Aspecte teoretice i practice privind managementul calitii

1. Noiuni de managementul calitii

Notiuni Introductive
Calitatea este o necesitate permanent ce a fost i este luat n considerare
din cele mai strvechi timpuri i nregistreaz progrese continuu.
n ara nostr, activitatea de standardizare national se desfsoar conform
prevederilor legii, urmrind umatoarele aspecte principale:
o economie global de materiale, energie i efort uman
prote!area vietii, snttii si securittii persoanelor "zice, mediului ncon!urtor si
aprarea intereselor consumatorilor
prote!area consumatorilor, printr#un nivel de calitate al produselor si serviciilor
adaptat necesittilor si veri"cat corespunztor
o recunoatere internaional a produselor i serviciilor rom$neti
promovarea rezultatelor consolidate ale stiintei si tehnologiei, tin$nd seama de
gradul de dezvoltare al economiei
stabilirea unui sistem unitar de cerinte pentru certi"carea conformittii
nlturarea barierelor tehnice din calea comertului international
reprezentarea intereselor economiei nationale n activittile de standardizare
internationale si europene.
%rin de"nirea calitii se dore&te s se contribuie la o mai bun n'elegere a
noii concep'ii privind rolul serviciilor n cre&terea &i dezvoltarea economic, n
general, precum i n satisfacerea cerin'elor consumatorilor, n special.
(na dintre tendin'ele moderne ale consumului o reprezint cre&terea
ponderii serviciilor n consumul popula'iei, ca un indicator al calit'ii vie'ii.
Calitatea serviciilor implic, de regul, o compara'ie ntre serviciul furnizat &i
cel a&teptat de consumatori.
)b'inerea calit'ii n domeniul serviciilor este o problem di"cil, dependent
n msur important de comportamentul prestatorului &i in*uen'at de
comportamentul consumatorului.
+sigurarea calit'ii serviciilor conform ,-) ./// presupune implementarea
unei strategii personale de calitate.
1
,mplementarea unui sistem de managementul calit'ii dup seria de
standarde ,-) ./// reprezint un pas important pentru asigurarea competitivit'ii
ntreprinderii sau institu'iei.
-tudierea calit'ii produselor &i serviciilor este !usti"cat de a"rma'ia
potrivit creia 01e"cien'ele calitative ale produselor destinate satisfacerii
cerin'elor umane pot s conduc &i chiar conduc la serioase nemul'umiri din partea
consumatorilor, la risipa economic &i uneori la pierderi de vie'i omene&ti2 34. 5.
4uran &i ,.5. 6r7na8.
CONINUTURI !"CI#IC" $I CO%!"T"N&" !"CI#IC"
1. "lementele de'nitorii pentru calitatea produselor i a serviciilor (n
raport cu calitatea vieii i protecia consumatorului.
Competen'e speci"ce Coninuturi
9.9. +precierea calit'ii unor
produse
alimentare pe baza determinrii
valorii
nutritive a acestora.
9.:. +rgumentarea necesit'ii
orientrii
consumului alimentar ctre
produsele
dietetice &i biologice.
9.;. +naliza in*uen'ei condi'iilor de
pstrare
&i conservare asupra calit'ii
produselor
alimentare.
9.<. ,denti"carea sortimentelor &i
caracteristicilor de calitate a
produselor
alimentare.
9.=. ,nterpretarea elementelor de
marcare a
produselor alimentare.
9. Calitatea &i sortimentul produselor
alimentare
9.9 >aloarea nutritiv a produselor
alimentare
- Conceptul de valoare nutritiv
- ,nocuitatea produselor alimentare
- 6arantarea calit'ii produselor
alimentare
- 5uta'ii n consumul de produse
alimentare
9.: %strarea &i conservarea produselor
alimentare:
- 5odi"cri calitative ale produselor
alimentare n timpul pstrrii &i
depozitrii
- 5etode &i tehnici de stabilizare &i
conservare a produselor alimentare.
9.; -ortimentul &i caracteristicile de
calitate a
produselor alimentare.
9.< 5arcarea &i ambalarea produselor
alimentare.
2
). Anali*area caracteristicilor i componentelor calitii produselor i
serviciilor
Competen'e speci"ce
Coninuturi
:.9. -tabilirea rela'iei dintre
ponderea unor produse
nealimentare n consumul
popula'iei &i calitatea vie'ii.
:.:. ,denti"carea sortimentelor &i
caracteristicilor de calitate a
produselor nealimentare.
:.
; :.; %erceperea rela'iei dintre
nnoire#nevoi#calitate
:.<. ?ormularea unor idei de
produse &i servicii noi pe baza
rela'iei dintre nnoire#nevoi#calitate.
