qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe

rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui
opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
SATISFACEREA CLIENILOR
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklz
FOLOSIND FUNCIA QFD

xcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
PROIECT-Fundamentele Calitaii
Ianuarie 2011
Studeni: Fac.MAP.seria B,gr.227

nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
yuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio
pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh
jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwert
Prof.coordonator:COSMIN DOBRIN

yuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopas
 Satisfacerea clientilor folosind QFD

Schimbarile de pe piata si schimbarile de reglementare a mediului creeaza multiple

oportunitati n domeniul ngrijirii sanatatii si pentru organizatiile implicate n acest domeniu.
Ca de exemplu cea mai veche i respectata organizatie de asigurari de sanatate din
Florida Crucea Albastr Scutul Albastru al Floridei, care se straduieste sa se mentina n fruntea
competitiei prin adoptarea rapida la aceste schimbari, mbunattind i nnoind asigurarile si
produsele destinate mentinerii sanataii.
Recent a nceput sa se foloseasca functia QFD pentru a descoperi nevoile nestiute ale
clientilor apartinand unui mic procent al populatiei noastre.
Functia QFD si-a permis sa transforme aceste nevoi n produse si servicii care sa satisfaca
si sa atraga noi clienti, dar si sa ii mentina pe cei actuali.
Aceast lucrare descrie noi oportunitati pe care le intampinam si arata, pas cu pas cum sa
le valorificam prin intermediul ntelegerii vocii clientului, implementand solutii inovatoare si
interesante.
Ce este functia QFD (Functia de desfasurare a calitatii)?
In principiu, functia este menita sa imbunatateasca satisfacerea clientului prin calitatea
produselor i a serviciilor noastre. Aplicatiile din sectorul serviciilor capata o importanta
semnificativa.
Ce poate face QFD n plus fata de sistemele traditionale de calitate?
Pentru a ntelege QFD mai bine, trebuie sa se compare sistemele moderne i cele
traditinale de calitate.
Sistemele traditionale de calitate:
Abordarea traditionala de a oferi calitate se concentreaza adesea asupra standardelor de
munca, automatizarea eliminarii proceselor umane predispuse greselilor si n organizatii mai
stralucite exista echipe pentru imbunatatirea calitatii care ii antreneaza pe angajati sa rezolve
problemele.Dar organizatiile descopera totusi ca absenta problemelor nu este suficienta pentru a
reprezenta un avantaj competitiv, atunci cand sunt scosi de pe piata adversarii ineficienti.
Sistemele moderne de calitate
Maximul ce se poate atinge prin sisttemele traditionale este nimic gresit ceea ce nu
mai este suficient.Pe langa eliminarea calitatii negative trebuie si maximizata calitatea pozitiva
de tip end to end prin intermediul organizatiei de unde rezulta ca

