CAPITOLUL 1

PREZENTAREA METODEI QFD

1.1 SCURT ISTORIC

Metoda QFD (“Quality Function Deployment”) îşi are originea în Japonia,

iniţiatorul ei fiind Yoji Akao. În anul 1966 acesta combină lucrările sale din domeniul
asigurării şi controlului calităţii cu noţiuni utilizate în cadrul analizei valorii (aplicarea
sistematică a unor tehnici uzuale în vederea identificării funcţiei unui produs sau
serviciu şi asigurarea ulterioară a acestei funcţii la un preţ cât mai scăzut). Akao
descrie QFD ca fiind „o metodă menită să transforme nevoile consumatorilor în
design de calitate, să desfăşoare funcţiile ce formează calitatea şi să dividă acest
design de calitate în subsisteme ce vor conduce în final la elemente specifice
procesului de producţie ”.
Cu alte cuvinte, metoda QFD este un proces sistematic ce ajută companiile să
înţeleagă mai rapid şi să integreze nevoile consumatorilor în cadrul produselor şi
serviciilor lor. Ajută la transformarea nevoilor consumatorilor (VOC=”voice of
customer”-vocea consumatorului) în caractersitici inginereşti/tehnice pentru un
produs sau serviciu, punând pe primul loc caracteristica fiecărui produs/serviciu în
timp ce simultan, se concentrează asupra stabilirii ţintei acestora.
Primele companii care au beneficiat de avantajele aplicării acestei noi metode
au fost Mitsubishi (1972) şi Toyota (1977), urmând ca la mijlocul anilor 1980 să fie
utilizată cu succes şi în cadrul firmelor americane (de exemplu Ford în 1985) şi
europene.

1.2. ARII DE APLICARE

QFD poate fi aplicată pentru o gamă largă de servicii şi produse.Metoda mai

este utilizată şi în identificarea strategiilor şi tacticilor competitive de marketing
(„Casa calităţii” pentru aria de dezvoltare a produsului).QFD este totodată un element
cheie al structurii designului celor „şase sigma” 1(DFSS=”Design For Six Sigma”2).
QFD este inclusă şi în cadrul standardului ISO 9000 :2000, standard ce se
axează pe satisfacţia consumatorilor.
Exemple de domenii în care metoda QFD a fost aplicată cu succes :
 Aeronautică şi apărare: Boeing Co., Canadien Airlines, NASA Lewiston Research
Center, USAF (United States Air Force) etc.
 Industria petrolieră: Exxon Research and Engineering
 IT: Apple Computers, Dell Computers, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Symantec
etc.
 Telecomunicaţii: Ericsson, Motorola, Nokia etc.
 Industria automobilelor: GM, Ford, Daimler Chrysler etc.

1
„Şase sigma” este o strategie de management creată de Motorola în vederea identificării şi eliminării
cauzelor defectelor şi erorilor ce pot apărea pe parcursul procesului de producţie
2
DFSS este un proces separat şi relativ nou de management aflat în relaţie cu Six Sigma.Deosebirea
dintre cele două metode fiind următoarea:pentru a funcţiona Six Sigma are nevoie de un proces aflat în
plină stare de funcţionare;DFSS are ca obiectiv determinarea nevoilor consumatorilor şi ale afacerii şi
orientarea acestor nevoi către un produs satisfăcător

- 12 -
 1.3 PREZENTAREA METODEI QFD

QFD este o abordare riguroasă şi sitematică a dezvoltării (proiectare sau

reproiectare) produsului/serviciului astfel încât:
 Să se asigure îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor;
 Să se asigure realizarea obiectivelor organizaţiei prin analiza corelaţiilor
între ce-cum-cât.
Avantajele utilizării:
 Identificarea, în mod sistematic, a legăturilor dintre acţiunile de
dezvoltare şi exigenţele cumpărătorilor;
 Asigurarea competitivităţii produsului/serviciului;
 Antrenarea sistematică a factorilor responsabili de realizarea calităţii
din toate ariile funcţionale ale organizaţiilor.

1.3.1 Tehnici şi instrumente

Metoda QFD este o metodă de grup, putând fi aplicată de către o echipă

formată de regulă din 6 până la 8 persoane, provenind din toate departamentele firmei.
Avantajele importante de care se bucură firma pot fi astfel deduse cu uşurinţă:
 Este stimulată munca în echipă iar angajaţii sunt antrenaţi în procesul de
management;
 Mai bună comunicare atât pe verticală, cât şi pe orizontală în cadrul
companiei;
 Aplicarea metodei necesită implicarea întregii firme, prin urmare sunt atraşi şi
motivaţi angajaţi din toate departamentele;
 Toate acestea conduc în final către: creşterea calităţii produselor/serviciilor
oferite de firmă, satisfacerea mult mai eficientă a nevoilor consumatorilor, o
mai bună poziţionare pe piaţă a firmei (avantaj competitiv) etc.
Din punct de vedere grafic, metoda utilizează o diagramă aparte, denumită
„Casa calităţii” („House of quality” sau HOQ).
HOQ este formată din 6 matrici interdependente:
1. „Atributele consumatorului/Customer attributes”(AC): cuprinde o
listă structurată a nevoilor, preferinţelor şi dorinţelor consumatorilor, realizată pe baza
unui studiu de piaţă; reprezintă VOC-ul (vocea consumatorului);
2. „Caracteristicile inginereşti/Engineering characteristics”(CI):
descrie, în termeni generali, modalităţile prin care produsul poate atinge performanţa
dorită, fără a oferi însă o soluţie specifică/anume; reprezintă VOD-ul (vocea
producătorului);
3. „Relaţiile/Relationships” (R): care se stabilesc între AC şi CI;
indică zonele în care există relaţii slabe, moderate sau puternice;
4. „Matricea tehnică/Technical matrix” (MT): indică priorităţile
tehnice (bazate pe relaţiile ce se stabilesc între cerinţele consumatorilor şi
caracteristicile inginereşti/tehnice)
5. „Corelaţii tehnice/Technical correlations”(CT)
6. „Matricea de planificare/Planning matrix” (MP): asigură date
cantitative de piaţă pentru fiecare din atributele consumatorilor.