:. Calitatea &i sortimentul produselor
nealimentare
:.9 @olul produselor nealimentare n
satisfacerea necesit'ilor de consum.
:.: -ortimentul &i caracteristicile de
calitate a produselor nealimentare
:.; 1irec'ii de nnoire &i diversi"care a
sortimentelor de produse nealimentare:
- 1e"nirea produsului nou
- nnoirea sortimental
- 1iversi"carea sortimental
5etode pentru identi"carea ideilor de
produse noi 3metoda ABrainstormingA
Atehnica 1elphiA Aanaliza morfologicA8.
+. Utili*area standardelor (n aprecierea calitii produselor i serviciilor
Competen'e speci"ce
Coninuturi
;.9. ,denti"carea domeniilor de
aplicare a standardelor ,-) .///
;.:. +rgumentarea rolului &i
importan'ei standardelor ,-) .///
pentru asigurarea calit'ii
produselor &i serviciilor.
;.;. +nalizarea documentelor
calit'ii la ntreprinderi din domeniul
serviciilor.
;. +sigurarea calit'ii produselor &i
serviciilor conform standardelor ,-)
.///.
;.9,-) .///#istoric importan'
domenii de aplicare.
;.:+vanta!ele sistemelor calit'ii
bazate pe standardele ,-) .///.
;.;1ocumentele sistemului calit'ii n
servicii.
,. Aplicarea unor elemente de politic a calitii (n
(ntreprindere-instituie
Competen'e speci"ce
Coninuturi
<.9. -tabilirea locului &i rolului
serviciilor n satisfacerea
<. Calitatea serviciilor.
<.9Cocul &i rolul serviciilor n consumul
3
necesit'ilor de consum.
<.:. ,denti"carea componentelor
principale ale calit'ii serviciilor.
<.;. +naliza comparativ a calit'ii
produselor &i calit'ii serviciilor.
9.<. +rgumentarea necesit'ii
implementrii unui sistem de
managementul calit'ii n
ntreprindereDinstitu'ie.
popula'iei.
<.:Componentele calit'ii serviciilor.
<.;Comportamentul consumatorului de
servicii:
-tadiul precumprrii
-tadiul cumprrii 3consumului8
-tadiul evalurii calit'ii serviciului
<.<%articularit'i privind asigurarea
calit'ii serviciilor conform ,-) .///.
<.=,mplementarea unui sistem de
managementul calit'ii n
ntreprindereDinstitu'ie.

.. /e'nirea calit0ii
%entru mult lume, &i mai ales pentru cei care lucreaz n industrie sau
construc'ii, calitatea reprezint conformitatea cu speci"ca'ia. n general, conceptul
de calitate ne duce cu g$ndul la activit'i de inspec'ie, msuri &i ncercri de
laborator.
n mod general, calitatea poate reprezenta un superlativ sau un sinonim
pentru prestigiu, luE, ceva superior. -pre eEempli"care marca Fo7ota este
considerat o marc de automobile de calitate, un ceas @oleE este considerat un
ceas de calitate, un obiect din aur este de calitate etc.
n legtur cu acest mod de abordare apar dou probleme: n primul r$nd s#
ar putea ca la un moment dat speci"ca'ia tehnic de calitate s nu aib nimic n
comun cu ceea ce dore&te clientul n al doilea r$nd, termeni ca superior, luEos etc
sunt subiectivi, di"cil de msurat &i o astfel de abordare subn'elege costuri
suplimentare.
/e'niia calitii con1orm standardului R "N IO 23334)331
Calitatea poate ' de'nit ca 'ind ,,msura n care ansamblul de
caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele.
n de"nirea i dezvoltarea conceptelor din domeniul calit'ii,personalitile
din domeniu au emis unele de"ni'ii mai scurte &i mai eEplicite ale conceputului de
calitate, ca de eEemplu:
C@,-F)%GH@ I %+JKH ,,orice cumprtor spune c este2
4.5.4(@+K ,,conform scopului propus2
4
%.C@)-BJ ,,conformitatea cu cerin'ele2
+ceast ultim de"ni'ie subliniaz urmtorul fapt: conceptul de calitate este
determinat de client &i nu de productor. +ceasta ne sugereaz necesitatea
echilibrului ntre orientarea ctre pia' &i orientarea ctre produc'ie a
managementului rom$nesc.
+stfel putem a"rma c standardul -@ HK -) .///:://9 este dedicat cre&terii
interesului &i eforturilor managementului unei organiza'ii ctre ob'inerea &i
cre&terea continu a satisfac'iei clientului#ceea ce nseamn o cre&tere a ponderii
orientrii ctre pia' &i client fa' de tradi'ionala orientare ctre produc'ie.
