncional

ISO 14000 consistena tipului de TQM realizat cu sistemele aferente acestor standarde este asigurat practic 2.5. Relaia cu alte programe de mbuntire a managementului atunci cnd organizaia a implementat diferite programe de

mbuntire a managementului consistena tipului de TQM realizat cu sistemele aferente acestor programe este asigurat practic 2.6. Promovarea i funcionarea TQM obiectivele introducerii i promovrii TQM sunt comunicate n mod n conformitate cu structura existent i cu planul-cadru existent de

clar salariailor i sunt nelese de acetia promovare a TQM, se ntreprind eforturi continue i susinute pentru eliminarea obstacolelor i realizarea obiectivelor stabilite SISTEMUL DE ASIGURARE A CALITII Sisitemul de asigurare a calitii nelegerea complexitii i diversitii asigurrii calitii i a

3. 3.1.

sistemului integrat de asigurare a calitii constituie un obiectiv stabilit pentru realizarea cruia se asigur management adecvat situaia asigurrii calitii este evaluat periodic prin indicatori adecvai Dezvoltarea produselor i tehnologiilor noi prin utilizarea efectiv a unor instrumente ca analiza calitii,

3.2.

desfurarea funciei calitii i analiza proiectrii, organizaiile elaboreaz

produse i tehnologii noi, reuind astfel s mbunteasc att satisfacia clienilor ct i performanele proprii. 3.3. proceselor, ntruct importana proceselor este corect neleas, acestea sunt ncercrile, evaluarea calitii i auditurile calitii introduse i meninute sub control 3.4. evalurile i auditurile calitii se efectueaz n mod adecvat asigurarea calitii este realizat n mod efectiv i eficient sunt luate n considerare fiabilitatea, securitatea i Controlul proceselor organizaia efectueaz n mod activ analiza i mbuntirea

responsabilitatea/rspunderea legal pentru produsul/serviciu cu deficiene 3.5. Activiti acoperind ntreg ciclul de via activitile necesare n fiecare etap a ciclului de via a fiecrui produs/serviciu sunt efectuate n mod adecvat 3.6. Managementul vnzrii, subcontractrii i distribuirii dintr-o perspectiv global, sistemul de management pentru

vnzare, subcontractare i distribuire asigur suportul tehnologic i cooperarea necesare prilor interesate

4. 4.1.

ALTE SISTEME DE MANAGEMENT Managementul transfuncional i operaiile/funciile sale elementele transfuncionale de management sunt selecionate n pentru toate elementele selecionate sunt definite clar structurile sistemele de management transfuncional sunt bine coordonate Managementul calitii/livrrii organizaia a implementat un sistem pentru managementul

mod adecvat informative i de management aferente cu alte sisteme de management i funcioneaz fr perturbri reciproce 4.2.

calitii/livrrii

cu

ajutorul

unor

indicatori

adecvai,

ntreprinderea

asigur

managementul efectiv al programelor de producie urmrind cantitile, duratele de fabricaie etc. 4.3. Managementul costului organizaia a implementat un sistem pentru managementul acest sistem include o structur care asigur corelarea costului

costului ncepnd cu planificarea acestuia

cu calitatea produselor realizate 4.4. mediului avnd n vedere efectele funcionrii ntreprinderii asupra comunitii, precum i asupra mediului nconjurtor, ntreprinderea abordeaz i soluioneaz problemele existente implementnd standardele ISO 14000, mrcile ecologice etc. 4.5. Managementul securitii, igienei i mediului de lucru organizaia asigur managementul adecvat al securitii i educaia pentru securitate se efectueaz n mod planificat Managementul mediului organizaia a implementat un sistem pentru managementul

igienei la fiecare loc de munc

5. 5.1.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE Locul personalului n management recunoscnd personalul ei ca fiind cea mai important resurs de

management, ntreprinderea promoveaz dezvoltarea individual a fiecrui salariat, numind n fiecare post i la fiecare loc de munc persoana cea mai potrivit pentru aceasta 5.2. Educaie i training pentru a mbunti abilitile fiecrui salariat, organizaia a ea asigur transmiterea eficient a experienei tehnologice

implementat un sistem pentru educaia i trainingul personalului acumulate, de la o generaie la urmtoarea generaie

ntreprinderea ia n consideraie acordarea de asisten i sprijin Respectarea demnitii personalului salariaii i manifest pe deplin autonomia i creativitatea,

pentru educaie i training fiecrei uniti productive afiliate 5.3.

moralul ridicat i entuziasmul participnd la activiti/lucru n grup i are bune rezultate UTILIZAREA EFECTIV A INFORMAIEI Locul informaiei n management organizaia a implementat un sistem pentru colectarea,

6. 6.1.

analizarea i utilizarea informaiei referitoare la activitile ntreprinderii i la mediul ei de afaceri comunicnd informaia tuturor celor care au nrvoie de ea, Sisteme informaionale utiliznd n mod efectiv sistemele informaionale de care dispune, ntreprinderea asigur managementul eficient i efectiv al activitilor ei 6.2.

intreprinderea a implementat un sistem informaional eficient care asigur managementul efectiv al celor mai importante baze de date 6.3. mod efectiv deciziilor 6.4. Standardizare i managementul configuraiei organizaia a implementat un sistem de codificare a produselor, n toate cazurile de modificare i rennoire se asigur un sistemele asistate de calculator sunt utilizate n mod efectiv n organizaia a implementat un sistem pentru elaborarea logic a cadrul funciilor i activitilor manageriale Sprijin pentru analiza informaiei i elaborarea deciziilor tehnicile i instrumentele pentru analiza informaiei sunt utilizate n

reperelor, utilajelor, activitilor etc. i o baz de date general management corect al configuraiei

7. 7.1.

CONCEPTE I VALORI TQM Calitate nelegnd importana calitii n management, ntreprinderea

comunic n exteriorul i interiorul organozaiei experiena dobndit n obinerea i mbuntirea calitii ntreprinderea efectueaz activiti viznd mbuntirea satisfaciei clientului 7.2. 7.3. Mentenan i mbuntire ntreprinderea acord o importan maxim faptelor i

proceselor i nelege importana aplicrii ciclului PDCA pe baza conceptelor prevenire i prevedere managementul de la nelegnd importana mbuntirii continue, ntreprinderea toate nivelurile se strduiete s obin rezultate bune realizeaz n mod efectiv activitile sale de standardizare i inovare Respectul fa de oameni nelegnd importana TQM care necesit participarea fiecrui

salariat i o bun organizare a fiecrui loc de munc ntreprinderea promoveaz perfecionarea fiecrui salariat prin auto-dezvoltare reciproc METODE TIINIFICE nelegerea i utilizarea metodelor pentru a-i realiza obiectivele stabilite, ntreprinderea utilizeaz n aplicarea acestor metode contribuie la mbuntirea tehnologic este foarte important ca utilizarea lor s contribuie mbuntirea la nevoie ntreprinderile trebuie s dezvolte noi metode i noi nelegerea i utilizarea metodelor de rezolvare a problemelor ntreprinderii

8. 8.1. 8.2.

mod efectiv metode adecvate i la dezvoltarea de noi metode i acumularea de tehnologii, abiliti i know -how aplicaii ale metodelor existente

recunoscnd importana rezolvrii n mod tiinific a problemelor ei,

ntreprinderea aplic metode analitice de rezolvare a problemelor i metode specifice proiectrii CAPACITILE/POTENIALUL ORGANIZAIEI Tehnologia de baz recunoscndu-i competenele sale de baz, ntreprinderea i-a ea i-a organizat un sistem adecvat de management al Viteza de reacie procesul de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii este clar i datorit reelei sistemului de management, organizaia rspunde la

9. 9.1.

definit n mod clar startegia sa tehnologic patentelor i proprietii intelectuale 9.2. rapid schimbrile produse n mediul ei de afaceri de ndat ce acestea s-au produs 9.3. Vitalitatea managerii executivi i toi ceilali manageri manifest spirit salariaii dau dovad de un moral ridicat i manifest entuziasm

antrptrenorial i de aventur i spirit de iniiativ n rezolvarea problemelor CONTRIBUIA CORPORAIEI Corporaia este un grup de ntreprinderi avnd n comun anumite obiective, politici, strategii i deosebindu-se una de alta prin anumite particulariti specifice. 10.1. Relaiile cu clienii ntreprinderea aplic msuri adecvate pentru a stabili, menine i consolida relaii favorabile cu clienii ele determin mbuntirea satisfaciei clienilor 10.2. Relaiile cu salariaii LA

10.