2
 -3-
Figura 1.3.1.1- ”Casa calităţii” („House of quality”)

Corelaţii tehnice

Prioriăţi CUM ?
Cerinţe tehnice

Matricea de
planificare
Ajută la
CE ? prioritizarea
Cerinţele cerinţelor
clienţilor clienţilor
Relaţionare

Matricea tehnică

1.3.2. Paşii necesari

Literatura de specialitate descrie metoda QFD în moduri diferite: unele lucrări

prezintă numai 4 paşi necesari în cadrul procesului de desfăşurare a funcţiei calităţii,
în timp ce altele, aflate la polul opus, susţin existenţa unui număr practic infinit de
etape specifice.
În principal, datele de intrare necesare utilizării metodei provin de la clienţi sau
de la potenţiali cumpărători. Pentru colectarea informaţiilor este necesar să se
determine:
 Piaţa ţintă;
 Eşantionul ;
 Distribuţia geografică a pieţelor.
Colectarea informaţiilor se face cu ajutorul unui interviu (personal sau grup
orientat) sau prin observare.
Se colecteaza informaţii privind:
 Cerinţele şi aşteptările clientului pentru un produs/serviciu;
 Importanţa pe care o dau clienţii îndeplinirii diferitelor cerinţe şi aşteptări;
 Informaţii referitoare la competitivitatea produsului/serviciului percepută
de clienţi.

3
 -4-
1.4. MOTIVELE APLICĂRII METODEI QFD

Metoda QFD a fost aplicată cu succes de numeroase companii din întreaga

lume, eficienţa acesteia devenind astfel de necontestat.
Dar ce se întâmplă însă în momentul în care firmele nu studiază cu atenţie
piaţa pe care doresc să pătrundă?
Iată câteva exemple:
 În momentul în care Gerber (o companie specializată în producerea şi
comercializarea produselor pentru bebeluşi) s-a hotărât să-şi vândă produsele în
Africa, compania a păstrat acelaşi ambalaj ca şi cel de pe piaţa din Statele Unite
(ambalajul înfăţişând un bebeluş caucazian). Ulterior Gerber a descoperit faptul că, în
Africa, firmele optează pentru un design care să ilustreze ceea ce conţine ambalajul şi
aceata deoarece majoritatea populaţiei este analfabetă.
 Un producător de maşini de renume din Statele Unite nu s-a bucurat de
acelaşi succes şi pe piaţa japoneză deoarece şasiul maşinii era cu câţiva centimetri mai
lung decât spaţiul de parcare standard ce se regăsea în mai toate garajele comerciale
din Japonia3
 Coca-Cola a încercat să-şi comercializeze sticla de doi litri şi în Spania. În
final compania a abandonat acest plan deoarece frigiderele erau mult prea mici pentru
a „acomoda” sticla.
 Un producător de săpun a testat numele unui nou produs în 50 de ţări.
Rezultatul studiului a determinat firma să-şi regândească întreg planul. Numele
propus însemna „gustos” în majoritatea ţărilor europene, „cântec” în Ţara Galilor,
„reticent” în limba flamandă, „cal” într-una din limbile de pe continentul african,
„prost” în persană, „nebun” în Coreea.
 În 1988 McDonald’s a primit o serie de reclamaţii din parte clienţilor săi
deoarece a utilizat drept faţă de masă drapelul mexican.Mexicanii s-au simţit jigniţi de
petele de grăsime şi ketchup care desfigurau simbolul naţional al ţării lor, confiscând
prin urmare, cu rapiditate, feţele de masă cu pricina.
 Cănd Pepsi a dorit să intre pe piaţa din China, sloganul utilizat era „Pepsi te
readuce la viaţă”. Tradus în chineză însă, motto-ul căpătase o cu totul altă
conotaţie:”Pepsi îţi readuce strămoşii din mormânt”4
 Nike şi-a retras produsele de pe piaţa arabă deoarece logo-ul de la „Air” îl
reprezenta de fapt pe Allah.
 Maxwell House (producător de cafea cu sediul în Houston, Texas) nu s-a
bucurat de un succes deoasebit în momentul în care a decis să introducă pe piaţa
franceză cafeaua instant.Aparent francezii iau în serios „licoarea neagră ”, preferând
să piardă timpul preparând cafea „adevărată”.

3
www.qfdi.org
4
www.blwy.co.uk

-5-
CAPITOLUL 2

VARIANTE ALE METODEI QFD

2.1 QFD – VARIANTA MIT5

QFD reprezintă o metodă pentru transferarea cerinţelor clientului în proiectul

unui produs funcţional şi competitiv.
Această metodă se utilizează pentru proiectarea şi îmbunătăţirea
produselor/serviciilor.
Rezolvarea etapelor se efectuează secvenţial. Decizia privind îmbunătăţirea
proiectului produsului se adoptă pe baza indicatorilor calculaţi pentru fiecare
caracteristică.

Etapele QFD – varianta MIT sunt:

1. Cunoaşterea şi înţelegerea cerinţelor clientului;

2. Identificarea cerinţelor tehnice (caracteristicilor produsului/ serviciului);
3. Demonstrarea relaţiilor dintre cerinţele clientului ţi cerinţele tehnice;
4. Identificarea corelaţiilor dintre cerinţele tehnice;
5. Evaluarea competitivităţii produsului;
6. Stabilirea priorităţii cerinţelor clientului;
7. Stabilirea priorităţii cerinţelor tehnice;
8. Evaluarea finală.

Când se foloseşte QFD pentru proiectarea (reproiectarea) produsului, cel mai

adecvat mod de colectare a informaţiilor este prin organizarea unui interviu structurat
cu un grup orientat. În asemenea situaţii cei intrebaţi formulează răspunsurile în
limbaj propriu. Pentru a putea fi utilizate, aceste informaţii trebuie organizate,
structurate.
Este deci necesar, ca de la formularea în limbajul clienţilor să se constituie
grupuri naturale de informaţii.
Informaţiile colectate de la clienţi sau potenţiali cumpărători se grupează pe
teme, în funcţie de legăturile dintre ele.
Analiza corelaţiilor între cerinţele clientului şi cerinţele tehnice, are ca scop
evaluarea măsurii în care cerinţele tehnice contribuie la îndeplinirea cerinţelor şi
aşteptărilor cumpărătorilor. Iar analiza corelaţiilor între fiecare cerinţă tehnică şi toate
celelalte cerinţe tehnice, are ca scop evaluarea modului în care se interferă cerinţele
tehnice pozitiv sau negativ, amplificând sau diminuând nivelul de satisfacţie al
clientului.