1orind a satisface toate cerin'ele clien'ilor, managementul trebuie s#&i
modernizeze tehnicile de percepere corect a acestora, de studiere a pie'ii, a
percep'iei clien'ilor despre calitate &i de identi"care a tendin'elor acesteia. nafar
de acesta, managementul trebuie s aib n vedere &i speci"cul naturii umane,
speci"ce ce predomin n orice decizie a clien'ilor.
5. 6ene'ciile calitii
ntr#o abordare modern a calit'ii presupune, concentrarea asupra calit'ii
actului de conducere &i modului de operare al afacerii, c$t &i asupra calit'ii
produselor &i serviciilor livrate. +bordarea aceasta cuprinde: standarde pentru
managementul calit'ii i satisfacia clientului practici bune pentru actul
managerial precum i instrumente manageriale pentru o mbuntire a
activitilor de control i totodat o bun practic de lucru.
+ceast abordare modern confer multe avanta!e i anume: o mai bun
comunicare, o mai bu informare a managementului, o mai bun informare a forei
de munc, o mai bun consecven n realizarea calitii, nregistrri mai bune,
avanta!e economice i "nanciare datorate acordrii unei ponderi sporite prevenirii,
stabilirea o"cial i clar a responsabilitilor i autoritilor.
%entru acele organiza'ii care realizeaz acest lucru n conformitate cu
standardele considerate acceptabile de ctre organismele de certi"care, eEist &i
alte avanta!e n plus, cum ar ":
standardele sunt recunoscute pe plan interna'ional
capabilitatea sporit de a demonstra oricui c lucrurile sunt fcute corect
posibilitatea de a demonstra c interesele clientului sunt pe primul loc
posibilitatea de a demonstra un interes constant pentru mbunt'ite
posibilitatea de a accede pe pia'a interna'ional pe baza reputa'iei
datorate calit'ii produselor sau serviciilor livrate
5
ncrederea clien'ilor &i a anga!a'iilor n organiza'ie spore&te
costuri mai mici#contrar unor preri generale, calitatea nu trebuie s
coste mai mult.
1e fapt, un sistem de management al calit'ii
9
corect implementat,
trebuie s aib ca obiectiv primordial reducerea sistematic a costurilor fr
reducerea calit'ii produselor &i serviciilor oferite.
+cest obiectiv se poate atinge prin controlul mai riguros al tuturor
proceselor din organiza'ie &i prin crearea unui sistem e"cace de monitorizare
a costurilor care are ca rezultat identi"carea cilor de minimizare a risipei.
+ten'ie n a nu se confunda pierderile tehnologice, caracteristice anumitor
procese, cu pierderile datorate unui mod de operare aleatoriu, inconsecvent
&i neprofesionist.
7. Conceptul de Calitate si de %anagement al Calitii
Conform 1ic'ionarului eEplicativ al limbii rom$ne, ACalitatea este
totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce
este, deosebindu-se de celelate lucruri.2
Calitatea reprezint aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci
de a satisface anumite eEigen'e. Calitatea a ceva depinde de un set de
caracteristici inerente, de un set de cerin'e &i de c$t de eEact cele dint$i sunt
conforme cu cele din urm. Calitatea8 are intotdeauna un caracter relativ ntruc$t
ea se refer la necesit'i eEprimate sau implicite apar'in$nd unor persoane sau
organiza'ii implicate. Ku eEist deci o calitate absolut, de sine stttoare.
9
(n singur obiectiv principal eEista astazi in afaceri: clientii. Calitatea este
de"nita de ei ca o conformare fata de cerintele acestora de prima data si
intotdeauna.
:
Calitatea se determin n concep'ie
Calitatea se realizeaz n eEecu'ie
Calitatea se manifest n eEploatare
Conceptul calitate a cunoscut succesiv, in decursul istoriei sale, mai multe
orientari ale de"nitiei sale
;
:
)rientarea transcendenta L conform careia calitatea ar " o entitate
atemporala, care este perceputa in mod subiectiv de "ecare persoana
1
Totolici S - Managementul calitatii serviciilor, Editura Universitatii Dunarea de Jos, 2010 alati, !g" 5
2
Munro-#aure $, Munroe-#aure M" % &'um sa atingi standardele de calitate(, Ed" )lternative, *ucuresti '+ 44-,,, !g" 10
3
-" 'atuneanu, ."Dragulanescu, M"Dragulanescu % 'alitatea Seviciilor, Editura '/ME01ES, *ucuresti, 2002, !g" 22
2
)rientarea spre produsDserviciu L conform careia calitatea
produsuluiDserviciului ar " reprezentata de ansamblul caracteristicilor
calitative ale acestuia. +stfel, orice diferente intre valorile acelorasi
caracteristici ale mai multor produseDservicii re*ecta diferente calitative intre
acestea
)rientarea spre procesul din care rezulta produsulDserviciul L conform careia
calitatea produsuluiDserviciului ar " reprezentata de conformitatea acestuia
si a procesului din care provine cu anumite cerinte speci"c de producator.
