LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

2011

1
 Titlul lucrarii
Planificarea calităţii – Metoda QFD

Coordonator ştiinţific:

Absolvent:

2011

CUPRINS

INTRODUCERE...................................................................................................................... Pag 2

CAPITOLUL I – CALITATEA - NOŢIUNI GENERALE

2
1.1 Calitatea............................................................................................................................ pag. 3
1.2 Calitatea produselor ......................................................................................................... pag. 3
1.3 Calitatea serviciilor .......................................................................................................... pag. 4
1.4 Managmenetul calităţii .................................................................................................... pag. 5
1.5 Planificarea calităţii ........................................................................................................ pag. 6
1.6 Metode şi tehnici utilizate în planificare ......................................................................... pag. 7
1.6.1 Modelul Gap .................................................................................................................... pag. 7
1.6.2 FMEA – Failure Mode And Effects Analysis ................................................................. pag. 8
1.6.3 QFD – Quality Function Deployment ............................................................................. pag. 9

CAPITOLUL II – APLICAREA METODEI QFD

2.1 Prezentarea generală a firmei ........................................................................................ pag. 18

2.2 Denumirea întreprinderii. Forma juridică si domeniul de activitate.............................. pag. 19
2.3 Organizarea şi managementul instituţiei ....................................................................... pag. 21
2.4 Viziune, misiune, valori ................................................................................................. pag. 24
2.5 Funcţiunea Comercială .................................................................................................. pag. 25
2.5.1 Principalele produse si servicii ...................................................................................... pag. 25
2.5.2 Relaţiile cu clienţii ......................................................................................................... pag. 25
2.5.3 Contabilitate şi finanţe ................................................................................................... pag. 26
2.5.4 Domenii de afaceri sensibile .......................................................................................... pag. 27
2.6 Atributele compartimentului de consiliere clienţi ......................................................... pag. 27
2.7 Calitatea ......................................................................................................................... pag. 28
2.8 Dezvoltarea compartimentului de consiliere clienţi folosind metoda QFD .................. pag. 29
2.8.1 Identificarea şi ierarhizarea clienţilor ............................................................................ pag. 29
2.82 Identificarea aşteptărilor clienţilor ................................................................................. pag. 29
2.8.3 Transformarea informaţiei în descrieri verbale ............................................................. pag. 29
2.8.4 Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor .............................................................. pag. 31
2.8.5 Proiectarea calităţii ........................................................................................................ pag. 34
2.8.6 Dezvoltarea calităţii planificate ..................................................................................... pag. 35

CONCLUZII ....................................................................................................... pag. 39

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................ pag. 42

ANEXE ............................................................................................................... pag. 43

INTRODUCERE

Garantarea calităţii produselor şi serviciilor este un factor deosebit de important pentru a

avea succes. Toate companiile trebuie să descopere şi să satisfacă nevoile clienţilor, în caz contrar
aceştia vor apela la concurenţi.
Calitatea poate fi definită ca modul în care un produs sau un serviciu satisface necesităţile
clienţilor. Această definiţie nu priveşte produsele din perspectiva “cel mai bun” sau “cel mai
3
scump”, ci doar dacă clienţii îl doresc în continuare şi revin să îl cumpere. În acest caz putem spune
că avem un produs de calitate. O calitate mediocră va duce la reducerea competitivităţii şi creşterea
costurilor prin apariţia rebuturilor.
Satisfacţia consumatorilor reprezintă unul din obiectivele de bază ale conceptului de calitate
şi este folosită în toate metodele de planificare a calităţii, inclusiv metoda QFD pe care o vom
analiza în acest studiu de caz. Satisfacţia consumatorilor a fost studiată intens şi în trecut,
informaţiile despre necesităţile acestora nu au ajuns însa întodeauna la departamentul de proiectare.
În cazul unei instituţii bancare de renume, cum este Raiffeisen, este imperativ necesar ca
serviciile oferite să se deosebească din punct de vedere calitativ de celelalte de pe piaţă, asta datorită
unei concurenţe acerbe în domeniul bancar. Punctele cheie de diferenţiere ar putea fi considerate
rezolvarea rapidă a solicitărilor, flexibilitate în oferirea creditelor, consultanţă extensivă şi nivelul
dobânzilor. Atunci când un client alege o bancă pentru derularea de activităţi financiare, el are de
ales din numeroşi concurenţi ce prestează serviciile respective.
În acest studiu de caz, am să prezint modalitatea de îmbunătăţire a serviciului de consultanţă
al unei instituţii bancare foarte puternice, capabilă să satisfacă cerinţele clienţilor mari şi foarte mari,
dar care ştie să pună un accent deosebit şi pe satisfacerea necesităţilor persoanelor fizice şi
întreprinderilor mici şi mijlocii.
Este foarte important pentru o companie să cunoască gradul de satisfacţie al clienţilor săi.
Prin măsurarea satisfacţiei se obţin informaţii cu privire la cerinţe care nu au fost satisfacute, dar
trebuie. Astfel se va realiza o îmbunătăţire continuă a produselor şi serviciilor pe care firma le oferă.
Satisfacţia clienţilor presupune de asemenea şi loialitatea acestora, în felul acesta compania nu doar
câştigă noi clienţi, ea îşi păstrează şi clienţii actuali.
În concluzie, mi-am propus ca prin această lucrare să prezint una din metodele de planificare
a calităţii utilizând satisfacţia consumatorilor.

CAPITOLUL I – CALITATEA – NOŢIUNI GENERALE

1.1 Calitatea

Cuvântul “calitate” işi are originea in limba latină in cuvantul “qualis” care înseamnă “a
exista”.

4
 În literatura de specialitate se găsesc numeroase alte definiţii ale termenului de calitate,
printre care:
- Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii
conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale clientului1.
- "corespunzător pentru utilizare" - J. M. Juran
- "conformitate cu cerințele" - Crosby
- "Calitatea este abilitatea unui ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, sistem sau
proces de a îndeplini cerințe ale clientului sau ale altor părți interesate." - A.M. Enătescu.
Deşi calitatea a fost definită în multe feluri, ea se referă în unanimitate la satisfacţia
consumatorului. Calitatea mai poate fi utilizată şi ca un parametru pentru verificarea activităţilor
realizate de angajaţi. Clienţii au de ales dintr-o gamă foarte largă de produse şi servicii care satisfac
aceleaşi nevoi. Ceea ce diferenţiază aceste produse şi servicii între ele este raportul calitate – preţ.

1.2 Calitatea produselor

Descrierea generală a calităţii produselor este realizată prin următoarele abordări:

- Abordarea bazată pe fabricaţie (sau pe proces) se referă la proiectarea produsului şi procesele
de fabricaţie implicate în fabricarea acestuia. Calitatea se măsoară prin gradul de conformitate
cu specificaţiile şi cerinţele predeterminate şi abaterile identificate. Prin măsurare este
identificată calitatea de conformitate 2 care se realizaeaza în procesul de producţie şi este
determinată de calitatea utilajelor, a dispozitivelor şi a activităţilor de urmărire şi control. Pe
această bază, calitatea este orientată către costuri.
- Abordarea bazată pe utilizator. Pentru utilizatori, un produs de calitate superioară este cel care
prin caracteristicile sale satisface cel mai bine dorinţele şi aşteptările. Potrivit acestei abordări,
calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzător pentru utilizare ("fitness for
use"), concept susţinut de J.M. Juran. Prin îmbunătăţirea caracteristicilor de calitate proiectate
se asigură o calitate de proiectare superioară. Din acest punct de vedere, calitatea este
orientată către venit. Asigurarea acestor caracteristici superioare necesită investiţii mari fapt ce
determină o creştere a costurilor de producţie.
- Uneori se deosebeşte şi o calitate de livrare, caracterizată de lipsa deficienţelor produsului livrat
de furnizor. Existenţa unor deficienţe cum sunt defectele, întîrzieri, reprelucrări și rebuturi pe
întregul lanț de creare a valorii pînă cînd produsul este livrat la consumatorul final este asociată
cu o calitate slabă3.

1.3 Calitatea serviciilor

Perceperea calităţii serviciilor se realizează mai dificil decât perceperea calităţii în

întreprinderile producătoare datorită deosebirilor ce apar între cele două ramuri.
L. Mărculescu şi N. Nichita definesc serviciile ca fiind activitati din sfera producţiei
materiale sau nemateriale care, fie preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la
pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au ieşit deja din sfera producţiei sociale, fie că se
1
SR ISO 8402:1995
2
Juran, J.M., Gryna jr., F.M. (1973)  Calitatea produselor.Tratat de planificare, proiectare, realizare și control.
Trad.din l.engl. Editura Tehnică, București
3
Foley, K.J. Hermel, Ph. (ed.)(2008) The Theories and Practices of Organizational Excellence: New Perspectives.
SAI Global Ltd, Sydney, Australia
5
concretizează în anumite efecte utile care se resfrang direct asupra omului, societăţii în ansamblu
sau asupra naturii, trăsătura generală a majorităţii lor o constituie faptul că prestarea lor coincide cu
întrebuinţarea, consumarea lor în timp şi spaţiu.”
Caracteristicile ce deosebesc serviciile de activităţile de producţie a bunurilor materiale
sunt4:
1. Intangibilitate. Ele nu pot fi gustate, palpate sau auzite înainte de „folosire”.
2. Inseparabilitate. Prestarea lor are loc simultan cu consumul.
3. Variabilitate. Imposibilitatea repetării lor în mod identic de la o prestaţie la alta.
4. Perisabilitate. Capacitatea acestora de a nu fi stocate sau inventariate.
Semnificaţia caracteristicilor calităţii serviciilor variază intens în funcţie de natura acestora.
Christian Grönroos distinge două dimensiuni ale calităţii serviciilor, care sunt percepute şi evaluate
de către clienţi: Calitatea tehnică şi calitatea funcţională5.
Calitatea tehnică a serviciului se concentrează pe ceea ce este furnizat de organizaţia
prestatoare de servicii ca rezultat tehnic al procesului de prestare, iar calitatea funcţională se
concentrează pe modul în care este furnizat serviciul.
Standardul internaţional ISO 9004-2 propune următoarele caracteristici referitoare la
servicii:
1. Calitatea accesului la serviciu şi disponibilitatea serviciului;
2. Siguranţa şi securitatea serviciului;
3. Fiabilitatea şi dependabilitatea serviciului;
4. Atractivitatea facilităţilor asociate cu serviciul;
5. Întârzierea serviciului, durată prestări, durata proceselor de prestare;
6. Igiena serviciului şi curăţenia furnizorilor de servicii;
7. Curtoazia, atenţia şi abilităţi de comunicare;
8. Competenţa şi cunoştinţele furnizorilor de servicii;
9. Cantitatea şi tipurile de accesorii şi materiale asociate serviciului;
Calitatea accesului la serviciu depinde de posibilitatea de a contacta operativ prestatorul, de
a afla operativ toate informaţiile necesare asupra serviciilor oferite, competenţele de comunicare cu
clientul fiind foarte importante.
Disponibilitatea serviciului depinde de respectarea termenelor de livrare stabilite, de
promptitudinea servirii clienţilor. Disponibilitatea serviciului este un termen care exprimă în ce
perioadă poate fi accesat acel serviciu. Este esențial ca perioada în care serviciul este disponibil să
fie clar definită pentru toți utilizatorii : orele de utilizare, variații sezoniere, perioade definite de
mentenanță programată.
Pentru servicii specifice există caracteristici de calitate diferite.
Măsurarea calităţii serviciilor este evaluarea de către clienţi. Unele date statistice şi diagrame
de control folosite la evaluarea calităţii în sectoare de producţie pot fi aplicate şi pentru servicii 6.
Printre metodele de măsurare a calităţii se număra metoda indicilor, metoda demeritelor sau
anchete asupra satisfacţiei. De exemplu, În sectorul serviciilor medicale, pentru evaluarea calității se
pot utiliza observații directe ale performanțelor personalului medical, combinate cu evaluarea
indirectă prin interviuri cu pacienții7.