5
S.Mizuno, Tokyo Institute of Technology, 1960; J. Hauser si D.Clausing, MIT, 1988

- 56 -
2.2 QFD – VARIANTA ASQ6

Varianta ASQ se desfăşoara începând cu cercetarea vocii clientului până la

dezvoltarea graficului de planificare a operării.

Etapele procesului sunt:

1. Cercetarea pieţei pentru a ,,asculta vocile clienţilor’’;

2. Colectarea informaţiilor referitoare la importanţa acordată cerinţelor şi la
aprecierea competitvităţii produsului/ serviciului;
3. Dezvoltarea matriciilor referitoare la clienţi;
4. Dezvoltarea matricelor tehnice;
5. Analiza matricelor – stabilirea aspectelor prioritare pentru îmbunătăţire;
6. Determinarea componentelor critice şi a caracteristicilor acestora pentru
realizarea cerinţelor tehnice;
7. Dezvoltarea unei matrici a planificării compomentelor produsului pentru
cerinţele prioritare ale proiectului;
8. Dezvoltarea unei matrici a planificării proceselor pentru cerinţele prioritare în
operare;
9. Dezvoltarea graficului de planificare a operării.

Etapele 6-7 au ca scop stabilirea materialelor, formelor şi dimensiunilor

componentelor necesare îndeplinirii cerinţelor tehnice. Acest lucru se realizează prin
metodele FMEA şi FTA.
Metoda FMEA este considerată ca fiind un instrument de bază în
managementul proiectelor, al mentenanţei şi în cel al calităţii totale. FMEA este o
metodă de analiză, care încearcă să pună în comun competenţele grupurilor de muncă
implicate într-un proces de producţie, în vederea elaborării unui plan de măsuri ce au
ca scop creşterea nivelului calitativ al produselor, proceselor de muncă şi a mediilor
de producţie.
FMEA se poate utiliza în următorele situaţii:
 Dezvoltarea unor produse sau procese noi;
 Modificări ale produselor sau proceselor existente;
 Evaluarea probabilităţii de apariţie a defectărilor, in cazul unor
componente importante din punct de vedere al siguranţei ansamblului;
 Adaptarea produselor unor noi condiţii de utilizare.
Metoda arborelui defectelor FTA (Failure Tree Analysis) este o metodă care
utilizează scheme logice şi diagrame structurale pentru evaluarea probabilităţii de
defectare / a riscului de defectare/ şi care are la bază evenimentul major (top event ) de
defectare. Acest eveniment este marcat la baza arborelui de defectare.

6
ASQ – American Society for Quality

- 613 -
 Etapele 1-5 Dezvoltarea produsului

Componentele matricii QFD

Evaluarea realţiilor între
cerinţele tehnice
corelaţii

Transformarea vocii Cerinţe Evaluarea ‘’puterii’’

clientului în cerinţe pentru tehnice legaturilor între
produs/serviciu cum? ‘’voci’’ şi cerinţe
tehnice

Vocea Evaluarea de Adoptarea

Importanţa
clientului către client a deciziilor de
ce? relaţii competitivită îmbunătăţire
ţii

Cum va acţiona compania în Evaluarea

raport cu competitorii pentru ca competitivităţii tehnice
rezultatele să corespundă
cerinţelor tehnice

Scopuri
Scopuri stabilite pentru a operaţionale
realize competitivitatea cât?

ponderi O exprimare cantitativă

necesară evaluării priorităţilor,
bazată pe puterea legăturilor şi
importanţei

- 714 -
 Stabilirea priorităţilor

Raportul îmbunătăţirii

Punctul vânzărilor
Cerinţele
importanta

tehnice Evaluarea competitivităţii

ponderea

actiunea

decizia
1 2 3 4 5

scop
Cerinţele
clientului

Scop - poziţia competitivă după îmbunătăţire ( calitatea planificată)

Raportul îmbunătăţirii – exprimarea cantitativă a efortului necesar îmbunătăţirii

Punctul vânzărilor – aprecierea consecinţelor calităţii planificate asupra vânzărilor. Se

apreciază pe o scală de la 1 la 2

Ponderea – reprezintă produsul dintre importanţa, raport îmbunătăţire şi punct de

vânzări

Acţiunea
- A=cercetarea produselor competitorilor
- B= A + cercetarea ideilor pentru dezvoltarea produselor
- C= nu este un competitor important ci poate fi o oportunitate competiţională dacă
se cercetează idei şi concepte noi

Decizia – este prioritar ce poate fi realizat cu resursele disponibile şi are efect maxim
asupra satisfacţiei clientului

Etapele 8 – 9
- 15 -
În etapa 8 se trece la dezvoltarea unei matrici a planificării proceselor pentru
cerinţele prioritare în operare.

8
 Se defineşte procesul prin realizarea unei diagrame flux ce va da posibilitatea
identificării punctelor ce se pot îmbunătăţi.
În etapa 9 se realizează graficul de planificare a operării.

Matricea planificării procesului

Fluxul procesului

Cerinţele procesului Cum ?

Cerinţele componentelor şi
specificaţii Ce ?

Specificaţiile procesului Cât ?

Capabilitatea procesului

- 17 -

9
2.3 QFD – VARIANTA PROPUSĂ DE Dr. A.J. Lowe 2000

Aceasta variantă a metodei prezintă matricea casei calităţii ca un instrument

central al QFD. Metoda este analizată de o echipă multidisciplinară, care evaluează
cerinţele clientului, cercetarea de piaţa şi analiza comparativă a datelor tehnice,
prioritizate pentru a fi îndeplinite cerinţele noului produs.
Etapele metodei:
1. Cunoaşterea şi înţelegerea cerinţelor clienţilor;
2. Dezvoltarea graficului de planificare a operării;
3. Identificarea cerinţelor tehnice;
4. Matricea corelaţiilor dintre cerinţele clientului şi cerinţele tehnice;
5. Dezvoltarea unei matrici privind acoperişul casei calităţii;
6. Stabilirea obiectivelor.