NIMIC GRESIT=TOTUL
CORECT
2
 QFD este singurul sistem de calitate complet care urmrete ntocmai satisfacerea
clientului.
Mai mult, QFD permite clientilor sa iti prioritizeze cerintele, sa ne aiba ca referinta in
fata adversarilor competitivi, iar apoi ne indica modul cum sa optimizam aspecte ale produselor
noastre, procese sau organizatii care sa confere cele mai bune avantaje competitive.
Ce companie isi permite iroseasca timp, resurse financiare sau umane, toate acestea fiind
limitate facand lucruri pe care clientii nu le vor?
La inceputul anilor 1960, QFD se concentra in special asupra satisfacerii cerintelor prin
metoda end-to-end a organizatiilor.A urmat un proces organizational care s-a imbunatatit.QFD a
nceput sa cerceteze la un nivel mai nalt provenienta cerintelor clientilor si sa vada unde se
puteau aduce imbunatatiri .Ca urmare QFD a solicitat eforturi celor de la marketing si vanzari
pentru a colabora, departamente care erau cele mai orientate catre client.
In anii ce au urmat, QFD a conceput numeroase mecanisme pentru a scoate din ceata
acest aspect neclar.Procesul QFD ar trebui sa reflecte aspectele afacerii de care este interesata
organizatia.
Nu exista doua functii QFD care sa se asemene.
Procesul QFD pe care il foloseste Crucea Albastra Scutul Albastru al Floridei:
Adaptarea procesului QFD
Analize, observatii, comentarii ale clientilor
Tabelul - vocea clientului
Diagrama afinitatii
Diagram ierarhiei
Procesul analitic ierarhic
Tabelul maximelor valorice
Generarea de idei si analize
Adaptarea procesului QFD
Dr. Akao nu a avut intentia sa faca din QFD un sablon al mecanismelor si metodelor
cerute de QFD. In principiu fiecare caz publicat in Japonia incepe prin a explica o problema de
afaceri cu care s-a confruntat o companie si cum au imbunatatit procesul de dezvoltare folosind
QFD.
Pentru a fi inteleasa mai usor QFD a aparut n SUA ca o suprasimplificare pentru a putea
fi adoptata de industria automobilistica numita de creatorii americani gradinita QFD .
Desi era usor de inteles se potrivea numai tipului de afaceri ce se ocupau cu imbunatatiri
aduse compartimentelor de tip facut s printeze .
Adesea sfarseau nemultumite companiile in formare, procesarea materialelor, produsele
consumatorilor, servicii, industrii de software, dar i companiile ce au creat un sistem de adaptare
la procesul ncadrarii n acest model.
3
 Mai mult, pe masura ce companiile americane se indreptau catre Lear Six Sigma
reprogramandu-si activitatile de dezvoltare, resursele pentru QFD se dovedeau ineficiente pentru
a completa ceea ce ei considerau a fi ansamblul de grafic indicat.
Dr. Akao, preocupat ca QFD era abandonata de companiile americane si de cele din Vest,
a insarcinat Institutul QFD cu modernizarea procesului QFD pentru acele companii, inclusiv
adoptand procesul, facandu-l mai rapid si rezistent, dezvoltand programe de antrenare, incluzand
alte imbunatatiri pe care el le facuse in Japonia. Rezultatul este programul Institutului Bel + QFD
in care sunt implicati direct autorii.
Primul pas este sa adapteze la propriul mod de lucru procesul QFD pentru a cunoaste
nevoile organizatiei.
Adaptarea la propriul a inceput in aprile 2005 la sediul BCBSF din Florida.
Urmatoarele functii au fost interdievate: Vice-Presedintele Departamentului de
Marketing; Vice-Presedintele Departamentului de Vanzari, Vice-Presedintele Managementului si
dezvoltarii produselor, Vice-Presedintele integrate inteligente, Directorul de analiza Marketing.
Din aceste interviuri au reiesit mai multe obiective de afaceri cum ar fi:

Fortificarea sectorului inteligenta in afaceri a intreprinderii;

Imbunatatirea cunoasterii industriei prezente si viitoare a ansamblului client
competitie;
Oferirea informatiei utile directorilor generali sau manageri pentru a imbunatati
luarea deciziilor;
Implementarea schemei Comunitatea Afacerilor Inteligente

Bazat pe aceste obiective, procesul QFD era proiectat sa cuprinda urmatorii pasi indicate:
DEFINIREA NEVILOR CLIENTULUI GENERAREA IDEILOR

1.Analize,observatii,comentarii ale clientilor(ce fac clientii?)

2. Tabelul Vocea clientului (care sunt nevoile lor?)
3.Diagrama Afinitatii (care e structura lor?)
4.Diagrama Ierarhiei (care nevoi nu au fost mentionate)
5.Procesul Ierarhiei Analitice (care nevoi sunt mai importante?)
6.Tabelul maximelor valorice (cum sa cunoastem nevoile importante?)
7.Cerinte functionale(analiza competitiva tehnica si a clientilor)
DESFASURAEA IN AVAL (ce detalii trebuie sa cunoastem?)