+sfel, orice abatere a caracteristicilor reale ale produsuluiDserviciului si a
procesului fata de cerintele speci"catear semni"ca o reducere a calitatii
acestuia
)rientarea spre costurile de realizare a produsuluiD serviciului # conform
careia calitatea produsuluiDserviciului ar " cu atat mai mare, cu cat costurile
de realizare a acestuia L si implicit, pretul sau de comercializare L sunt mai
ridicate
)rientarea spre client3utilizator8 L conform careia calitatea produsului sau
serviciului ar " reprezentata de aptitudinea acestuia de a " utilizat. +stfel,
prin caracteristicile calitative diferite ale produselorDserviciilor, pot "
satisfacute cerinte si preferinte individuale ale utilizatorilor acestora.
+ctualmente, in conditiile economiei de piata, teoreticienii si politicienii
managementului calitatii din toata lumea, prefer aceasta ultima orientare, spre
client, a de"nitiei calitatii.
%utem a"rma c managementul calitii reprezint activitatea de
management n direc'ia dezvoltrii &i implementrii unui set de reguli &i
instrumente care formeaz sistemul de management al calit'ii &i care are drept
scop "nal asigurarea unui nivel de calitate dorit pentru produsul unei companiei.
%anagementul calitii are trei componente principale: mbunt'irea
calit'ii, asigurarea calit'ii, controlul calitii.
%anagementul calitii este un ansamblu de activit'i ce are ca scop
realizarea unor obiective, printr#o utilizarea optim a resurselor. +cesta cuprinde
activit'i de plani"care, coordonare, organizare, control &i asigurare a calit'ii.
,ntreprinderea &i propune o serie de Aobiective strategiceA: economice, sociale,
tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor Aobiective
opera'ionaleA. +cestea din urm ar ": obinerea unor produse i servicii de calitate
corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s
3
fe disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile unor costuri
minime.
4
(n bun istem de %anagement al Calittii trebuie s aib urmtoarele
caracteristici: s "e stabilit n scris s asigure indeplinirea cerin'elor clien'ilor s
asigure indeplinirea cerin'elor organiza'iei
Asigurarea calitii este parte a managementului calit'ii, ce se concentreaz pe
furnizarea ncrederii c cerin'ele referitoare la calitate vor " indeplinite.
=
Asigurarea calitii - acoperire
+sigurarea calit'ii acoper toate genurile de activit'i, de la design,
dezvoltare, implementare &i p$n la produc'ie, instalare, prestare servicii, etc.
Asigurarea calitii - scop
+sigurarea calit'ii actioneaza pe principiile Apotrivit pentru scopA &i
Arealizeaz corect de prima datA.
%rincipalul scop al asigurrii calit'ii este acela de a asigura faptul c
produsele ndeplinesc sau chiar depa&esc a&teptrile clien'ilor.
)rientrile asigurrii calit'ii sunt:
spre produsul propriu zis
spre procesul tehnologic
spre sistemul de procese tehnologice si administrative
spre personal
spre societate
spre costurile de obtinere a calit'ii
spre clientul eEtern si intern
+sigurarea calit'ii se de"ne&te ca ansamblul activit'ilor plani"cate &i
sistematice, implementate n cadrul sistemului calit'ii &i demonstrate 3dovedite8
ca "ind necesare pentru furnizarea ncrederii c cerin'ele referitoare la calitate vor
" ndeplinite. -e folosesc &i no'iunile de A asigurare internA, respectiv Aasigurare
eEternA a calit'ii.
M
Controlul calitii este parte a managementului calit'ii, concentrat pe
ndeplinirea cerin'elor referitoare la calitate.
!lani'carea calitii reprezint ansamblul activit'ilor prin care se stabilesc
obiectivele &i cerin'ele referitoare la calitate, precum &i cerin'ele privind
implementarea elementelor sistemului calit'ii.
N
4
0evista &'alitate 4i Management( nr" 2 iunie 2003, !g 12
5
SR EN ISO 9001:2008
2
M" .icolai - Managementul calitatii proceselor, Editura Universitatii Dunarea de Jos, 2005 alati, !g"22
3
http://www!"certro/in#e$php%option&com'ro(#ownloa#s)*iew&+ol#er)Itemi#&8, SR EN ISO 8-02
,
%lani"carea calit'ii este eEplicat de 1eming prin intermediul unui cerc 3"gura < #
@oata lui 1eming8, care cuprinde patru procese secven'iale 3%.1.C.+.8, ce se
nln'uie la in"nit.