REALIZAREA

OBIECTIVELOR

condiiile i mediul de lucru sunt bine stabilite i iau n considerare aspectele referitoare la securitate i igien att capacitatea de memorare ct i moralul salariailor sunt ridicate 10.3. Relaiile sociale ca membr a corporaiei, ntreprinderea dezvolt i ntreine un management transparent i echilibrat aciunile sale referitoare la comunitile locale i la soluionarea problemelor societii i ale mediului nconjurtor sunt bine gndite i realizate a.. s conduc la obinerea de rezultate fevorabile 10.4. Relaiile cu furnizorii ntreprinderea ntreine relaii comerciale echitabile, bazate pe coexisten i proprietate comun, cu furnizorii si 10.5. Relaiile cu acionarii acionnd pe baza unei perspective pe termen lung, ntreprinderea asigur acionarilor si profituri consistente i dividente corecte, meninnd un pre rezonabil al aciunilor 10.6. Realizarea misiunii corporaiei nelegnd corect misiunea organizaiei, ntreprinderea i -a stabilit o structur care s-i permit realizarea n mod planificat a misiunii sale ea evalueaz n mod corect nivelul realizrii misiunii i acioneaz n mod adecvat pentru a deveni o organizaie de calitate, respectabil din toate punctele de vedere 10.7. Asigurarea continu a profiturilor prin promovarea TQM, ntreprinderea i dezvolt capacitile i potenialul care permit astfel asigurarea continuitii profiturilor

Criterii pentru evaluarea managementului executiv al organizaiei candidate 1. NELEGEREA TQM I ENTUZIASMUL MANIFESTAT 1.1. Manifest entuziasm pentru promovarea TQM i asigur un leadership puternic 1.2. neleg att eficacitatea ct i limitrile TQM i asigur promovare i sprijin adecvat pentru TQM 1.3. Definesc clar i realizeaz obiectivele introducerii i promovrii TQM 1.4. neleg n mod clar relaia dintre TQM i celealte activiti i metoda de management 1.5. neleg pe deplin stadiul i caracteristicile caltii i TQM din organizaia lor I POLITICILE n TQM

2. LEADERSHIP-UL, neleg cu

VIZIUNEA, i

STRATEGIILE rolurilr ce

MANAGEMENTULUI DE VRF 2.1. precizie exercit revin

managementului de vrf 2.2. Se strduiesc s urmreasc i s rspund adecvat schimbrilor produse n mediul de afaceri i noilor progrese tiinifice i tehnologice 2.3. Identific i analizeaz modificrile cerinelor clienilor i stabilesc reacii adecvate 2.4. Elaboreaz politici sntoase n domeniul calitii i al TQM i le coreleaz cu celelalte politici ale ntreprinderii 2.5. i propun s utilizeze n mod efectiv TQM n cadrul viitoarelor lor planuri 2.6. Asigur continuarea practicilor TQM n viitor

3. CAPACITILE/POTENIALUL ORGANIZAIEI 3.1. neleg n mod clar care sunt tehnologiile care asigur avantajele competitive ale ntreprinderii i care sunt rolurile ce revin TQM n dezvoltarea acestor tehnologii 3.2. Efectueaz aciuni adecvate pentru a mbunti viteza de reacie i de decizie i neleg n mod clar roluri le ce revin TQM n aceste aciuni 3.3. neleg cu precizie ce trebuie s fac managerii de vrf pentru a consolida capacitile/potenialul organizaiei i modul n care acestea sunt corelate cu TQM 3.4. Dispun de un sistem de evaluare bine conceput pentru msurarea mbuntirilor realizate n capacitile/potenialul organizaiei 3.5. Consider i includ relaiile cu ntreprinderile afiliate n cadrul procesului de mbuntire a capacitilor/potenialului organizaiei

4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 4.1. Posed o filosofie clar privind angajarea, dezvoltarea i utilizarea resurselor umane 4.2. Asigur efectuarea planificat educrii i training-ului salariailor, precum i resursele financiare i timpul necesar n acest scop 4.3. Comunic n mod adecvat organizaiei politicile referit oare la educarea i training-ul pentru TQM i cunosc stadiul de implementare a acestora 4.4. Comunic n mod adecvat organizaiei politicile referitoare la educarea i training-ul specializate i cunosc stadiul de

implementare a acestora 4.5. neleg i dezvolt activitile cercurilor pentru controlul calitii

5. RESPONSABILITILE SOCIALE ALE CORPORAIEI 5.1. Se strduiesc s construiasc o structur capabil s asigure profituri rezonabile pe termen scurt

5.2.

Iau n considerare cerina asigurrii bunstrii salariailor i-i ncurajeaz salariaii s se autoperfecioneze Cunosc relaiile existente cu ntreprinderile afiliate i se strduiesc s le mbunteasc neleg n mod clar contribuia ntreprinderii la viaa societii i la protjarea/deteriorarea mediului nconjurtor, precum i relaiile sociale ale ntreprinderii, strduindu-se s dezvolte relaii sntoase

5.3.

5.4.

5.5.

Cunosc cu precizie relaiile cu acionarii ntreprinderii i se strduiesc s dezvolte relaii sntoase

Efectele ctigrii Premiului Deming pentru aplicarea TQM stabilizarea i mbuntirea calitii; creterea productivitii i reducerea costurilor; creterea vnzrilor; creterea profiturilor; implementarea riguroas a planurilor de afaceri; realizarea viziunii i ateptrilor managementului de vrf; mbuntirea comunicrii, participrii, implicrii, colaborrii; creterea motivaiei pentru management, mbuntirea i promovarea standardizrii; dezvoltarea capacitilor/potenialului organizaiei i a moralului salariailor; creterea eficienei i eficacitii generale.

2.3.

Premiul European pentru Calitate (EFQM)

Acest premiu este acordat ncepnd cu anul 1992 i este administrat de European Foundation for Quality Management (EFQM), cu sprijinul Comisiei Economice Europene (CEE) i al European Organisation for Quality (EOQ). European Foundation for Quality Management este o organizaie neguvernamental care are n prezent circa o mie de membri i membri asociai, care i-a propus s consolideze poziia industriei europene pe piaa mondial prin cooperarea i oferirea unui MODEL EUROPEAN AL EXCELENEI. Programele i aciunile EFQM vizeaz, printre altele, crearea unei reele europene, tot mai dezvoltate de ntreprinderi, universiti i institute de cercetare puternic implicate n cunoaterea, dezvoltarea i aplicarea principiilor TQM. MODELUL EUROPEAN AL EXCELENEI la care a aderat i Romnia prin instituirea, n anul 2000, a Premiului Romn pentru Calitate J.M.Juran, similar conceptual i funcional cu Premiul European pentru Calitate este reprezentat de cele nou criterii eseniale ale Premiului European pentru Calitate. Principalele obiective ale Premiului European pentru Calitate sunt: A. Orientarea i concentrarea ateniei salariailor din ntreprinderile europene - n mod ct mai pertinent i eficient asupra activitii implicate de TQM, precum i asupra rolului benefic al TQM. B. Impulsionarea ntreprinderilor i a persoanelor fizice n sensul dezvoltrii preocuprilor lor pentru ameliorarea continu a calitii. C. Demonstrarea rezultatelor benefice obtenabile prin

implementarea principiilor TQM. Cele nou criterii eseniale ale Premiului European pentru Calitate i ponderile lor sunt: FACTORI DETERMINANI (CUM s-au obinut?)

1. Leadership (10%) 2. Politic i strategie (8%)

3. Managementul personalului (9%) 4. Resursele (9%) 5. Procesele (14%) REZULTATE(CE s-a obinut?) 6. Satisfacia clienilor (20%) 7. Satisfacia personalului (9%) 8. Impactul asupra societii (6%) 9. Rezultatele operaionale (15%) Fiecare din aceste criterii conine un numr variabil de subcriterii al cror grad de realizare este evaluat de evaluatori pentru fiecare candidat la premiu. Constatrile lor fac obiectul unui Raport de evaluare care se pred fiecrui candidat i reprezint o valoare intrinsec important, ntruct, pe baza lui, candidatul i poate mbunti substanial performanele.

CAPITOLUL III TEHNICI I INSTRUMENTE PENTRU MANAGEMENTUL CALITII 3.1. Relaiile client furnizor Relaia client furnizor extern Cerinele referitoare la calitate reprezint, conform standardului terminologic SR ISO 8402:1995, o exprimare a necesitilor sau o transpunere a acestora, ntr-un ansamblu de cerine exprimate calitativ sau cantitativ cu privire la caracteristicile unui serviciu, n scopul de a permite realizarea i exa minarea acestuia.