4
Ph. Kotler – Principles of Marketing (second edition), Prentice Hall; Inc, Englewood Cliffs, 1983
5
Grönroos, C.(1984),A Service Quality Model and its Marketing Implications. European Journal of Marketing,
Vol.18, No.4
6
Pruteanu, Octavian, Bohosievici, Cazimir, Gherghel, N. ș.a.(2000). Managementul și controlul calității produselor și
serviciilor. Editura Tehnica Info,Chișinău
7
Ciobanu, M. ș.a.(1999) Ingineria calității.Editura Printech, București
6
 1.4 Managementul Calităţii

Managementul calităţii, conform lui Juran, reprezintă ansamblul activităţilor de planificare,

organizare, control şi îmbunătăţire a calităţii 8. Aceste trei procese au fost denumite “trilogia lui
Juran”.
O abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în cadrul unei
structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape:
1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domeniu;
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate;
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient;
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue a
proceselor;
Pornind de la aceste referinţe, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe
proces, referitor la îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii. în cadrul unui
sistem de management al calităţii bazat pe proces, este esenţial rolul clienţilor asupra definirii
cerinţelor sub formă de date de intrare. Esenţa procesului constă în evidenţierea faptului că percepţia
pe care clienţii o au despre o organizaţie sau companie, este strâns legată de satisfacerea cerinţelor
acestora. Controlul total al calităţii reprezintă ţinerea sub control a calităţii începând cu identificarea
cerinţelor de calitate ale clientului, proiectarea, fabricaţia şi terminând cu utilizarea.
Întreprinderea urmăreşte prin managementul calităţii să realizeze produse care să satisfacă o
necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit, să satisfacă aşteptările clientului şi sunt
conforme cu standardele şi specificaţiile, să fie conforme cerinţelor societăţii şi să ţină cont de
standardele de protecţie a mediului.
Managementul calităţii se bazează pe opt principii:
 orientarea către clienţi;
 leadership;
 implicarea personalului;
 abordarea ca proces;
 abordarea managementului ca sistem;
 îmbunătățirea continuă;
 managementul pe bază de fapte;
 relații cu furnizorii reciproc avantajoase;

1.5 Planificarea calităţii

Planificarea reprezintă una dintre funcţiile de bază ale managementului calităţii. Prin
planificare se stabilesc obiectivele întreprinderii în domeniul calităţii, precum şi resursele umane,
financiare şi materiale necesare pentru realizarea lor.
Procesul planificării strategice a calităţii cuprinde următoarele etape:
-      diagnosticul calităţii;
-      analiza previzională;
-      stabilirea obiectivelor fundamentale în domeniul calităţii;
-      determinarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective;
-      stabilirea acţiunilor optime de întreprins, prin planul strategic al calităţii;
8
Juran, J.M. (1986).The Quality Trilogy. A Universal Approach to Managing for Quality. Paper presented at the
ASQC 40th Annual Quality Congress, Anaheim, California, May 20, 1986
7
 Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor întreprinderii, cu
implicaţii asupra produselor pe care le realizează. Această examinare se face în scopul evaluării
performanţelor întreprinderii, în domeniul calităţii, în raport cu rezultatele obţinute într-o perioadă
anumită sau comparativ cu performanţele concurenţilor. Eficacitatea diagnosticului calităţii
depinde foarte mult de competenţa persoanelor care-l efectuează şi de metodologia utilizată. Se
recomandă, de aceea, ca întreprinderea să apeleze la experţi cu o foarte bună pregătire şi experienţă
în domeniu.
În general, un diagnostic al calităţii presupune parcurgerea a patru etape principale: pre-
diagnosticul, analiza situaţiei existenţe evaluarea cerinţelor şi întocmirea raportului de diagnostic;
Pre-diagnosticul calităţii este etapa în care expertul ia primul contact cu conducerea
întreprinderii şi cu compartimentele acesteia. De asemenea, el prezintă metodologia diagnosticului
calităţii. După acest schimb de informaţii, expertul adună datele şi documentele care-i sunt necesare.
Analiza situaţiei existente – Ţinând seama de planul general de diagnostic, expertul stabileşte
fişele-chestionar pe care le va folosi în analiză. Evaluarea costurilor referitoare la calitate se
realizează ţinând seama de categoriile de costuri delimitate ( de regulă, costuri de prevenire,
evaluare şi defectări) şi de sistemul de evidenţă specific al întreprinderii. Raportul diagnosticului
calităţii trebuie să pună în evidenţă disfuncţionalităţile constatate şi soluţiile preconizate pentru
eliminarea lor.
Planificarea calităţii trebuie să fie corelată cu ansamblul cerinţelor sistemului calităţii
întreprinderii şi să asigure că cerinţele specificate pentru produse, proiecte şi contracte vor fi
satisfacute. În acest scop, întreprinderea va acorda importanţa cuvenită următoarelor activităţi :
- elaborarea planului calităţii ;
- identificarea şi procurarea tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a activităţilor,
proceselor, echipamentelor (inclusiv a celor de inspecţie şi încercări), reurselor umane, care pot fi
necesare pentru obţinerea calităţii cerute ;
- asigurarea compatibilităţii proiectelor, proceselor de producţie, serviciilor asociate, procedurilor
de inspecţie şi încercări şi a documentaţiei aplicate ;
- actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a calităţii a tehnicilor de inspecţie şi
încercări şi dezvoltarea unor noi instrumente ;
- identificarea tuturor cerinţelor metrologice ;
- identificarea sistemelor de verificare corespunzătoare pentru fiecare dintre fazele realizării
produsului ;
- clarificarea normelor de acceptare pentru toate caracteristicile şi cerinţele, inclusiv a celor care
conţin elemente subiective ;
- identificarea şi pregătirea înregistrărilor referitoare la calitate.
În cazul implementării unui model de asigurare externă a calităţii, potrivit standardelor ISO
9000, întreprinderea trebuie să definească în scris cum vor fi satisfacute cerinţele refeitoare la
calitate.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în următoarele patru situaţii :
a. - în scopul asigurării interne a calităţii : întreprinderea urmăreşte satisfacerea cerinţelor
referitoare la calitate, în condiţiile de rentabilitate;
b. - în situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevede prin contract anumite cerinţe
privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de asigurare a calităţii;
c. - pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă parte: sistemul
calităţii furnizorului este evaluat de către o secundă parte : sistemul calităţii furnizorului este evaluat
de către client, în scopul recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă ;
d. - în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte: sistemul calităţii este evaluat de
către organismul de certificare, furnizorul menţinând acest sistem pentru toţi clienţii săi, cu excepţia
8
situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe. Adoptarea unei asemenea soluţii este
avantajoasă, pentru că permite reducerea numărului evaluărilor sistemului calităţii întreprinderii,
efectuate de clienţi.

1.6 Metode si tehnici utilizate în planificare

1.6.1 Modelul Gap

Este unul din cel mai important instrument folosit in sfera serviciilor. Modelul Gap sau
modelul lacunelor se bazează pe presupunerea că clientul percepe calitatea produsului ca diferenţă
între aşteptările minime de calitate şi calitatea experimentată in realitate. Lacuna sau gap-ul se
compune din mai multe elemente:
Lacuna 1: reprezintă diferenţa dintre calitatea reală aşteptată de către client şi nivelul acestor
aşteptări așa cum sunt percepute de către companie.
Lacuna 2: diferenţa între nivelul de calitate perceput de management şi specificaţiile sau
standardele serviciului respectiv.
Lacuna 3: diferenţa între standardele serviciului (caietul de sarcini) şi serviciul efectiv prestat.
Lacuna 4: diferenţa între serviciul propriu-zis prestat şi comunicarea externă între client și firmă.
Lacuna 5: diferența între serviciul efectiv receptat de către client și serviciul dorit de acesta.
Primul decalaj are loc atunci când conducerea nu reuşeşte să identifice cu exactitate
aşteptările clienţilor. Este cunoscut ca și deficitul cunoştinţelor. A doua diferenţă este numită
decalajul de proiectare. Aceasta este măsurată de cât de bine specificaţiile trasate ale serviciului se
potrivesc cu percepţia managementului asupra așteptărilor clienţilor. Amploarea acestui decalaj este
dependentă de convingerea că managementul calităţii serviciilor este important și cunoscut şi că este
posibil de realizat, în măsura în care dispune de resurse pentru furnizarea serviciului. Cea de-a treia
lacună reprezintă variaţia între proiectarea serviciului şi furnizarea acestuia. Este cunoscut sub
numele de decalajul de performanţă. Deoarece persoanele îndeplinesc de obicei serviciile, calitatea
lor poate fi afectată de factori precum nivelul de calificare, de tipul de formare primit, de gradul de
potrivire cu locul de muncă. Decalajul patru este numit diferenţa de comunicare. Aceasta este
diferenţa între ceea ce este promis clienților, fie în mod explicit sau implicit, şi ceea ce este livrat.
Lacuna 5 este acumularea totală de variaţie din lacunele la 1-4 şi reprezintă diferenţa dintre
aşteptările pentru acel serviciu şi serviciul perceput.

Comunicații personale Experiența

Nevoi personale
în legătura cu serviciul anterioară

Serviciul așteptat

Serviciul perceput

Serviciul livrat
Comunicarea
 organizație

Standardele
(specificațiile) de calitate
ale serviciului

Percepția managementului
asupra așteptărilor
consumatorului

Figura 1 – Modelul Gap (sursa http://www.degromoboy.com/cs/gap.htm )

1.6.2 FMEA - Failure Mode and Effects Analysis

Este un procedeu de analiză a riscului larg răspândit. Este folosit pentru identificarea riscului
în cadrul dezvoltării sau fabricării unui produs, precum şi în cadrul proiectării unui serviciu. Ca
urmare, rezultatele erorilor, precum şi urmările acestora pot fi reduse substanţial, chiar eliminate.
Scopul acestei metode este de a recunoaşte erorile, urmările, precum şi probabilitatea apariţiei
acestora.
FMEA se poate utiliza în următoarele situaţii:
 Dezvoltarea unor produse sau procese noi;
 Modificări ale produselor sau proceselor existente;
 Evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor;
 Adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare;

Prin aplicarea acestei metode se micşorează riscul apariţiei defectărilor în proiectarea şi

realizarea produselor. Pe această bază se asigură reducerea costurilor în toate etapele spiralei
calităţii: în proiectare, printr-o mai bună reflectare a cerinţelor clienţilor în calitatea concepţiei, în
aprovizionare prin evitarea unor probleme generate de selecţionarea necorespunzătoare a
furnizorilor, în producţie prin prevenirea punctelor critice, în domeniul service-ului prin reducerea
reclamaţiilor clienţilor, etc.
Metoda se aplică în două variante principale:
1. FMEA de produs se aplică în cazul proiectării unor produse (componente) sau al reproiectarii
acestora, în scopul prevenirii erorilor în proiectare şi a defectării produselor ulterioare de realizare.
Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine compartimentului de proiectare.
2. FMEA de proces se aplică în faza de pregătire a procesului de fabricaţie şi are ca scop prevenirea
erorilor în planificarea procesului şi a defectărilor în desfăşurarea acestuia. De aplicarea metodei
răspunde sectorul de pregătire a fabricaţiei (planificarea procesului).

10
 1.6.3 QFD – Quality Function Deployment

Noţiuni generale

Metoda QFD reprezintă o metodă utilizată în domeniul planificării calităţii, în scopul

realizării unor produse ale căror caracteristici de calitate să corespundă nevoilor exprimate şi
implicite ale clienţilor. Această metodă a fost lansată în anul 1966 în Japonia de către Yoji Akao,
fiind aplicată, pentru prima dată, de firma Mitsubishi în anul 1972, apoi de Toyota în anul 1977.
Potrivit unor opinii, succesele obţinute de japonezi se datorează, în mare măsură, utilizării
metodei QFD. În SUA metoda a fost aplicată, pentru prima dată în anul 1985, de firma Ford.
Principiul de bază al acestei metode îl reprezintă satisfacerea aşteptărilor şi dorinţelor clienţilor sau
utilizatorilor, în fiecare dintre etapele traiectoriei produslui. Toate activităţile de dezvoltare a
produselor sunt privite din perspectiva clientului şi nu a producătorului. Prin urmare, punctul de
plecare trebuie să îl constituie identificarea şi valorificarea cerinţelor clienţilor.
Akao descrie QFD ca fiind “o metodă menită să transforme nevoile consumatorului în
design de calitate, să desfăşoare funcţiile ce formează calitatea şi să dividă acest design de calitate în
subsisteme ce vor conduce în final la elemente specifice procesului de producţie.” Prin urmare,
putem privi metoda QFD ca pe un proces sistemic ce ajută companiile să înţeleagă rapid şi să
integreze nevoile consumatorilor în cadrul produselor şi serviciilor ce le oferă.
Abordarea QFD permite echipei mangeriale să înţeleagă procesul de producţie de la început
şi până la sfârşit, inclusiv tipul de resurse necesare şi la ce nivel sau ce moment în timp sunt acestea
necesare. Acest tip de abordare s-a dovedit mai eficientă decât orice altă abordare încercată.
Rezultatele obţinute utilizând metoda QFD sunt mai apropiate de dorinţele şi necesităţile
consumatorului, aşa că sunt substanţial mai puţine modificări necesare după lansarea produsului sau
serviciului.
Avantajele aplicării metodei Quality Function Deployment sunt9:
 Nevoile clientului sunt redate mai fidel în specificaţiile schiţării produsului sau serviciului;
 Design mai scurt şi cicluri de dezvoltare mai rapide;
 Costuri scăzute şi productivitate ridicată;
 Orientare documentată;
 Implicarea echipei;
 Structurarea informaţiilor într-un format concis, uşor de asimilat;

Arii de aplicabilitate

QFD poate fi aplicată pentru o gamă largă de servicii şi produse. Metoda mai este utilizată şi
în identificarea strategiilor şi tacticilor competitive de marketing („Casa calităţii” pentru aria de
dezvoltare a produsului). QFD este totodată un element cheie al structurii designului celor „şase
sigma”.
QFD este inclusă şi în cadrul standardului ISO 9000 :2000, standard ce se axează pe satisfacţia
consumatorilor.
Exemple de domenii în care metoda QFD a fost aplicată cu succes :
- Aeronautică şi apărare: Boeing Co., Canadien Airlines, NASA Lewiston Research Center,
USAF (United States Air Force) etc.
- Industria petrolieră: Exxon Research and Engineering
- IT: Apple Computers, Dell Computers, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Symantec etc.

9
James R. Evans and William M. Lindsay, The Management and Control of Quality, Sixth Edition 2005.
11
 - Telecomunicaţii: Ericsson, Motorola, Nokia etc.
- Industria automobilelor: GM, Ford, Daimler Chrysler etc.

