UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOM

COORDONATOR TIINIFIC: Prof. Univ. Dr. Crian Silviu

ABSOLVENT:

SIBIU 2011

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Optimizarea deciziilor economice n managementul aprovizionrii

COORDONATOR TIINIFIC: Prof. Univ. Dr. Crian Silviu

ABSOLVENT

SIBIU 2011

Cuprins
Cap I: Managementul
1.1.ntreprinderea.......................................................................................1 1.1.1. Conceptul de ntreprindere....................................................1 1.1.2. Trsturi definitorii ale ntreprinderii....................................2 1.2.Obiect al managementului...................................................................3 1.3. Funciile managementului..................................................................4 1.3.1 Conceptul de funcie a managementului.................................4 1.3.2 Intensitatea manifestrii funciilor managementului...............7

Cap II: Procesul decizional al ntreprinderii

2.1. Rol.............................................................................................9 2.2. Necesitate...................................................................................9 2.3. Importan.................................................................................10 2.3.1. Definirea procesului decizional:...........................................10 2.3.2. Etapele i fazele procesului decizional.................................11 2.4. Decizia......................................................................................12 2.5. Elemente de caracterizare a deciziei..........................................13

Cap III: Raionalizarea procesului decisional

3.1. 3.2. 3.3. Necesitate15 Etape de parcurs....16 Efecte18

Cap. IV: Metode manageriale folosite preponderant n managementul aprovizionrii

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Sedina...........................................................................................19 Brainstormingul.............................................................................19 Delegarea ......................................................................................20 Modelarea matematic....................................................................21

Cap. V: Managementul aprovizionarii la societatea SC CONSTRUCT COMPANY SRL

5.1. Activitatea de aprovizionare la S.C. Construct Company S.R.L...........23 5.1.1. Generaliti.............................................................................23 5.1.2. Evaluarea i alegerea furnizorilor.........................................24 5.1.3. Cutarea i selectarea furnizorilor noi..................................25 5.1.4. Aprovizionarea....................................................................26 5.1.5. Verificarea efectuat la furnizor ..........................................29 5.16.Verificarea la primirea produselor i serviciilor aprovizionate..29 5.1.7. Gestionarea nregistrrilor...................................................31 5.2. Fundamentarea programului de aprovizionare la S.C. CONSTRUCT COMPANY S.R.L...................................................................................32 5.2.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice............32 5.2.2. Indicatorii care definesc coninutul planului de aprovizionare material.................................................................................................33 5.2.3. Elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material.................................................................................................34

Concluzii i propuneri.........................................................................40 Bibliografie:.........................................................................................42 Anexe:.................................................................................................43

Cap I: Managementul
1.1. ntreprinderea

Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin a tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul ntreprinderilor studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane, organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui profit, de regul, ct mai mare. 1.1.1. Conceptului de ntreprindere

n sens economic, o ntreprindere (ntreprindere) ca agent economic indiferent de dimensiune, form de proprietate i organizare produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul fiind obinerea de profit. ntreprinderea este veriga organizatoric unde se desvrete fuziunea ntre factorii de producie cu scopul producerii de bunuri economice n structura, calitatea i cantitatea impuse de cererea de pe pia i obinerii unui profit. ntreprinderea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor de producie utilizai care trebuie compensai prin rezultatele produciei sale. Deci ntreprinderea trebuie s produc o valoare superioar costurilor sale. O uniune de ntreprinderi, constituit sub o singur conducere i gestiune financiar, este denumit ntreprindere comercial. Arta managerilor const n a realiza concurena scopurilor acestora, astfel nct angajaii s fie motivai pentru a participa att la realizarea scopurilor generale ale ntreprinderii ct i ale celor personale. Activitatea ntreprinderii genereaz dou grupuri de fluxuri:

a) intrri de factori de producie; b) ieiri de bunuri, servicii etc., produse i puse la dispoziia celorlali ageni economici. ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comun cteva reguli i anume: - pentru a produce, ntreprinderea trebuie s utilizeze factori de producie; - factorii de producie trebuie utilizai ct mai bine; - pentru a supravieui i a se dezvolta ntreprinderea trebuie s fie rentabil; - activitatea economico-financiar trebuie bine condus1. Procesul de constituire i dare n funciune a unei ntreprinderi presupune mai multe etape: - ntocmirea formalitilor de nfiinare a ntreprinderii; - achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic, recrutarea i angajarea personalului ; - organizarea intern a ntreprinderii prin care se proiecteaz i se elaboreaz regulamentul de funcionare interioar, structura organizatoric; 1.1.2. Trsturi definitorii ale ntreprinderii ntreprinderile abordate ntr-o concepie sistemic reprezint un ansamblu de trsturi care definesc obiectivele lor i nivelul atins n transpunerea practic a acestora. Astfel, ntreprinderea este2: a) sistem complex reunind resurse umane, materiale i financiare; b) sistem socio-economic n cadrul acestui sistem are loc combinarea factorilor de producie pentru obinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate n funcie de raportul cerere-obiective-pia. Acest lucru (punerea de acord a componentelor obiective-pia) presupune ierarhizarea obiectivelor ntreprinderii i articularea lor ntr-un ansamblu unitar prin programele de activitate. Mecanismul economic al ntreprinderii presupune utilizarea unui sistem de reguli, metode i instrumente pentru organizarea i conducerea activitii astfel nct eficien s fie maxim. c) sistem tehnico-material n sensul c, ntre mijloacele de munc, mate-riile prime i materialele utilizate, se creeaz anumite conexiuni
1 2

Silvia Olaru , Managementul ntreprinderii , Editura Tribuna Economic , Bucureti , 2000 , cap. 2 , p.80

Ibidem 1

concretizate n dependena tehnologic dintre compartimentele unde se realizeaz producia. Criteriile prin care ntreprinderea se manifest ca un organism unitar tehnico-productiv sunt: - omogenitatea procesului tehnologic din seciile produciei de baz; - omogenitatea produciei fabricate. d) sistem organizatoric-administrativ n momentul nfiinrii ntreprinderea obine statutul de persoan juridic, are o denumire precis, un sediu i un obiect de activitate bine determinat. ntreprinderea i definete propria structur organizatoric i dispune de un regulament propriu de organizare i funcionare. e) sistem dinamic organic adaptiv activitatea ntreprinderii este influenat de diferii factori endogeni i/sau exogeni, adaptndu-se permanent la modificrile macrosistemelor ct i la cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate. f) sistem deschis ntreprinderea manifestndu-se ca o component, n in-teraciunea constant cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine. g) sistem autoreglabil ntreprinderea are capacitatea de a-i modifica activitatea n scopul realizrii obiectivelor propuse.

1.2.

Obiect al managementului

Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un leader3. Mnagementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea oricrei activit din care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire
3

Silvia Olaru , Managementul ntreprinderii , Editura Tribuna Economic , Bucureti , 2000 , cap.1 , 35

la cele dou eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i acestea patru sunt: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor, pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Elementele activitii manageriale: elul acesteia cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul este fixat, este uor de stabilit dac acesta a fost atins; Timpul reprezint o cantitate limitat i, odat pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul - a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotine n ct mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care lucreaz, adic s nvee continuu; Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur condiiile de desfurare a oricrei activiti. Romnia trece printro faz n care duce lips de aceste elemente. Managementul ntreprinderii este o component a tiinei manageriale pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei economii. n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n cadrul ntreprinderii.

1.3.