Figura nr.23 De la necesitile clientului la cerinele referitoare la calitate i la caracteristicile serviciului Cerinele referitoare la calitate se refer la: a) cerinele pieei; b) condiiile contractuale;

c) condiiile interne ale organizaiei; d) cerinele societii referitoare la calitate. Cerinele ce au n vedere calitatea serviciului se transpun n anumite caracteristici ale serviciului ce se pot exprima: 1. cantitativ prin valori nominale, valori atribuite, abateri-limit, tolerane, nsoite de o unitate de msur (ex.200 Kg, 1400 W); 2. calitativ prin calificative stabilite convenional (foarte bine, bine, mediu, slab, foarte slab) Cerinele societii referitoare la calitate reprezint anumite obligaii rezultate din legi, reglementri, reguli, coduri,etc. Aceste cerine sunt cerine juridice i de reglementare, care pot diferi de la o jurisdicie la alta. Atunci cnd elaboreaz i se implementeaz politica calitii, fiecare agent economic trebuie s in cont de interesele tuturor prilor interesate, dar cel puin de interesele clienilor, societii i ale prestatorului. Calitatea serviciilor reprezint elementul esenial al relaiei dintre o unitate prestatoare de servicii i clienii si, ca beneficiari ai serviciilor prestate. ntre unitatea prestatoare i clienii si se ncheie contracte economice care reglementeaz relaiile existente. Prin contract, cele dou pri se angajeaz s presteze/s achiziioneze un serviciu cu respectarea tuturor condiiilor contractuale menionate mai jos: tipul i cantitatea (durata) serviciului de prestat/achiziionat; calitatea serviciului de prestat/achiziionat; tariful serviciului de prestat/achiziionat; termenul de livrare a serviciului; condiiile de livrare a serviciului; condiiile de plat a serviciului. Pentru a presta un serviciu de calitate, unitatea prestatoare trebuie s in cont att de cerinele referitoare la calitate ct i de reaciile clienilor obinute dup prestarea serviciului. Calitatea serviciilor depinde i de comportamentul clienilor, respectiv de reaciile acestora cu privire la satisfacia sau insatisfacia determinat de

calitatea i tariful prestaiei, condiiile i termenul de prestare, etc. Aceste reacii sunt cunoscute n literatura de specialitate ca opinii, propuneri, sugestii sau reclamaii. Obinerea satisfaciei clienilor este esenial pentru dezvoltarea sau meninerea activitii prestatorului. n condiiile economiei de pia, un client alege un anumit serviciu i un anumit prestator, n funcie de anumite criterii obiective sau subiective cum ar fi: necesitile, ateptrile, experiena i cultura proprie; reputaia prestatorului; calitatea, tariful i termenul de prestare a serviciului. Pentru ca un client s poat achiziiona un serviciu n concordan cu nevoile i posibilitile sale, este necesar ca el s dispun de suficiente informaii referitoare la serviciu i la prestatorul acestuia, astfel nct s poat identifica acel prestator care furnizeaz serviciul la un raport tarif/calitate ct mai bun. Relaia client furnizor intern n cadrul unei organizaii, pe lng relaiile client furnizor externe, se pot pune n eviden i relaii client furnizor interne, respectiv acele relaii ntre diferitele compartimente, departamente, posturi ale organizaiei. Fiecare din aceste compartimente ndeplinete rolul de client intern i de furnizor intern, deoarece primete produse su servicii de la alte compartimente dar i furnizeaz produse sau servicii altor compartimente. Pentru ca un compartiment s produc i s livreze produse sau servicii de calitate, trebuie s s formuleze cerine i reacii adecvate pentru compartimentele de la care primete, dar trebuie s in cont de cerinele i reaciile compartimentelor crora le furnizeaz produse sauservicii. Cerinele clienilor interni, criteriile de evaluare i acceptare a produselor sau serviciilor, cile de transmitere a noilor cerine i a reaciilor, responsabilitile reciproce etc. sunt menionate ntr-un aa numit contract de interfa, realizat i acceptat de compartimentele organizaiei.

Ipostazele calitii serviciilor Deoarece prestatorul serviciului i beneficiarul acestuia se situeaz pe poziii diferite, ei percep n mod diferit calitatea unui serviciu. Furnizorul/prestatorul serviciului percepe calitatea acestuia prin prisma specificaiilor din documentaia tehnic a serviciului, respectiv: standarde, norme tehnice, regulamente, etc.). Clientul apreciaz calitatea serviciului prin prisma necesitilor (cerinelor) sale, care depind de factori sociali(nivelul de educaie i instruire), factori economici(venituri). Pentru a diminua aceast diferen n pereceperea calitii, este necesar ca specificaiile serviciului s corespund cerinelor i ateptrilor clienilor. Se pot pune n eviden trei ipostaze ale calitii unui serviciu: a) calitatea cerut i ateptat de client (necesiti, cerine) reprezint cerinele /necesitile clientului privind un anumit serviciu; b) calitatea furnizat de proiectare (specificaii) aceste specificaii pe baza cerinelor referitoare la calitate, n care sunt incluse, cu diferite ponderi, att cerinele i ateptrile clienilor, ct i condiiile interne ale organizaiei i cerinele societii referitoare la calitate. c) calitatea reprezentat de conformitatea serviciului realizat cu proiectul su (calitatea realizat) reprezint calitatea efectiv realizat n serviciul prestat, pe baza concepiei reprezentate de proiectul acestuia. Pentru un prestator, este n general dificil s respecte integral i la timp prevederile documentaiei tehnice. De asemenea nici proiectul nu poate reproduce fidel cerinele i ateptrile clienilor. Aceasta este cauza pentru care apare o discrepan pentru client ntre cerine/ateptri i ceea ce obine el efectiv de la serviciul respectiv. Dac discrepana nu este mare, ea poate juca rolul de stimulator pentru prestator. Dac ea este mare, poate avea consecine majore pentu client. Cunoaterea i evaluarea ipostazelor calitii sunt de mare importan pentru client, mai ales atunci cnd acesta ncearc s selecteze un anumit

furnizor. mbuntirea calitii serviciului prestat se poate realiza prin diferite aciuni de reducere a discrepanelor dintre diferitele ipostaze ale calitii. Din punct de vedere al serviciilor, se pot identifica trei niveluri ale calitii: Calitatea conform ia n considerare ateptrile explicite ale clientului, posibilitile financiare ale acestuia, precum i promisiunea explicit furnizorului. Serviciul prestat este n conformitate cu serviciul promis, iar tariful este adaptat posibilitilor financiare ale clientului avut n vedere. Calitatea perceput ia n considerare ateptrile explicite i implicite ale clientului, posibilitile financiare ale acestuia i oferta concurenei. n acest caz, promisiunea este adaptat tuturor ateptrilor clientului i este atractiv n comparaie cu cea a concurenei, serviciul prestat este conform cu serviciul promis, iar tariful este adaptat posibilitilor financiare ale clien tului avut n vedere. Promisiunea este adaptat tuturor ateptrilor clientului i este atractiv n comparaie cu cea a concurenei, anticipeaz i rspunde nevoilor clientului, iar serviciul prestat este conform cu serviciul promis. Calitatea care satisface - ia n considerare ateptrile explicite i implicite ale clientului, nevoile prezente i viitoare ale acestuia, posibilitile financiare ale acestuia i oferta concurenei. n condiiile unei concurene tot mai acerbe, este de preferat s se acioneze pentru obinerea caltii care satisface. n acest sens, elaborarea unei oferte atractive pe termen lung trebuie s aib n vedere: un rspuns complet la nevoile clientului; o anumit difereniere fa de concuren care s fie perceptibil pentru client; o adaptare i o anticipare permanent la nevoile clientului; o permanent fiabilitate a prestatorilor.

Sursele i efectele discrepanelor/ecarturilor referitoare la calitate Cerinele/ateptrile clientului reprezint refernialul iniial n raport cu care se stabilete specificaia preliminar a serviciului. Se pot pune n eviden urmtoarele discrepane/ecarturi referitoare la calitate: E1 ecartul dintre cerinele/ateptrile clienilor i percepia acestora de ctre prestator E2 ecartul dintre coninutul documentelor (standardelor) specificaia preliminar a serviciului pe de o parte i specificaia serviciului i specificaia prestrii serviciului pe de alt parte E3 ecartul dintre standardele furnizate de proiectare (ce s-a proiectat) i procesul de prestare a serviciului (ce s-a realizat) E4 ecartul dintre ceea ce ar fi trebuit s fie serviciul i ceea ce este el de fapt E5 ecartul dintre percepia clientului asupra prestaiei realizate i cerinele/ateptrile clientului. Pe ansamblu, efectele nsumate ale ecarturilor E1, E2, E3, E4 i E5 genereaz neconformitatea serviciului prestat n raport cu cerinele/ateptrile clientului deci pierderi.

Figura nr.24 Diferenele de percepie i discrepanele (ecarturile) posibile n prestarea serviciilor (conform SR EN ISO 9004-2:1994) 3.2. Sistemul calitii serviciilor Caracteristicile serviciului i prestrii de serviciu

1. Clasificarea caracteristicilor 1.1. caracteristica serviciului se refer la o anumit nsuire specific, proprie serviciului respectiv, care-l deosebete de alt serviciu similar i care poate fi identificat, msurat, testat i care confer serviciului o anumit valoare de utilizare. Caracteristicile serviciului sunt de dou tipuri: a) caracteristici care se exprim cifric (numeric) reprezint mrimi fizice nsoite de uniti de msur adecvate. Pot fi exprimate ca valori absolute, valori limit, interval de toleran,etc.(numrul felurilor de mncare/buturi oferite clienilor:20, temperatura apei calde distribuite: max.700C). b) caracteristicile atributive acestea se msoar prin atribute (adjective cu, sau fr grad de comparaie)- satisfacia generat de o mas la restaurant: bine, sigurana unui transport public: corespunde.