Figura 1 oata lui !eming
9m:untirea calitii este procesul pentru atingerea unor niveluri de
performan' fr precedent, superioare fa' de performan'a plani"cat.
O
Fotodata
urmre&te stabilirea proiectelor speci"ce de mbunt'ire, organizarea echipelor
de lucru pentru "ecare proiect de mbunt'ire, diagnosticarea cauzelor apari'iei
defectelor, stabilirea remediilor necesare 3mi!loacelor de corec'ie8 pentru
eliminarea cauzelor defectelor 3sub forma ac'iunilor corective &i preventive8 &i, n
"nal, dezvoltarea mecanismelor pentru controlul noilor proceduri de lucru.
;. Principiile Managementului Calitii
Ca baza dezvoltrii familiei de standarde ,-) .///::/// au stat opt principii
de management al calit'ii considerate ca "ind determinative pentru mbunt'irea
continu a performan'ei.
(n principiu de management al calit'ii este o regul sau o convingere
fundamental &i compleE pentru conducerea &i operarea unei
organiza'ii, orientat ctre mbunt'irea continu a performan'elor pe termen
lung, prin focalizarea asupra clientului, lu$nd n considerare n acela&i timp nevoile
tuturor celorlalte pr'i interesate.
.
,
rowi(ipe#iaorg/wi(i/TQM
5
6o7an /on - 7id !ractic !entru im!lementarea SM8 in organi9a:ii con;orm S0 E. /S< 5001 = 200,, Ed" /0E'E 2004
!ag"33
5
HEista atat teoreticieni c$t &i practicieni care aseamn principiile FP5 cu
cele ale standardelor de calitate ,-) .///. ,n "gura :.:.9 este eEpus asemanarea
principiilor FP5 cu cele ale standardului ,-) .//9:://O.
ntre ele ns eEist o diferen' important cel pu'in la nivel de proces: FP5
este orientat ctre oameni, care sunt provoca'i permanent s gseasc solu'ii pe
c$nd ,-) ./// este orientat spre proceduri scrise, detaliate &i veri"cate frecvent.
FP5 are nevoie de oameni inovativi &i *eEibili, ,-) ./// &i dore&te oameni riguro&i
&i disciplina'i.
9/

1. Orientarea catre client
2. Leadership
3. Implicarea personalului
4. Abordarea bazata pe proces
5. Abordarea managementului ca sistem
6. Imbunatatirea continua
7. Abordarea pe baza de apte in luarea deciziilor
!. "elatii reciproc a#anta$oase cu urnizorii
Principiile Principiile managementului managementului calitatii calitatii
1. Leadership %anga$area managementului&
2. 'ocalizarea pe client si pe anga$at
3. 'ocalizarea pe apte
4. Imbunatatirea continua
5. (articiparea iecarui anga$at
(rincipii TQM
Principii SMC cf ISO )**1+2**!
Figura ".#rincipiile $%&-#rincipiile '&( c). *'+ ,--1."--/
9. Prezentare general a standardului ISO 9!"#$
/e'nirea standardului
0(n document stabilit prin consens &i aprobat de un organism recunoscut,
care furnizeaz L pentru utilizri comune &i repetate L anumite reguli, linii
directoare &i caracteristici referitoare la activit'i &i rezultatelor acestora,
garant$nd astfel un nivel optim de ordine ntr#un conteEt dat2
/e'nirea termenului IO
)rganiza'ia ,nterna'ional de -tandardizare, cu numele scurt ,-) care vine
din limba greac, unde QRST, isos, nseamn Uegal2 n englez: ,nternational
)rganization for -tandardization, este o confedera'ie interna'ional de stabilirea
normelor n toate domeniile cu eEcep'ia electricit'ii &i a electronicii, care sunt
reprezentate de ,HC 3n englez ,nternational Hlectrotechnical Commission8, &i cu
eEcep'ia telecomunica'iilor reprezentate de ,F( 3,nternational Felecommunication
10
Studiu de ca9 !rivind & Modelul Euro!ean de Management !entru 'alitatea Totala(> Ed" #0+8 2001
10
(nion8. +ceste trei organiza'ii sunt unite n V-C 3englez, Vorld -tandards
Cooperation8.
curt istoric IO 2333
-eria ,-) ./// a fost de"nit de ctre comitetul tethnic FC 9NMD,-) care a
elaborat#o, ca 0primul sistem global, integrat, de prim nsemnatate pentru
optimizarea e"cacit'ii calitative a unei organiza'ii prin crearea unui cadru de lucru
propice mbunt'irii continue.2
-eria ,-) ./// este astzi sistemul internaional principal al calitii.