Apoi, echipa QFD a fost formata si antrenata timp de 3 zile dupa formula QFD Centura
Verde.
Membrii echipei care au realizat programul au fost managerul productiei, managerul
departamentului sponsorizare si productie, agentul coordonator vanzari, un consultant contabil,
un manager al analizei pietei, un manager de piata.
1)ANALIZE,OBSERVATII,COMENTARII ALE CLIENTILOR.
4
 BCBSF dezvolta ipoteza strategiei de afaceri si segmentul de piata corespunzator apoi
folosesc QFD pentru a defini nevoile clientului initiza idei pentru programe noi, apoi transforma
ideile de succes in planuri realizabile.
Proiectul trebuia sa dea nastere unei experiente diferite pentru clientii nostri.Activitatile
noastre de studii de piata combina urmatoarele metode:COPERNICUS-definirea segmentului de
afaceri mici de tip personal lipsite de controverse si Calea (Path) defineste sectoarele ce se ocupa
de clienti in mediul lor de tipul sanatos in mod independent.In legatura cu aceste afaceri si
segmente ale clientilor, ipoteza afacerilor strategice ava sa genereze succesul de care ne-am
bucurat noi cu marile noastre piete si pentru alte piete unde noi nu eram vazuti ca o companie de
asigurari, de tipul afacerilor mici cu un numar de angajati sub 300.
Un studiu de analizare a clientilor poate descoperii oportunitati nestiute pentru produse si
servicii noi.Pentru produsele semifabricate si pentru multe alte servicii, urmarirea clientului cand
foloseste produsele sau serviciile poate sa ne ajute sa intelegem nevoile lor ascunse. In sistemul
QFD,noi numim acest lucru sa mergi la locul faptei .Deoarece activitatea in domeniul
asigurarilor de sanatate nu e tocmai previzibila in ceea ce priveste locul sau timpul cand ne
vedem cu clientii, o mare parte din datele initiale s-a bazat pe un serviciu de reprezentare a
clientilor, administratori ai grupurilor de angajati, reprezentanti ai brokerilor de asigurari,
pacienti.
Dupa ce ne-am prezentat, i-am cerut clientului sa faca o experienta tipic laborala. A fost
folosit modelul Procesul clientului pentru a-l stimula pe client sa discute despre oportunitati
sau probleme pe care le intampina cand isi face o asigurare de sanatate.Daca clientii nu prefera
sa afiseze ca au probleme,ii incurajam sa se laude cu realizarile lor si sa ni se alature la faza
conceptului.Incurajati-l pe client sa va spuna mai multe folosind constructii precum: pareti
preocupat de..sau pari sa nu fi de acord .
Modelul Procesul clientului evidentiaza aspectele prin care trece clientul atunci cand
realizeaza activitatea sa si isi serveste clientii.

2)SORTAREA SI TRANSPUNEREA COMENTARIILOR IN NEVOI ALE

CLIENTILOR

Dr. Nariaki Kano un expert al calitatii, japonez a initiat un studiu de satisfacerea

clientilor, folosind un chestionar dublu format din intrebari negative si inverse.El a demonstrat ca
pentru a satisface clientii, trebuie sa intelegem cum e afectata satisfacerea nevoilor de cunoastere
a cerintelor acestora.
Exista 3 tipuri de cerinte ale clientilor care trebuie luate in seama:
Cerinte asteptate: adesea sunt atat de elementare incat clientul poate uita sa le
mentioneze pana cand vede ca noi nu le-am indeplinit.Acestea sunt asteptari rudimentare fara de
care produsul poate sa-si piarda valoarea; absenta acestora este foarte dezagreabila. Mai mult,
expunerea acestor cerinte adesea este omisa de mai multi clienti. De exemplu, daca cafeaua este

5
servita calda, clientii abia dak oserva. Dar daca este servita rece sau prea fierbinte atunci apar
nemultumiri.
Cerintele asteptate trebuie satisfacute, dar satisfacerea lor peste limita asteptarilor
nu creste nivelul satisfactiei.
Cerinte normale: de obicei sunt ceea ce obtinem prin simpla intrebare a clientilor despre
ceea ce doresc. Aceste cerinte satisfac sau nemultumesc in functie de prezenta sau absenta lor in
serviciul sau produsul respectiv. Livrarea rapid este un exemplu bun aici. Cu cat este mai rapida
cu atat satisfactia este mai mare.
Cerinte extraordinare: acestea creeaza experienta diferentiere. Ele se situeaza peste
asteptarile clientilor. Absenta lor nu ne multumeste, dar prezenta lor incanta. De exemplu daca s-
ar servii caviar si sampanie intr-un avion pe un zbor din facksorville la Miami, ar fi incantator.
Daca nu, clientii nu s-ar plange nicidecum.
Acesta sunt lucruri care ii uimesc pe clientii si ii fac sa revina.
Deoarece clientii nu pot da glas acestor tipuri de cerinte , e de datoria organizatiei sa cerceteze
oportunitatile si problemele clientilor care sa acopere asemenea aspecte nestiute.