1.2. caracteristica prestrii serviciului se refer la un anumit parametrul al procesului tehnologic sau administrativ de prestare a unui serviciu, care, chiar dac nu este totdeauna direct msurabil sau observabil pentru client, influeneaz direct realizarea serviciului, respectiv calitatea acestuia. i caracteristicile prestrii serviciului sunt de dou tipuri: a) caracteristici care se exprim cifric (numeric) reprezint mrimi fizice nsoite de uniti de msur adecvate. . Pot fi exprimate ca valori absolute, valori limit, interval de toleran,etc.(durata de ateptare la un ghieu ; 5 min. 2 min., capacitatea de prestare: 2 clieni /or) b) caracteristicile atriburive acestea se msoar prin atribute (adjective cu, sau fr grad de comparaie), securitatea bunurilor: mare, confortul asigurat: mediu. Calitatea serviciului se obine evalund i comparnd periodic att caracteristicile serviciului ct i caracteristicile prestrii serviciului cu anumite criterii de acceptare specifice. Diferenele constatate ntre valorile msurate ale caracteristicilor i referenialul reprezentat de criteriile de acceptare, trebuie s genereze aciuni corectve i aciuni preventive adecvate. Indicatorii calitii

3.3.

Pentru a obine un anumit nivel al calitii serviciilor i pentru a putea ridica acest nivel, este necesar evaluarea caracteristicilor serviciului realizat i compararea valorilor obinute cu anumite valori de referin. Pentru aceasta este nevoie ca informaiile referitoare la calitatea serviciilor s fie colectate, prelucrate i analizate, astfel nct s stea la baza aciunilor ce trbuiesc ntreprinse pentru corectarea i mbuntirea calitii serviciilor ulterioare. Aceste informaii se pot reprezenta prin indicatorii calitii. Un indicator al calitii se poate reprezenta sub forma unui raport de forma:

Valoarea mrimii msurate INDICATOR = ----------------------------------Valoarea mrimii de referin Exemple de indicatori ai calitii: Na Numr servicii admise Numr total de servicii inspectate Numr servicii reclamate Numr total de servicii vndute

Ra = rata de acceptare = ----- = ----------------------------------------Ni

Nsr Nv

Rsr = rata serviciilor reclamate = ----- = ------------------------------------

Pe lng aceti indicatori, n practic se utilizeaz i indicatori referitori la costurile calitii, ce au la baz relaia: Coc = Cp + Cev + Cdi +Cde + Cae Coc costurile de obinere a calitii; Cp costurile de prevenire a deficienelor (instruirea personalului, costurile pentru implementarea sistemului calitii); Cev costurile de evaluare a produselor/proceselor (analize fizico chimice, inspecii mecano climatice); Cdi costurile deficienelor interne (costuri determinate de reparaii, rebuturi); Cde costurile deficienelor externe (costuri generate de reparaii efectuate la client n termenul de garanie); Cae costurile de asigurare extern (costuri generate de certificri prin organisme neutre). unde:

3.4.

Metode de rezolvare a problemelor calitii

Orice neconformitate este considerat i denumit problem a calitii. O asemena problem poate fi reprezentat de diferena dintre ceea ce este i ceea ce ar fi trebuit s fie sau de diferena dintre ceea ce ar putea s fie i ceea ce va fi. A analiza i a nelege prima diferen pentru a ncerca o soluionare a.. aceasta s nu se repete, reprezint o aciune corectiv. A analiza i a nelege a doua diferen pentru a ncerca o soluionare a.. aceasta s nu mai apar, nseamn o aciune preventiv. Efectul real sau potenial, mai mult sau mai puin grav i frecvent al neconformitii, este motivul pentru care problema - cauz trebuie s fie soluionat. Principiile aplicate n procesul de rezolvare a problemelor calitii A.Principiul fundamental OBSERV NELEGE ACIONEAZ a) OBSERV: observ fenomenul Ce se ntmpl? b) NELEGE: caut s nelegi regulile/mecanismele De ce regulile identificate sunt astfel i nu altfel?, Cum s-ar fi desfurat fenomenul dac ar fi funcionat alte reguli? c) ACIONEAZ: apoi acioneaz Cum s acionez mai bine? d) OBSERV: observ din nou fenomenul Ce se ntmpl? B. Principiul de ordine Ciclul PDCA capitolul anterior C. Principiul de rezolvare PROBLEM CAUZ SOLUIE a) Identific problema (ca diferen ntre ateptri i realitate) Care este problema?, Ce nu merge?, Ce neconformiti exist? b) Identific i analizeaz cauzele/cauza De ce apare aceast problem?, Care sunt cauzele neconformitii constatate? c) Stabilete soluia/remediul Cum s nltur aceste cauze?, Ce soluii exist oare?, Cum s le pun n aplicare?

Celel patru etape de rezolvare ale unei probleme a calitii sunt: 1. Definirea PROBLEMEI aprute. 2. Identificarea CAUZELOR poteniale/reale ale PROBLEMEI. 3. Stabilirea SOLUEI(LOR) posibile/optime pentru rezolvarea

PROBLEMEI. 4. Realizarea ACIUNII i msurarea eficacitii i eficienei sale. n funcie de rezultatele acestei evaluri se poate decide reluarea parcurgerii ciclului, cu cele patru etape ale sale, sau se poate considera problema ca fiind soluionat. Parcurgerea acestor etape se poate realiza n mod optim, doar n echip, prin utilizarea instrumentelor calitii i/sau a instrumentelor de management al calitii. Un algoritm general de soluionare a problemelor calitii este prezentat n figura de mai jos.

Figura nr.25 Algoritm general de soluionare a problemelor calitii

3.5.

Instrumentele calitii i instrumentele de management al calitii comparative ale Instrumentelor calitii i

Caracteristici

instrumentelor de management al calitii


Criteriu comparaie Scop Soluionarea unor probleme ce s-au manifestat, plecnd de la date numerice (cantitative) ce urmeaz a fi comunicate de INSTRUMENTELE CALITII INSTRUMENTELE MANAGEMENT AL CALITII Evidenierea aspectelor latente ale unor situaii, plecnd de la informaii verbale (descriptive), transformate n date calitative, ce urmeaz a fi comunicate Domeniu aplicare Accent pe: de Aspecte/probleme materiale Aspecte/probleme imateriale latente, subiective, semantice -fapte (nu opinii sau sentimente) -creativitate (n special) -ameliorare strategic calitii -Dezvoltarea de noi produse/servicii -Grupuri de progres (optimizarea costurilor, soluionarea unor probleme organozaionale etc.) -Grupuri de ameliorare a calitii Avantaje specifice Evaluarea cantitativ i logic i a a Evaluarea subiectivitii informaiilor verbale prin transformarea lor n date calitative informaiei riguroase, neles, Relaia matematic (formula) i/sau reprezentarea grafic implicnd date numerice cantitative i permind prelucrarea matematic ce care uor permit n de permit structurarea diagrame i asigurarea comunicat iniiale DE

manifestate, obiective, cifrabile -date (fapte brute) -conformitate (n special) -ameliorarea treptat

Aplicaii curente

-Soluionarea

problemelor

prin: corecii, aciuni corective, aciuni preventive

evenimentelor/faptelor

cauzelor/consecinelor acestora

trasabilitii deciziilor Forma comunicare de Reprezentarea grafic (diagrama) implicnd date verbale calitative i permind prelucrarea semantic

Exist cinci condiii necesare pentru obinerea succesului n aplicarea instrumentelor calitii: 1. CONCENTRARE contientizarea faptului c progresul se poate obine doar treptat, blocarea fiecrei etape, dup realizarea ei, obinndu-se prin consens. 2. 3. 4. VIZUALIZARE pentru: coninutul datelor verbale structurarea datelor verbale LUCRU N GRUP SAU INDIVIDUAL n funcie de mprejurri REPREZENTAREA REALIT II RECONSTITUITE PRIN DIAGRAMA OBINUT care este astfel analizat, evaluat, neleas, eventual reformulat 5. FACILITAREA MANIFESTRII CREATIVITII MEMBRILOR GRUPULUI PRIN SENSUL LATENT IDENTIFICAT. Cele mai utilizate instrumente ale calitii Majoritatea acestor instrumente se utilizeaz n grup/echip de lucru. Brainstorming are ca scop identificarea unor soluii, probleme,

1.

cauze i este utilizat deoarece permite generarea rapid a unui mare numr de idei referitoare la o anumit tem. n cazul a cestui instrument toate ideile sunt binevenite, n prima faz nu sunt criticate ideile altora, toi participanii trebuie s emit idei i toate aceste idei se noteaz pe un panou. Pentru utilizarea corect a acestui instrument trebuie parcurse urmtoarele etape: a) formularea temei (problemei); b) enunarea ideilor (succseviv, cte o idee personal); c) discutarea ideilor exprimate i eliminarea celor inacceptabile; d) gruparea ideilor dup anumite criterii; e) reformularea anumitor idei; f) gruparea ideilor similare;

g) fragmentarea ideilor complexe; h) completarea eventualelor lacune de exprimare; i) analiza comparativ a coninutului ideilor; j) exprimarea de noi idei. 2. Votul simplu i votul ponderat pentru ca fiecare participant s

neleag bine importana ideilor emise n raport cu tema dat, dup enunarea acestor idei se procedeaz la discutarea lor succesiv i n detaliu. Selecionarea i ierarhizarea acestor idei se poate face prin: vot simplu prin DA sau NU ( 1/0) vot ponderat prin atribuirea unor calificative/ponderi fiecrei idei, de ctre fiecare participant, n funcie de criteriile adoptate i nsumarea valorilor acordare. i n cazul votului simplu i a celui ponderat se completeaz un tabel, cacel de mai jos, cu valorile numerice indicate de fiecare participant 1, 2,......, n i se totalizeaz n ultima coloan numrul de puncte atribuite fiecrei idei. IDEE REZULTATELE PARTICIPANILOR VOTULUI

Ideile astfel evaluate pot fi n continuare ordonate n ordinea descresctoare a punctajelor. Dac se obin punctaje egale pentru dou sau mai multe idei se procedeaz la al doilea tur de vot pentru departajare. 3. Diagrama de corelaie/dispersie este utilizat pentru identificarea relaiilor existente ntre dou mulimi x i y de valori date, pentru un acelai produs/operator. Atunci cnd o astfel de relaie exist, este posibil ca, pornind de

la

cunoaterea

valorilor

unei

varacteristici

se

estimeze

valorile

corespunztoare ale celei de a doua caracteristici. Aceast diagram indic doar existena unei relaii mai mult sau mai puin puternice ntre cele dou mulimi, ntr-un mediu dat. Diagrama de dispersie se prezint sub forma unui grafic cu dou axe rectangulare pe care apare o scar de msur permind poziionarea pe grafic a datelor de studiat.