#amilia de standarde IO 2333 a fost elaborat pentru a a!uta
organiza'iile, indiferent de tip, mrime &i produsul furnizat, s proiecteze, s
implementeze &i s conduca e"cace sistemele de management al calit'ii.
-tandardele ,-) ./// au urmtoarea structur:
,-) ./// # -isteme de 5anagement al Calit'ii L ?undamente &i
>ocabular -tabile&te punctul de plecare pentru nelegerea standardelor &i
prezint termenii &i de"ni'iile utilizate n familia ,-) .///, cu scopul de a
nltura interpretarea gre&it a acestora, la utilizarea standardelor din
aceastserie
,-) .//9 # -isteme de 5anagement al Calit'ii L Cerin'e -tandardul de
cerin'e care se utilizeaz pentru a evalua abilitatea organiza'iei de a
satisface cerin'ele clientului &i cele ale reglementrilor aplicabile, prin
care se urmre&te satisfac'ia clientului. Hste, n prezent, singurul standard
din familia ,-) ./// fa' de care se desf&oar certi"carea de ter' parte.
,-) .//< # -isteme de 5anagement al Calit'ii # Cinii directoare pentru
mbunt'irea performan'ei -tandardul furnizeaz liniile directoare
pentru mbunt'irea continu a sistemului de management al calit'ii, n
bene"ciul tuturor pr'ilor, prin cre&terea satisfac'iei clien'ilor.
,-) 9./99 L Cinii directoare pentru auditarea sistemelor de management
al calit'ii &i de management al mediului ,ndic liniile directoare pentru a
veri"ca abilitatea sistemului de a ndeplini obiectivele de"nite ale calit'ii.
-tandardul este un ghid pentru auditul sistemelor de management al
calit'ii &i a sistemelor de management al mediului.
tandardul IO 23314)33; a devenit standardul mondial acceptat care asigur
calitatea bunurilor &i serviciilor n rela'iile dintre clien'i &i furnizori.
+cest standard interna'ional poate " utilizat de pr'i interne &i eEterne,
inclusiv de organismele de certi"care, pentru a evalua capabilitatea organiza'iei de
a satisface cerin'ele clientului, cerin'e legale &i reglementate aplicabile produsului
precum si cele proprii organiza'iei.
11
-tandardul promoveaz abordarea bazat pe process n dezvoltarea,
implementarea &i mbunt'irea e"cacit'ii sistemului de management al calit'ii,
n scopul cre&terii satisfac'iei clientului prin ndeplinirea cerin'elor acestuia.
5odelul unui sistem al calit'ii bazat pe proces prezentat n "gura 9.=
ilustreaz legturile ntre procesele prezentate n articolele de la < pana la O.
+ceasta "gur arat rolul semni"cativ pe care clien'ii l !oaca n de"nirea cerin'elor
ca elemente de intrare. 5onitorizarea satisfac'iei clientului necesit evaluarea
informa'iilor referitoare la percep'ia clientului asupra faptului c organiza'ia a
satisfcut cerin'ele sale. 5odelul prezentat in "gura de mai !os cuprinde toate
cerin'ele acestui standard , dar nu prezint procesele la un nivel detaliat.

Figura 0 &odelul unui sistem al calitii bazat pe proces
11
Cerinele generale ale standardului IO 23314)33;
+cest standard stabile&te cerin'ele pentru sistemul de management al unei
organiza'ii care dore&te s demonstreze abilitatea de a furniza constant un
produsDserviciu conform cerin'elor clien'ilor &i cerin'elor legale &i care vizeaz
cre&terea satisfac'iei clien'ilor prin aplicarea efectiv a sistemului, inclusiv a
mbunt'irii continue a sistemului.
9:
). Noiuni de managementul timpului
).1. /e'ni0ia managementulului timpului
%utem de"ni timpul ca "ind durat limitat considerat n raport cu utilizarea
care i se da. 5anagementul timpului impune i el modaliti de msurare a
timpului. 5anagementul timpului are la baz trei etape: planifcarea, organizarea
1i controlul timpului. Fimpul trebuie s$ "e utilizat n mod rational si productiv, in
conformitate cu ritmul personal si cu resursele de care dispune "ecare individ, cu
scopul de a asigura indeplinirea unor activitati precise intr#un interval de timp dat.
11
/S< 5001=200, Sisteme de management al calitatii % 'erinte?versiunea romana@ , !uAlicat de )S0< la 5 decemArie 200,,
!g" 5
12
/S< 5001=200, Sisteme de management al calitatii % 'erinte?versiunea romana@ , !uAlicat de )S0< la 5 decemArie 200,,
12
5anagementul timpului presupune ca, pentru "ecare individ, sa se aloce secvente
de timp riguros calculate pentru "ecare activitate ce trebuie desfasurata
reprezent$nd planifcarea, sa se faca toate eforturile posibile pentru a le respecta
ce reprezint organizarea si sa se evalueze in mod regulat rezultatele obtinute
reprezent$nd controlul.