Motivele aplicării QFD

Metoda QFD a fost aplicată cu succes de numeroase companii din întreaga lume, eficienţa
acesteia devenind astfel de necontestat.
Dar ce se întâmplă însă în momentul în care firmele nu studiază cu atenţie piaţa pe care
doresc să pătrundă?Iată câteva exemple10:
*În momentul în care Gerber (o companie specializată în producerea şi comercializarea
produselor pentru bebeluşi) s-a hotărât să-şi vândă produsele în Africa, compania a păstrat acelaşi
ambalaj ca şi cel de pe piaţa din Statele Unite (ambalajul înfăţişând un bebeluş caucazian).Ulterior
Gerber a descoperit faptul că, în Africa, firmele optează pentru un design care să ilustreze ceea ce
conţine ambalajul şi aceata deoarece majoritatea populaţiei este analfabetă.
*Un producător de maşini de renume din Statele Unite nu s-a bucurat de acelaşi succes şi pe
piaţa japoneză deoarece şasiul maşinii era cu câţiva centimetri mai lung decât spaţiul de parcare
standard ce se regăsea în mai toate garajele comerciale din Japonia.
*Coca-Cola a încercat să-şi comercializeze sticla de doi litri şi în Spania.În final compania a
abandonat acest plan deoarece frigiderele erau mult prea mici pentru a „acomoda” sticla.
*Un producător de săpun a testat numele unui nou produs în 50 de ţări. Rezultatul studiului a
determinat firma să-şi regândească întreg planul. Numele propus însemnă „gustos” în majoritatea
ţărilor europene, „cântec” în Ţara Galilor, „reticent” în limba flamandă, „cal” într-una din limbile de
pe continentul african, „prost” în persană, „nebun” în Coreea.
*În 1988 McDonald’s a primit o serie de reclamaţii din partea clienţilor săi deoarece a
utilizat drept faţă de masă drapelul mexican. Mexicanii s-au simţit jigniţi de petele de grăsime şi
ketchup care desfigurau simbolul naţional al ţării lor, confiscând prin urmare, cu rapiditate, feţele de
masă cu pricina.
*Cănd Pepsi a dorit să intre pe piaţa din China, sloganul utilizat era „Pepsi te readuce la
viaţă”. Tradus în chineză însă, motto-ul căpătase o cu totul altă conotaţie:”Pepsi îţi readuce
strămoşii din mormânt”.
*Nike şi-a retras produsele de pe piaţa arabă deoarece logo-ul de la „Air” îl reprezenta de
fapt pe Allah.
*Maxwell House (producător de cafea cu sediul în Houston, Texas) nu s-a bucurat de un
succes deoasebit în momentul în care a decis să introducă pe piaţa franceză cafeaua instant.Aparent
francezii iau în serios „licoarea neagră ”, preferând să piardă timpul preparând cafea „adevărată”.

Tehnici şi Instrumente specifice

Metoda QFD este o metodă de grup, putând fi aplicată de către o echipă formată de regulă
din 6 până la 8 persoane, provenind din toate departamentele firmei.Avantajele importante de care se
bucură firma pot fi astfel deduse cu uşurinţă:
- Este stimulată munca în echipă iar angajaţii sunt antrenaţi în procesul de management;
- O mai bună comunicare atât pe verticală, cât şi pe orizontală în cadrul companiei;

10
www.qfdi.org
12
 - Aplicarea metodei necesită implicarea întregii firme, prin urmare sunt atrasi si motivaţi
angajaţi din toate departamentele;
- Toate acestea conduc în final către: creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite de
firmă, satisfacerea mult mai eficientă a nevoilor consumatorilor, o mai bună poziţionare pe piaţă a
firmei (avantaj competitiv) etc.
Din punct de vedere grafic, metoda utilizează o diagramă aparte denumită „Casa calităţii”
(„House of quality” sau HOQ). HOQ este formată din 6 matrici interdependente:
1. „Atributele consumatorului/Customer attributes”(AC): cuprinde o listă structurată a
nevoilor, preferinţelor şi dorinţelor consumatorilor, realizată pe baza unui studiu de piaţă; reprezintă
VOC-ul (vocea consumatorului);
2. „Caracteristicile inginereşti/Engineering characteristics”(CI): descrie, în termeni
generali, modalităţile prin care produsul poate atinge performanţa dorită , fără a oferi însă o soluţie
specifică/anume; reprezintă VOD-ul (vocea producătorului);
3. „Relaţiile/Relationships” (R): care se stabilesc între AC şi CI; indică zonele în care există
relaţii slabe, moderate sau puternice;
4. „Matricea tehnică/Technical matrix” (MT): indică priorităţile tehnice (bazate pe relaţiile
ce se stabilesc între cerinţele consumatorilor şi caracteristicile inginereşti/tehnice)
5. „Corelaţii tehnice/Technical correlations”(CT)
6. „Matricea de planificare/Planning matrix” (MP):asigură date cantitative de piaţă pentru
fiecare din atributele consumatorilor;

Casa Calităţii
Practic, casa calităţii oferă un cadru pentru translatarea satisfacţiei clientului în specificaţii de
conformitate identificabile şi măsurabile pentru proiectarea serviciului. Aşteptările clienţilor au fost
iniţial formulate în raport cu cele cinci dimensiuni ale calităţii serviciilor : încredere, solicitudine,
siguranţă, tangibilitate şi empatie. Fiecare celulă sau grup de celule a casei calităţii oferă informaţii
utile pentru a indentifică direcţiile de acţiune, pentru îmbunătăţirea calităţii serviciului furnizat. O
problemă specifică a metodei QFD se referă la obiectivitatea definirii aşteptărilor sau cerinţelor
clienţilor. Funcţia QFD implică anumite întrebări:
«CE» anume aşteaptă clienţii de la serviciul respectiv?
«CUM» se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi
necesităţilor?
 

13
 Figura 2 – Casa calitatii (sursa http://www.qfdi.org)

Şi în acest caz ne aflăm în faţă unei întrebări ce ridică probleme în proiectarea serviciului,
pentru a răspunde calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea informaţiilor privind cererile clientului
pentru a ajunge la dezvoltarea unui cadru al calităţii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care
în ultimă instanţă, va presupune obţinerea calităţii adevărate.
Acest cadru al calităţii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului.
Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calităţii planificate, care se bazează pe o analiză a
serviciului respectiv, în relaţie cu:
♦ măsura în care clientul consideră importante fiecare dintre caracteristicile serviciului;
♦ evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele;
♦ evaluarea concurenţei.
QFD permite obţinerea de informaţii despre aspectele serviciului pe care trebuie să se
centreze atenţia. De aceea, se ţine cont de evaluările clientului asupra acestor variabile, referitoare la
serviciul respectiv (şi la concurenţă, dacă se consideră necesar). Obiectivul este obţinerea calităţii de
proiectare a unui serviciu prin intermediul transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale
calităţii adecvate.
Vectorul "CE?" listat în câmpul 1 cuprinde în succesiune cerinţele externe ale clientului
referitoare la noul produs. Realizarea noului produs presupune transformarea acestor cerinţe în
caracteristici tehnice măsurabile, acestea fiind listate în câmpul vectorului „CUM?” Matricea de
relaţii din "câmpul 3" conţine relaţiile de legătură dintre elementele componente ale vectorilor
"CE?" şi "CUM?" care trebuie analizate şi estimate. Intensitatea acestor relaţii se reprezintă prin
simboluri prestabilite. De exemplu:
∆ − pentru o relaţie slabă, ¡ − pentru o relaţie medie, ⊗− pentru o relaţie puternică;
Matricea de relaţii evidenţiază clar şi rapid următoarele aspecte:
- absenţa simbolurilor sau o majoritate de relaţii slabe indică neconsiderarea unei cerinţe;
- majoritatea relaţiilor puternice indică faptul că toate caracteristicile produsului s-au considerat
indispensabile;
- existenţa unor cerinţe de proiectare opuse;
Matricea de corelaţie din "câmpul 4" permite identificarea componentelor vectorului CUM?
aflate în conflict şi care trebuie să se optimizeze simultan. "Câmpul 6" conţine cuantificarea,
respectiv valorile obiective ale noului produs. În "câmpul 5" se face o evaluare a produsului din
perspectiva clienţilor. În "câmpul 7" se face o evaluare tehnică a produsului folosind teste standard.
Deobicei, se face o evaluare a competitivităţii noului produs folosind indicatorul sintetic al calităţii.
Construirea unei case a calităţii are şase etape de bază:
a. Identificarea nevoilor clientului. Vocea clientului stă la baza procesului QFD. Iată
câteva abordări esenţiale în colectarea informaţiilor de la clienţi: sondaje oficiale, focus grupuri,
contact direct cu clientul la analiza reclamaţiilor monitorizare online.
b. Identificarea nevoilor tehnice. Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile
clienţilor în limbajul designerului. Trebuie să fie măsurabile, întrucât rezultatul este controlat şi
comparat cu obiectivele ţintă. Acoperişul casei arată relaţia dintre orice pereche de nevoi tehnice.
Aceste relaţii sunt redate printr-o serie de simboluri. O schemă tipică foloseşte simbolul “⊗” pentru
a prezenta o relaţie foarte solidă, “¡” pentru o relaţie solidă şi “∆” pentru o relaţie şubredă. De
exemplu, trei din nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt capacitatea, personalul şi

14
echipamentul unei clinici. Relaţia dintre ele este foarte solidă şi pentru a creşte capacitatea e nevoie
de şi mai mult personal şi echipament.
c. Se face legătura dintre dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Nevoile clientului se
scriu în coloana stângă iar cele tehnice în vârf. În matrice simbolurile indică tipul de relaţie, într-un
fel asemănător celui folosit în acoperişul casei calităţii. Scopul acestei matrice este acela de a arată
dacă nevoile tehnice finale îndeplinesc nevoile clientului. Această evaluare se bazează de obicei pe
experienţa experţilor, reacţia clientului sau a experimentelor controlate. Lipsa unei legături solide
între nevoile clientului şi cele tehnice arată fie că nevoile clientului nu sunt împlinite, fie că produsul
final le va îndeplini cu greu. De asemenea, dacă o nevoie tehnică nu afectează o nevoie a
clientului, poate fi inutilă sau designerii au uitat o nevoie importantă a clientului.
d. Adaugarea evaluării competitive şi a punctelor de vânzare cheie. În această etapă se
evaluează importanţa fiecărei nevoi a clientului şi se cercetează produsele şi serviciile concurenţei
care îndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluări sunt foarte importante şi arată aşteptările clientului.
Evaluarea competitivă scoate în evidenţă punctele tari şi cele slabe ale produselor concurenţei.
Datorită acestei etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD
şi viziunea strategică a companiei arată priorităţile procesului respectiv. De exemplu, dacă nevoile
unui client important nu sunt satisfăcute de produsele concurenţei (de exemplu, servicii
postvanzare), compania ar putea obţine avantajul concentrându-se asupra acestor aspecte. Nevoile
respective devin puncte de vânzare cheie şi stau la baza strategiilor de marketing.
e. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor şi serviciilor concurente şi stabilirea ţintelor.
Această etapă are loc de obicei pe baza informaţiilor adunate sau a produselor testate. Aceste
evaluări se compară cu evaluarea competitivă a nevoilor clientului pentru a determina discrepanţele
dintre nevoile clientului şi nevoile tehnice. Dacă se dovedeşte că un produs concurent satisface
nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arată altceva, atunci fie măsurarea a fost greşită, fie
există o diferenţă de imagine (fie pozitivă pentru concurenţă, fie negativă faţă de produsul
companiei) ce afectează percepţia clientului. Pe baza evaluării importanţei acordate de client şi a
punctelor tari şi slabe ale produsului existent, se stabilesc ţinte pentru fiecare nevoie tehnică. De
exemplu, clienţii au spus că acordă o mare importanţă serviciilor postvanzare, în timp ce evaluarea
competitivă arată că aceste aspecte nu sunt îndeplinite. Stabilirea unei ţinte cu privire la aceste nevoi
va satisface nevoia clientului şi va conferi avantajul în faţa produselor concurenţei.
f. Selectarea nevoilor tehnice ce urmează a se modifica în proces. În această etapă se
identifică nevoile tehnice ce au o legătură solidă cu nevoile clientului, cele cu performanţa
competitivă scăzută sau cele care constituie puncte de vânzare cheie. În restul procesului se va ţine
cont de vocea clientului. Trăsăturile care nu sunt considerate critice nu necesită atenţie sporită. De
exemplu, factorii cheie într-o activitate bancara sunt: programul, comunicare cu clienţii, comisioane
mici si rapiditate in servirea clienţilor.
QFD este, deci, o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în conformitate cu
cerinţele beneficiarilor acestuia. Trebuie însă să adăugăm că nu este doar o metodă de proiectare, ci
este mai ales un sistem utilizat pentru a mobiliza lucrurile în sensul calităţii, care trebuie extins la
toate funcţiile organizaţiei.

Etapele QFD

Literatura de specialitate descrie metoda QFD în moduri diferite: unele lucrări prezintă
numai 4 paşi necesari în cadrul procesului de desfăşurare a funcţiei calităţii, în timp ce altele, aflate
la polul opus, susţin existenţa unui număr practic infinit de etape specifice.

15
Becker Consulting, Inc11 rezumă metoda QFD în numai 11 paşi:
1. Determinarea segmentelor de piaţă care vor fi analizate pe parcursul procesului şi identificarea
consumatorilor;
2. Deoarece cerinţele unui produs/serviciu sunt numeroase (dictatate adesea de management şi
standarde), consumatorul nu le poate cunoaşte pe toate (aceasta fiind sarcina echipei antrenate în
realizarea metodei QFD)
3. Pe o scară de la 1 la 5 clienţii vor clasifica importanţa fiecarei cerinţe.
4. În cadrul pasului 4, clienţilor li se solicită să evalueze competitorii firmei care aplică metoda
QFD.
5. Descrierea tehnică a produsului/serviciului în termeni ce pot fi măsuraţi şi raportarea la
produsul/serviciul competitorilor.
6. Stabilirea direcţiei de îmbunătăţire a produsului/serviciului.
7. Stabilirea matricei relaţiilor.În cadrul acestei etape echipa va determina relaţia dintre nevoile
consumatorilor şi abilitatea companiei de a asigura satisfacerea acelor nevoi.
8. Analiza tehnică a produsului/serviciului competitorului.
9. Stabilirea targetului de valori pentru fiecare caracteristică tehnică.
10. Matricea de corelaţii: este „camera” matricei de la care provine şi noţiunea de „casă a calităţii”
deoarece face ca matricea să arate asemea unei case cu acoperiş. Aici echipa analizează maniera în
care acele carateristici tehnice determinate la paşii anteriori se influenţează unul pe altul.Accentul
trebuie pus pe acele relaţii ce au un caracter negativ, scopul final fiind acela de a le elimina.
11.Importanţa absolută: În final echipa calculează importanţa absolută pentru toate caracteristicile
tehnice.