Etapa 1 – Cunoaşterea şi înţelegerea cerinţelor clienţilor

În prima etapă sunt prezentate informaţiile cu privire la cerinţele clientului.

Aceste informaţii sunt colectate, de obicei, prin conversaţie cu clientul, în care aceştia
sunt încurajaţi să descrie nevoile lor în limbajul lor propriu. Pentru structurarea în
grupuri naturale a informaţiilor colectate, referitoare la cerinţele şi aşteptările
clienţilor se utilizează diagrama de afinitate. Diagrama de afinitate îşi propune
rezolvarea unor probleme complexe. Permite organizarea datelor (fapte, idei, opinii)
după afinităţile lor reciproce, pe baza intuiţiei şi nu a logicii. Este un instrument de
lucru în grup care se aplică mai cu seamă la situaţiile dezordonate, confuze, sau în
domenii necunoscute pentru care se doreşte organizarea ideilor, adaptarea unui
conţinut/concept, definirea/redefinirea unor abordări, toate acestea în ideea de a merge
şi “dincolo” de regulile stabilite. Metodele utilizează informaţiile verbale pe care le
prelucrează un grup, urmărindu-se: selecţionarea temei; colectarea ideilor provenite
de la fiecare membru al grupului, care trebuie să descrie fapte, nu opinii sau
gânduri/sentimente personale; notarea ideilor pe fişe, asocierea fişelor după
semnificaţie, regruparea lor după afinităţi; stabilirea titlului pe grupe (nivelul 1) şi pe
regrupări (nivelul 2) şi a relaţiilor dintre acestea; formularea concluziilor.

Etapa 2 – Dezvoltarea graficului de planificare a operării

Matricea planificării este ataşată în partea dreaptă a casei calităţii şi serveşte la

evaluarea mai multor scopuri. În primul rând se cuantifică priorităţile cerinţelor
clienţilor şi percepţiile lor asupra produselor existente. În al doilea rând aceste
priorităţi sunt ajustate în funcţie de problemele privite de achipa de specialişti.
Măsurile utilizate în această secţiune sunt în general colectate de la clienţi cu ajutorul
unor chestionare. Ponderea cerinţelor sunt rezultate printr-o cifra, ce cuantifică
importanţa relativă a fiecăreia dintre cerinţele clientului (descrise în partea stângă a
matricei calităţii) din perspectiva clienţilor proprii. Acestea sunt prezentate printr-o
coloană, alături de descrierile cerinţelor clienţilor, în secţiunea stânga a matricei. În
chestionar sunt prezentate cerinţele şi aşteptările clienţilor, apoi rezultatele sunt
interpretate în ponderi numerice şi sunt reprezentate în matrice. Importanţa relativă
este furnizată pe o scară de la 1 la 5 (1 însemnând neimportanţa, iar 5 – foarte
importantă).

- 10
18 -
 În matricea de planificare pot fi incluse şi alte măsuri determinate de echipa de
specialiţti. Aceste măsuri sunt cu privire la evaluarea satisfacţiei planificate, factori de
îmbunătăţire sau puncte de vânzare.

1. Evaluarea satisfacţiei planificate – cuantifică performanţele produsului

dorite de echipa de proiectare pentru a satisface fiecare cerinţă
2. Factori de îmbunătăţire – se pot calcula prin scăderea scorului performanţei
produsului existend din scorul de performanţă planificat
3. Puncte de vânzare – se folosesc pentru a adauga pondere acelor cerinţe care
pot fi folosite în promovarea produsului
4. Ponderea totală - poate fi calculată astfel: importanţa ponderii x factori de
îmbunătăţire x puncte de vânzare

Importanta acordata de client

Produsul competitorului B
Produsul competitorului A

Factorul de imbunatatire
Cresterea planificata

Ponderea totala
Produsul nostru
Cerintele
clientilor

Etapa 3 – Identificarea cerinţelor tehnice

Aceasta etapă mai este cunoscută şi ca ‘’ Vocea Companiei’’ fiind descris

produsul din perspectiva companiei. Informaţiile din această etapă sunt generate de
către echipa QFD care va identifica toate caracteristicile măsurabile ale produsului ce
vor trebui să intrunească cerinţele clientului.

-11
19 -
 La fel ca în etapa 1 se folosesc diagrame arbore şi de afinitate pentru a
interpreta caracteristicile produsului. Se introduce şi o secţiune ce cuprinde direcţia de
schimbare a fiecărei variabile/caracteristici ce va duce la o îmbunătăţire a
performanţelor produsului.

Direcţia de îmbunătăţire

Cerinţe tehnice

Etapa 4 - Matricea corelaţiilor dintre cerinţele clientului şi cerinţele tehnice

În acest pas se pierde cel mai mult timp deoarece aici trebuiesc transpuse
cerinţele exprimate de client în caracteristicile tehnice ale produsului. Identificarea
punctelor unde interdependenţele dintre cerinţe şi caracteristici tehnice sunt
importante revine echipei QFD.
Gradul de interdependenţă se notează pe o scală cu simboluri grafice unde:

Ridicat Pentru fiecare simbol echipa QFD poate atribuii o valoare

în fucţie de tipul proiectului. Pentru notarea nivelului zero
Mediu se v-a lasa spaţiu liber.

Scazut

Etapa 5 - Dezvoltarea unei matrici privind acoperişul casei calităţii

Matricea triunghi “acoperişul” este folosită pentru a identifica unde se

corelează cerinţele tehnice ale produsului (se susţin sau se împedică una pe alta). Ca şi
în secţiunea “Interdependenţe” echipa QFD analizează celulele din matricea acoperiş
luând în considerare perechile de cerinţe tehnice.
Pentru fiecare celulă se pune următoarea întrebare: “Îmbunătăţirea unei cerinţe
provoacă o deteriorare (schimbare) sau o îmbunătăţire a altei cerinţe tehnice?”.
În cazul în care răspunsul este o deteriorare atunci există un compromis şi se
completează în celulă simbolul reprezentat de “-”. Atunci când îmbunătăţirea unei
cerinţe duce la îmbunătăţirea altei cerinţe simbolul cu care se completează este “+”.
Diferite nivele ale interacţiunilor pozitive cu cele negative (ex. puternic/
mediu/ slab) pot fi identificate folosind simboluri diferit colorate.