Funciile managementului

1.3.1. Conceptul de funcie a managementului Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe care trebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile (atributele) sale. Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci

funcii al managementului - previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea4. Abordrile din ara noastr, dei cunosc anumite deosebiri, totui, cele mai multe dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, controlevaluare. Funcia managementului poate fi definit ca fiind o activitate ndreptat spre un anumit scop, specific din punct de vedere al caracterului su, care interacioneaz cu alte activiti de care se deosebete prin caracter i direcie, fiind obiectiv necesar pentru realizarea dirijrii eficiente a unei organizaii. Fiecare funcie a managementului poate fi privit din dou puncte de vedere: - al coninutului, rspunzndu-se la intrebarea ce trebuie fcut?; - al naturii i volumului lucrrilor ce trebuie efectuate, rspunzndu-se la intrebarea cum se desfaoara activitatea?. Funcia de previziune (planificare) Const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin: -obiectivele firmei; -resursele i mijloacele principale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei. Aceast funcie rspunde la intrebarea Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei?, determinndu-se simultan i resursele necesare pentru aceasta. Obiectivele reprezint caracterizri cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite de organizaie. Ele se pot mpri n funcie de sfera de cuprindere i de importan, n mai multe categorii. - obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri ale organizaiei n ansamblul ei. - obiective derivate de gradul I, care se deduc din obiectivele fundamentale i a cror realizare implic o parte importanta a proceselor de munc din organizaie. - obiective derivate de gradul II, se deduc din cele de gradul I i sunt definite mai concret, prin implicarea n realizarea lor a unor procese de munc restrnse, de regul cu aceleai caracteristici.

Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 , p. 98

- obiective specifice, ce sintetizeaz mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. - obiective individuale, care concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor. Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Pentru realizarea acestora se iniiaz i integreaz un ansamblu de procese i aciuni, intervine deci organizarea de ansamblu a firmei.

Fig. 1. Piramida obiectivelor firmei (dupa O. Nicolescu Management Ed. Economica 1995)

Organiiile moderne trebuie s acorde o importan deosebit funciei de previziune i chiar se constat n prezent o tendina de cretere a importanei acestei funcii a managementului. Functia de organizare Const n ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se delimiteaz i se stabilesc procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora, gruparea lor pe posturi, formaii de munc i compartimente, precum i atribuirea personalului corespunztor pe posturi i diviziuni organizatorice, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Rspunde la ntrebarea:Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Rspunsul l reprezint combinarea nemijlocit a resurselor umane, materiale i financiare la nivelul locurilor de munc, al compartimentelor i organizaiei n ansamblul ei.

n cadrul funciei de organizare se identific dou grupe mari de activiti: -organizarea procesual, se refer la procesele de munc fizic i intelectual din firm. Elementele organizrii procesuale sunt: operaia, sarcina, atribuia, activitatea i funciunea. Funcia de decizie Decizia reprezint punctul central al activitii manageriale. Ea se regseste n toate celelalte funcii ale managementului. Decizia presupune alegerea dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, a unei singure variante care este considerata a fi cea mai avantajoasa n atingerea obiectivelor firmei. Alegerea poate avea loc doar dac exista minim dou elemente componente ale mulimii variantelor decizionale. Funcia de reglare-antrenare Const n ansamblu proceselor de munca prin care personalul unei organizaii este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei. Scopul antrenrii este implicarea ct mai profund i ct mai eficienta a personalului n realizarea obiectivelor organizaiei. Rspunde la ntrebarea: De ce particip personalul organizaiei la acest proces? Fundamentul antrenrii l constituie motivarea, care const n corelarea dintre gradul de satisfacere a necesitilor i intereselor personalului cu sarcinile de serviciu atribuite. Motivarea poate fi: -pozitiv, se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului care particip la procesul muncii. -negativ, se bazeaza pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciei n cazul nerealizrii obiectivelor i sarcinilor repartizate: sanciuni, amenzi, penalizri. n organizaiile moderne, performante, se folosete cu preponderen motivarea pozitiv. Aceasta se bazeaza pe satisfacerea necesitilor personalului n mod gradat, n funcie de interesul pe care l prezint pentru realizarea obiectivelor. Funcia de control evaluare Poate fi definit ca fiind ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei sunt evaluate, msurate i comparate cu obiectivele i standardele iniial stabilite.

Aceast funcie rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Procesele de control i evaluare implic patru faze: msurarea rezultatelor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele iniial stabilite, evideniindu-se abaterile produse; stabilirea cauzelor care au determinat apariia abaterilor; efectuarea corecturilor care se impun n vederea compensrii abaterilor constatate. Pentru a fi eficient procesul de control i evaluare este necesar s fie continuu, nelimitndu-se numai la perioade de ncheiere a planului sau programului. Funcia de control i evaluare trebuie s aib ntr-o proporie ct mai mare un caracter preventiv, adic un caracter de prevenire a abaterilor i dac acestea s-au produs, un caracter corectiv. Se recomand ca exercitarea funcei de control evaluare s aib un caracter mai flexibil, mai adaptiv, fr ns s piard din rigurozitate. Intensitatea manifestrii funciilor managementului

1.4.

n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate desfurat n unitate. Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de prsoan n sistemul de management al unitii economice. Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de organizare i control dein o pondere mai mic, la ealonul inferior preponderente sunt funciile de organizare i control5. Acest fenomen este firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc unitatea economic n ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al managementului. Ealonul inferior (efi birou sau echip) elaboreaz programe numai n sfera lor de activitate, mai limitat. Coordonarea activitilor ntre componentele sistemului unitatea economic- se realizeaz de managerii din ealonul superior.
5

Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.82

O bun parte din componentele funciei de organizare se manifest aproape zilnic i este normal s se exercite de ctre persoanele aflate n ealonul inferior al sistemului de management. Aceasta nu nseamn c la nivelul ealonului superior nu se exercit aceast funcie, dimpotriv, ntregul set de probleme organizaionale ce privesc unitatea n ansamblul s, se rezolv la acest nivel ierarhic. O situaie asemntoare o prezint i funcia de control care se manifest mai frecvent la ealonul inferior al sistemului de management, unde se realizeaz un control total, dar nu trebuie minimalizat importana controlului, dei parial, efectuat de ctre managerii aflai spre vrful piramidei ierarhice. Activitatea de antrenare trebuie s se desfoare constant, la toate nivelurile ierarhice. Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite uniti economice imprim anumite caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.

Previziune

Control evaluare

Organizare

Coordonare

Antrenare

Fig. 2. Interdependenele dintre funciile managementului

Cap II: Procesul decizional al ntreprinderii

2.1. Rol

Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de producie, perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de producie, dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa "sistem informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii unitilor economice. Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfoar ntr-o unitate economic6. Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional. 2.2. Necesitate

Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a calitii deciziilor. Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin activitatea sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii. Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului i a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial, responsabilitatea ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea lui n aciune; sistemul de informare etc.
6

Gheorghe Banu, Dumitru Fundtur Management - marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1992 , p.148

Mediul decizional, const n corelarea tuturor circumstanelor n care i desfoar activitatea unitatea economic. Toi factorii ce se afl n afara unitii fac parte din mediul su i care influeneaz cu o frecven i intensitate diferit. Unii factori ai mediului au o influen hotrtoare iar alii se manifest numai n anumite mprejurri. n procesul decizional aceste elemente sunt concretizate n creterea numrului de variabile i restricii limit, multiplicndu-se interdependena dintre ele. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident prin adoptarea deciziilor, presupune sporirea randamentului la unitatea de producie, creterea productivitii muncii, creterea rentabilitii fiecrui produs sau serviciu etc. Mulimea variantelor posibile de adoptat n vederea realizrii obiectivului propus. Particularitile tehnice i economice ale fiecrui uniti i pun amprenta asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare pentru aprecierea variantelor de decizie. Aceste criterii pot fi de natur economic, tehnic etc., fiecruia i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele criterii au un caracter obligatoriu la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elemente prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor7. Mulimea consecinelor variantelor fiecrei variante i corespunde consecine concretizate n nivelul indicatorilor i parametrilor stabilii pentru aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn optarea pentru cea creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.