Pot aprea urmtoarele situaii: corelaie *pozitiv/negativ *puternic/slab - fr corelaie 4. Fiele de frecven (pentru colectarea/nregistrarea datelor) - sunt utilizate n scopul obinerii unei cantiti suficiente de date pentru analizarea cauzelor reale ale unei probleme sau pentru msurarea eficienei soluiilor adoptate. Aceste fie se prezint sub forma unui tabel care permite introducerea datelor cantitative sau calitative. Utilizarea acestor fie presupune parcurgerea anumitor etape: a) se determin lista cu datele ce trebuie obinute; b) se alege un cuvnt cheie simplu i cuprinztor pentru a reprezent datele respective; c) dac exist standarde de acceptare, se indic fiecare standard n legtur cu fiecare cauz posibil; d) se identific locul unde se realizeaz colectarea datelor; e) se determin mrimea eantionului necesa pentru validarea informaiei; f) se determin frecvena colectrii datelor i a observaiilor;

g) se determin structura fiei necesare pentru colectarea datelor; h) se nregistreaz datele conform instruciunilor primite; i) se colecteaz fiele i se prelucreaz datele. 5. Diagrama de distribuie permite reprezentarea grafic a distribuiei valorilor msurate n scopul comparrii lor rapide cu anumite valori de referin i al identificrii frecvenei valorilor msurate n anumite clase prestabilite. Diagrama de distribuie se prezint sub forma unui grafic cu dou axe rectangulare. Pe axa orizontal se clasific datele pe anumite categorii, iar pe cea vertical se traseaz diagrama n funcie de numrul de date observate n cadrul fiecrei categorii. Etapele ce trebuiesc parcurse n utilizarea acestui instrument sunt: a) se identific cea mai mare i cea mai mic valoare a datelor coninute n fia de colectare a datelor; b) se detrmin mrimea zonei de distribuie a datelor, care este diferena dintre cea mai mare i cea mai mic dintre date; c) se determin numrul de categorii necesare pentru gruparea datelor; d) se determin limea categoriei, care de regul este un numr impar.Numrul categoriilor nmulit cu limea unei categorii trebuie s fie mai mare sau egal cu cea mai mare valoare a datelor. 6. Diagrama GANTT este utilizat pentru planificarea n secvene a activit ilor necesare realizrii unui proiect i pentru asigurarea urmririi derulrii proiectului n scopul detectrii rapide a riscurilor de ntrziere. Aceast diagram se prezint sub forma unui grafic bar prin care se poziioneaz fiecare aciune n timp. Pentru ntocmirea unei diagrame GANTT, trebuie parcurse urmtoarele etape: a) definirea activitilor ce trebuie desfurate i realizarea unei liste care s le cuprind; b) stabilirea constrngerilor care pot periclita implementarea proiectului; c) stabilirea pentru fiecare activitate a unei liste secveniale a aciunilor necesare; d) indicarea, pe coloane, a activitilor necesare; e) indicarea aciunilor ce trebuiesc ntreprinse, pentru fiecare activitate; f) trasarea unei bare pe grafic pe tru fiecare aciune, avnd n vedere i o marj de timp n plus, pentru orice eventualitate;

g) indicarea legturilor ntre aciuni prin linii puncatate verticale; h) dac exist un aspect important , el se indic printr -o sgeat vertical continu i un comentariu n spaiul rezervat acestora. Acest diagram permite stabilirea intervalului de timp necesar i a marjei de timp disponibile pentru fiecare aciune n parte. Cele mai utilizate instrumente ale managementului calitii

Aplicarea acestor instrumente are ca scop identificarea problemelor importante ce trebuie rezolvate i cauzele acstora, determinarea soluilor pentru rezolvarea acestor probleme i identificarea unui program pentru rezolvarea problemelor. 1. Diagrama arborescent permite evidenierea relaiilor dintre obiectivele ce trebuiesc realizate i aciunile ce trebuiesc ntreprinse pentru soluionarea lor. De asemenea permite evidenierea tuturor fectorilor i cauzelor care au dus la apariia problemei. Metoda faciliteaz identificarea mijloacelor pentru rezolvarea problemei i stabilirea unui plan de aciune. Etapele ce trebuiesc parcurse sunt: a) definirea temei de ctre participani; b) formularea de propuneri de ctre fiecare participant privind soluii realizabile. Fiecare propunere a fiecrui participant se nregistreaz pe o fi; c) construirea diagramei presupune gruparea soluiilor propuse de ctre participani, n funcie de afiniti i se definete obiectivul lor comun. Se regrupeaz apoi fiele astfel nct s rezulte 2-3 obiective principale; d) evaluarea prioritilor presupune stabilirea importanei relative a aciunilor propuse pe fiecare fi; e) ierarhizarea aciunilor propuse ; f) marcarea diagramei. 2. Diagrama PERT asigur optimizarea planificrii unui proiect, precum i detectarea rapid a riscurilor de ntrziere. Metoda poate fi aplicat pentru

planificarea activitilor n vederea implementrii unui sistem al calitii. Etapele ce trebuie parcurse pentru aplicarea acestei metode sunt: a) definirea temei de ctre participani. Propunerile se ntregistreaz pe fie, cte una pe fiecare fi; b) clarificarea i regruparea aciunilor, hotrnd care sunt cele ce vor fi ntreprinse; c) ordonarea fielor, evidenierea relaiilor dintre activiti i ntocmirea diagramei; d) determinarea momentelor de timp la care trebuie ncepute aciunile; e) marcarea pe diagram a punctului critic. 3. Diagrama de afiniti (Metoda KJ) a fost elaborat de japonezul Kawakita Jiro i poate fi utilizat pentru clarificarea i structurarea unei situaii complexe. Cu ajutorul acestei metode se poate face trecerea percepia individual a unei probleme la exprimarea acesteia n grup. Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele: a) descrierea problemei i exprimarea opiniilor fiecrui membru al grupului, privind problema discutat, opinii trecute ntr-o fi; b) se amplaseaz aleatoriu fiele pe un perete (panou); c) gruparea fielor pe categorii, prin punerea de acord a participanilor; d) identificarea afinitilor dintre diferitele categorii; e) ordonarea cronologic a categoriilor constituite; f) construirea diagramei afinitilor; g) interpretarea diagramei; h) marcarea diagramei.

3.8.

Benchmarking-ul

Benchmarking-ul este o metod de evaluare a performanelor unei organizaii n ceea ce privete calitatea ei. El const din evaluarea aprofundat i analizarea detaliat a practicilor, procedurilor i rezultatelor unei anumite organizaii considerate

ca referenial n scopurile comparrii performanelor propriilor practici, procese, produse/servicii cu cele ale acesteia i al identificrii anumitor soluii practice i viabile, aplicabile n scopul creterii propriei competitiviti pe aceeai pia. Pe baza rezultatelor comparaiilor efectuate i aplicnd principiul Dac ei au putut, vom putea i noi!, se stabilesc noi obiective, planuri i programe de aciune, care vor permite organizaiei ce practic benchmarking-ul s dobndeasc anumite avantaje competitive pe piaa respectiv. Benchmarking-ul se practic n mod curent fa de organizaiile care au ctigat Premiul European pentru Calitate, n scopul cunoaterii i adoptrii bunelor practici ale acestora. Un grup de benchmarking nfiinat pe diferite teme, este compus din mai multe organizaii activnd n diferite sectoare industriale i avnd diferite competene/experiene precum i un interes comun: s nvee de la alte organizaii i s le mprteasc acestora propria experien, a.. fiecare organizaie participant s poat profita mbuntindui propriile performane.

Tipuri de benchmarking Benchmarking-ul intern se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unui compartiment n raport cu cele ale altui compartiment din aceeai organizaie. 2. Benchmarking-ul funcional - se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unui compartiment n raport cu cele ale altei organizaii, dar doar ntr-un acelai domeniu de activitate. 3. Benchmarking-ul general - se analizeaz comparativ practici, procese i performane ale unei organizaii n raport cu cele ale altei organizaii ce este recunoscut ca lider n domeniul respectiv, fr s fie i concurentul direct al organizaiei practicante.