1in studiile i cercetrile efectuate s#a constat c orice individ dispune de
9MO ore pe saptamana pe care le repartizeaza, astfel: =M ore pentru somn, N: de
ore pentru diverse activiti i </ de ore pentru activiti profesionale.
HEist cateva legi generale ce trebuie s le lum n seam atunci cand
gestionam propriul nostru timp, sau atunci cand ne ocupam de timpul altor treburi
9. +tunci cand vorbim de o activitate fractionata putem a"rma ca ea pare sa
dureze mai mult. Fotul graviteaza in !urul gradului de repetare a activitatii
si de mootivarea celui care o efectueaza.
:. +tunci cand vorbim de o activitate mai interesanta aceasta pare mai
scurta si invers. ,nteresul sau motivarea pentru o activitate interesanta ne
face sa ignoram restrictiile de timp.
;. +tunci cand asteptam timpul pare intotdeauna mai lung. +tunci cand
asteptam la un ghiseu sa achitam un impozit sau cand asteptam la usa
medicului de familie timpul de asteptare este imposibil si avem
sentimentul unei pierderi ne!usti"cate.
).). A:ordarea 1a0 de timp
1e#a lungul timpului percepia oamenilor n ceea ce privete timpul a
cunoscut modi"cri importante, motivat de faptul c s#a modi"cat durata de via,
v$rsta de pesionare s#a prelungit, a aprut concurena ntre salariai i s#au
accelerat ritmurile de munc. +stfel este evident c ntr#o ntreprindere, timpul a
devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlata.
+nga!atul trebuie s gaseasc o modalitate pentru a#i mpari timpul ntre
munc, familie si propriile sale aspiratii. ntrebarea care se pune este cum putem
echilibra timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei optiuniW
Ku eEista un raspuns general valabil pentru aceasta intrebare putem spune
c depinde de normele culturale, sociale, economice si legale din tara in care
traim.
n acest sens au aprut cursuri, seminarii, conferinte dedicate acestei teme, ce
abordeaz aceast tem at$t din punct de vedere al organizaiei c$t i al
salariatului.
2"3" "numerarea 1actorilor care in<uentea*a timpul
%utem discuta de numerosi factori n elaborarea metodelor de conduit
temporal i punerea lor n aplicare. +ceti factori pot " culturali, individuali,
organizationali, sociali sau tehnologici.
n ceea ce privete modalitile de evitare a risipei de timp trebuie s
utilizm unele tehnici speci"ce:
9. Hlaborarea unui plan de munca care sa tina seama de ritmul posibil al
"ecarui individ.
:. )rganizarea si delegarea muncii
13
;. Controlul
).,. Aspiratii privind durata de lucru
1urata de lucru reprezinta o perioada concreta in care o persoana are
disponibilitatea eEercitarii unor activitati profesionale. 1urata de lucru cunoaste in
multe tari industrializate o reducere semni"cativa dorindu#se in acest sens
9. crearea de noi locuri de munca pentru cei care nu lucreaza
:. Hvitarea concedierii unor lucratori
;. 5arirea timpului disponibil pentru relaEare sau alte activitati coneEe
+. Noiuni de management strategic
Introducere= concepte c>eie i a:ordri actuale
Comportamentul strategic al "rmelor n mediul concuren'ial reprezint un
domeniu de cercetare foarte dinamic, astfel nc$t asistm la erodarea puterii
eEplicative a modelelor clasice de adaptare a strategiilor de "rm la mediul
concuren'ial, ceea ce impune noi abordri &tiin'i"ce &i metodologice. 1ecala!ele
de performan' nregistrate ntre competitori rezid n capacitatea diferit de a
interpreta relevan'a factorilor de influen' asupra strategiilor de pozi'ionare n
spa'iul concuren'ial. -e manifest vulnerabilit'i de reac'ie prin neadaptarea
comportamentului strategic la schimbrile previzibile, controlabile &i
necontrolabile ale mediului.
+daptarea dinamic la schimbarea mediului concuren'ial, presupune o
permanent reevaluare a resurselor "rmei &i o identi"care a capabilit'ilor cu
poten'ial rol competitiv, prin alinierea la factorii cheie de succes n domeniul de
activitate strategic, astfel nc$t s se asigure cre&terea gradului de
predictibilitate a modelelor de comportament strategic.