Aceste cerinte difera in functie de timp de sector sau de factori externi .

Ce sunt cerintele?

Exista multe abordari specifice excelente , si daca ai clienti care sunt perfect constienti de
cerintele lor si capabili sa le sustina aceste abordari se aplica foarte bine.

Dar daca avem clienti normali?

Clientii tai nu sunt pregatiti sa dea indicatii exacte in legatura cu ceintele lor .Ei nu au instrumente nici
tehnici pentru a-si explora pe deplin totalitatea cerintelor lor.Ei sunt mediocri in exprimarea cerintelor de
care sunt ei constienti .Nu poti sa obtii niciodata un set complet de cerinte de la vreun client.

Mai mult, chiar daca ar putea, tu nu ai avea oricum, nici timpul si nici resursele necesare. Din fericire, nu
trebuie sa indeplinesti toate cerintele clientilor pentru a-i satisface pe acestia.

Dar pentru a intelege de ce ,trebuie sa intelegem urmatoarele :

efectul relativ pe care il au anumite cerinte asupra satisfactiei clientilor;

importanta relativa a cerintelor clientilor;

ce sunt cerintele si in ce fel difera de nevoi , caracteristici.

Functia QFD are o abordare foarte diferita pentru cercetarea si gestionarea clientilor

Le cerem clientilor sa defineasca valoareaspunandu-ne sau demonstradu-ne problemele

importante pe care le imtampina si care ii impiedica sa atinga obiective personale sau
laborale,identificand oportunitati , descoperind aspectele care ii fac sa dea bine in fata altora, chiar sa isi
faca ei o parere buna despre sine.

6
 Acestea devin punctele de plecare in urmatoare analiza:

problemele (declaratii negative cu privire la ce e gresit si la ce trebuie schimbat ) pot fi

transformate in nevoi pozitive sau beneficii .

oportunitati si chestiuni de imagine care de obicei sunt declarate deja pozitive, pot fi
preschimbate in nevoi sau beneficii.

Atentie: problemele clientilor nu sunt aceleasi cu plangerile sau problemele legate de produsele
tale.Oportunitatile clientilor nu coincid cu carecteristicile produsului tau sau cu solutia indiferent cum se
exprima clientul , cuvintele sale si comportamentul trebuie analizate pentru a intelege esenta,
profunzimea.

Nu ignora comentariile clientilor :acestea pot insemna acelasi lucru si pentru adversarii
tai.Avantajul apartine celui care face efortul de a ajunge dincolo de ceea ce este evident.

Trebuie sa afli atat ce spun clientii cat si de ce .Chiar daca clientul greseste, este responsabilitatea
ta sa aflii de ce are nevoie cu adevarat.

Caveat emptor("Ai grija ce cumperi") devine caveat vendor("Ai grija ce vinzi").

Noi definim nevoile clientului drept reafirmarea problemelor clientului oportunitatilor sau
aspectelor legate de imagine , independent de problema ori solutie.

Toate aceste caracteristici , cerinte ,specificari sau probleme tehnici sunt sortate si transferate in
tabelul Vocea clientului.

Tabelul Vocea-clientului reprezinta pentru echipa QFD modalitatea de a sorta cometariile

clientilor pe categorii reprezentative pentru echipa

Datele reies din tabel la Sectorul Clienti , procesul clienti sau din analize efctuate pana acum .Alte surse
de informatii pot fi rapoarte de reclamatii , plangeri , rapoarte de vanzari relevante pentru clienti.