2.3.

Importan

2.3.1. Definirea procesului decizional: Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale. Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor economice i sociale ale unitilor economice presupun
7

Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 , p.37

eforturi umane i materiale semnificative din partea managerilor. Aceste eforturi se concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n economia unitii. Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane economice estimate de managerul unitii economice. Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific, reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i restrnge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul evalurilor iniiale. 2.3.2. Etapele i fazele procesului decizional Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii decidenilor, astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de evenimente i informaii, ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i organizatoric a acestora. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute. 1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur derularea normal a ntregului proces decizional. 2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. 3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale materializrii acesteia. 4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite,

cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. De asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la materializarea deciziilor adoptate. Cu ocazia controalelor efectuate se culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor. ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena decidentului. La elaborarea deciziilor strategice i tactica procesului decizional trebuie s i se acorde un plus de atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de factori de producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.

2.4.

Decizia

Conceptul de decizie Eforturile depuse de membrii sistemului de management n direcia realizrii unor performane economice superioare pot fi materializate numai n msura n care reuesc s elaboreze i s implementeze decizii fundamentate tiinific. DECIZIA poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Asigurnd managerilor posibilitatea de a combina resursele disponibile i de a dirija procesele economice, decizia, reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor asumate de unitatea economic8. Cu ct diferena dintre rezultatele reale i cele evaluate este mai mare, cu att se impune ca ntr-un termen ct mai scurt s se iniieze decizii de corecie.

Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, p.156.

Decizia de corecie se impune atunci cnd la adoptarea celei iniiale nu s-au avut n vedere influenele factorilor endogeni sau exogeni ori au aprut alii, despre care nu existau informaii la nceputul procesului decizional. Definiia relev mai multe caracteristici importante ale conceptului, respectiv: 1. Decizia trebuie s fie rezultatul unui proces decizional raional; diversitatea fenomenelor economice, creterea permanent a complexitii lor impun o analiz logic i tiinific (raional, ntr-un cuvnt) a contextului economic, tehnologic, social, politic etc. n care au loc evenimentele care au impus luarea deciziei respective. 2. Luarea unei decizii presupune o alegere (a soluiei) din mai multe variante posibile. Respectarea acestei cerine presupune utilizarea unui mare volum de informaii care s reflecte concomitent realitatea economic, social, politic, tiinific, tehnologic etc. 3. Alegerea trebuie s fie rezultatul unui act contient, deliberat. 4. Decizia presupune existena unui obiectiv msurabil i precis determinat care s permit evaluarea, periodic i final, a gradului lui de atingere. 5. Decizia este momentul din cadrul procesului de conducere care marcheaz trecerea de la gndirea creatoare la aciune. Deciziile, sub forma unor comenzi (dispoziii etc.), stabilesc, pe de o parte, aciunile care trebuie ntreprinse, iar, pe de alt parte, care sunt compartimentele afectate, respectiv compartimentele care urmeaz s execute sarcinile stabilite i adesea chiar precizarea lor la nivelul fiecrui angajat. Conductorul, n virtutea poziiei sale ierarhice, are responsabilitate deplin fa de efectele deciziilor luate i transmise spre execuie colaboratorilor si.

2.5. Elemente de caracterizare a deciziei

5.1. Factorii primari ai deciziei manageriale Investigaiile ntreprinse au artat c cele mai importante elemente constitutive ale situiei decizionale sunt: - factorul de luare a deciziei sau decidentul; - mediul ambiant decizional. Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea obiectivelor,

sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopta decizia n situatia respectiva. Mediul ambiant decizional consta in ansamblul elementelor endogene i exogene firmei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizat prin manifestarea unor influene directe si indirecte semnificative asupra coninutului si rezultatelor deciziei manageriale. n procesul decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot exista trei situii: - certitudine; - incertitudine; - risc. # Certitudinea este caracterizata prin probabilitatea maxim de a realiza obiectvul urmrit utiliznd modalitatea preconizat. Elementele implicate in situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia le poate fi anticipat cu precizie. # Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizrii obiectivului este mare dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor. # Riscul apare atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabil realizrii dar existnd o mare nesigurana in ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre varibile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat9. Factorii primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate genernd o multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul fiecrei societi comerciale i regii autonome. 5.2. Structura sistemului decizional al firmei Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n mod aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunzator sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale alctuiesc sistemul decizional (anexa 1).

Ion Stncioiu, Cercetri operaionale pentru optimizarea deciziilor economice, Editura Economic, Bucureti, 2004 , p.147
9

Cap III: Raionalizarea procesului decizional

3.1. Necesitate

Deciziile sunt orientate spre viitor. Aceasta nseamn c efectul unei decizii se situeaz n timp dup momentul n care ea a fost luat. Un conductor nu poate prevedea toi factorii ce vor aciona n viitor influennd efectele deciziei luate, cci acetia sunt att de numeroi i au interaciuni att de complexe, nct nu pot fi cuprini i analizai de creierul omenesc. Din aces motiv se ncearc a se ajunge la decizii globale, adic decizii luate cu simmntul c suma factorilor de influen indic o anume orientare i prin urmare, decizia este justificat. Se apeleaz deci la intuiie.

Ca urmare a investigaiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerine pe care decizia trebuie s le intruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce ii revin n firma contemporan. Aceste cerine sunt: 1. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ca i ntelegerea mecanismelor specifice economiei de piaa. 2. Decizia trebuie s fie mputernicit. Aceast cerina trebuie neleasa n dublu sens. Fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. 3. Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate innd cont de strategia i politicile firmei. ntegrarea deciziilor este necesar s se efectueze att pe vertical ct i pe orizontal, acestea garantnd realizarea principiului unitaii de decizie i actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala privete corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti implicate cu care se afla n relaii de interdependent. 4. Decizia trebuie s se incadreze n perioada optima de elaborare i de aplicare. Pentru a fi posibil obinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceput si aplicat ntr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura nscrierea conceperii i implementrii deciziilor, n special a celor strategice i tactice, n perioada optim se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei. 5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezint o condiie eseniala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulat clar, concis i s conin obiectivul i principalii parametri operaionali, adic ea trebuie s indice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul i perioada sau termenul de aplicare.

3.2.