1.

4.

Benchmarking-ul comparativ se analizeaz comparativ produse/servicii, practici, procese i performane ale unei organizaii, n raport cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit moment, pe o anumit pia.

Etapele benchmarking-ului

1. Stabilirea domeniului de aplicare a benchmarking-ului 2. Stabilirea referenialului (organizaie, compartiment) 3. Colectarea datelor referitoare la performanele proceselor, produselor/serviciilor realizate de referenial 4. Analizarea i evaluarea critic a datelor colectate 5. Identificarea transformrilor posibile i viabile 6. Implementarea rezultatelor benchmarking-ului 7. Evaluarea permanent a eficacitii i eficienei implementrii 8. Stabilirea de noi obiective i planuri de aciune n scopul consolidrii poziiei dobndite.

CAP.IV METODE EFICACE DE GENERARE A NCREDERII N PRODUSE, SERVICII I N FURNIZORII LOR:AUDITUL CALITII, CERTIFICAREA I ACREDITAREA

4.1. Auditul calitii Prin auditul calitii se nelege o examinare sistematic i independent efectuat pentru a determina dac activitile referitoare la calitate i rezultatele acestora satisfac dispoziiile prestabilite precum i dac aceste dispoziii sunt implementate efectiv i sunt apte s conduc la realizarea obiectivelor asumate. Auditul calitii poate viza att un sistem al calitii, numindu-se auditul sistemului calitii, ct i un anumit proces (auditul calitii procesului) sau un anumit produs/serviciu (auditul calitii produsului/serviciului). Auditul calitii vizeaz, prin definiie, identificarea eventualelor necesiti de mbuntire a sistemului/procesului/produsului/serviciului. De aceea auditul calitii nu trebuie confundat nici cu supravegherea calitii care se efectueaz n scopul meninerii sub control a unui proces, nici cu inspecia realizat n scopul acceptrii sau respingerii unui

proces/produs/serviciu. Auditul calitii se efectueaz de ctre o echip de auditori ai calitii. Un audit al calitii nu se limiteaz doar la verificarea implementrii dispoziiilor prestabilite,ci evalueaz i eficiena i efectivitatea acestor dispoziii n cadrul proceselor de realizare a obiectivelor asumate. Auditul calitii implic relaii ntre trei pri: auditorul, auditatul i clientul (beneficiarul) auditului. Auditorul este o persoan calificat pentru efectuarea auditului calitii. Un auditor al calitii desemnat s conduc un audit al calitii (i echipa de auditori aferent) este numit auditor-ef. Auditatul este organizaia care a implementat sistemul calitii ce urmeaz a fi auditat.

Clientul auditului este organizaia sau persoana care solicit i pltete auditul, primind rezultatele acestuia (sub forma unui Raport de audit). Clasificarea auditurilor calitii se poate face dup scopul urmrit astfel: audituri interne ale calitii au ca scop identificarea aciunilor corective i de mbuntire necesare n cadrul propriei organizaii. Deoarece n acest caz auditatul i clientul auditului se confund, auditurile interne se mai numesc i audituri de prim parte. Ele sunt de regul o combinaie ntre auditul calitii produsului/serviciului, auditul procesului i auditul sistemului calitii. Auditurile interne sunt efectuate fie de managerul general al organizaiei auditate, personal, fie de ctre auditorii interni ai organizaiei. audituri externe ale calitii au ca scop principal colectarea unor dovezi obiective privind capacitatea unei organizaii de a asigura obinerea calitii cerute de client. n funcie de poziia auditorului fa de auditat, aceste audituri pot fi la rndul lor: audituri de secund parte efectuate de clieniiunei organizaii furnizoare, care devine auditat, prin auditori proprii; audituri de ter parte efectuate de un organism neutru, prin auditorii si, fie la cererea organizaiei auditate,fie la cererea unui client sau a altui organism neutru. Oricare din aceste audituri poatr fi i audit de formare, dac are ca scop instruirea practic i/sau training-ul unor auditori n curs de formare, sub supravegherea unor auditori consacrai.

4.2.

Certificarea produselor/serviciilor, sistemelor i persoanelor

n economia de pi, este foarte important credibilitatea pe pia a unui produs/serviciu, a furnizorului acestuia i chiar a unei persoane. n contextul mondializrii pieei i al diversificrii i nnoirii tot mai rapide a produselor/serviciilor oferite pieei, a aprut necesitatea unor noi practici de dezvoltare a credibilitii pe pia a produselor/serviciilor, productorilor/prestatorilor i persoanelor. Printre soluiile practicate n scopul creterii credibilitii pe pia sunt: 1.mbuntirea continu, 2.testrile comparative de produse/servicii, 3.certificarea produselor/serviciilor i/sau a sistemelor calitii, acreditarea . Credibilitatea unei persoane sau a unui produs/serviciu rezult din predictibiltatea pe termen ct mai lung a comportamentului acesteia/acestuia. Pe pia, aceast credibilitate genereaz ncrederea consumatorului n produsul/serviciul respectiv sau n persoana avut n vedere. De regul, credibilitatea pe pa se dobndete lent i este costisitoare, dar se poate pierde rapid i fr cheltuieli. Certificarea este o procedur prin care un organism calificat i de ter parte independent de productor/prestator i consumator atest n scris faptul c un produs, un serviciu, un proces sau o persoan este conform() cu anumite cerine specificate, menionate ntr-un referenial prestabilit. Orice certificare implic evaluarea conformitii i existena unui referenial acceptat de toi cei implicai. Certificarea este utilizat pe larg n comerul internaional deoarece permite reducerea substanial a numrului costisitoarelor testri (ncercri) de produse/servicii, efectuate att de productor/prestator ct i de distribuitorii i chiar clienii acestuia. Actualmente, n statele europene, exist numeroase organisme de certificare specializate. Unele i-au adoptat refereniale comune, i-au armonizat procedurile de lucru i s-au recunoscut reciproc, formnd reele europene specializate de certificare.

n Uniunea European certificarea produselor/serviciilor poate fi obligatorie (n cazul produselor/serviciilor care pot pune n pericol viaa i sntatea oamenilor sau calitatea mediului ambiant) sau facultativ/voluntar pentru celelalte produse/servicii. n CEE certificarea sistemului calitii i certificarea persoanelor nu sunt obligatorii prin legislaie dar pot deveni obligatorii prin decizia unor autoriti publice ca i prin efectul unor contracte ncheiate ntre agenii economici. Pentru confirmarea obinerii certificrii exist trei modaliti uzuale: certificatul de conformitate preciznd produsul/serviciul, sau organizaia n care este implementat sistemul calitii, referenialul i emitentul; marca de conformitate la produse; licena/certificatul de calificare. Acreditarea organizaiilor

4.3.

n economia de pia, n condiii de concuren loial, este foarte important credibilitatea pe pia a fiecrei organizaii, a fiecrui agent economic. Sunt vizate n special: ntreprinderile organizaiile finanate de la bugetele locale sau naionale organismele de certificare organismele de testare sau etalonare organizaiile neguvernamentale.

Credibilitatea unei organizaii rezult din predictibiltatea pe termen ct mai lung a comportamentului acesteia. Pe pia, aceast credibilitate genereaz ncrederea consumatorului n organizaia avut n vedere. Finanarea organizaiilor bugetare ar trebui s se fac exclusiv n funcie de gradul de realizare a anumitor performane calitative i cantitative.

Acreditarea este o procedur prin care un organism de acreditare recunoate oficial i atest n scris faptul c o anumit organizaie este competent s efectueze anumite activiti specifice. Acreditarea implic deci evaluarea prealabil a conformitii organizrii i funcionrii acelei organizaii, n raport cu un referenial cunoscut i acceptat. Acreditatrea unei organizaii nseamn de fapt o recunoatere oficial att a existenei unei anumite competene a acesteia ct i a meninerii n timp a acestei competene. Acreditarea poate condiiona anumite avantaje (acordarea de finanri, obinerea de noi clieni, aprobri,colaborri) i faciliteaz considerabil libera circulaie a produselor/mrfurilor. Pe ansamblul Europei,unele organisme naionale de acreditare au ncheiat acorduri de recunoatere multilateral facilitate de existena unor refereniale i proceduri comune i care le permit s comunice n timp util acordarea i retragerea acreditrilor. Cele mai cunoscute refereniale pe plan european, pentru acreditare, sunt standardele europene din seria EN 45000. Ele conin criterii generale pentru acreditarea laboratoarelor de ncercri (SR EN 45001, SR EN 45002), organismelor de inspecie (SR EN 45004), organismelor de certificare a produselor/serviciilor (SR EN 45011), organismelor de certificare a sistemelor calitii (SR EN 45012), organismelor de certificare a

personalului (SR EN 45013). De regul, parlamentele, guvernele i/sau autoritile publice din fiecare stat decid care sunt categoriile de organizaii care necesit acreditare, i uneori, aprob referenialele i procedurile aplicabile pentru fiecare categorie n parte. n asemenea situaii, acreditarea este obligatorie. n Romnia, un asemenea organism este RENAR (1998) (Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia), membu cu drepturi depline al European Co-operation for Accreditation (EA). Ea a acreditat i acrediteaz:

organisme de certificare a produselor/serviciilor; organisme de certificare a sistemelor calitii; organisme de certificare a persoanelor; organisme de inspecie; laboratoare de testare; laboratoare de etalonare. CNEAA (Consiliul Naional de Evaluare i Acreditare Academic) evalueaz i acrediteaz universiti publice i private din Romnia; OMCAS (Organismul Militar de Evaluare, Certificare i

Alte asemenea organisme sunt: -

Supraveghere a Calitii) evalueaz i acrediteaz agenii economici ce furnizeaz produse i servicii organizaiilor aparinnd sistemului de aprare a Romniei. Acreditarea este reglementat n Romnia prin Legea 245/29.04.2002 pentru aprobarea OG 38/1998 privind acreditarea i infrastructura pentru evaluarea conformitii. Statutul-cadru al organismului naional de acreditare RENAR a fost aprobat prin OM 317/2002 al Ministrului Industriei i Resurselor. Credibilitatea Romniei pe plan european i internaional depinde att de gradul de extindere ct i de eficiena acreditrilor i certificrilor efectuate n ara noastr. Sistemul naional de management al calitii n Romnia

4.4.