Fiecare item de date ar trebuie sa fie unic .Declaratiile lungi ar trebui impartite in elemente
individuale , ceea ce ar face ca, mai tarziu , interpretarile sa fie mai usor de organizat .

Scopul acestui tabel este ca mai intai sa sorteze caracteristicile datele si apoi sa transpuna orice
data legata de caracteristicile vreunui produs in nevoi sau beneficii detaliate ale clientului.

CLIENT SOLUTIE PROIECTARE PROIECT ORGANIZATIE

Segment Caracteristici Tehnologie Cost Sociala
Caracteristici Capacitati Componente Orar Organizational
Situatii Functii Fiabilitate Aptitudini Politica
Probleme Actiuni Sustenabilitate Metode Morala
Nevoi Obiecte Uzabilitate

3)STRUCTURA NEVOILOR CLIENTILOR

Diagrama Afinitatii ne arata structura naturala a cerintelor clientilor.
7
 Diagrama Afinitatii e creata de Metoda KJ .Acesta e o metoda non-rational cerebralaintrucat
majoritatea oamenilor nu e constienta de structura cognitiva a cerintelor lor.A fost creata de

SATISFACTIA ANGAJATILOR CUNOSTINTE DESPRE SANATATE

Include urmatoarele declaratIi:
"Angajatii mei apreciaza beneficiile pe care
le ofer"
"Mentinerea angajatilor si familiei acestora
sanatosi"
"Angajatii mei isi cunosc drepturile"
"Angajatii mei au liniste sufleteasca"
Urmatoarele declaratii sunt incluse:
"Sunt multumit de planul ales"
"Cheltuielile mele sunt previzibile de la
an la an"
"Inteleg cum functioneaza toate
planurile"
"Vreau ca angajatii mei sa inteleaga
valoarea acoperirii costurilor sanatatii
pe care o ofer"

EFICIENTA AFACERILOR RELATIA CU TRANSPORTATORUL:

Include urmatoarele declaratii: Include urmatoarele declaratii:
"Atrage angajati noi cu pregatire speciala" "Transportatorul este ca si
"Economiseste timp si efort" partenerul meu"
"Imi pastrez angajatii cei mai buni" "Ma simt evaluat de transportator"
"Sunt sigur ca primesc solutiile cele
"Seful meu stie ca sunt cumpatat cu banii companiei"
"Mentine productivitatea angajatilor" mai bune cand apelez la Relatii cu
Clientii"

antropologul Dr. Jiro Kawakita pentru a testa structura cognitive si a descoperi modul in care
privesc oamenii operarea cu aceste articole.

Aceasta metoda este unica pentru ca se fac mai intai categoriile de grupe si dupa aceea se
alcatuiesc grupele.

4) CAUTAREA NEVOILOR care lipsesc,care sunt nementionate sau latent.

O Diagrama a Ierarhiei se foloseste pentru a efectua urmatoarele sarcini:

Corectarea nivelurilor de detalii;

Localizarea datelor pierdute;
8
 Preintampinarea erorilor tipice din pasii anteriori
Diagrama Ierarhiei a nevoilor clientilor este baza pentru analiza descoperirii nevoilor latent ce reies din
nevoile de pana acum.Este similara cu Diagrama Afinitatii.

5)CLIENTII ISI PRIORITIZEAZA NEVOILE:

Nevoile clientilor sunt prioritizate de clientii actuali pentru a stii care nevoi sunt importante si in ce
masura,dar si pentru cine.

Procesul Ierarhiei Analitice( AHP) este o procedura pusa la punct ce indica cu precizie prioritatile si se
bazeaza pe comparatii de limbaj.Exista si alte modalitati dar nu sunt la fel de exacte.Spre deosebire de
alte metode matematice cum este teoria mutliatributelor , AHP ,nu solicita solutii rationale.O ierarhie
organizata corect ne poate indica daca avem suficiente nevoi pentru a satisafce clientul .

Altfel spus avem suficiente nevoi pe care daca le-am satisface , clientul ar fi multumit de
produsul respectiv?Putem, de asemeni sa-i chestionam pe clienti in legatura cu modul in care ei isi
masoara gradul de satisfactie.