Exemplu de aplicare a metodei QFD

Metoda QFD poate fi aplicată în orice situaţie în care avem de a face cu luarea unei decizii şi
vrem să minizam riscurile. Pentru o mai bună înţelegere a ariei largi de aplicabilitate, voi prezenta
utilizarea acestei metode pentru planificarea unei vacanţe12.
Planificarea unei vacanţe fără neplăceri este un proiect relativ dificil care trebuie să ţină cont
de preferinţele tuturor participanţilor. Pentru exemplificarea metodei, vom considera drept subiect
un cuplu care doreşte să-şi petreacă vacanţa de vară pe litoralul românesc.
A pleca într-o vacanţă nu înseamnă doar să “arunci” cateva haine intr-o valiza şi să porneşti la
drum. În cel mai rău caz, poţi realiza după 5 ore de condus că ai uitat aparatul de fotografiat acasă.
Pentru a evita o astfel de situaţie şi a ne asigura că am împachetat tot ceea ce avem nevoie vom
folosi metoda QFD.

11
firmă de consultanţă ştiinţifică, ce îşi are sediul în Washington, D.C
12
Philip Mayfield - Introduction to Quality Function Deployment
16
 Importanţă pentru
client
CUM?

CE?

Scor brut
Scor relativ
Nivel de importanţă

Figura 3 – Acoperişul şi strucutra principală a casei calităţii

17
 PASUL 1 – Colectarea informaţiilor. Unul din obiectivele principale ale metodei QFD este
asigurarea că toate cerinţele clienţilor sunt îndeplinite. Pentru a indeplini acest pas, trebuie mai întâi
să aduni informaţiile referitoare la cerinţele clienţilor. Este nevoie să răspunzi la două întrebări:
„Cine sunt clienţii?” şi „Ce aşteptări au de la produsul/serviciul meu?”
În exemplul nostru clienţii sunt reprezentaţi de cuplul care doreşte să plece în vacanţă. În
matricea QFD, cuplul ar fi numit segmentul de piaţă. O greşeală ce se întâmplă foarte des în
proiectarea acestei matrici este asculţi cerinţele unui singur client şi să consideri că acestea sunt
cerinţele întregului segment de piaţă. Un segment de piaţă este reprezentat din mulţi clienţi cu nevoi
diferite.
Următoarea întrebare la care trebuie să răspundă cele două persoane este: „Ce ne dorim de la
această vacanţă?” Să presupunem că raspunsururile date de cuplu sunt: „Mi-aş dori că această
vacanţă să fie acceptabilă din punct de vedere al preţului şi călătoria până la destinaţie lipsită de
stres, respectiv o vacanţă fără griji şi distracţie.
PASUL 2 – Adaugarea atributelor consumatorului şi gradul de importanţă. Aşa cum
am stabilit în pasul anterior, atributele consumatorului sunt: cost acceptabil, călătorie fără stres,
distracţie şi vacanţă fără griji. Urmează stabilirea gradului de importantă. Gradul de importantă ne
permite să stabilim prioritatea atributelor consumatorului. De regulă, se foloseşte o scară de la 1 la 5,
1 fiind foarte puţin important, iar 5 foarte important. În exemplul nostru, costul acceptabil al
călătoriei va primi o importanţă 1, călătoria fără stres va primi 2, distracţia va primi 4, în timp ce
vacanţa fără griji va primi un grad de importanţă 5.
PASUL 3- Descoperirea caracteristicilor tehnice. După descoperirea răspunsurilor la
întrebarea „CE?”, trebuie să ne concentrăm pe „CUM?” De obicei pentru aflarea răspunsurilor la
această întrebare se utilizează metoda Brainstorming. Cu alte cuvinte, trebuie să ne punem
întrebarea „Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că toate cerinţele consumatorului sunt îndeplinite?”
Vom începe cu prima cerinţe: cost acceptabil. Este foarte important ca în această etapă să nu
enumaram foarte multe detalii, de exemplu, să găsim un hotel ieftin, să gătim în cameră. Trebuie
găsită o soluţie care să le cuprindă pe toate, aceasta va fi: să coste mai puţin de 3000 de lei. Pentru
îndeplinirea celei de-a doua cerinţe: călătorie fără stres vom propune plecarea noaptea la ora 01:00
AM pentru evitarea aglomeraţiei şi echiparea maşinii cu un DVD portabil pentru vizionarea de
filme. Cerinţa vacanţă fără griji presupune parcurgerea unei etape esenţiale din cadrul metodei QFD:
Implicarea consumatorilor. Aceştia trebuie intervievaţi pentru a înţelege exact ce înseamnă o
vacanţă fără griji, cum este cazul nostru. Răspunsurile pot fi de genul să luăm gustări pentru drum,
să nu lăsăm cuptorul pornit, să luăm tot ce ne trebuie la noi. Pentru a sintetiza aceste răspunsuri,
vom face o listă de vacanţă care include toate aceste idei. În fine, distracţia poate părea cea mai
simplă cerinţă, dar trebuie trată cu seriozitate pentru că altfel ne putem trezi făcând acelaşi lucru în
fiecare zi de vacanţei, ceea ce va deveni plictisitor. Trebuie făcută o lista cu activităţi şi vizite pentru
vacanţă. Aici putem adăuga vizitarea unui prieten care locuieşte în apropiere, să mergem la Aqua
Magic şi să facem o excursie cu vaporul. Este foarte important să îţi propui activităţi care sunt
fezabile în acest pas. Tot ceea ce ne-am propus a face pentru ca vacanţa să fie distractivă pot fi
sintetizate în activităţi de făcut.
PASUL 4 – completarea acoperişului casei calităţii. Scopul acoperişului casei calităţii este
să evidenţieze când cerinţele se corelează. De exemplu, costul vacanţei să fie sub 3000 de lei, dar în
acelaşi timp să facem toate activităţile propuse nu s-ar putea realiza, deci vom spune că aceste două
caracteristici sunt corelate negativ. În căsuţa de corelaţie a celor două caracteristici vom pune
semnul “- -“.
PASUL 5 – completarea corelaţiilor. La intersecţia întrebărilor “CE?” si “CUM?” rebuie
să punem o corelaţie. În această etapă trebuie să ne întrebăm “În ce măsură cerinţa tehnică
îndeplineşte atributul consumatorului”? Corelaţiile sunt de regulă definite astfel:
18
 0 – nicio corelaţie;
 1 – corelaţie slabă;
 3 – corelaţie moderată;
 9 – corelaţie puternică;
Primul pas al completării corelaţiilor este cel mai simplu. Caracteristicile tehnice introduse
pentru a răspunde unui atribut anume vor avea atribuit o corelaţie puternică. De exemplu, „cost
acceptabil” şi „cost mai mic de 3000 de lei” reprezintă o corelaţie puternică. Înainte de a trece mai
departe, ar trebui să verificăm dacă mai sunt şi alte corelaţii ce trebuie luate în considerare. De
exemplu, crearea listei de vacanţă poate asigura să nu uităm să luăm gustări pentru drum şi dvd-ul
portabil, deci între „lista de vacanta” şi „calatoria fără stres” avem o corelaţie medie.
Urmează calculul scorului ponderat. Acesta este suma corelaţiilor ponderate cu nivelul de
importanţă pentru fiecare caracteristică în parte. În acest exemplu scorul ponderat total este:
9 + 18 + 36 + 51 = 114 iar importanţa relativă pentru „cost acceptabil” este 9 / 114 = 8%. (vezi
figura 4)
PASUL 6 – Inspectarea rezultatelor şi modifcarea după caz. Trebuie verificată casa
calităţii pentru a ne asigura că nu sunt probleme. Acestea ar putea fi: atribute fără corelaţii. Dacă un
atribut nu are nicio corelaţie, înseamnă că am uitat o caracteristică tehnică, sau mai rău nu putem
îndeplini acel atribut. De asemenea dacă avem o caracteristică tehnică fără corelaţie, ar putea fi o
simplă eroare de introducere a datelor, în caz contrar nu avem nevoie de acea caracteristică.
Rezultatele din casa calităţii pot fi interpretate apoi utilizând o diagrama Pareto. După cum
se poate observa în figura 4, cerinţele ce trebuie îndeplinite pentru a avea o vacanţă perfectă sunt în
ordinea importanţei lor următoarele: Folosirea listei de vacanţă, acttivitati locale ce trebuie făcute, să
plecăm la 01:00 şi să cheltuim mai puţin de 3000 de lei.

--
Cost mai mic de

Lista de vacanţă
Plecarea la 01

CUM?
AM cu DVD
pentru client

Activităţi de
Importanţă

3000 lei

făcut

CE?

Cost acceptabil 1 9
Călătorie fără stres 2 9 3
Distracţie 4 9
Vacanţă fără griji 5 9
Scor brut 9 18 36 51
Scor relativ 8% 16% 32% 45%
Nivel de importanţă 1 1 1 1

19
 Figura 4 – Casa Calităţii

CAPITOLUL II – APLICAREA METODEI QFD

2.1 Prezentarea generală a firmei

RZB-Austria a fost fondatǎ în 1927 pentru a coordona activitǎţile şi politicile financiare ale
întregului grup bancar Raiffeisen şi este responsabilǎ cu tranzacţiile şi operaţiunile efectuate în
numele grupului la nivel naţional şi internaţional.
Raiffeisen Zentralbank Osterreich (RZB-Austria) a deschis în 1994 o reprezentanţǎ în
România şi a devenit una din bǎncile strǎine de frunte, oferind o gamǎ variatǎ de servicii bancare. În
iunie 1998 şi-a început activitatea Raiffeisenbank în România, cea de-a noua bancǎ RZB-Austria în
Europa Centralǎ şi de Est. În iulie 2001 RZB-Austria şi Fondul Româno-American de Investiţii
(FRAI) au preluat de la Autoritatea pentru Privatizare şi Administrarea Participaţiilor Statului
(APAPS) peste 94,84% din acţiunile celei de-a treia bǎnci româneşti, Banca Agricola. Din acest
pachet, RZB-Austria deţinea 93,36%. Valoarea totalǎ a tranzacţiei se ridicǎ la 52 milioane USD, din
care 37 milioane USD reprezintǎ investiţii de capital iar 15 milioane YSD preţul plǎtit pentru
achiziţionarea acţiunilor. Pentru aceastǎ privatizare Raiffeisen a primit numeroase premii:
Investitorul anului 2001- acordat de cotidianul Nine O’clock; Partea Leului- premiu acordat de
Ziarul Financiar precum şi o nominalizare la premiul Oscar acordat de sǎptǎmânalul Capital.
Adunarea Generalǎ Extraordinarǎ a Acţionarilor din data de 18 mai 2002 a hotǎrât în
unanimitate aprobarea fuziunii prin absorbţie a Raiffeisen-Banca Agricolǎ SA şi Raiffeisenbank
(România) SA, cele douǎ unitǎţi bancare deţinute de RZB-Austria. Banca se numeşte Raiffeisen
Bank SA începand cu 1 iulie 2002 . RZB-Austria deţine 94,14% din Raiffeisen Bank. Banca area
aproximativ 3.500 angajaţi şi o reţea naţionalǎ de sucursale, agenţii şi reprezentanţe care ajung la un
numǎr de 210 de locaţii.

Emblema Raiffeisen:

Doi cǎluţi încrucişaţi comleteazǎ acoperişul unui vârf de

casǎ. Simbol al protecţiei şi siguranţei. „Cǎluţii” se regǎsesc de
sute de ani în tradiţia folclorului european şi reprezintǎ un simbol
al apǎrǎrii împotriva pericolelor vieţii. Simbolul Cǎluţilor
încrucişaţi a devenit în timp cea mai cunoscutǎ şi respectatǎ
marcǎ din Austria.

20
 2.2Denumirea întreprinderii. Forma juridică
şi domeniul de activitate.

Raiffeisen Bank ste o bancă universală de top pe piaţa românească, oferind o gamă
completă de produse şi servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor şi corporaţiilor
mari, prin multiple canale de distribuţie: unităţi bancare (peste 500 în toată ţara), reţele de ATM şi
EPOS, phone-banking (Raiffeisen Direct), mobile banking (myBanking) şi internet banking
(Raiffeisen Online).
Raiffeisen Bank România a rezultat prin fuziunea, încheiată în iunie 2002, a celor două entităţi
deţinute de Grupul Raiffeisen în România: Raiffeisenbank (România), înfiinţată în 1998 că
subsidiara a Grupului RZB, şi Banca Agricolă Raiffeisen S.A., înfiinţată în 2001, după preluarea
băncii de stat Banca Agricolă de către grupul austriac.
Raiffeisen Bank deserveşte aproape 2 milioane de clienţi, din care aprox. 100.000 IMM-uri.
Banca deţine diferite unităţi specializate ca “agenţii de retail” care se adresează persoanelor fizice şi
IMM-urilor. Friedrich Wilhelm Raiffeisen, marca pentru serviciile de private banking destinată
clienţilor bancari de top, oferă pachete de produse pentru o gamă largă de investiţii, în spaţii
dedicate în marile oraşe ale ţării, adăugând o notă personală serviciilor de calitate pe care le oferă,
fiecare client având bancherul său personal.
Pe segmentul corporatist, Raiffeisen Bank deserveşte peste 6.800 companii cu o cifră anuală de
afaceri ce depăşeşte 5 milioane EUR, entităţi publice şi instituţii financiare. De asemenea, banca are
reprezentanţi în 8 centre regionale corporatiste, oferind clienţilor marele avantaj de a beneficia de
soluţii bancare adaptate cerinţelor acestora în orice zonă a ţării.
De asemenea, Raiffeisen Bank este un jucător important pe piaţa cardurilor – a lansat primul
card de credit co-branded şi oferă clienţilor săi toată gama de carduri: de debit şi de credit, pentru
persoane fizice şi juridice, în lei sau în valută, cu utilizare naţională sau internaţională, de tip Visa
sau Mastercard.