-12
20 -
 “+” pozitiv (sprijin)
+ -
“-” negativ (compromis)
-

Cetinţe
tehnice

Direcţia de îmbunătăţire

Informaţiile înregistrate în matricea acoperiş sunt folositoare echipei de

proiectare în mai multe feluri. Acestea evidenţiază când îmunătăţirea proiectării ar
putea duce la o serie de beneficii, dar concentrează atenţia şi asupra relaţiilor negative
care reprezintă oportunităţi de îmunătăţire ce urmează să fie dezvoltate, evitându-se
necesitatea pentru astfel de compromisuri.

Etapa 6 - Stabilirea obiectivelor

Aceasta este secţiunea finală din matricea csei calităţii şi reprezintă concluziile
trase din datele ce se regăsesc în întreaga matrice.
În general este format din următoarele 3 părţi:
1. Priorităţile tehnice
2. Banchmarking competitiv
3. Obiective
Priorităţile tehnice reprezintă importanţa relativă a fiecărei cerinţe tehnice a
produsului ce întâlneşte cerinţele tehnice ale clinţilor şi poate fi calculată din
ponderile cuprinse în etapa 2 şi 4.
Fiecare pondere a interdependenţei (matricea corelaţiilor între cerinţele
clienţilor şi cerinţele tehnice) este multiplicată cu ponderea totală din matricea
planificarea operării. Aceste valori sunt însumate în josul tabelului pentru a putea da
scor prioritar fiecărei cerinţe tehnice.

- 21 -
13
 Importanţa acordată de clienţi

Ponderea totală
Ridicat (9)
Mediu (3)
Slab (1)

x
Cerinţele clienţilor y
z
Priorităţi tehnice

Banchmarking competitiv – fiecare cerinţă tehnică identificată ca fiind o

caracteristică importantă a produsului poate fi măsurată atât pentru produsele proprii
existente în companie cât şi pentru produsele disponibile din partea concurenţei.
Aceasta ilustează poziţiile tehnice relative ale produselor proprii şi ajută la
identificarea nivelurilor ţintă de performaţă la care trebuie să se ajungă pentru noul
produs.
Cerinţele tehnice

Produsul propriu
Competitor A
Competitor B

Obiectivele reprezintă ultimele ieşiri ale matriii HOQ şi este un set de valori
ţintă (obiective tehnice) care trebuie indeplinite de proiectarea noului produs.
Procesul construirii acestei matrici permite acestor obiective să fie stabilite şi
ordonate în funcţie de: înţelegerea nevoilor clienţilor, performaţele competitorilor şi
performaţa organaizaţiei.
Echipa QFD care trebuie să determine toate aceste informaţii când decide
/stabileşte aceste obiective.
Cerinţele tehnice

- 22 -
14
 Obiective

Acesta nu este neapărat sfârşitul procesului GFD. Ieşirile primei matrici QFD
pot fi utilizate ca o primǎ etapă din cele patru ale procesului QFD denumit „Clausig
Four – Phase Model”. Această abordare permite vocii clientului “ să conducă”
procesul de dezvoltare a produsului şi se poate ajunge chiar până la setările şi
fabricarea echipamentelor.

Cerinţe tehnice Caracteristicile

produsului
produs
Obiective produs
clientului
Cerinţele

Casa Realizarea
calităţii produsului
Obiective

Obiective produs
Obiective produs

Operaţii cheie Setările

echipamentelor
produs
Obiective produs

de
Obiective de

Planificare
proces
Obiective
proces
Obiective

Setările ţintă de
Obiective de proces producţie

- 23 -
15
2.4 QFD – VARIANTA PENTRU OBŢINEREA CALITĂŢII DE PROIECTARE
A UNUI SERVICIU

Funcţia QFD implică anumite întrebări: «CE» anume aşteaptă clienţii de la

serviciul respectiv? «CUM» se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităţilor?
Şi în acest caz ne aflăm în faţa unei întrebări ce ridică probleme în proiectarea
serviciului, pentru a răspunde calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea
informaţiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la dezvoltarea unui cadru al
calităţii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care, în ultimă instanţă, va
presupune obţinerea calităţii adevărate.
Acest cadru al calităţii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea
serviciului. Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calităţii planificate, care se
bazează pe o analiză a serviciului respectiv, în relaţie cu:
♦ măsura în care clientul consideră importante fiecare dintre caracteristicile
serviciului;
♦ evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele;
♦ evaluarea concurenţei.
În organizaţiile private, acest ultim aspect este de o mare importanţă, pentru că
ele vor proiecta şi reproiecta nu doar în funcţie de cererile clientului, ci şi ţinând
seama de opinia şi evaluarea pe care acesta o face concurenţilor. Astfel se va putea şti
în ce caracteristici ale serviciului este prioritar să se investească pentru îmbunătăţirea
sa, pentru că nu este vorba doar de obţinerea calităţii cerute, în mod izolat.

Tabelul 2.4.1 - Dezvoltarea calităţii solicitate

CALITATEA SOLICITATĂ Importa Evaluare Evaluare Evaluare Calitatea

(CERINŢE) nţa a a a planifica
pentru organiza concuren concuren tă
client ţiei tului a tului b
~ varietatea 4 4 3 2 4
~ rapiditatea cumpărării 5 3 4 3 5
~ ordinea 3 4 3 4 4
~ atenţia primită 4 2 2 1 3
~ instalaţii 4 4 3 2 4

Tabelul 2.4.1 ilustrează această idee aplicată unui lanţ de supermagazine. Într-un
mare număr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte
ocazii este posibil să fie interesantă comparaţia cu altă organizaţie care prestează
servicii similare, comparaţie referitoare la:
 calitatea solicitată - cerinţele clientului care au fost stabilite;
 importanţa pentru client - evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre aceste
aspecte pe o scară de la 1 (minimă importanţă) la 5 (maximă importanţă);
 evaluarea din partea concurenţilor - au fost întrebaţi clienţii despre nivelul pe
care îl ating concurenţii organizaţiei pentru fiecare dintre elementele
enumerate;
 calitatea planificată - este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în
viitor;
 evaluarea din partea organizaţiei - importanţa pe care o dă organizaţia fiecărui
aspect al serviciului.