A. Sistemul naional de management al calitii Sistemul naional (de management) al calitii este un ansamblu de structuri, procese, proceduri i resurse prin care se implementeaz politica naional a calitii. El este compus din trei subsisteme: subsistemul naional de standardizare; subsistemul naional de metrologie; subsistemul naional de certificare-acreditare.

Sistemul naional de management al calitii este complementar sistemului naional de protecie a consumatorilor. A. Politica naional de dezvoltare a competitivitii Un produs sau un serviciu este competitiv atunci cnd el are capacitatea de a se impune pe o anumit pia, deci de a se vinde n cantiti cel puin egale cu cele ale concurenei. O ntreprindere este competitiv pe o anumit pia, atunci cnd reuete s obin anumii indicatori economici cel puin egali cu cei similari ai ntreprinderilor concurente. Pentru ca un stat s fie competitiv ceea ce reprezint un obiectiv de interes naional este necesar i suficient ca produsele/serviciile comercializate de ntreprinderile sale, pe piaa mondial, s fie competitive. Exist patru categorii de factori determinani ai competitivitii unui produs/serviciu: factori tehnici caracteristicile produsului/serviciului factori financiari preul/tariful i condiiile de plat ale

produsului/serviciului factori de suport asistena post-vnzare asigurat

produsului/serviciului factori de vnzare termenul de livrare, condiiile de livrare, modalitile de distribuie Cel mai important obiectiv al politicii naionale de dzvoltare a competitivitii se refer la organizarea i realizarea unor aciuni specifice, orientate spre agenii economici i spre autoritile publice din Romnia, n scopul facilitrii i stimulrii obinerii de ctre acestea a excelenei organizrii lor interne i prin urmare, a excelenei rezultatelor acestora. Un alt obiectiv important este instituirea i meninerea unui mediu economic adecvat apariiei i dezvoltrii unor interaciuni sinergice , ntre toi cei implicai.

n Romnia, cei implicai n politica naional de dezvoltare a competitivitii sunt: ntreprinderile; Organizaii specializate n activiti de management al calitii; Alte organizaii interesate (camere de comer, universiti, organizaii sindicale); Autoritile naionale care au responsabilitatea iniierii i organizrii elaborrii i implementrii unei politici naionale de dezvoltare a competitivitii, numai n colaborare cu cei menionai mai sus. B. Politica naional de educare a consumatorilor n condiiile economiei de pia, concurena liber i deschis determinat de aciunea legii cererii i ofertei i determin pe productori i prestatori s fie foarte sensibili la cerinele i restriciile consumatorilor, ntruct de consumatori depinde dac i n ce msur produsele/serviciile oferite pe pia se i vnd, permind astfel recuperarea investiiilor fcute i obinerea profitului sperat. Majoritatea consumatorilor au bunul obicei de a seleciona n funcie de anumite informaii obinute n prealabil i de-a achiziiona de pe pia doar acele produse/servicii care prezint un raport calitate pre/tarif maxim. Acest comportament este foarte important n economia de pia i el trebuie s fie indus, cultivat i sprijinit pe toate cile, rol ce revine politicii de educare a consumatorilor.

CAP.V MOTIVAREA PERSONALULUI PENTRU CALITATE 5.1.Ce este motivaia? Motivaia suma energiilor interne i externe care iniiaz i orienteaz comportamentul uman spre un scop care, o dat atins, va determina satisfacerea unei nevoi/necesiti. Orice organizaie exist i se manifest prin oameni. Pentru a nelege motivele reale ale oamenilor, este necesar ca managerii s cunoasc i s explice modul n care evenimentele externe se ntreptrund cu atitudinile i comportamentul salariatului, influenndu-l i orientndu-l n aciunile sale. Cunoaterea, trebuie s descopere punctul de plecare al oricrei aciuni adic motivaia. Potrivit specialitilor, aceast motivaie este determinat de valori, ateptri, credine acumulate prin tradiie, educaie sau experien. Aceste elemente determinante influeneaz percepiile,respectiv selectarea, ordonarea i interpretarea realitii. Ceea ce este vizibil pentru manager este comportamentul,dar ceea ce rmne adesea greu de prins, chiar i pentru cel aflat n cauz, sunt valorile, ateptrile, aspiraiile. Un manager capabil s cunoasc ateptrile i ierarhia valorilor celor cu care lucreaz poate influena comportamentul acestora n sensul dorit. Motivarea angajailor lor ca i motivarea echipelor formate de acetia ar trebui s reprezinte o preocupare major a fiecrui manager.

Figura nr.26 Factorii determinani ai comportamentelor umane Cea mai mare parte a managerilor constat c au de aface cu trei categorii de salariai subalterni: persoane foarte motivate; persoane mai puin motivate; persoane nemotivate.

Strategia lor de motivare const n identificarea mijloacelor i metodelor de implicare a celei de a treia categorii a.. fora de antrenare a celorlalte dou categorii s o aspire pe cea de a treia.

Figura nr.27 Absena motivaiei pentru munc i performan n munc poate declana fenomene sociale cu caracter nociv

5.2.Relaia management motivaie Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de managerii i angajaii ei, dar i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anumit tip de comportament. Dac mai multe motive diferite pot explica un acelai comportament, este dificil s se stabileasc toate motivele care au determinat un acelai comportament. Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra motivaiei. n plus, un acelai motiv poate determina comportamente diferite.

Figura nr.28 Obinerea bunelor performane la locurile de munc ale salariailor depinde de motivarea, implicarea n munc i satisfacia n munc a celor n cauz Un manager preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei sale i evalueaz n permanen oamenii cu care lucreaz. 5.3.Caracteristicile de baz ale motivaiei Efortul primul aspect al motivaiei este legat de fora comportamentului n munc al persoanei sau, altfel spus, de cantitatea de efort pe care o depune persoana respectiv n procesele de munc. Acest aspect implic activiti diverse n locuri de munc diverse. Perseverena a doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o dovedesc salariaii atunci cnd depun efortul de a -i realiza sarcinile de munc.

Direcia efortul i perseverena n munc se refer n principal la cantitatea de munc efectuat de o anumit persoan. Dar la fel de important este i calitatea muncii acelei persoane. Astfel, a treia caracteristic a motivaiei este direcia comportamentului n munc al persoanei. Aadar, motivaia Obiectivele orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre realizarea crora este orientat. Scopurile angajatului ar putea include o productivitate nalt, o atenie suficient de bun saustabilirea unor decizii avantajoase. 5.4.Motivaia i performana Performana individual msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Factorii care contribuie la realizarea performanei individuale n organizaii sunt prezentai n figura de mai jos. nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din greu.

Figura nr.29 Obinerea performanei individuale este condiionat de mai muli factori

O motivaie puternic nu va conduce la performan nalt atunci cnd i acolo unde angajailor le lipsesc aptitudini i abiliti eseniale, angajaii nu neleg sarcinile de lucru sau ntlnesc obsatcole de neevitat. 5.5. Surse motivaionale A motiva oamenii n munca lor nseamn a le recunoate contribuia la progresul firmei, dar mai ales, de a dezvolta ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. Dimensiunea obiectiv a muncii Utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat demult c, ntr-o firm repartizarea egalitar a veniturilor are un clar efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de performanele obinute att la nivel individual ct i la nivel de echip de lucru constituie o modalitate eficient i eficace de motivare a personalului unei ntreprinderi. Dimensiunea subiectiv a muncii Utilizeaz ca surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare (stimulente morale). Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: recunoaterea public a reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc, prin creterea autonomiei i libertii n luarea deciziilor;

dezvoltarea talentului i inteligenei salariailor precum i asigurarea unor perspective profesionale acceptabile ale acestora.