Raiffeisen BANK S.A.

Societate pe acţiuni având un capital social de 1.196,259 mil. lei, integral vărsat, administrată
în sistem dualist. 
Administraţia centrală: Piaţa Charles de Gaulle nr. 15, Sector 1, Cod 011857, Bucureşti
Număr de ordine în registrul Comerţului: J40/44/1991
Număr de înregistrare în Registrul Bancar: RB-PJR-40-009/18.02/1999
Cod unic de înregistrare: 361820
Cod de înregistrare fiscală: RO361820

21
 Grupul Raiffeisen aduce în România o tradiţie de peste 130 de ani, ce a fost construită pe
filosofia Raiffeisen: accesibilitate, eficientă şi încredere.
Profesioniştii Raiffeisen dezvoltă în fiecare zi o relaţie constructivă între bancă şi clienţi,
răspunzând cu promptitudine întrebărilor şi sugestiilor clienţilor şi prin oferirea celor mai simple şi
accesibile soluţii.
Grupul Raiffeisen este reprezentat în România prin: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital &
Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment România, Raiffeisen Banca pentru
Locuinţe, Raiffeisen Bank.
Raiffeisen Leasing
Raiffeisen Leasing, membră a grupului bancar austriac Raiffeisen, activează pe piaţa românească
începând cu anul 2002. Soluţiile de finanţare adaptate cerinţelor individuale şi calitatea serviciilor
oferite ne asigură un loc de frunte între companiile de leasing româneşti.
Oferta de servicii Raiffeisen Leasing cuprinde leasing financiar pentru: auto, echipamente,
imobiliare, proiecte complexe, achiziţii publice şi revânzare bunuri reposedate. Serviciile rapide şi
performanţe oferite de specialiştii Raiffeisen Leasing, consultanţă competenţă în alegerea variantelor
optime de finanţare şi flexibilitatea în adaptarea ofertelor la cerinţele individuale sunt tot atâtea
argumente pentru poziţia deţinută pe piaţă de compania noastră.
Raiffeisen Investment România
Raiffeisen Investment România a fost Înfiinţată În 1998 ca o filială 100% a Raiffeisen
Investment AG, divizia de investment banking a grupului financiar Raiffeisen, de atunci oferind
servicii de consultanţă În fuziuni şi achiziţii pentru o listă largă de clienţi din România şi Europa de
Vest. În 2002, publicaţia britanică Euromoney a acordat Raiffeisen Investment AG premiul pentru
cea mai bună companie de consultanţă În fuziuni şi achiziţii din România, ca o recunoaştere a
calităţii serviciilor oferite În privatizarea combinatului siderurgic Sidex Galaţi În 2001.
Raiffeisen Banca pentru Locuinţe
Raiffeisen Banca pentru Locuinţe (RBL), prima bancă de economisire – creditare din
sistemul bancar românesc, a fost înfiinţată în iunie 2004 şi funcţionează potrivit O.U.G. 99/2006 -
Bănci de economisire şi creditare în domeniul Locativ (Titlul II). 
Potrivit actului constitutiv, acţionarii RBL sunt Raiffeisen Bank România, Bausparkasse
Schwäbisch Hall Germania, care deţin fiecare câte 33,324 % din acţiuni, şi Raiffeisen Bausparkasse
Austria care deţine alte 33,35% din participaţii. Capitalul social iniţial a fost de 15 milioane Euro,
ajungând în prezent la valoarea de 131 074 560 RON.
Raiffeisen Asset Management
SAI Raiffeisen Asset Management SA, societatea de administrare a investiţiilor a Grupului
Raiffeisen în România, este locul unde banii dumneavoastră sunt fructificaţi eficient, administraţi de
o echipă de profesionişti. E ca şi cum v-aţi da copiii să fie educaţi la un colegiu recunoscut, printre
oamenii rafinaţi care pun preţ pe evoluţie.
Raiffeisen Capital Management
Raiffeisen Capital Management (RCM), fondat în 1985, este în mod cert numărul unu pe
piaţa austriacă a fondurilor de investiţii, cu un volum administrat de aprox. 45 de miliarde de euro
(data: 31.07.2007) şi cu o cotă de piaţă de 23,4 procente. Dincolo de piaţa locală, Raiffeisen este în
prezent un jucător de vârf în Europa Centrală şi de Est pe piaţa fondurilor. Încă de la sfârşitul lunii
martie 2007, RCM administrează 15% (6,4 miliarde de euro) din volumul de active pentru clienţii
internaţionali; 2/3 dintre clienţi provin deja din afară Austriei.
22
Raiffeisen Broker de Asigurare – Reasigurare
Raiffeisen broker de Asigurare – Reasigurare este o societate constituită şi funcţionând în
baza legilor române, având ca asociat unic RAIFFEISEN – LEASING INTERNATIONAL.
Obiectul principal de activitate al societăţii este: broker de asigurare – persoană juridică
romană, autorizată în condiţiile legii, care negociază pentru clienţii săi, persoane fizice sau juridice,
asiguraţi sau potenţiali asiguraţi, încheierea contractelor de asigurare sau de reasigurare şi acordă
asistenţă înainte şi pe durata derulării contractelor ori în legătură cu regularizarea daunelor, după
caz.
Compania oferă servicii de brokeraj pentru toate liniile de asigurare, colaborând cu cele mai
importante societăţi de asigurare – reasigurare prezente pe piaţa românească. O asigurare înseamnă
în primul rând siguranţă, iar misiunea Raiffeisen este de a oferi cele mai bune soluţii la un preţ
optim.

2.3Organizarea si managementul instituţiei

Programul de funcţionare al unităţii bancare este de luni până vineri de la 09:00 până la
17:00. În agenţia în care am făcut stagiul de practică există un director de agenţie căruia îi sunt
subordonate departamentele de consiliere clienţi şi ofiţer tranzacţii.
Organizarea personalului se poate observa şi în următoarea organigramă:

DIRECTOR
AGENTIE

CONSILIERE OFITER
CLIENTI TRANZACTII

23
Figura 5 – Legatura între nivelurile ierarhice Raiffaisen Craiova – (sursa Raiffeisen Craiova)

Figura 6 – Organigrama Raiffeisen (sursa www.raiffeisen.ro )

24
 În cadrul agenţiei există relaţii de colaborare între cele două departamente, de Consiliere
clienţi şi Ofiţer tranzacţii, în sensul că consilierea clienţilor se finalizează cu direcţionarea către
ofiţerii tranzacţiei, care operează cu cash. Totodată colaborarea dintre ofiţerii tranzacţiei şi
consilierii clienţi se finalizează şi cu redirecţionarea clienţilor către zona de consultanţă.
În exterior, directorul agenţiei este subordonat directorului de grup şi regionali, aprobarea
dosarelor de credit făcându-se la nivelul central.
Una din metodele generale de management pe care am observat-o la Raiffaissen a fost
managementul prin obiective.
Managementul prin obiective reprezintă un sistem de conducere care integrează principalele
activităţi manageriale orientate spre îndeplinirea în condiţii de eficacitate şi eficienţă a unor
obiective organizaţionale şi individuale riguros stabilite.
A conduce prin obiective înseamnă că fiecare manager îşi îndeplineşte sarcinile prin
individualizarea de obiective specifice şi cât mai cuantificabile posibile, atribuite lui de către
superiori şi impuse a fi realizate într-o perioadă de timp bine determinată. Pentru a putea pune în
aplicare acest tip de metodă, obiectivele propuse trebuie să fie:
- concrete, realiste, credibile, verificabile;
- cât mai posibil de cuantificat;
- cât mai operaţionale şi motivante;
- stabilite în sectoare-cheie de activitate;
- realizabile într-o perioadă determinată de timp
Obiectivele nu trebuie sa fie fixate in mod unilateral de catre sefi, ci vor rezulta in urma unor
reuniuni la care participa si managerii inferiori. In cadrul acestor reuniuni vor fi stabilite si areiile
strategice (sectoarele cheie) de dezvoltare a intreprinderii. Pentru fiecare arie strategica, conducerea
va stabili planuri de actiune atat de grup, cat si individuale, pentru atingerea obiectivelor intr-un
interval de timp bine precizat.
Aplicarea managementului prin obiective comportă parcurgerea mai multor etape:
1. Stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei.
Această etapă presupune definirea la acest nivel a scopului, misiunii şi a celor mai importante
obiective ale organizaţiei pentru domeniile cheie ale activităţii acesteia.
2. Clarificarea responsabilităţilor în cadrul organizaţiei.
Rezultatele trebuie strâns corelate cu responsabilităţile pe care le implică obţinerea lor.
3. Stabilirea obiectivelor specifice şi individuale ale subordonaţilor.
Această etapă începe prin informarea conducătorilor subordonaţilor, de la un nivel ierarhic la celălalt
imediat inferior, cu privire la obiectivele generale ale organizaţiei, la strategiile acesteia, etc.
Superiorul solicită apoi subordonaţilor săi opinii cu privire la obiectivele pe care aceştia cred ca le

25
pot îndeplini, în perioada şi cu resursele existente. Superiorul este cel care are responsabilitatea
aprobării finale a obiectivelor propuse de subordonaţi.
4. Stabilirea programelor de acţiuni în vederea atingerii obiectivelor propuse şi a termenelor
de finalizare ale acestora.
Stabilirea acestora se face pe baza luării în considerare a potenţialului personalului disponibil şi a
celorlalte resurse existente în cadrul firmei.
5. Aprecierea activităţii subordonaţilor pe baza rezultatelor obţinute şi luarea măsurilor
coercitive.
Parcurgerea acestei etape constă în revizuirea periodică de către superior a performanţelor
subordonaţilor, luarea măsurilor coercitive şi asigurarea de către acesta a asistenţei necesare,
înregistrarea performanţei finale a subordonaţilor şi acordarea recompenselor în conformitate cu
performanţelor atinse.
6. Cursuri de vânzări
7. Teste de autodezvoltare
8. Campanii ofertă marketing
9. Şedinţe de Brainstorming

În ceea ce priveşte codul de conduită, Raiffeisen consideră că toate activităţile economice

trebuie orientate către solidaritate socială şi autoperfecţionare. Rolul pe care şi-l asumă în lumea
afacerilor este caracterizat prin responsabilitate faţă de clienţii, angajaţii şi acţionarii băncii şi de
asemenea faţă de societate ca un întreg.
Codul de conduită al Grupului RZB defineşte valorile de bază ale băncii şi constituie baza
unei culturi corporatiste care să fie în conformitate cu legea şi orientată pe principii etice. Acesta
asigură faptul că, comportamentul în afaceri şi în problemele etice va fi în conformitate cu cele mai
înalte standarde care se bazează pe următoarele valori:
▪ Atenţie asupra clientului
▪ Profesionalism
▪ Calitate
▪ Respect reciproc
▪ Iniţiativă
▪ Lucru în echipă
▪ Integritate
În ceea ce priveşte locul de muncă şi colegii următoarele valori primează: respect reciproc,
onestitate, integritate şi protecţia datelor.

2.4 Viziune, misiune, valori

Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esenţial în definirea

identităţii organizaţiei. Viziunea şi misiunea sunt linii directoare pentru întreaga activitate, ele
exprimă ceea se doreşte a deveni şi ce direcţii trebuie urmate în timp ce valorile stabilesc
coordonatele principale ale comportamentului faţă de clienţi, acţionari, competitori, colegi.
Viziune:
Raiffeisen Bank este liderul pieţei bancare prin calitate, dinamism şi inovare.
Oferind produse şi servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică şi axându-se pe
inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de primă opţiune pentru clienţi şi poate fi recunoscută
ca fiind liderul pieţei bancare.
Misiune:
26
 Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toţi clienţii săi, oferind o gamă completă
de servicii financiare la standarde ridicate şi generând un Profit pe acţiune peste medie.
Este o bancă universală, aparţinând unui grup care oferă servicii financiare integrate în
următoarele domenii: bancar, bancă de investiţii, analiză şi consultanţă financiară, leasing, asigurări.
Standardele ridicate se aplică fiecărui aspect al activităţii: servicii şi produse de calitate,
investiţii în infrastructură, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursală modernă", multiple canale
de distribuţie, inovare constanţă în ceea ce priveşte produsele, soluţii alternative sau personalizate
nevoilor specifice ale clienţilor noştri.
Valori
Axarea pe nevoile clientului:
- Oferă servicii financiare excelente clienţilor. Verifică în mod periodic care sunt aşteptările şi
nevoile clienţilor pentru a optimiza gama de produse şi servicii oferite de către personalul extrem de
calificat.
- Dedicaţi celor mai înalte standarde profesionale. Acoperă nevoile clienţilor cu profesionalism şi,
prin urmare, le oferă soluţii de cea mai nouă generaţie şi servicii cu valoare adăugată. Satisfacţia
internă a clientului este la fel de importantă ca şi cea externă, deoarece clientul va beneficia de
cooperare deplină.
- Oferă flexibiliate pentru a răspunde rapid la nevoile clienţilor. Reacţionează rapid şi cu maximum
de flexibilitate la nevoile clienţilor. Însă flexibilitatea nu înseamnă lipsa deplină de disciplină. Este
mai degrabă utilizarea eficientă a ceea ce este permis în cadrul unor reguli stabilite. Pentru a
îmbunătăţi constant regulile şi procedurile interne se pune emfază pe inovarea şi îmbunătăţirea
proceselor.