Etape de parcurs

Elaborarea i adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unui ciclu decizional caracteristic, ale crui etape parcurse ntr-o ordine logic sunt: A. Identificarea corect a problemei aprute pentru a crei rezolvare este necesar o decizie. Aceast faz i pune, n anumite situaii, n mod

hotrtor amprenta asupra direciei ulterioare de analiz i decizie, fiind, din aceast cauz, socotit uneori "cea mai important etap". Trebuie artat ns c sunt i specialiti care nu o socotesc o etap a procesului decizional, ci, apreciaz ei, procesul decizional se declaneaz dup identificarea existenei unei probleme i a naturii ei. Indiferent dac o socotim sau nu o component (etap) a procesului decizional, nu putem s nu subliniem c de identificarea corect a problemei depinde, de fapt, ntregul curs al elaborrii i adoptrii viitoarei decizii, care se va orienta ntotdeauna n funcie de acest prim moment, de problema pe care trebuie s o rezolve10. Din acest punct de vedere, ne raliem prerii unor cunoscui specialiti romni care afirm c "Este mai duntor s dai un rspuns bun unei probleme greit definite dect s dai un rspuns mai puin bun unei probleme bine puse" - P. Vagu, T. Zorlenan. B. Culegerea i prelucrarea primar a datelor, a tuturor informaiilor relevante pentru situaia analizat este, n diferite forme de exprimare, socotit de majoritatea specialitilor cea de a doua etap a complexului proces decizional. Indiferent de domeniul la care se refer hotrrea (decizia) ce urmeaz s fie luat, ea trebuie, ntr-o msur mai mare sau mai mic, (evident n funcie de nivelul ierarhic la care se situeaz decidentul) s se sprijine pe o vast palet de informaii, date contabile, statistice, rezultatele la zi ale unor cercetri etc., din care, n urma prelucrrii lor primare, s fie reinute acelea care pot, ntr-un fel sau altul, servi drept baz de fundamentare a deciziei. Din rndul informaiilor asupra crora se concentreaz atenia n aceast etap a procesului decizional nu trebuie s lipseasc: a) legile, ordonanele, hotrrile, instruciunile de aplicare, firesc, toate n msura n care se refer la domeniul analizat; b) experiena att a propriei ntreprinderi, ct i a altora din ar i de peste hotare, pentru a se cunoate care este stadiul n domeniu, pe plan naional i internaional, precum i ce eforturi sunt de obicei fcute ntr-o astfel de situaie; c) resursele disponibile ale ntreprinderii care pot fi avute n vedere la elaborarea deciziei. n aceast etap este recomandabil utilizarea diferitelor tehnici de generare i recoltare a unor noi idei de rezolvare a problemei puse n discuie; de altfel, creativitatea joac un rol tot mai important n procesul decizional.
10

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999 , p.89

C. Construirea alternativelor de decizie devine posibil dup ncheierea procesului de informare i prelucrare a tuturor informaiilor ce reflect situaia la zi din domeniul viitoarei decizii. Aceast etap, care pregtete momentul deciziei, este hotrtoare, deoarece acum sunt elaborate i studiate (previzionate) consecinele mai multor variante, inclusiv ale celei care va deveni decizie i se va aplica n compartimentul i n domeniul la care se refer. n aceast etap sunt folosite metode matematice pentru a construi soluii alternative ale rezolvrii problemei puse n discuie. Sunt, de asemenea, cercetate i se analizeaz consecinele posibile ale fiecrei alternative, folosindu-se n acest scop att modelarea matematic, ct i analiza logic a tuturor factorilor relevani. D. Decizia propriu-zis este etapa de cea mai mare responsabilitate din ntreg ciclul, dat fiind ireversibilitatea ei. Decizia luat acum, bun sau rea, de cele mai multe ori se va aplica ntocmai n practic. Aceasta i explic de ce cele mai importante decizii sunt acte ale conducerii colective11. n acest proces, conductorul trebuie s cerceteze un ansamblu de premise, s formuleze judeci de valoare care s se adauge la rezultatele obinute cu ajutorul modelrii matematice, nlesnindu-i astfel alegerea celei mai bune variante Este interesant o remarc a marelui specialist american, profesorul Peter F. Drucker, potrivit creia existena mai multor alternative din care conductorul trebuie s aleag nu este o garanie a unei decizii bune pentru c de cele mai multe ori nu sunt evideniate i erorile care se pot comite n procesul executrii lor. Decidentul, n procesul alegerii drept decizie a uneia din variantele construite, are n vedere urmtoarele criterii: deoarece alegerea implic rspundere i, adesea, asumarea unui risc, decidentul va identifica, preveni i, eventual, diminua riscul potenial prin evaluarea, pentru fiecare variant n parte, a raportului dintre rezultatele scontate i pericolul pe care-l presupune; economia de resurse, fiind unul din obiectivele permanente ale oricrei conduceri, va fi totdeauna avut n vedere la alegerea deciziei. Vor fi preferate soluiile (deciziile) care vor avea cel mai bun raport "rezultate/eforturi", care vor fi, altfel spus, mai eficiente din acest punct de vedere;
11

Peter Drucker, Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007, p.74

n alegerea deciziei, factorului uman trebuie s i se acorde o deosebit importan, deoarece condiioneaz, de cele mai multe ori, transpunerea ei corect n practic. n consecin, nelegerea raiunii deciziei, ndemnarea i competena pe care le presupune fiecare variant de decizie, precum i optica oamenilor privind comportamentul profesional, criteriile lor de valoare vor fi n permanen avute n vedere12. E. Executarea deciziei i controlul ndeplinirii ei ncheie logic ciclul activitilor din care este compus procesul decizional. n aceast etap se organizeaz realizarea deciziei luate, stabilindu-se un program concret de aciune pentru aceasta. Cu acest prilej, decizia se materializeaz n dispoziii, ordine, instruciuni etc., cptnd caracter normativ, obligatoriu. Controlul gradului de ndeplinire a deciziei are n vedere inclusiv determinarea cauzelor care au generat eventualele abateri de la programul de aciune i de la rezultatele ateptate, cauze care vor fi avute n vedere n viitorul ciclu decizional. -

3.3. Efecte
n ncheierea analizei ciclului decizional trebuie s menionm: n primul rnd, c unele etape capt o importan mai mare sau mai mic n funcie de nivelul ierarhic la care se ia decizia i deci n funcie de consecinele ei; de exemplu: n procesul de luare a deciziilor la nivelurile ierarhic superioare se pune accentul pe primele patru etape, n vreme ce organizarea executrii deciziei se face printr-un ir de alte decizii luate la nivelurile ierarhic inferioare. n al doilea rnd, nu trebuie subestimat o ntreag categorie de decizii n care procesul decizional nu urmeaz ciclul analizat, n care decizia spontan este, de cele mai multe ori, singura soluie. Deciziile bazate pe intuiia, inspiraia de moment, pregtirea, experiena i bunul sim economic al decidentului nu pot fi neglijate, ele fiind o realitate n viaa zilnic a cadrelor de conducere, mai ales atunci cnd decizia trebuie luat imediat, fr posibilitate de a o amna.

12

Gheorghe Banu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Editura Economic, Bucureti, 1997, p.132

Cap. IV: Metode manageriale folosite preponderent n managementul aprovizionrii

4.1. Sedina:
edinele sunt specifice muncii n echipa. edina poate fi definit ca o activitate n grup, n cadrul creia are loc un schimb oral de informaii sau de opinii; este o form instituionalizat a dialogului din organizaie, desfaurat dup reguli precise n vederea realizrii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. n cadrul unei organizaii edinele au ca scop: transmiterea unor informaii, opinii i/sau decizii; culegerea unor informaii de la participani; analiza unor probleme; luarea unor decizii de ctre participani. Tipuri de edine: Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri fundamentale de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dup cum urmeaz: Decizional: conducatorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc. De informare: se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitaii; se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct. De armonizare: sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic; au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente, att n procesul pregtirii unor decizii, ct i n implementarea lor.

 De explorare: au drept scop promovarea unor idei noi; apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming; accentul se pune pe imaginaia participanilor. De incursiune: participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional; accentul se pune pe precizia tehnic a programului.