Koile evolu'ii teoretico#metodologice n domeniul managementului
strategic, precum &i studiile asupra dinamicii mediului, impun urmtoarele cerin'e
de actualitate pentru asigurarea unui management performant al "rmelor:
# necesitatea adaptrii capacita'ii &i vitezei de reac'ie ale "rmelor la un mediu de
afaceri dinamic &i competitiv, prin adoptarea mecanismelor
economiei cunoa&terii
# rede"nirea competen'elor cheie &i a surselor de avanta! competitiv ale "rmei,
bazate pe recon"gurarea proceselor interne, prin cre&terea rolului
managementului cuno&tin'elor n modelarea alocrii resurselor n noul conteEt
concuren'ial
# identi"carea schimbrilor relevante ale mediului de afaceri cu scopul evalurii
noilor reguli de comportament strategic pe diferite pie'e
14
# analiza comportamentului de integrare a firmelor n spa'iile concuren'iale
recon"gurate pe nivelele global, regional, local, ca urmare a analizei
adaptrii fleEibile a strategiilor de "rm prin structuri organizatorice compleEe
# prioritizarea variantelor strategice n func'ie de combina'ii noi de factori de
influen': tehnologici, comerciali, loca'ionali &i manageriali asupra performan'ei
"rmei
# reconsiderarea echilibrului ntre rolurile "rmelor mari &i a ntreprinderilor mici
&i mi!locii n conteEtul trecerii la noi forme de manifestare a concuren'ei
ntre agen'ii pie'ei
# schimbrile profunde n ciclul de creare a valorii la nivel de
"rm &i
reconsiderarea valorii create pentru consumator
# emergen'a unor noi mecanisme manageriale inovative, de interac'iune "rm#
mediu, capabile de a sus'ine dezvoltarea organic &i cre&terea
semni"cativ a capacita'ilor de creare a valorii
# con&tientizarea inversrii priorit'ilor n managementul inovrii, de la cel
bazat pe tehnologieDprodus ctre inovarea n proiectarea mecanismelor
manageriale, de unde consecin'a "reasc de profesionalizare a practicilor
manageriale, bazate pe asimilarea instrumentelor de tehnologia informa'iei
# cre&terea importan'ei rolului managementului bazat pe eEplorarea &i
eEploatarea de cuno&tin'e n modelarea comportamentului strategic
# mobilizarea resurselor creatoare de valoare, care revine unei structuri
recon"gurate de management al re'elei, prin internalizarea resurselor
complementare ale partenerilor strategici, devine strategie performant
pe termen lung, dar &i suficient de fleEibil, pentru rapiditatea capacita'ii de
rspuns la schimbrile mediului concuren'ial
# schimbarea abordrii cu privire la procesele decizionale n noile "rme, prin
mobilizarea participrii la actul decizional, cresc$nd rolul mecanismelor de
feedbacX, n concordan' cu cele proiectate pentru monitorizarea rela'iei cu
clien'ii
# schimbarea corespunztoare a tipurilor de structuri organizatorice, ca mi!loc de
implementare a unei strategii adaptate la dinamica mediului concuren'ial,
nregistr$ndu#se o emergen' a celor fleEibile, hibride, de tip re'ea, n
detrimentul celor clasice, rigide
15
# reconsiderarea importan'ei func'iei de coordonare a managementului,
subliniind eterogenitatea &i diversi"carea rela'iilor, n logica parteneriatelor
strategice pe lan'ul de creare a valorii &i adaptarea practicilor manageriale, de
delegare a unui subset de decizii unor structuri de management, pe baz de
eEpertiz, validate pe secven'ele creatoare de valoare ale lan'ului
# recunoa&terea rolului fundamental al culturii organiza'ionale n managementul
parteneriatelor interculturale, n logica complementarit'ii n eEpertiz &i
valori, cuscopul modelrii climatului organiza'ional al noilor
configura'ii organiza'ionale, prin crearea unor modele de comportament
strategic performant n mediul concuren'ial
# reconsiderarea rolului comunicrii strategice n interiorul &i n afara "rmei, n
construirea ncrederii, n crearea reputa'iei, n administrarea rela'iilor
simbolice, cu scopul de a sus'ine dezvoltarea organiza'ional &i de a face fa'
unui viitor incert
# cre&terea rolului practicilor &i instrumentelor tehnologiei informa'iei &i
comunica'iilor n managementul performant pentru a asigura accesul,
asimilarea, stimularea &i comunicarea inovrii n "rmele de succes
# proiectarea unor tipare de comportament strategic, adaptate speci"cului
mediului concuren'ial, prin solu'ii teritoriale de bene"ciu reciproc ntre "rme &i
loca'iile gazd, cu scopul crerii unei Uidentit'i competitive2.
12