5.6.Teorii ale motivaiei n munc i implicaii manageriale S-au impus dou mari categorii: - teoriile bazate pe nevoi se ocup cu ceea ce motiveaz lucrtorii (nevoi i stimulente sau scopurile asociate). - teoriile de proces (procesuale) se ocup de modul n care acioneaz fiecare din diverii factori motivaionali existeni. Aceste dou categorii de teorii sunt mai degrab complementare dect contradictorii. Teorii motivaionale bazate pe nevoi Nevoile sunt cerine sau dorine psihologice sau fiziologice pe care indivizii le pot satisface procurndu-i anumite stimulente sau realiznd anumite scopuri. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este acela care evideniaz caracterul motivaional al nevoilor. NEVOI COMPORTAMENT STIMULI I SCOPURI Teoria nevoilor, a lui Maslow conform acestei teorii, fiinele umane au cinci categorii eseniale de nevoi care sunt reprezentate printr-o piramid ierarhic, avnd la baz pe cele mai imperative. Figur Conform lui Maslow, categoria de nevoi nesatisfcut i care se situeaz la cel mai sczut nivel are potenialul motivaional cel mai nalt. Astfel, nici una dintre categoriile de nevoi nu este motivatoare n mod optim ntruct motivaia depinde de poziia nevoilor persoanei n piramida ierarhic a nevoilor. Atunci cnd nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfcute, individul i ndreapt atenia spre nivelul superior imediat urmtor.

Figura nr.30 Ierarhia nevoilor, a lui Maslow Factorii lui Herzberg clasific categoriile de nevoi identificate de Maslow n factori de igien i factori motori. Factorii de igien (de condiionare) determin insatisfacie atunci cnd nu sunt luai n considerare dar, atunci cnd acetia sunt asigurai, ei nu determin satisfacie (relaiile ef-subaltern, avantajele sociale i salariale ale fiecrui angajat, modul n care se exercit controlul personalului ntr-o organizaie). Factorii motori (valorizani) nu provoac insatisfacie atunci cnd nu sunt luai n considerare, dar prin asigurarea lor se poate declana satisfacia. Este vorba de perspectivele de carier personal, de recunoaterea public a meritelor, de sentimentul de autorealizare, de nsui coninutul muncii propriu zise. Teoria ERD (existence, relatedness, growth) a lui Alderfer evideniaz trei categorii de nevoi: existeniale, relaionare i de dezvoltare. Teoria ERD rspunde la o mai mare varietate de diferenieri individuale n ceea ce privete structura motivaional. Ea afirm c dac nevoile de nivel superior nu sunt satisfcute, va crete dorina indivizilor de a -i satisface nevoile de nivel inferior. Alderfer afirm c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp. Astfel, ansa de a satisface nevoile de dezvoltare printr -o munc

stimulatoare i provocatoare se poate dovedi motivaional chiar dac nevoile existeniale nu sunt seplin satisfcute. Teoria nevoilor, a lui McClelland conform acestei teorii, nevoile reflect caracteristici personale relativ stabile pe care individul le capt prin experiena sa de via i prin expunerea sa la mediul su social. McClelland a fost preocupat de consecinele comportamentale specifice ale nevoilor. Cele trei categorii de nevoi sunt: nevoia de realizare, nevoia de afiliere i nevoia de putere. Contribuia lui Yoshio Kondo conform modelului propus de Kondo, pentru orice om: exist o combinaie a celor cinci trepte ale piramidei lui Maslow , avnd anumii factori de pondere care variaz n mod continuu, n decursul existenei sale; piramida lui Maslow poate fi urcat sau cobort pe parcursul vieii. Implicaiile manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi aceste teorii furnizeaz cteva idei importante referitoare la tehnicile manageriale de a motiva salariaii. Apreciai diversitatea managerii trebuie s fie adepii evalurii nevoilor individuale ale salariailor, crora s le ofere obiective sau stimulente care s corespund nevoilor proprii. Apreciai motivaia intrinsec recunoaterea nevoilor de rang superior la muli dintre angajai este important deoarece o condiie pentru supravieuirea organizaional este exprimarea unui minim de comportament inovativ i creativ din partea membrilor acesteia. Un astfel de comportament pare s apar mai probabil, ca urmare a unor nevoi de rang nalt i ignorarea acestui factor poate s provoace demotivarea oamenilor care ar avea cel mai mult de oferit organizaiei.

Teoriile procesuale ale motivaiei muncii Se concentraz pe modul n care apare i funcioneaz motivaia i pe modul n care apar comportamentele motivate. 1. Teoria ateptrilor ideea de baz este c motivaia este determinat de rezultatle pe care oamenii se ateapt s le obin ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Mecanismele teoriei ateptrilor se pot condensa ntr-o pereche de afirmaii simple. De fapt, aceste afirmaii reprezint premisele teoriei: a) oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au sentimentul c le pot realiza. b) atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favorabile. Implicaiile manageriale ale teoriei ateptrilor Identificai i orientai ateptrile personalului una din iniiativele importante ale managerilor este s se asigure dac subalternii lor se ateapt s fie capabili s ndeplineasc realizrile ce prezint interes pentru organizaie. Ateptrile pot fi mbuntite prin asigurarea de echipament i instruire corespunztoare, demonstrarea procedurilor de lucru corecte, explicarea condiiilor n care se evalueaz performana i colectarea eventualelor probleme ale angajailor n legtur cu obinerea informaiilor. b) c) Clarificai posibilitile de recunoatere/recompensare Evaluai diversele nevoi existente este recomandabil ca managerii s analizeze diversele preferine ale subalternilor ca oameni i s ncerce s proiecteze pachete motivaionale individualizate pentru a ncerca s satisfac aceste nevoi.

2. a)

5.7.Tehnici motivaionale 1. Banii ca factor motivator Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei lor la o organizaie sunt n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente ce au valoare bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boal pltit i concediul de odihn pltit. Dac acest pachet are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el trebuie s aib un potenial deosebit ca motivator. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este legat clar de performan. Legea salariului de performan n cazul posturilor productive corelarea salariului cu performana n acest caz este plata n acord individual. Criteriile stabilite trebuie s in cont simultan de cantitatea i calitatea muncii prestate. Probleme poteniale ale stimulrii salariale apar atunci cnd nu sunt realizate n mod adecvat calitatea sczut poate apare creterea productivitii muncii n detrimentul calitii anse diferite dac muncitorii au anse diferite de a produce la un nivel nalt, sistemul stimulentelor salariale este ameninat cooperare redus stimularea individual poate scdea gradul de cooperare ntre muncitori restricii asupra productivitii tendina muncitorilor de a reduce productivitatea muncii Corelarea salariului de performan n cazul activitilor intelectuale sunt denumite adeseori scheme de salarizare dup merit. Problemele poteniale ale schemelor de salarizare dup merit sunt: diferene reduse creteri prea mici

confidenialitatea salariului Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca n echipa participarea la profit se acord salariailor sub forma unor bonificaii sau bani-ghia ca procent din profit; mprirea ctigurilor programe de stimulare care se bazeaz pe productivitate sau performan mbuntit; retribuirea bazat pe calificare angajaii s fie capababili de a presta o mare varietate de sarcini de munc, indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat.

2. mbogirea coninutului muncii ca factor motivator Extinderea muncii/postului i motivaia extinderea muncii/postului poate fi definit ca produsul dintre anvergura i profunzimea muncii n acel post Anvergura muncii/postului numrul de activiti diferite desfurate ntr-un post. Profunzimea muncii/postului gradul de libertate/control pe care l are muncitorul asupra modului n care aceste sarcini se realizez obiectiv. Teoriile motivaionale indic faptul c muncile cu extindere mare (att largi ct i profunde) ar trebui s asigure o mai mare motivaie intrinsec dect muncile cu extindere redus. Modelul caracteristicilor postului arat c exist cinci dimensiuni eseniale ale posturilor care au un potenial deosebit de atractiv pentru influenarea motivaiei muncitorului: diversitatea aptitudinilor probabilitatea de a efectua o diversitate de activiti legate de munc utiliznd diferite aptitudini i talente; autonomia libertatea de a-i programa propriile activiti de munc i de a decide asupra procedurilor de realizare; importana sarcinii impactul pe care l are munca asupra altor oameni;

identitatea sarcinii gradul n care un post de lucru implic realizarea integral a unei activiti/sarcini de munc, de la nceput pn la sfrit; feedback-ul informaiile pe care le primete cineva despre eficacitatea muncii sale.

3. Stabilirea obiectivelor ca factor motivator performana individual msura n care un membru al organizaiei contribuie la atingerea unor scopuri sau obiective ale organizaiei. Dac un angajat trebuie s realizeze o performan superioar, atunci ar trebui s fie implementat o metod de translatare a obiectivelor organizaionale n obiective individuale. stabilirea obiectivelor o tehnic motivaional care utilizeaz scopuri specifice, stimulatoare i acceptabile i care asigur feedback pentru mbuntirea activitii. Obiectivele ar trebui s fie specifice, stimulative, acceptate, nsoite de feedback continuu . managementul prin obiective un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitrii stabilirii obiectivelor, a realizrii acestora i a dezvoltrii angajailor. 4. Programele de lucru alternative ca factori motivatori pentru o for de munc calificat Obiectivul acestor programe este de a satisface nevoile unor fore de munc mai diverse i a promova satisfacia n munc. Un exemlu - programul de lucru flexibil.