4.2. Brainstormingul Brainstormingul este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de idei, pentru soluionarea unei probleme. Exist patru reguli n brainstorming, menite s reduc inhibiiile care apar n grupuri i prin urmare s stimuleze generarea de noi idei. Rezultatul ateptat este o sinergie dinamic, care va mri n mod semnificativ creativitatea grupului. 1. focalizarea pe cantitate. Ideea este c din cantitate poate rezulta calitate, aceast regul favorizeaz creativitatea divergent, cci dac ar crete numrul de idei, ar crete i probabilitatea unei soluii eficiente pentru problema existent. 2. fr critici. Critica n aceast etap este descurajat; n loc s se gndeasc la ce ar fi ru la acea idee, membrii sunt ncurajai s se gndeasc la idei ct mai neobinuite i s creeze o atmosfer constructiv. 3. ideile trznite sunt binevenite. Pentru a se obine o list bun i lung de idei, ideile neobinuite sunt binevenite ntruct ele ar putea inspira soluii mai bune dect ideile obinuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau diminua prejudecile. 4. combin i mbuntete ideile. Ideile bune pot fi combinate pentru a obine o idee foarte bun, dup cum sugereaz i sloganul "1+1=3". Aceast abordare conduce la idei mai bune i complete dect lucrul individual i se crede c stimularea ideilor se face prin asociere.

Este important stabilirea problemei, aceasta trebuind s fie clar i nu prea mare. Dac problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o mpart pe componente13. Background memo-ul este o invitaie trimis participanilor i conine numele edinei, problema care va fi discutat, data, ora i locul. n scrisoare este descris problema, sunt date exemple de soluii i este trimis cu cel puin dou zile n avans, astfel nct participanii s se poat gndi la metode de rezolvare. Memo-ul este folosit i n cursul discuiilor, n caz c se ajunge la impas sau se deviaz de la subiect. Directorul elaboreaz planul brainstorming-ului, alege participanii i moderatorul, zece sau mai puini membri fiind, n general, mai productivi dect grupurile mari. 4.3. Delegarea Una dintre metodele care-i ajut pe leaderi s-i ndeplineasc rolul de "influenatori" este delegarea. Ea reprezint i una dintre cele mai cunoscute metode de gestionare eficient a timpului, fiind totodat un instrument eficace de motivare i dezvoltare a angajailor. Astfel ea ii ajut pe leaderi s implice angajaii n luarea deciziilor, s creasc sentimentul de apartenen al acestora, permindu-le n acelai timp s se concentreze asupra altor probleme. Delegarea este aadar procesul prin care se d angajailor de la toate nivelurile att autoritatea de a lua decizii ct i responsabilitatea pentru rezultatele obinute. Delegarea defectuoas este, ns, mai grav dect lipsa delegrii. Iat cteva principii de baz ale delegrii: 1. S nu delegm ceea ce putem elimina 2. S delegm lucrurile pe care nu dorim s le delegm. Avem tendina de a face lucrurile care ne plac, chiar n detrimentul celor importante, sau chiar dac ceilali ar putea s le fac cel puin la fel de bine. 3.Trebuie s delegm i nu s abdicm. A numi un subordonat pentru a face un lucru i apoi a disprea nu nseamn delegare. Persoana creia i se deleag trebuie s fie capabil i s i doreasc s fac acel lucru. 4. Trebuie s delegm obiectivul, nu procedura. Unul dintre avantajele delegrii este acela c, de cele mai multe ori, lucrul respectiv este fcut mai
13

A. Kaufmann, Metode i modele ale cercetrii operaionale (Matematica ntreprinderilor), Vol. I i II, Editura tiinific, Bucureti, 1967, p.56

bine de cel cruia i se deleag. Trebuie delegat rezultatul sarcinii, fr a insista pe procedur. 5. Nu trebuie s delegm de fiecare dat celui mai capabil subordonat, aa cum am fi tentai s facem. Delegarea este una din cele mai eficiente metode de a ne dezvolta subordonaii. Delegnd de fiecare dat celui mai bun dintre ei, acesta se va dezvolta din ce n ce mai mult, n timp ce ceilali vor fi mai puin pregatii i demotivai. 6. Trebuie s avem ncredere n subordonai. Trebuie sa fim siguri c delegm autoritatea de a face lucrul respectiv, ct i responsabilitatea. De ce totusi delegarea da uneori gres? 1. Managerul este dezorganizat-incapabil s planifice munca i apoi s delege 2. Managerul poate fi ingrijorat de faptul c angajatul se va descurca prea bine i ar putea reprezenta un pericol 3. Managerul ar putea s nu aib ncredere n capacitatea subordonatului de a face treaba bine 4. Subordonaii se pot teme s nu dea gre i de consecinele acestui fapt 5. Subordonaii pot crede c nu vor exista recompense ca urmare a faptului c au primit responsabiliti suplimentare 6. Subordonaii ar putea prefera s evite riscul i s lase managerul s i ia aceast responsabilitate 7. Subordonatul poate fi prost instruit sau poate avea nevoie de training 4.4. Modelarea matematica: Metoda modelarii matematice a fenomenelor a luat natere i s-a dezvoltat n fizic. De exemplu,cunoscuta formula S=vt reprezint modelul matematic al micarii rectilinii uniforme, unde S -distanta parcursa de mobil,v-viteza lui,iar t-durata miscarii. Legea atractiei universala este un model excelent al interactiunii Soarelui cu planetele14. Modelarea matematice este o activitate creativ, din care motiv este foarte complicat de a o descrie ntr-un cadru formalizat. Forma general :
A. Kaufmann, Metode i modele ale cercetrii operaionale (Matematica ntreprinderilor), Vol. I i II, Editura tiinific, Bucureti, 1967, p. 142
14

Formularea problemei | Elaborarea modelului | Experimentul computerizat | Analiza rezultatelor modelrii | | rezultate satisfctoare rezultate nesatisfctoare La rezolvarea problemelor concrete, etapele modelarii se subdivizeaz n blocuri mai mici n funcie de formularea problemei i scopurile modelrii. Diverse tipuri de decizii si tehnici utilizate15: 1. n condiii de certitudine: - metoda utilitii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin crearea unui suport logic pentru procesul parial subiectiv al anticiprii consecinelor - metoda Onicescu raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiiile de certitudine - metoda Electre raionalizarea proceselor decizionale multicriteriale 2. n condiii de risc: - metoda arborelui decizional - prevederea implicaiilor unor decizii succesive, ealonate pe durate mari, ctiva ani 3. n condiii de incertitudine: - alegerea variantei optime n condiiile lipsei de informaii necesare stabilirii probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial necontrolabile.

15

Ibidem 1 , p. 130

Cap. V: Managementul aprovizionarii la societatea SC CONSTRUCT COMPANY SRL

5.1. Activitatea de aprovizionare la S.C. Construct Company S.R.L
5.1.1. Generaliti

n cadrul S.C. Construct Company S.R.L., activitatea de aprovizionare este efectuat pentru asigurarea bazei materiale i a serviciilor suport necesare realizrii lucrrilor de construcii contractate. Competitivitatea S.C. Construct Company S.R.L depinde de dinamismul activitii de negociere i desfacere, adic de capacitatea de a explora pieele care i sunt deschise, de a se adapta la evoluia lor i de a favoriza i apariia altor piee. Dinamismul activitii de negociere i desfacere este strns legat de sectoarele de aprovizionare i producie, care i permit s satisfac exigenele clientului n materie de pre, calitate, termen, cantitate exprimate prin nsi metodele i tehnicile de negociere eficient.. Pentru eliminarea unor concureni i cucerirea de noi piee S.C. Construct Company S.R.L a fost nevoit s implementeze n anul 2006 sistemul de management al calitii ISO 9001/2000 fiind certificat de Germanischer Lloyd pentru producia de prefabricate din beton i beton armat . Realizarea unor astfel de produse care s rspund standardelor SREN 1916 i SREN 1917 a impus marketingului i managementului activitii de aprovizionare-desfacere s aplice mai multe metode i tehnici, printre care: - elaborarea studiilor de marketing pentru asigurarea portofoliului de comenzi i cunoaterea cererii i ofertei de pe pia, pentru cunoaterea evoluiei acestora n perioada urmtoare; - primirea i totalizarea comenzilor la clieni, n scopul determinrii volumului total al desfacerii i al determinrii gradului de ocupare (utilizare) a capacitii de producie a societii; - elaborarea planului de aprovizionare i fundamentare acestuia pe baza principalilor indicatori: volumul desfacerii, stocul iniial i stocul de produse finite;