-16
25 -
 Un tabel similar (tabelul 2.4.2, în care s-a omis referinţa la concurenţă, poate fi
obţinut pentru un serviciu de informaţii şi lucru cu publicul. Vom arata un exemplu de
aplicare al QFD neexhaustiv şi cu date imaginare privind calitatea solicitată, fără să
avem pretenţia de a ilustra suficient procedeul. Desfăşurarea altui tablou, care pune în
relaţie solicitările clientului şi caracteristicile calităţii (elementele «CE» «CUM»), va
pune în contact mediul clientului cu mediul organizaţiei, adică mai exact cu
elementele cu care lucrează organizaţia (de exemplu, personalul specializat în tehnica
relaţiilor cu publicul).

Tabelul 2.4.2 - Dezvoltarea calităţii solicitate

CALITATEA SOLICITATĂ Impotanţa Evaluarea Calitatea

(CERINŢE) pentru client serviciului planificată
~ operaţiile să fie uşor de realizat 5 4 5
~ obţinerea de informaţii clare şi 4 4 4
precise
~ clientul să fie bine tratat 4 2 4
~ instalaţii adecvate 4 4 4

În final vom obţine o idee precisă în legătură cu elementele specifice ale

serviciului, elementele în care trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuşi să
ne apropiem expectativele cetăţeanului şi să adaptăm astfel serviciul încât să se obţină
beneficiari satisfăcuţi. QFD permite obţinerea de informaţii despre aspectele
serviciului pe care trebuie să se centreze atenţia. De aceea, se ţine cont de evaluările
clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (şi la concurenţă,
dacă se consideră necesar). Obiectivul este obţinerea calităţii de proiectare a unui
serviciu prin intermediul transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale
calităţii adecvate.

Etapele metodei :

1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor

Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda corect
expectativele lor. Pe de altă parte, va permite selecţionarea segmentului (segmentelor)
de beneficiari potriviţi pentru a culege date şi informaţii necesare şi pentru a realiza
desfăşurarea calităţii solicitate şi planificate. În organizaţiile private, ierarhizarea
clienţilor este esenţială, considerându-i pe unii mai importanţi decât pe ceilalţi din
punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu totuşi nu este adecvat pentru
serviciile publice şi, în cazul în care un segment de beneficiari ar avea mai multă
importanţă, ar fi din cauza numărului acestora. Această variabilă se ia în calcul la
realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea.

- 17
26 -
 2. Identificarea expectativelor clientului

Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcţie de client, este esenţială

cunoaşterea expectativelor acestuia, ceea ce putem numi „lumea clientului". Metodele
care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:
􀂃tehnici de grup;
􀂃plângeri şi reclamaţii;
􀂃studii existente privind anchetele realizate;
Dacă nu se dispune de suficiente informaţii, se recurge la contactul direct cu
clienţii prin conversaţii, de preferinţă în grup, identificându-se cererile explicite şi
latente privitoare la serviciul în cauză.
Aceste informaţii au de obicei două inconveniente: nu sunt exhaustive şi nici precise.

3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice

Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare

privind preferinţele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaţie de bază, care va
fi reelaborată în această fază cu scopul de a prezenta un chestionar complet unei
mostre de cetăţeni. Aceasta reelaborare este necesară dacă ţinem seama de faptul că,
în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă.
Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă altele mai
detaliate, fiind posibil să apară diferite niveluri, de la cel mai general până la cel mai
particular. Numărul de niveluri nu este limitat, putând apărea două, trei, până la opt
niveluri.
De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea lor, pentru ca demersurile
efectuate să fie simple. Această afirmaţie poate fi tradusă prin indicaţii verbale mai
precise.
Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru
elaborarea chestionarului ce va fi supus eşantionului de clienţi.
Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreţi, măsurabili şi
care să atingă direct necesităţile şi expectativele clienţilor. O modalitate de a efectua
această conversie a informaţiei în descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei
de afinităţi.
Diagrama de afinitate este utilizată în clarificarea problemelor precum informaţia
verbală dezordonată sau confuză, prin căutarea datelor care se înrudesc.

4. Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor

Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor cărora li

se adresează serviciul. În acest chestionar li se va cere să evalueze de la 1 la 5
importanţa pe care o are fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru evaluarea
serviciului.
5. Dezvoltarea calităţii solicitate

Odată definite datele ce se doreşte a fi obţinute, se trece la construirea tabloului

calităţii solicitate şi a calităţii planificate. În funcţie de importanţa acordată de către
beneficiar unui factor concret, în funcţie de evaluarea primită pentru serviciul
respectiv şi pentru cel al concurenţei, în funcţie de caz, se stabileşte calitatea
planificată, cea care se doreşte a obţinută pe viitor.

-18
27 -
 Aceasta va fi valoarea obiectivă, în raport cu situaţi actuală. Pentru aceasta se
va atribui un factor de creştere al calităţii. Cu aceste date vom obţine importanţa
absoluta a diferitelor cerinţe ale calităţi. Următorul pas este detectarea importanţei
relative a fiecăreia dintre variabilele de îmbunătăţire a serviciului. Astfel putem
determina în ce puncte trebuie să se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta
serviciul faţă de cerinţele clientului, «CE» trebuie să fie îmbunătăţit în funcţie de
situaţia actuală.
6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii

Tabelul anterior ne indica «CE» necesităţi şi expectative trebuie satisfăcute şi în

ce măsură trebuie făcută îmbunătăţirea. Aceasta presupune un avans în privinţa
proiectării serviciului, însă există aici o altă întrebare «CUM» se proiectează
serviciul?
Pentru aceasta este necesară realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o
matrice în care se intersectează factorii evaluaţi şi caracteristicile calităţii.
Caracteristicile calitatii se refera la elemente aparţinând mediului organizaţiei, adică
acelea asupra cărora organizaţia poate să acţioneze. Sunt caracteristicile serviciului
care vor face posibilă satisfacerea beneficiarului. Avem aşadar, pe de o parte, cerinţele
(coloana din stânga) clientului, care se vor intersecta într-o matrice cu o serie de
caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaţia privitoare la «importanţa
pentru client», «evaluarea serviciului» şi «calitatea planificată». Obiectivul este să se
afle ce caracteristici proeminente trebuie să cuprindă serviciul pentru a satisface
necesităţile şi expectativele.
În tabelul 2.4.3 este prezentat tabloul desfăşurării caracteristicilor calităţii
folosind date din exemplul anterior. Amintim că exemplul nu este exhaustiv pentru că
se putea găsi un număr mai mare de cerinţe şi pe mai multe niveluri.
Paşii care trebuie urmaţi sunt:
1. Stabilirea unui nivel de relaţie între fiecare caracteristică şi cerinţele clientului.
După gradul acestei relaţii, se va nota:
► Nimic dacă nu există relaţie;
► «1» pentru o relaţie slabă;
► «3» pentru o relaţie medie;
► «9» când relaţia este puternică.
2. Găsirea importanţelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare caracteristică. Pentru
aceasta se calculează suma produs a matricei «importanţa pentru client» cu matricea
valorilor caracteristicii corespunzătoare.
3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanţele absolute (P2), dar lucrând
acum cu matricea «calitate planificată».
4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea serviciului.
Aceasta se face în funcţie de importanţele „P1” şi „P2” pe care le-au dobândit
diferitele caracteristici. Pe de altă parte, diferitele caracteristici ale calităţii ar trebui să
fie asociate cu diverşi indicatori, astfel încât să poată fi măsurat stadiul său actual şi să
se fixeze obiectivele privind calitatea.

-19
28 -
 Tabelul 4.2.3 - Tabloul desfăşurării caracteristicilor calităţii

SERVICIULUIEVALUAREA

FACTORUL DE CRESTERE
CALITATEA PLANIFICATA

IMPORTANTA ABSOLUTA

IMPORTANTA RELATIVA
IMPORTANTA PENTRU
CLIENT
CALITATEA SOLICITATĂ ( cerinţe)

Nu trebuie să fie făcute

multe solicitări pentru a
rezolva o problemă
Formulare uşor de
REZOLVAREA
completat
SOLICITĂRILOR CU
Administraţia trebuie să
UŞURINŢĂ
răspundă sau să rezolve
în scurt timp solicitarea
Realizarea solicitărilor
cu rapiditate
OBŢINEREA DE Informaţie corectă fără
INFORMAŢII CLARE şi erori
CORECTE Informaţie inteligibilă
Atitudine amabilă şi
TRATAREA
politicoasă
CORESPUNZĂTOARE A
Evitarea întreruperilor
CLIENTULUI
în timpul întrevederilor
Condiţii adecvate în
INSTALAŢII
timpul întrevederilor
CORESPUNZĂTOARE
Comode şi funcţionale

Factorul de creştere = Calitatea planificată / Evaluarea Serviciului

Importanţa Absolută = Importanţa pentru client x Factorul de creştere

Importanţa relativă = [ importanţa absolută (i) / ∑ importanţa absolută] x 100

QFD este, deci, o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în

conformitate cu cerinţele beneficiarilor acestuia. Trebuie însă să adăugăm că nu este
doar o metodă de proiectare, ci este mai ales un sistem utilizat pentru a mobiliza
lucrurile în sensul calităţii, care trebuie extins la toate funcţiile organizaţiei.

-20
29 -
CAPITOLUL 3

CERCETAREA COMPARATIVĂ A CELOR PATRU VARIANTE ALE

METODEI QFD

3.1 ANALIZA ASEMĂNĂRILOR

Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la un

preţ mic şi totuşi să eşuăm, acesta nefiind cotat pe piaţă.
Această situaţie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele clientului
potenţial sau, chiar încercând să cunoaştem expectativele acestui potenţial, am eşuat
în momentul traducerii acestora în caracteristicile produsului/serviciului nostru.
Importanţa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obţinerea succesului.
Proiectarea trebuie să reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale clientului, cu
specificările produsului/serviciului. Sursele de informaţii care se pot utiliza pentru
identificarea cererilor clienţilor sunt variate.
Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului
clientului în lumea organizaţiei să fie cât mai corectă. În acest sens, a fost dezvoltată
funcţia QFD (Quality Function Deployment). QFD a fost introdusă în Japonia de către
Yoji Akao în 1966. Totuşi prima carte (în japoneză) despre aceasta metodă nu se
publică decât în 1978 şi abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi
în alte limbi. QFD are două scopuri:
► dezvoltarea, lărgirea calităţii produsului sau serviciului adică proiectarea
serviciului sau produsului pe baza necesităţilor şi cererilor clienţilor;
► dezvoltarea funcţiei calităţii în toate activităţile şi funcţiile organizaţiei.

Tabelul 3.1.1 – Prezentarea asemănărilor între cele patru variante

Nr. Varianta metodei QFD Asemănările între cele patru variante

Crt.

 Colectarea informaţiilor de la clienţi

1 Varianta MIT  Organizarea informaţiilor
referitoare la evaluarea
competitivităţii
2 Varianta ASQ
 Organizarea informaţiilor
referitoare la cerinţe şi aşteptări
 Transformarea ,, vocilor clienţilor’’
3 Varianta propusă de Dr. în dimensiuni ale calităţii
A.J.Lowe 2000 produsului/ serviciului (cerinţe
tehnice)
 Evaluarea finală privind stabilirea
Varianta pentru obţinerea obiectivelor
4 calităţii de proiectare a unui
 Reprezentarea printr-un sistem de
Serviciu
matrici

-21
30 -
3.2 ANALIZA DEOSEBIRILOR

Variantele descriese anterior, chiar dacă sunt prezentate folosind principiul

general al metodei QFD, sunt în acelaşi timp foarte diferite una faţă de cealaltă. Acest
lucru se explică tocmai prin faptul că pornind de la prima variantă descoperită, mulţi
cercetători au derivat metoda privind îmbunătăţirea calităţii produselor/serviciilor.