2.5 Funcţiunea comercială

2.5.1 Principalele produse şi servicii

→ Creditul bancar. este acordat de către bănci persoanelor fizice (sau juridice) pe termen
scurt, mediu sau lung. Aceste credite se pot acorda cu sau fără înscrisuri, cu garanţii reale sau fără,
pe obiecte ale creditării sau global.

→ Depozitul. Reprezintă o sumă de bani depusă la bancă, pe o perioadă definită, pentru

care banca plăteşte depunătorului o dobândă.
În funcţie de criterii specifice, există mai multe tipuri de depozite:
 în lei
 în valută
 depozite cu capitalizare
 depozite fără capitalizare
 depozite cu dobândă variabilă
 depozite cu dobândă fixă

→ Servicii ataşate. Se referă la acelese servicii care sunt oferite pe lângă creditul bancar
sau depozite clienţilor băncii. Printre acestea putem enumera:
 My Banking
 Western Union
 Raiffeisen online
 Raiffeisen direct

27
 Plăti directe furnizori
 Transferuri planificate
 Sweep

2.5.2 Relaţiile cu clienţii

Serviciul Clienţi
Grupul RZB susţine o cultură puternică îndreptată spre servici care să depăşească aşteptările
clienţilor. Acest lucru include faptul că furnizează un serviciu sau produs numai dacă există licenţele
şi expertiza necesară cât şi funcţiile sau capacitatea necesară pentru a furniza servicii în interesul
clienţilor. Mai mult, când se fac recomandări, trebuie să se asigure ca acestea sunt oneste şi corecte,
iar clienţii sunt bine informaţi în mod corespunzător în legătură cu riscurile. Publicitatea falsă sau
înşelătoare este inacceptabilă.
Confidenţialitatea
Grupul RZB este obligat să trateze informaţiile privind clientul ca fiind confidenţiale. Ca
principiu, nu transmite datele clienţilor către terţe părţi. Excepţiile sunt permise doar în cazul în care
clientul şi-a dat acordul scris înainte sau în cazul în care faptele existenţe constituie o excepţie
cunoscută de la interzicerea dezvăluirii informnatiilor, în particular în ceea ce priveşte autorităţile de
supraveghere şi cele penale.

Cunoaşterea Clientelei
Prin cunoaşterea clienţilor, a reputaţiei lor şi naturii afacerilor lor, intenţionam, să furnizăm
servicii de cea mai bună calitate, de exemplu cu privire la obiectivele şi deciziile de investiţii ale
clienţilor, şi de asemenea să ne asigurăm că nu suntem folosiţi în practici ilegale în afaceri, cum ar fi
finanţarea terorismului, spălarea banilor sau fraudă. Efectuăm verificări frecvente pentru a cunoaşte
originea fondurilor clienţilor noştri şi pentru a identifica orice activităţi suspicioase.

Spălarea Banilor
Instituţiile financiare şi de credit pot fi folosite ca vehicule pentru a spăla câştigurile din
activităţi criminale şi astfel să ascundă originea lor ilegala şi pentru reintroducerea lor în ciclul
afacerilor obişnuite. Aceste activităţi subminează integritatea unei bănci, aduc prejudicii reputaţiei
acesteia şi pot expune banca la sancţiuni severe. Grupul RZB susţine mişcarea internaţională
împotriva spălării banilor şi aplică măsuri de precauţie foarte stricte.

2.5.3 Contabilitate şi finanţe

Contabilitate şi Raportare
În procesele sale de luare a deciziilor, grupul RZB se bazează pe corectitudinea şi acurateţea
înregistrărilor de contabilitate. În acest context, este important ca datele de siguranţă şi personale cât
şi datele contabile şi financiare să fie tratate ca fiind confidenţiale. Toate tranzacţiile de afaceri
trebuie raportate în registre în conformitate cu procedurile specifice şi principiile de verificare şi
principiile de contabilitate general acceptate. Aceste înregistrări conţin informaţiile necesare
referioare la tranzacţiile respective.

Diseminarea informaţiilor

28
 Grupul RZB se obligă să furnizeze periodic datele complete, precise şi inteligibile în
mijloacele de comunicare în cadrul obligaţiilor de a disemina informaţii către autorităţile de
supraveghere şi public. Diseminările noastre financiare corespund standardelor curente din industrie.

Cooperarea cu Autorităţile de Supraveghere

Grupul RZB se obligă să se asigure ca relaţiile cu autorităţile de supraveghere relevante sunt
deschise, transparente şi cooperative. Scopul este de a dezvolta relaţii între grupul RZB şi autorităţi,
relaţii care să fie bazate pe încredere şi siguranţă.

2.5.4 Domenii de afaceri sensibile

Drepturile omului
Grupul RZB nu va finanţa direct ori indirect nicio tranzacţie, proiect sau parte care este
implicată sau a fost implicată în munca forţată, munca copiilor, încălcări ale Convenţiei Europene
privind Drepturile Omului, încălcări ale obligaţiilor în baza legislaţiei muncii şi legislaţiei sociale
stabilite de ţara respectivă.

Mediul înconjurător / Puterea nucleară

Finanţarea sau participarea în orice tranzacţie sau proiect care pun mediul în pericol cu efect
de durată (de exemplu: distrugerea pădurii tropicale sau poluarea mediului şi apelor) nu sunt în
conformitate cu politica de afaceri a RZB.
În particular, RZB nu va finanţa construcţia de centrale nucleare. În ceea ce priveşte
finanţarea dezvoltării şi funcţionării centralelor nucleare existente, se poate face o excepţie de la
această politică doar dacă scopul şi structura schemei de finanţare asigură faptul că finanţarea va fi
folosită pentru a îmbunătăţi standardele tehnice şi de siguranţă. Referitor la centralele pentru
producerea sau îmbogăţirea combustibililor nucleari, reprocesarea, depozitarea, dispunerea sau
procesarea deşeurilor radioactive, se cere o examinare promptă a pericolului ridicat de produsul
generat.
În luarea deciziei, angajatul implicat trebuie să aibă în vedere potenţialul risc reputational
adus grupului RZB care poate fi cauzat de orice tranzacţie sau proiect ce ar putea avea efecte
adverse asupra mediului. Mai mult, trebuie asigurat faptul că întreprinderea care primeşte finanţarea
va folosi fondurile în conformitate cu prevederile locale, UE şi internaţionale de protecţie a
mediului.
Dacă există dubii privind efectele directe şi indirecte ale tranzacţiei asupra scopului pe care
grupul RZB doreşte să îl obţină în conformitate cu politica de mediu, ar trebui cerut sfatul Direcţiei
de Conformitate.
Relaţii Ilicite de Afaceri
Grupul RZB nu menţine relaţii de afaceri cu bănci care nu au prezenţă fizică în nicio ţară
(“shell banks”).

29
 2.6 Atributele compartimentului de consiliere clienţi

Compatimentul de Consiliere Clienţi oferă asistenţă clienţilor în selectarea produselor Băncii

conform nevoilor şi posibilităţilor acestora şi asigură îndeplinirea solicitărilor privind produsele şi
serviciile pentru persoane fizice; obiectivul este de a vinde cât mai multe produse clienţilor şi de a
promova în acelaşi timp produsele Grupului Raiffeisen.Alte atribuţii ale acestui compartiment se
referă la:
- prospectarea pieţei în vederea găsirii potenţialilor clienţi;
- oferirea de consultanţă către clienţi, prezentări de soluţii şi încheierea de contracte
- realizarea obiectivelor de vânzări;
- participarea la programele de training;
- initiarea, întreţinerea şi dezvoltarea relaţia cu clienţii, sub aspectul activităţii de vânzare combinată
a produselor şi serviciilor băncii, credite şi depozite în egală măsură;
- colectarea documentaţiei, analizarea, propunerea spre aprobare şi monitorizarea creditele;
- obiectivul principal este satisfacerea de către un singur reprezentant al băncii a tuturor necesităţilor
unui anumit client;
- promovarea imaginii, a produselor şi serviciilor retail către clienţii persoane fizice, inclusiv prin
vizite şi prezentări organizate la sediul unor companii/instituţii în vederea vânzării de produse retail;
- vânzarea produselor şi serviciilor retail către clienţi persoane fizice în condiţii de profitabilitate
pentru bancă;
- achiziţia de noi clienţi persoane fizice;
- cunoaşterea şi aplicarea regulilor care guvernează activitatea de retail;
- menţinerea relaţiei cu clientul, sub aspectul monitorizării creditelor/produselor aflate în derulare şi
din perspectiva analizei oportunităţii vânzării altor produse.
- efectuarea analizei specifice şi propunerea în vederea acordării creditelor retail şi IMM şi face
demersurile necesare pentru obţinerea în timp optim a rezoluţiilor de la comitetele competenţe în
aprobare;
- informarea clienţilor privind documentele solicitate pentru produse şi servicii;
- primirea şi verificarea documentelor solicitate, evaluarea fezabilităţii cererii şi efectuarea
operaţiunilor specifice conform normelor de de lucru/procedurilor în vigoare;
- informarea clienţilor privind acceptarea sau respingerea cererii;
- identificarea necesităţilor clienţilor şi asigurarea îndeplinirea solicitărilor acestora;
- participarea la campaniile de promovare produse şi servicii Raifferisen;
- încheierea convenţiilor şi a contractelor pentru serviciile conexe cardurilor;
- deschiderea/închiderea de conturi pentru persoane fizice;
- efectuarea operaţiunilor dispuse de clienţi în conturile curente şi în conturile de depozit.

2.7 Calitatea

Investiţia în soluţii IT a reprezentat mereu pentru Raiffeisen Bank România o cale principală
de eficientizare a activităţii bancare şi o modalitate principală de creştere a satisfacţiei clienţilor
băncii şi de îmbunătăţire a portofoliului de produse bancare. Tocmai de aceea, la nivelul
managementului IT al băncii s-a resimţit tot mai acut nevoia gestionării tuturor echipamentelor din
reţea şi a aplicaţiilor prin integrarea lor ca servicii pe o platformă unică.
Piaţă bancară din România se află în plin proces de maturizare, caracterizat de extinderea
gamelor de produse oferite clienţilor, însoţită de creşterea continuă a calităţii acestora, dar şi de
30
intensificarea dramatică a competiţiei pentru atragerea de clienţi noi şi de menţinere a celor deja
existenţi. Raiffeisen Bank are nevoie să se conformeze evoluţiilor şi chiar să le anticipeze.
De aceea, nevoia de integrare şi eficientizare a proceselor de afaceri cu ajutorul IT a
constituit în ultimii ani motorul principal de investiţii în infrastructura băncii. Bancă dispunea de un
mediu de lucru eterogen, provenit parţial din sisteme legacy şi o mare diversitate de aplicaţii şi
echipamente de reţea distribuite în întreaga ţară.
Astfel a apărut nevoia definirii clare a serviciilor de bussines (cum ar fi MyBanking), care să
consolideze toate informaţiile importante aferente serviciilor IT de suport de la toate elementele de
infrastructura IT. Bancă a dorit gestiunea tuturor echipamentelor din reţea (servere, staţii,
routere/switch-uri, concentratoare, ATM-uri, etc) şi a aplicaţiilor prin integrarea lor că servicii pe o
platformă unică. Implementarea unei console centralizate de management a reprezentat singura
rezolvare viabilă pentru consolidarea evenimentelor apărute în mediul IT a apelurilor către Help
Desk din partea utilizatorilor şi pentru analiză performanţei tuturor resurselor, toate acestea
realizându-se prin procese bazate pe cele mai bune practici din industrie.

2.8 Dezvoltarea compartimentului de consiliere clienţi

folosind metoda QFD

2.8.1 Identificarea şi ierarhizarea clienţilor

Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda corect aşteptările
lor.
În acelaşi timp, identificarea şi ierarhizarea clienţilor permite selecţionarea segementului de
clienţi potrivit pentru a culege datele şi informaţiile necesare pentru realizarea planificării calităţii.
În toate domeniile de activitate, ierarhizarea clienţilor este esenţială. Aceştia trebuia grupaţi,
unii fiind mai importanţi decât ceilalţi.

2.8.2 Identificarea aşteptărilor clienţilor

Pentru a realiza planificarea calităţii unui serviciu sau produs în funcţie de clienţi, este
necesar cunoaşterea aşteptărilor şi cerinţelor acestora prin realizarea de studii de piaţă.
Metodele pe care le putem utiliza în evidentirea aşteptărilor sunt:
o Interviuri;
o Plângeri şi reclamaţii;
o Publicaţii şi articole;
o Tehnici de grup;
o Studii existente privind cerinţele clienţilor;

În cazul în care aceste metode nu sunt accesibile, se poate recurge la contactul direct cu
clientul prin conversaţii, este recomandat în grup, astfel se vor identifica cerinţele explicite
privitoare la produsul sau serviciul care se doreşte a fi îmbunătăţit. Însă aceste informaţii au şi
inconveniente: de cele mai multe ori nu sunt complete şi nici precise.
Pentru identificarea aşteptărilor clienţilor sucursalei Raiffeisen din craiova, am recurs în
prima fază la studierea caietului de reclamaţii şi sugestii, iar apoi la intervivarea unui număr de
clienţi.