- urmrirea realizrii produciei finite cu scopul respectrii tehnologiilor de fabricaie i asigurarea parametrilor solicitai de clieni; - extinderea permanent a vnzrilor n baza contractelor ncheiate cu clienii n scopul utilizrii depline a capacitii de producie i pentru a da posibilitatea modernizrii procesului de fabricaie; - constituirea i meninerea unor stocuri optime de produse finite i aplicarea unor msuri de prevenire a formrii stocurilor nevandabile sau greu vandabile; - asigurarea condiiilor de pstrare i consemnare a produselor finite pe durata existenei lor n stoc; - informatizarea sistemului de gestiune pentru asigurarea creterii operativitii n servirea consumatorilor; - organizarea unui sistem informaional capabil s ofere date exacte cu privire la modalitile i termenele de plat ale clienilor. 5.1.2. Evaluarea i alegerea furnizorilor Furnizorii tradiionali i cei noi, cu excepia magazinelor cu amnuntul i en-gros, sunt evaluai i aprobai de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare pe baza criteriilor de evaluare i a punctajelor atribuite. Rezultatul evalurii i al aprobrii este nregistrat de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare n Fia de evaluare a furnizorului (anexa 2). Responsabilul aprovizionare mecanizare acord punctajele pe baza colaborrilor anterioare, a informaiilor primite de la utilizatorii produselor/serviciilor respective sau a vizitelor pe care le-a efectuat la acetia. Condiia de acceptare a furnizorilor este ca punctajul acordat s fie cel puin 50% din punctajul maxim. Responsabilul aprovizionare mecanizare ine evidena furnizorilor aprobai n Lista furnizorilor . Neconformitile depistate la recepia produselor/serviciilor aprovizionate sau n timpul utilizrii acestora i modul de soluionare sunt comunicate Responsabilului aprovizionare mecanizare de ctre funciile care le-au depistat i/sau de ctre funciile care au participat la stabilirea i aplicarea aciunilor aferente. Responsabilul aprovizionare mecanizare nregistreaz aceste informaii n Fia de evaluare a furnizorului, care constituie date pentru analiza i evaluarea anual a furnizorilor.

Neconformitile semnalate sunt nscrise n fia de neconformitate (anexa 5), i vor fi analizate de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare mpreun cu Directorul care decid meninerea sau tergerea furnizorului din Lista furnizorilor . Anual (la sfritul anului n curs pentru anul urmtor) Responsabilul aprovizionare mecanizare reevalueaz furnizorii cuprini n Lista furnizorilor. n cazul n care furnizorii nu mai satisfac cerinele criteriilor pe baza crora au fost acceptai, Responsabilul aprovizionare mecanizare mpreun cu Directorul decide meninerea sau tergerea acestora din list. n cazul n care este decis tergerea furnizorului din Lista furnizorilor, Responsabilul aprovizionare mecanizare dateaz i motiveaz acest lucru n list. Documentarea evalurii anuale este efectuat de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare n Fiele de evaluare a furnizorului i/sau prin meninerea/tergerea furnizorilor din Lista furnizorilor. 5.1.3. Cutarea i selectarea furnizorilor noi Criteriile de selectare a furnizorilor noi sunt: calitatea produsului/serviciului oferit, preul, condiiile de livrare i de plat. Pentru cutarea i selectarea furnizorilor noi, Responsabilul aprovizionare mecanizare parcurge urmtoarele etape: cut furnizorilor pe baza specificaiilor, pe care le are sau care sunt puse la dispoziie de ctre persoanele care solicit produsul/serviciul pentru care sunt cutai i evaluai furnizorii, solicit oferte de la furnizori, n funcie de natura i importana produsului/serviciului, solicit furnizorilor: mostre, efectuarea unei probe de lucru, analizeaz mpreun cu Directorul mostre/rezultatul probelor de lucru efectuate/ofertele primite, n cazul n care n urma analizei este decis colaborarea cu furnizorul respectiv, l evalueaz conform punctului 1.2. sau stabilete numr de aprovizionri dup care este realizat evaluarea, n cazul aprobrii furnizorului i trece pe Lista furnizorilor, menine nregistrri adecvate ale selectrii i aprobrii furnizorilor noi pe baza documentelor/nregistrrilor care au stat la baza colaborrii cu acetia. Pe baza acestui proces de organizare se trece la elaborarea strategiei propriu-zise pentru fiecare negociere n parte, ce cuprinde:

- obiectivele concrete n domeniul aprovizionrii ce se doresc a fi realizate; - analiza atuurilor de negociere ale furnizorilor, respectiv ale consumatorului, n funcie de care se vor avea n vedere strategii ofensive sau defensive etc.; - identificarea ateptrilor furnizorilor prin care s se urmreasc o satisfacere a acestora fr periclitarea obiectivelor proprii sau o contracarare a acestora; - alegerea i elaborarea unor scenarii de evoluie a negocierilor; stabilirea poziiilor fa de anumite puncte discordante ce pot s apar; - formarea echipei de negociere propriu-zis i instruirea acesteia. n contextul pregtirii strategiei de negociere, deoarece un aspect important ntre obiectivele ce se urmresc l constituie preul, rezult c n activitatea de pregtire a negocierilor un aspect deosebit l constituie identificarea costurilor cu care sunt obinute resursele de ctre furnizor i n funcie de acestea luarea anumitor poziii cu privire la preul solicitat (caracterul logic al preului). n acest sens, sunt folosite diverse metode cum ar fi: simularea costurilor, analiza evoluiei preurilor oferite n diverse situaii, n diferite condiii i la diferite volume de activitate (metoda costurilor pariale - direct costing etc.). n activitatea de negociere a contractelor privind aprovizionarea sunt folosite echipe formate dintre membri propriului personal i nu se apeleaz la echipe specializate. Principile de baz ale negocierii la S.C. Construct Company S.R.L sunt: S tii i s fii pregtit pentru a face compromisuri; S tii i s v punei n valoare propria poziie(poziia firmei) S nu subestimai adversarul; S nu lsai s se vad nici o emoie; Asigurai-v c avei timp suficient pentru a face alegeri corecte; Dovedii bun sim n impunerea anumitor condiii; Orice manifestare de nervozitate este interpretat ca o slabiciune;