Tabelul 3.2.1 – Prezentarea deosebirilor între cele patru variante

Nr. Varianta metodei QFD Deosebirile între cele patru variante

Crt.

 Paşii (etapele) pe care îl necesită fiecare

variantă sunt diferiţi.
 Varianta MIT reprezintă o metodă pentru
1 Varianta MIT transformarea cerinţelor clientului în
proiectul unui produs funcţional şi
competitiv.
 Varianta ASQ se desfăşoara începând cu
cercetarea vocii clientului până la
dezvoltarea graficului de planificare a
2 Varianta ASQ
operării.
 Varianta propusă de A.J.Lowe prezintă
matricea casei calităţii ca un instrument
central al QFD.
 În varianta pentru obţinerea calităţii de
3 Varianta propusă de Dr. A.J.Lowe proiectare a unui serviciu se pleacă de la
2000 obţinerea informaţiilor privind cererile
clientului pentru a ajunge la dezvoltarea
unui cadru al calităţii solicitate, adică ceea
ce doreşte clientul şi care, în ultimă
instanţă, va presupune obţinerea calităţii
Varianta pentru obţinerea calităţii adevărate.
4 de proiectare a unui  Primele trei variante sunt concentrate atât
Serviciu pe produs cât şi pe serviciu, iar ultima doar
pe serviciu
 Modul de abordare privind calculele
indicatorilor este diferită.

- 22
31 -
 CONCLUZII

QFD – Quality Function Deploiment* (“desfăşurarea

funcţiilor calităţii”) – este o metodă de proiectare a produselor noi, aplicând
instrumentele celei de a doua generaţii şi mai ales diagrama matricială. În timp ce
abordarea tradiţională face apel la, aşa numita, abordarea analitică, abordarea
actuală face apel la un anumit mod de abordare a proiectării, care are ca
obiectiv elaborarea de soluţii pentru rezolvarea problemelor.
Metoda, utilizată în Japonia din 1977, se aplică “pas cu pas”, permiţând
proiectarea şi realizarea unui produs nou, ţinând cont de necesităţile beneficiarului –
de la studiile de piaţă la planul de fabricaţie şi la clarificarea în întreprindere a
corelaţiei produs-procedeu – metodă care, în general, serveşte dezvoltării calităţii la
toate nivelurile întreprinderii. Anume, plecând de la vocea beneficiarului de produs
(necesităţile exprimate), o transformă în funcţii ale produsului, apoi în specificaţii
pentru proces şi, în sfârşit în standarde, precum seriile de asigurare a calităţii.
QFD se prezintă, într-o primă abordare, ca mijlocul cel mai eficace de imitare
şi depăşire a produselor concurenţilor. În acest sens este cunoscută dezvoltarea
industriei joneze - de automobile, de exemplu – şi creşterea eficienţei acesteia prin
ocuparea unor segmente de piaţă importante în ţari ca SUA, Canada, Germania.
Dar, pentru a reliza produse de o calitate care să facă beneficiarul să le aprecieze,
mai mult decât pe ale concurenţilor, este necesară mobilizarea tuturor forţelor de
inovaţie ale întreprinderii, ceea ce este mai mult decât un simplu obiectiv de imitaţie!
În fapt, QFD realizează:
- legătura sistemică între acţiunile de dezvoltare şi exigenţele beneficiarului;
- compararea performanţelor produsului cu cele ale celor mai buni concurenţi;
- participarea tuturor factorilor implicaţi în calitatea produsului la efortul de
proiectare
şi dezvoltare.
Metoda este laborioasă, fiind necesar să se ajungă la o construcţie suficient de
completă a matricelor de corelaţie între “vocile”(punctele de vedere) managerului,
inginerului, tehnologului, şefilor de servicii şi toate acestea ţinând cont de “vocea”
utilizatorului de produs, ceea ce implică un exerciţiu de disciplină şi constrângere,
dar permit totodată găsirea celei mai bune corelaţii între aceste “voci”.
Pornind de la gradul de importanţă determinat de client ( argument cheie),
evaluării nivelului de calitate în raport cu concurenţa, precum şi de la gradul de
dificultate pentru atingerea nivelului de performanţă dorit, se reţin caracteristicele
semnificative pentru fazele ulterioare ale procesului OFD.
Aceste caracteristici, cu incidenţă fundamentală asupra clientului, primează în toate
deciziile de acţiune ale producătorului pe tot parcursul procesului de realizare a
produsului, fiind traduşi în termeni de exigenţă pe tot parcursul acestuia.
QFD-ul este sistemul care asigură răspunsul cel mai bun la aşteptările beneficiarului
(privind finalitatea funcţiilor cu care dotăm produsul), de la proiectare la fabricaţie.
Pornind de la aşteptările utilizatorului de produs, QFD îşi propune să lege diferitele
faze ale proiectării şi dezvoltării într-o serie de matrice. Aceste matrice implică în
mod necesar utilizarea tehnicilor de analiză funcţională, de fiabilitate previzională,
de ierarhizare a priorităţilor, de evaluare a produselor concurente, etc.

23
 Construcţia matricelor nu este un scop în sine, obiectivul este de ai face să
lucreze împreună pe cei care au un rol de jucat în satisfacerea aşteptărilor
- 33 -
beneficiarului, parcurgând proiectarea produsului. Şi ceea ce contează este ca ceea ce
a fost conceput să fie efectiv realizat şi aplicat în fabricaţia unui produs care să fie
imediat satisfăcător: câştigul de timp în dezvoltarea unui nou produs (avansul
tehnologic) este unul din principalele rezultate ale aplicării QFD.
Ansamblul de matrice stabilit dă posibilitatea de opţiune pentru alternativele
cuantificate care oferă cea mai bună reprezentare a „satisfacţiilor” pentru beneficiarii
produselor. Astfel calitatea produsului, chiar peste nivelul performanţelor pieţii, este
asigurată incă din faza de proiectare.
Din acest punct de vedere QFD-ul permite ca proiectarea calităţii să preceadă
efectiv calitatea proiectată. Drumul de la proiect la fabricarea unui produs nou este un
proces convergent, ce se desfăşoară pe baza a patru matrice: matricea proiect, de
desfăşurare, de control a procesului şi a seriei de execuţie.

24
- 34 -