31
 2.8.3 Transformarea informaţiei în descrieri verbale

Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare privind
preferinţele clienţilor. Astfel se va conta pe o informaţie de bază, care va fi prelucrată în această fază
cu scopul de a se prezenta un chestionar complet unei mostre de clienţi. Această prelucrare este
necesară dacă ţinem cont de faptul că cererile nu sunt formulate într-o manieră concisă.
Din aşteptările sintetice ale clienţilor este posibil să se deducă altele mai detaliate, fiind
posibil să apară diferite niveluri, de la cel general până la cel mai particular. Numărul de niveluri nu
este limitat, putând apărea două, trei până la opt niveluri.
De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea lor printr-un bun comportament al
angajaţilor băncii faţă de ei. Această informaţie poate fi prelucrată mai precise astfel:

1. Angajaţii trebuie să fie prietenoşi;

Un bun comportament al angajaţilor 2. Personalul trebuie să acorde atenţie clienţilor;
3. Aspectul estetic al lucrătorilor;
4. Rezolvarea rapidă a problemelor;
Figura 7 – Exemplu de prelucrare a informaţiei de la clienţi

Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea
chestionarului care va fi supus eşantionului de clienţi.
În acest fel se va proiecta un serviciu cu factori de calitate concreţi, măsurabili şi care să
atingă necesităţile şi aşteptările clienţilor. Una din modalităţile de efectuare a acestei conversie a
informaţiilor este utilizarea diagramei de finitati.
Diagrama de afinitate este utilizată în clarificarea problemelor precum informaţia
incompletă sau confuză, prin căutarea datelor care se înrudesc.

32
 Rezolvarea solicitărilor şi problemelor cu uşurinţă

I. Puţine solicitări

1. să vină de puţine ori la sediile administrative

2. să se completeze în număr redus de formulare
3. să se strângă doar datele indispensabile
4. să se aducă un număr cât mai mic de documente

Angajaţii trebuie să fie prietenorşi

Consumatorulu

II. Formulare uşor de completat

Aributele

Personalul trebuie să acorde atenţie

(CE)

1. limbaj simplu clienţilor

i

Aspectul
2. explicaţii estetic al lucrătorilor
pe verso
3. informaţii cunoscuterapidă
Rezolvarea de cătreabeneficiar
cererilor

Răspunsul rapid al administraţiei

............................................
Realizarea solicitărilor cu rapiditate
............................................

Figura 8 – Diagrama de afinitate (sursa Raiffeisen Craiova)

Toate aceste date sunt utilizate ulterior pentru construirea matricei atributelor
consumatorului.
Aceasta este de obicei prima matrice care se completează şi în acelaşi timp este şi cea mai
importantă. Ea cuprinde o listă strucutara a nevoilor, preferinţelor şi dorinţelor clienţilor, realizată pe
baza studiului de piaţă şi reprezintă “vocea consumatorului”.
Informaţiile sunt strânse de obicei în urma unor converstii cu clienţii care sunt încurajaţi să-şi
descrie nevoile şi eventualele probleme.
Lista cu cerinţele adunate folosind aceste metode trebuie structurată înainte de a fi introdusă
în casa calităţii, utilizând diagrama de afinitate.

33
 Figura 9 – Matricea atributelor consumatorului

2.8.4 Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor

În ultimul pas al culegerii de date se va propune o anchetă clienţilor cărora li se adresează

serviciul. În acest caz se va utiliza un chestionar.
În acest chestionar li se va cere să se evalueze, notând de la 1 la 5, importanţa pe care o are
fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru evaluarea serviciului.
Pentru ca valorile să fie cât mai reprezentative, sondajul ar trebui să se adrese unui număr
cât mai mare de clienţi.
Valorile obţinute în urma chestionării clienţilor vor fi prelucrate şi introduse în matricea
valorilor importanţei acordate de către clienţi elementelor din chestionar.
Figura 10 – Matricea importanţei acordate de către consumatori

Se poate observă că respondenţii la chestionar au considerat cel important atenţia acordată

clienţilor de către personal alături de rezolvarea rapidă a cererilor. Aspectul estetic al angajaţilor şi
caracterul lor prietenos au obţinut 4 din 5 pe scara importanţei.
Următorul pas este complatarea matricei caracteristicilor tehnice ale serviciului. Această
matrice este denumită “vocea companiei” pentru că desrie produsul în termenii companiei. Aceste
informaţii trebuie să identifice toate caracteristicile măsurabile ale serviciului percepute ca fiind
legate de cerinţele clienţilor.
Aceste caracteristici sunt analizate în acelaşi mod în care cerinţele clienţilor sunt strucutare şi
analizate având ca scop final interpretarea lor.

Angajaţii trebuie să fie prietenorşi 4

consumatorului

Personalul trebuie să acorde atenţie

Direcţia îmbunătăţită 5
Atriutele

clienţilor
(CE)

Importanţă după

Mediu ambiant
Dotare tehnică

Aspectul
Caracteristicile estetic al lucrătorilor
Tehnice 4
Personal bine

Personal bine

standardizată
consumator

Fidelizarea

Activitate
Clienţilor

(CUM)
Motivat

instruit
plăcut

Rezolvarea rapidă a cererilor 5

Atributele
Consumatorului (CE)

Angajaţii trebuie să fie prietenoşi 4

Personalul trebuie să acorde 5
atenţie clienţilor
Aspectul estetic al lucrătorilor 4
Rezolvarea rapidă a cererilor 5
34
 Figura 11 – Caracteristicile tehnice ale serviciului

De obicei mai este inclus şi un rând aditonal pentru ilustrarea direcţiei schimbării fiecărei
variabile care se consideră ca ar avea ca rezultat o îmbunătăţire în ceea ce priveşte calitatea.

→ neimbunatatire
↑ îmbunătăţire medie
↕ îmbunătăţire

↕ → ↑ ↕ ↕ ↑

Mediu ambiant
Dotare tehnică
Personal bine

Personal bine

standardizată
Fidelizarea

Activitate
Clienţilor
motivat

instruit
plăcut
Figura 12 – Matricea direcţiei îmbunătăţirii

Acoperişul casei calităţii se foloseşte pentru identificarea cerinţelor tehnice care

caracterizează serviciul şi relaţiile dintre ele: se sprijină una pe alta sau se împiedică.
Această matrice presupune răspunderea la întrebarea: Îmbunătăţirea unei caracteristici
cauzează deteriorarea sau îmbunătăţirea unei alte caracteristici? În caz de deteriorare, în celula
corespunzătoare celor două caracteristici se va introduce semnul “-“, iar în cazul îmbunătăţirii se va
introduce semnul “+”.

++ corelaţie puternic pozitivă

+ corelaţie pozitivă
-- corelaţie puternic negativă
- corelaţie negativă -
++ ++
+ -
++ +
+ +
↕ → ↑ ↕ ↕ ↑
Mediu ambiant
Dotare tehnică
Personal bine

Personal bine

standardizată
Fidelizarea

Activitate
Clienţilor
motivat

instruit
plăcut

35
 Figura 13 – Acoperişul casei calităţii

Putem observa în figura 13 că anumite caracteristici tehnice cauzează deteriorarea altora, în

timp ce unele se sprijină reciproc, iar altele nu se influenţează. Astfel motivarea personalului are o
corelaţie puternic pozitivă cu fidelizarea clienţilor şi instruirea personalului şi o corelaţie negativă cu
activitatea standardizată. Dotarea tehnică are o corelaţie pozitivă cu fidelizarea clienţilor, instruirea
personalului şi o corelaţie puternic pozitivă cu activitatea standardizată. Între fidelizarea clienţilor şi
mediul ambiant, precum şi personalul bine instruit există de asemenea o corelaţie pozitivă, dar între
fidelizarea clienţilor şi activitatea standardizată există o corelaţie negativă datorită cerinţelor
diversificate ale acestora.
Datorită corelaţiilor negative reiese că nu putem îmbunătăţi în aceeaşi măsură toate
caracteristicile tehnice ale serviciului. Îmbunătăţirea se va face în funcţie de nivelul de importanţă şi
de satisfacţie a cerinţelor clienţilor care vor fi calculate în etapa de proiectare a calităţii.

2.8.5 Proiectarea calităţii

Odată definite datele ce se doresc a fi obţinute, se trece la construirea matricei relaţiilor

dintre cerinţele clienţilor şi caracteristicile serviciului. Această matrice este nucleul funcţional al
diagramei casei calităţii.
Această seciune formează corpul principal al matricei QFD. Principalul ei scop este
corelarea cerinţelor exprimate de clienţi cu caracteristicile tehnice ale serviciului.
Structura ei este asemenea unei matrici bidimensionale cu celule care redau combiantii de
cerinţe individuale ale consuamtorilor cu caracteristici ale serviciului.
Imporanţa relaţiilor este determinată de echipa QFD pe baza experienţei şi judecăţii proprii.
Fiecare combinaţie este analizată individual, altfel spus se verifică gradul de relaţionare a
cerinţei clientului cu caracteristica serviciului. De exemplu, cât de semnificativă este dotarea tehnică
în timpul de rezolvare a cererilor clienţilor?
În final, în funcţie de gradul relaţiei care se stabileşte între caracteristicile tehnice şi cerinţele
consumatorului, în matrice se întroduc anumite simboluri care să indice gradele de relaţionare.
De obicei se atribuie:
 0 puncte pentru nicio relaţie;
 1 punct pentru o relaţie slabă;
 3 puncte pentru o relaţie medie;
 9 puncte pentru o relaţie puternică;

36
 ⊗ - relaţie puternică ¡- relaţie medie ∆ - relaţie slabă
Figura 14 – Matricea de relaţionare

2.8.6 Dezvoltarea calităţii planificate

Matricea de relaţionarea ne arată “CE” necesităţi şi aşteptări trebuie satisfacute şi în ce

măsură trebuie realizată îmbunătăţirea. Există aici o întrebare: “CUM” se proiectează serviciul?
Pentru a se putea răspunde la această întrebare, trebuie proiectat un alt tabel, o matrice în
care se intersectează factorii evaluaţi şi caracteristicile calităţii.
În această etapă se va analiza matricea de planificare.
În funcţie de importanţa acordată de către client unui factor concret, în funcţie de evaluarea
serviciul respectiv al concurenţei se va stabili calitatea planificată, ceea ce se doreşte să se obţină pe
viitor. Aceasta va fi valoarea obiectivă, în raport cu situaţia actuală. Pentru aceasta, se va atribui un
factor de creştere al calităţii. Astfel se va obţine importanţa absolută a diferitelor cerinţe ale calităţii.
Importanţa absolută se calculează imultind importantya pentru client cu factorul de creştere:
Direcţia îmbunătăţită
Importanta dupa

Mediu ambiant
Dotare tehnică
Personal bine

Personal bine
Caracteristicile Tehnice

standardizată
consumator

Fidelizarea

Activitate
Clienţilor

(CUM)
motivat

instruit
plăcut
Atributele
Consumatorului (CE)
Angajaţii trebuie să fie prietenoşi 4 ⊗ ¡ ¡ ¡ ∆
Personalul trebuie să acorde atenţie 5 ⊗ ⊗ ¡ ⊗
clienţilor
Aspectul estetic al lucrătorilor 4 ⊗
Rezolvarea rapidă a cererilor 5 ⊗ ⊗ ¡ ⊗ ⊗
Importanţa absolută = Importanţă pentru client x factorul de creştere

La rândul său, factorul de creştere se calculează raportând calitatea planificată la evaluarea

serviciului:
calitatea planificata
Factorul de crestere=
evaluarea serviciului

În pasul următor se va detecta importanţa relativă a fiecărei variabile de îmbunătăţire a

serviciului. Aici se poate determină în ce puncte trebuie să se realizeze un efort mai mare pentru
ajustarea serviciului faţă de cerinţele clientului, altfel spus “CE” trebuie îmbunătăţit.

37
 Importanta absoluta(i)
Importanta relativa= ❑
x 100
∑
❑
Importanta absoluta

Matricea de planificare este ataşată în partea dreaptă a matricei casei calităţii şi serveşte la
realizaea mai multor scopuri.
În primul rând, ea cuantifică priorităţile cerinţelor clienţilor şi percepţia lor asupra
performanţelor serviciului existent.
În al doilea rând, le permite acestor priorităţi să fie ajustate, acţiune bazată pe problemele
ridicate de echipa de design.
Prima şi cea mai importantă componenţă din această matrice este ponderarea importanţei,
iar cea de-a două componenţă furnizează proporţii ale gradului de satisfacţie al clienţilor oferit de
serviciul respectiv. Acestea este o reprezentare grafică.
În matricea de planificare mai pot fi incluse, pe lângă ponderarea importanţei şi alte
proporţii determinate de echipa QFD. De exemplu:
 Valoarea ţintă13;
 Factorul de îmbunătăţire;
 Vânzări14;
 Ponderare absolută;

Proporţiile utilizate în această secţiune au fost adunate prin intermediul chestionarului.

Clientul a atribuit un grad de importanţă folosind o scară de la 1 la 5, 5 fiind foarte important, iar 1
foarte puţin important.
Ponderarea absolută a cerinţelor clienţilor se calculează înmulţind importanţa acordată cu
valoarea ţintă şi cu efectul asupra vânzărilor şi este necesară pentru modificarea cerinţelor tehnice
astfel cerinţele clienţilor să fie satisfacute cât mai bine.

Ponderarea absolută = Importanţa pentru client x Calitatea planificată x vânzări

Următoarea întrebare la care trebuie să răspundem este “CUM se proiectează serviciul?”.