5.1.4. Aprovizionarea Stabilirea necesarului de aprovizionat Responsabilul aprovizionare mecanizare stabilete necesarul de produse i servicii pentru realizarea produselor solicitate de ctre client, a mentenanei utilajelor i a ncercrilor de laborator pe baza solicitrilor efului bazei de producie, respectiv a Responsabilului CTC. eful bazei de producie in urma analizei cererilor de produse i a unor indicatori statistici cum ar fi : - comenzile primite si contractele in curs de derulare - planificarea produciei - volumul vnzrilor din anul 2010 - consumuri specifice de materii prime din anul 2010 - realizarea stocurilor tampon de materii prime i materiale - realizarea pe stoc a produselor cu o cerere ridicat in funcie de anumite perioade ale anului Studiu de caz: necesar de materii prime si materiile pe luna februarie 2010 n luna ianuarie 2010 se primesc urmtoarele comenzi pentru produsele : - inel beton armat DN 800 L 1000 400 buc cu livrare ealonata din 05.02.2010 - inel beton armat DN 800 L 600 260 buc cu livrare ealonata din 16.02.2010 - baza cmin DN 800 L 900 138 buc cu livrare ealonata din 05.02.2010 - inel beton DN 1000 L 1000 140 buc cu livrare din 01.02.2010 - inel beton DN 1000 L 600 115 buc cu livrare din 01.02.2010 - placa cmin carosabila 1120x1120x200 84 buc cu livrare din 23.02.2010 Calculul necesarului de materiale : Vom aplica metoda de calcul direct pe produs adic tiind volumul fiecrui tip de produs se trece la calcularea volumului total de beton astfel : - inel beton armat DN 800 L 1000 400 buc x 0,28mc/buc = 112 mc - inel beton armat DN 800 L 600 260 buc x 0,15mc/buc = 39 mc - baza cmin DN 800 L 900 138 buc x 0,278mc/buc =38,36 mc

- inel beton DN 1000 L 1000 140 buc x 0,35mc/buc = 49 mc - inel beton DN 1000 L 600 115 buc x 0,21mc/buc = 24,15 mc - placa cmin carosabila 1120x1120x200 84 buc x 0,20mc = 16,80 Pentru calcularea volumului total de beton trebuie luat in calcul coeficientul de afnare al betonului proaspt care este de 1,17 . In produsele realizate se folosete beton vibro-presat cu o densitate mai mare dect a betonului proaspt deci vom nmuli numrul total de metri cubi cu coeficientul de afnare , astfel avem : Volum beton prefabricate 279,31 mc x 1,17 = 329,79 mc beton proaspt . Consumul specific de materii prime / mc de beton C 20/25 este urmtoarea : - ciment = 0,41 kg - agregat sortat 0-4 = 975 kg - agregat sortat 4-7 = 707 kg - aditiv biber V7 = 3,1 kg - motorina = 0,24 l - past sapun = 0,1 kg - apa = 140 l Necesarul de materii prime pe luna februarie 2010 va fi urmtorul : - ciment = 0,41 to x 329,79mc = 135,21 to - agregat sortat 0-4 = 975 kg x 329,79 mc = 215 mc - agregat sortat 4-7 = 707 kg x 329,79mc = 180 mc - aditiv biber V7 = 3,10 kg x 329,79mc = 1022 kg - motorina = 0,34 l x 329,79mc = 112 l - past sapun = 0,1 kg x 329,79mc = 30 kg - apa = 140 l x 329,79mc = 46,20 mc - plasa sudata 5 mm = 2000 mp - oel beton 6 mm = 1200 kg - oel beton 8 mm = 800 kg - oel beton 10 mm = 1400 kg - dibluri plastic = 3000 buc Capacitatea de producie este de cca 7-8 mc beton /zi ,stocul de sigurana trebuie sa asigure funcionarea unitii cel puin 5 zile . Necesarul zilnic de materii prime va fi dat de produsul dintre consumul specific al fiecrui material si cantitatea de prefabricate produsa zilnic .

Elaborarea cererilor de ofert i analiza ofertelor Responsabilul aprovizionare mecanizare stabilete necesitatea i solicit Oferte furnizorilor, verbal/scris. Cererea de ofert scris conine cel puin urmtoarele: date de identificare ale prilor, denumirea i datele minime de identificare a produselor/serviciilor. n cazul n care Oferta este solicitat verbal, Responsabilul aprovizionare mecanizare comunic furnizorului datele minime de identificare ale produselor/serviciilor solicitate. Rspunsul clientului este analizat de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare, care se consult dup caz cu Director general, meninnd nregistrrile aferente pe Ofert/Cererea de ofert. Aprovizionarea pe baz de Comand/Contract Aprovizionarea pe baz de Comand, telefonic/direct/scris (pe formular tipizat sau formulat liber) este realizat de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare sau de ctre o persoan desemnat de ctre acesta sau sunt livrate direct de ctre furnizor si sunt nscrise in formularul registru de aprovizionare (anexa 6). Comenzile scrise sunt ntocmite de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare pe baza necesarului de produse i servicii stabilit. Responsabilul aprovizionare mecanizare trimite Comanda furnizorului i gestioneaz un exemplar al acesteia. Coninutul minim al Comenzii scrise de aprovizionare este: datele de identificare ale prilor, denumirea produsului/serviciului i date minime de identificare, cantitatea, modaliti de plat i termen de livrare, data emiterii comenzii. n cazul n care comandarea produselor este realizat verbal, Responsabilul aprovizionare mecanizare comunic furnizorului datele referitoare la produsele/serviciile solicitate i locaia de livrare. n cazul n care aprovizionarea este efectuat pe baz de Contract, acesta este primit de la furnizor de ctre Director, care l analizeaz din punct de vedere al conformitii, dup cum este cazul, cu Oferta primit de la acesta i/sau cu Comanda, care au stat la baza elaborrii acestuia. Directorul semneaz pentru aprobarea Contractul. Contractul este gestionat de ctre Directorul, care asigur restituirea la furnizor a unui exemplar.

Contractul se modific prin Act adiional, ntocmit de ctre furnizor n conformitate cu prevederile acestuia. Actul adiional este primit, analizat, semnat, gestionat i are acelai traseu ca n cazul Contractului la care se refer. La primirea Facturilor fiscale/Avizelor de nsoire a mrfii aferente produselor/serviciilor aprovizionate, Responsabilul aprovizionare mecanizare are responsabilitatea de a verifica conformitatea acestora cu Contractul/Comanda emis, respectiv cu nelegerile stabilite de comun acord cu furnizorul naintea efecturii aprovizionrii. n caz de conformitate semneaz Factura fiscal. n cazul n care sunt depistate neconformiti, Responsabilul aprovizionare mecanizare le rezolv mpreun cu furnizorul. 5.1.5. Verificarea efectuat la furnizor n cazul n care reprezentantul organizaiei, clientul sau reprezentantul acestuia verific produsul aprovizionat la furnizor, sunt stabilite, prin nelegeri prealabile acceptate de comun acord cu prile implicate, condiiile de verificare i eliberare a produsului. Persoana care preia produsele de la furnizor i efectueaz transportul acestora verific concordana ntre datele nscrise pe etichetele produselor, cele din documentele de nsoire i produsele preluate, cantitatea produselor preluate, integritatea ambalajelor i dup caz a produselor i rspunde de pstrarea integritii acestora de la preluare, pe perioada transportului pn la predarea acestora la persoana care le recepioneaz. 5.1.6. Verificarea la primirea produselor i serviciilor aprovizionate Recepia produselor aprovizionate La primirea produselor: Responsabilul aprovizionare mecanizare verific concordana ntre ceea ce este nregistrat n Factura fiscal/Avizul de nsoire a mrfii, cantitatea i tipul produsului aprovizionat i ceea ce a fost comandat. n caz de conformitate, Responsabilul aprovizionare mecanizare dateaz i semneaz Factura fiscal/Avizul de nsoire a mrfii. n caz de neconformitate asigur remedierea problemelor mpreun cu furnizorul. Responsabilul aprovizionare mecanizare verific existena Certificatelor de calitate/ Declaraiilor de conformitate/Certificatelor de garanie pentru produsele aprovizionate, pe care le gestioneaz; Gestionarul verific: conformitatea produselor primite cu nregistrrile din Factura fiscal/Avizul de nsoire a mrfii, cantitatea i tipul produsului aproviziona, integritatea ambalajelor, a sigiliilor (dup caz)