Scopul QFD este de a crea solutii pentru prioritatea nr.1 a nevoilor clientilor care se gaseste cel
mai probabil in primele 2 niveluri.Tabelul de mai jos arata rezultatele cautarii celui de-al 2-lea nivel
.Primele 3 sunt ingrosate cu 18% pentru Mentinerea sanatatii angajatilor si familiilor acestora si 13%
in plus pentru Angajatii mei aprecieaza beneficiile pe care eu le ofer.

SATISFACTIA 45% Angajatii apreciaza beneficiile pe care le ofer 13%

ANGAJATILOR
Mentinerea sanatatii angajatilor si familiilor acestora
18%
Angajatii mei isi cunosc drepturile 5%
Angajatii mei au liniste sufleteasca 9%
EFICIENTA AFACERILOR 26% Atrage angajati noi cu pregatire speciala 9%
Economiseste timp si efort 5%
Imi pastrez angajatii cei mai buni 11%
Seful meu stie ca sunt cumpatat cu banii companiei 4%
Mentine productivitatea angajatilor 7%
RELATIA CU 17% Transportatorul este ca si partenerul meu
TRANSPORTATORUL
Ma simt evaluat de transportator
Sunt sigur ca primesc solutiile cele mai bune cand
apelez la Relatii cu Clientii
CUNOSTINTE DESPRE 12% Sunt multumit de planul ales
SANATATE
Cheltuielile mele sunt previzibile de la an la an
Inteleg cum functioneaza toate planurile
Vreau ca angajatii mei sa inteleaga valoarea
acoperirii costurilor sanatatii pe care o ofer

9
6 )TRANSPUNEREA NEVOILOR CLIENTILOR in cerintele functionale si solutii

Tabelul Vocea clientului indica valorile maxime pentru conditiaAngajatii mei aprecieaza
beneficiile pe care eu le ofer, precizand cerinte tehnice, critice ce ar trebui adresate prin operatii la
departamentul BCBSF (Crucea albastra-Scutul Albastru Florida) pentru ca aceasta diferentiere sa aiba loc.
Procesul de cautare a solutiilor a aratat ca interactiunile ce au avut loc trebuie intelese pentru a permite
solutionarea corecta.
S-a creat o Diagrama a Relatiilor pentru a explora aceste interactiuni si a identifica elemetele
cheie care asigura succesul produsului.
S-a dedus , in mod evident ca pentru gasirea relatiilor a fost esentiala colaborarea si contributia
zonelor functionale din BCBSF.
Considerand orarul programului cantitatea de munca ceruta si dispoibilitatea zonelor functionale ,
s-a folosit AHP-ul Procesul Ierarhiei Analitice pentru prioritizarea conceptelor in termeni de fezabilitate

Concluzii:
Dupa cum s-a aratat , functia QFD poate folosi la identificare celor mai importante nevoi ale
celor mai importanti clienti si la transpunerea acestora in anumite idei de proiectare si in solutii
efieciente.Instrumentele sunt usor de folosit in proiectele viitoare si nu necesita pentru folosirea lor
nimic sofisticat, decat biletele adezive si un calculator de buzunar cu 4 functii (+-*/).
Intentionam sa folosim aceste instrumente si metode si pentru alte produse de pe diferite piete ori pentru
numeroase categorii de client,cum ar fi fizicienii , utilizatori ai sistemului de asistenta medicala si altii.

Scopul QFD pe termen lung este sa antreneze si sa sustina organisme in curs de desfasurare
compuse din practicieni QFD.

Credem ca programul QFD al Institutului Belt ofera cel mai inalt grad de flexibilitate si
rafinament in posibilitatea atingerii acestui scop:

Acesta include :

Centura de aur QFD directori care decid crearea QFD si revizuiesc obiectivele.

Diagnosticarea tehnica a procesului de dezvoltare a adaptarii QFD la proiectele tale

Instrumente de antrenare introductive( Centura Verde in adaptarea procesului)

Antrenare,facilitare(Centura Neagra QFD,pe durata procesului)

Specialisti QFD(Master QFD in Centura Neagra,responsabil pentru adaptarea viitoare a

procesului QFD la diferite tipuri de produse).

10