Pentru aceasta este necesar să realizăm o matrice în care se intersectează factorii evaluaţi şi
caracteristicile calităţii.
Importanţă
Planificată
serviciului
Evaluarea

Imporana
Factor de

Absolută

Absolută
Calitatea

Creştere

Relativă
Pondere
Vânzări

Atributele
Consumatorului

Angajaţii trebuie să fie 4 5 2 1.25 5 25 40

prietenoşi
Personalul trebuie să 5 5 2 1 5 25 50
acorde atenţie clienţilor
Aspectul estetic al 4 5 1 1.25 5 25 20
lucrătorilor
13
Valoarea ţintă este cuprinsă între 1 si 5 (1 – nu se schimbă; 3 – serviciul va fi îmbunătăţit; 5 – serviciul va fi mai bun
ca al concurenţei)
14
efectul caracteristicii asupra vânzărilor (1 – efect redus; 2 – efect inalt;)
38
 Rezolvarea rapidă a 5 5 2 1 5 25 50
problemelor

Figura 15 – Matricea de planificare

Ultima matrice a metodei QFD este matricea priorităţilor tehnice. Ea concretizează

concluziile desprinse din datele cuprinse în celelalte matrici şi indică priorităţile tehnice bazate pe
relaţiile ce se stabilesc între cerinţele clienţilor şi caracteristicile serviciului.
Aceasta este formată de regulă din trei părţi:
1. Priorităţi tehnice;
2. Ţinte propuse;
3. Benchmarking competitiv;

Priorităţile tehnice sunt priorităţile relative ale fiecărei cerinţe a serviciului. Ele se
calculează raportând valorile din matricea de planificare şi cea de relaţionare.
Benchmarkink-ul competitiv identifică şi măsoară caracteristicile tehnice ale serviciului
companiei cu caracteristicile aceluiaşi serviciu al concurenţilor.
Ţintele propuse reprezintă de fapt “output-ul” final al matricei QFD şi exprimă ce
performanţe trebuie atinse în procesul de îmbunătăţire al serviciului.
De asemena, în matricea de planificare se poate include şi gradul de dificultate, ponderarea
absolută şi relativa precum şi factorul absolut şi relativ.
Factorul absolut se calculează ca procent din rezultatul raportului dintre ponderarea absolută
a cerinţei şi suma ponderărilor absolute.
Factorul relativ se calculează ca un procent din rezultatul raportului ponderarii relative şi
suma ponderărilor relative. Pentru a determina priorităţile privind îmbunătăţirea vom folosi scorul
burt şi scorul relativ. Pentru determinarea scorului brut vom înmulţi corelaţia caracteristicei tehnice
cu importanţa acordată de consumator. De exemplu, pentru personal bine motivat vom avea: 4 x 9 +
5 x 9 + 5 x 9 = 126 (vezi figura 15). Scorul relativ se obţine procentual raportând scorul brut al
caracteristicei tehnice la totalul scorurilor brute. De exemplu, pentru personal bine motivat vom
avea: 126 / 457 * 100 = 28%.

39
 Direcţia îmbunătăţită ↕ → ↑ ↕ ↕ ↑

Importantă după

Mediu ambiant
Dotare tehnică
Personal bine

Personal bine
Caracteristicile Tehnice

standardizată
consumator

Fidelizarea

Activitate
clienţilor
(CUM)

motivat

instruit
plăcut
Atributele
Consumatorului (CE)
Angajaţii trebuie să fie prietenoşi 4 9 3 3 3 1
Personalul trebuie să acorde atenţie 5 9 9 3 9
clienţilor
Aspectul estetic al lucrătorilor 4 9
Rezolvarea rapidă a problemelor 5 9 9 3 9 9
Grad de dificultate 6 8 7 4 7 5
Scor brut 126 45 57 78 102 49

Scor relativ 28% 10% 12% 17% 22% 11%

Nivel de importanţă 1 1 1 1 1 1
Figura 16 – Matricea priorităţilor tehnice

Aplicând metoda Quality Function Deployment pentru planificarea calităţii în departamentul

de consiliere clienţi din cadrul Raiffeisen Bank putem observa că cerinţele clienţilor în ordinea
importanţei sunt: rezolvarea rapidă a cererilor, atenţia acordată de personal clienţilor, atitiudinea
prietenoasă a personalului şi aspectul estetic al acestora. Pentru satisfacerea acestor cerinţe, am
stabilit necesar îmbunătăţirea următoarelor caracteristici: Motivarea personalului, dotarea tehnică,
fidelizarea clienţilor, mediu ambiant plăcut, instruirea personalului şi standardizarea activităţii. După
construirea şi analiza casei calităţii, s-a observat că trebuie să se acţioneze în primul rând în
motivarea personalului şi instruirea acestuia. Următorul aspect ce trebuie îmbunătăţit este mediul
ambiant urmat de activitatea standardizată, fidelizarea clienţilor şi dotarea tehnică. (figura 17)

40
 Scor relativ
30 28
25 22
20 17
15 12 11
10
10 Scor relativ
5
0
t r t t
va ică ilo cu ui tă
oti h n nţ
pl a str
diza
m te li e t in ar
ine tare eac bian bine and
lb Do ar am l st
ona eliz iu ona ate
s t
rs Fid ed pe
r
tiv
i
Pe m Ac
Figura 17 – reprezentarea grafică a scorului relativ(%)

41
 CONCLUZII

Metoda Quality Function Deployment este un proces care asigură implementarea şi

îmbunătăţirea unui produs sau serviciu folosindu-se de cerinţele şi necesităţile consumatorilor. Acest
lucru îi conferă metodei QFD o caracteristică aparte faţă de restul metodelor de planificare şi
îmbunătăţire a calităţii deoarece produsul sau serviciul va corespunde mult mai bine standardelor
clienţilor şi va necesita mai puţine modificări după realizarea lui.
Pentru aplicarea acestei metode este esenţial să se determine cerinţele reale ale clienţilor.
Acest lucru poate dura destul de mult, dar odată definite cerinţele clienţilor, compania se poate axa
pe dezvoltarea punctelor cheie semnalate de consuamtori şi diminuarea sau eliminarea aspectelor
neimportante. Se estimează că folosind metoda Quality Function Deployment, timpul de proiectare
al unui produs sau serviciu poate fi redus cu aproximativ 50%.
Un aspect esenţial al acestei metode este reprezenat de casa calităţii. Casa calităţii este o
matrice formată din mai multe tabele, care trebuie introduse treptat asemenea construcţiei unei case.
Pentru construirea casei calităţii, echipa QFD pleacă de la cerinţele clienţilor care sunt introduse
într-o matrice şi pe baza unui chestionar le sunt atribuite coeficienţi de importanţă. Odată definite
cerinţele, următorul pas este găsirea caracteristicilor tehnice ce vor duce la satisfacerea atributelor
consumatorului. În acest pas se determină dacă pentru obţinerea succesului, compania va trebui
doar să îmbunătăţească produsele şi serviciile folosind resursele tehnologice actuale, dacă va trebui
să dezvolte noi tehnologii sau, în cazul unei pieţe saturate, să vină cu un concept revoluţionar.
Odată stabilite caracteristicele tehnice care vor răspunde cerinţelor consumatorilor trebuie observate
corelaţiile dintre acestea în sensul că se sprijină una pe alta sau se împiedică. Această matrice
formează acoperişul casei calităţii. Următoarele corelaţii care trebuie stabilite sunt între cerinţele
clienţilor şi caracteristicile tehnice ale produslui sau serviciului. Dacă o cerinţă este îndeplinită
printr-o anume caracteristică, atunci vom considera că există o corelaţie puternică între cele două.
Dacă este îndeplinită într-o mai mică măsură atunci corelaţia este slabă sau medie. De asemenea
poate să nu existe nicio corelaţie. Dar dacă o caracteristică nu are nicio corelaţie cu niciuna din
cerinţele clienţilor şi nu este vorba de o eroare tehnică, atunci acea caracteristică probabil este
inutilă. Folosind metoda QFD produsul sau serviciul poate fi comparat şi cu cel al concurenţilor de
pe piaţă. În felul acesta se pot descoperi cerinţe ale clienţilor care nu sunt exploate de competitori şi
pe care compania le poate transforma într-un avantaj competitiv. În ultima matrice a metodei,
matricea priorităţilor tehnice se va stabili gradul de dificultate pentru realizarea fiecărei
caracteristice, nivelul de importanţă precum şi asupra căror caracteristici se va acţiona pentru
îmbunătăţirea produsului sau serviciului. Caracteristicile tehnice vor fi ierarhizate în funcţie de
scorul burt şi scorul relativ sau după caz, factorul absolut şi factorul relativ. Cu alte cuvinte, metoda
QFD traduce ncesitatile clienţilor în paşi operaţionali specifici necesari planificări şi îmbunătăţirii
produsului sau serviciului companiei.
Dacă este aplicată corect, această metodă poate aduce numeroase avantaje firmei, printre
care puterm enumera:
a) Reduce costurile totale necesare îmbunătăţirii produselor prin concentrarea asupra
caracteristicilor ce trebuie îmbunătăţite.
b) Oferă un produs sau serviciu după nevoile clare ale clienţilor.
c) Facilitează îmbunătăţirea produsului sau serviciului prin acordarea membrilor echipei de
proiectare posibilitatea de a lucra mult mai eficient, axându-se pe nevoile clienţilor.
d) Facilitează muncă departamentului de manangement al calităţii.
e) Facilitează îmbunătăţirea ulterioară a produsului sau serviciului.

42
 Metoda QFD este o formă de planificare şi îmbunătăţire a calităţii produselor sau serviciilor,
dar poate fi utilizată şi în multe alte activităţi ce nu ţin de domeniul economic, de exemplu pentru
planificarea vacanţei, aşa cum am văzut în acest studiu de caz. Totuşi, această metodă nu poate fi
utilizată tot timpul, de exemplu, în situaţia în care cerinţele clienţilor nu pot fi identificate cu
exactitate.

43
 Direcţia îmbunătăţită ↕ → ↑ ↕ ↕ ↑

Imporana Relativă
ambiant plăcut
Dotare tehnică

Importanţă
Planificată
serviciului
Personal bine

Personal bine

standardizată
Evaluarea

Factor de

Absolută

Absolută
Calitatea
Caracteristicile Tehnice

Creştere

Pondere
Fidelizarea

Vânzări
Importantă

Activitate
clienţilor
motivat

instruit
Mediu
(CUM)

după
Atributele
Consumatorului (CE)
Angajaţii trebuie să fie 4 ⊗ ¡ ¡ ¡ ∆ 4 5 2 1.25 5 25 40
prietenoşi
Personalul trebuie să acorde 5 ⊗ ⊗ ¡ ⊗ 5 5 2 1 5 25 50
atenţie clienţilor
Aspectul estetic al lucrătorilor 4 ⊗ 4 5 1 1.25 5 25 20
Rezolvarea rapidă a 5 ⊗ ⊗ ¡ ⊗ ⊗
problemelor 5 5 2 1 5 25 50

Grad de dificultate 6 8 7 4 7 5 ⊗ - relaţie puternică → neimbunătăţire

¡ - relaţie medie ↑ îmbunătăţire medie
Scor brut 126 45 57 78 102 49 ∆ - relaţie slabă ↕ îmbunătăţire
Scor relativ 28 10 12% 17% 22 11% ++corelaţie puternic pozitivă
% % % + corelaţie pozitivă
-- corelaţie puternic negativă
Nivel de importanţă 1 1 1 1 1 1
- corelaţie negativă

Figura 18 – Metoda QFD – reprezentare grafică

44
 BIBLIOGRAFIE

1. Cherciu Mirela - “Managementul calității concepte si principii fundamentale”, Editura

Universitaria Craiova, 2003;

2. Ciobanu, M - “Ingineria calității”, Editura Printech, București, 1999;

3. Criveanu Ion - “Managementul serviciilor”, Editura Sinech, Craiova, 2007;

4. Evans James R. and William M. Lindsay – “The Management and Control of Quality”,
Sixth Edition, 2005;

5. Juran, J.M., Gryna jr., F.M – “Calitatea produselor. Tratat de planificare, proiectare,
realizare și control”, Trad.din l.engl. Editura Tehnică, București, 1973;

6. Maxim Emil – „Managementul şi Economia Calităţii”, Editura Sedcam Libris, Iaşi, 1988

7. Olaru Marieta - “Managementul calitatii”, Editura Economică Bucureşti, 1999;

8. Pană Viorica - “Managementul calității”, Editura Reprograph, Craiova 2002;

9. Sitnikov Cătălina - “Managementul calității”, Editura Universitaria Craiova, 2005;

10. “TQM – Wikipedia, enciclopedia libera”, www.wikipedia.ro;

11. www.raiffeisen.ro ;

12. http://www.scritube.com ;

13. www.qfdi.org ;

14. www.blwy.co.uk ;

15. www.gfdonline.com

16. http://improhealth.tnuni.sk/fileadmin/Documents/Improvement_tools_RO/
QFD_RO_.pdf

45
 ANEXA 1

CHESTIONAR

Acest chestionar se adresează clienţilor băncii Raiffeisen care doresc să contribuie la

îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de departamentul de consiliere clienţi din cadrul instituţiei.
Răspunsul la aceste întrebări trebuie să reflecte gradul dumneavoastră de satisfacţie / insatisfacţie
faţă de serviciile oferite de departamentul de consiliere din cadrul instituţiei bancare şi gradul de
îndeplinire a sarcinilor de către personal, precum şi importanţa pe care dumneavoastră o acordaţi
unora din elementele de mai jos

A. Cât de importante sunt următoarele elemente în ceea ce priveşte serviciile oferite de

Raiffeisen Bank?
Acordaţi pentru fiecare element o notă de la 1 la 5, încercuind numărul care reflectă gradul
de importanţă acordat de dumneavoastră elementului respectiv.
Foarte puţin Puţin Importanţă important Foarte
important important medie important
1. Atitudinea prietenoasă a 1 2 3 4 5
angajaţilor
2. Personalul acordă atenţie 1 2 3 4 5
clienţilor
3. Aspectul estetic al 1 2 3 4 5
angajaţilor
4. Rezolvarea rapidă a 1 2 3 4 5
problemelor
5. Clienţii sunt trataţi în mod 1 2 3 4 5
egal
6. Comunicarea este eficientă 1 2 3 4 5
7. Timpul maxim de aşteptare 1 2 3 4 5
este de 10 minute
8. Mediul ambiant este plăcut 1 2 3 4 5

46