i a produselor primite. n caz de conformitate asigur depozitarea produselor primite i comunic Responsabilului aprovizionare mecanizare posibilitatea ntocmirii Notei de intrare recepie Responsabilul aprovizionare mecanizare ntocmete Nota de intrare recepie, pe care o semneaz mpreun cu Gestionarul. Periodic se complecteaz un chestionar de evaluare a satisfaciei clientului ( anexa 4). Recepia serviciilor Serviciile aprovizionate sunt verificate de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare care le-a comandat, prin verificarea corectitudinii prestrii/funcionarea utilajului/echipamentului. n cazul n care serviciul este executat corespunztor, persoanele care l verific, l accept prin semnarea documentelor de recepie (furnizor). Neconformitile ( Anexa 5 ) referitoare la serviciile aprovizionate sunt analizate de ctre Responsabilul aprovizionare mecanizare, care dup caz se consult cu Directorul, stabilete modul de rezolvare al acestora i menine nregistrrile aferente n Fia de evaluare a furnizorului ( Anexa 3 ). Recepia utilajelor i echipamentelor La primirea utilajelor i echipamentelor de lucru Responsabilul aprovizionare mecanizare mpeun cu eful bazei de producie verific: concordana ntre datele nregistrate pe Comand/Contracte i Factura fiscal (tip, cantitate i pre), concordana ntre ceea ce este nregistrat n Factura fiscal (copie)/Avizul de nsoire a mrfii (original), produsele primite (cantitate i tip), integritatea ambalajelor, a sigiliilor i a produselor primite, inventarul utilajului pe baza Listei de componente/Crii tehnice i funcionarea corect a utilajului/echipamentului/instalaiei conform parametrilor nscrii n Cartea tehnic. n cazul n care utilajul/echipamentul corespunde calitativ, Responsabilul aprovizionare mecanizare ntocmete Nota de intrare recepie, pe care o semneaz mpreun cu eful bazei de producie. n cazul n care sunt depistate neconformiti n urma verificrilor la primire a utilajului/echipamentului, Responsabilul aprovizionare mecanizare analizeaz neconformitatea, consultndu-se cu funciile de decizie din organizaie sau cu furnizorul i nregistreaz aciunile stabilite n Fia de evaluare a furnizorului.

5.1.7. Gestionarea nregistrrilor Pstrare Funcia care gestioneaz Responsabil Fia de evaluare aprovizionar a furnizorului e mecanizare Responsabil Lista aprovizionar furnizorilor e mecanizare Responsabil Cerere de ofert aprovizionar e mecanizare Responsabil Comanda aprovizionar e mecanizare Nota de intrare Contabil recepie Contract, Act Director adiional Factura fiscal, Aviz de nsoire Contabil a mrfii Declaraie de conformitate, Responsabil Buletin de aprovizionar analiz, e mecanizare Certificat de garanie

Nr. Crt nregistrare .

Perioada Mod de Observa de pstrare ii pstrare 1 an ndosari at ndosari at ndosari at ndosari at ndosari at ndosari at ndosari at Formular

1 an

Formular

1 an

1 an 1 an 1 an 1 an

Formular tipizat Formular tipizat

1 an

ndosari at

Tabel 1

Lista de evaluare Nr. Produs/servi crt. ciu 1. Materiale Criterii de evaluare Calitatea produselor. Respectarea specificaiilor produselor furnizate Disponibilitatea n livrarea produselor solicitate Pre Condiii de plat Calitatea serviciului prestat Existena personalului calificat pentru realizarea serviciilor Existena condiiilor de realizare a serviciilor de mentenan Existena condiiilor de realizare Disponibilitatea n livrarea serviciilor solicitate Pre Condiii de plat
Punctaj maxim

4 4 4 2 5 3 3 3 3 4 2 5 Tabel

2.

Servicii suport

5.2. Fundamentarea programului CONSTRUCT COMPANY S.R.L.

de

aprovizionare

la

S.C.

5.2.1. Nomenclatorul de materiale i echipamente tehnice n vederea realizrii activitii economice, a obiectivelor propuse, unitile din industrie, construcii i transporturi trebuie s i asigure, n fiecare perioad de gestiune, baza material i de echipamente tehnice a crei structur este, de regul, extrem de extins. Din aceast cauz, prelucrarea manual a datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare, evidena exigent a micrii materialelor, a stocurilor etc., este greoaie, necesit un volum de munc mare i nu asigur operativitate la un grad de reacie care s permit aciune n "timp util" pentru luarea deciziilor i msurilor care se impun, dup caz. De fapt, toate elementele de caracterizare permit ntocmirea unei "cartele informative" , sugestive pentru fiecare material, care s asigure informarea factorului de decizie i a celui de aprovizionare, n scopul identificrii i formulrii cererilor de resurse materiale, ca i n asigurarea acestora. Datele din nomenclator asigur vehicularea i comunicarea informaiei tehnico-economice ntr-un "limbaj comun" ntre utilizatorii din unitatea economic i n relaiile cu furnizorii resurselor prevzute pentru aprovizionare.

5.2.2.

Indicatorii care definesc aprovizionare material

coninutul

planului

de

Prin planul de aprovizionare se contureaz politica global n asigurarea bazei materiale i cu echipamente tehnice necesare unei uniti economice pentru o anumit perioad de timp, de regul un an; orizontul de timp poate fi i mai mare, caz n care, datele de evaluare a strategiei n aprovizionarea material au, de aceast dat, un caracter de previziune, de evoluie probabil. Acestea reprezint baza orientativ pentru delimitarea cadrului n care conducerea unitii economice i organizeaz ntreaga activitate de aprovizionare. "Obiectivul de baz" al strategiei n aprovizionare este: "acoperirea (asigurarea) complet i complex a cererilor de consum ale ntreprinderii, cu resurse materiale de calitate, ritmic i la timp, n condiiile unei stricte corelaii a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifest consumul lor, asigurate de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint grad ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un cost minim".

Acestui "obiectiv de baz" i se asociaz o serie de obiective derivate ntre care reinem: formarea unor stocuri minim - necesare, care asigur o vitez accelerat a mijloacelor circulante aferente; meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime estimate; protecia i conservarea raional a resurselor materiale pe timpul depozitrii-stocrii; asigurarea unui grad de certitudine ridicat n aprovizionarea material pe un orizont lung de timp. ndeplinirea unor asemenea "obiective" necesit punerea n valoare a urmtoarelor modaliti de aciune: asigurarea unor condiii raionale de protecie-conservare a resurselor materiale pe timpul stocrii; aplicarea n procesele de aprovizionare-stocare a unui sistem informaional simplu, operativ, cu sfer extins de cuprindere, informatizat .a. Pe aceast baz strategic se trece la elaborarea planului de aprovizionare material . Pentru ca activitatea general a unitilor economice s se desfoare n bune condiii este necesar asigurarea unui "echilibru perfect i stabil" ntre necesiti i resurse pe ntreaga perioad de gestiune, situaie care se exprim prin urmtoarele relaii: Npf + Ssf = Spf + Ari +Na Sau Ntpl = Spf + Ari + Na In care : Ntpl = Npf + Ssf - Npf necesar pentru realizarea planului si programelor de producie - Ssf - stocul de resurse materiale la nceputul perioadei de gestiune - Spf - stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune - Ari alte resurse interne

- Na necesarul de aprovizionat - Ntpl total necesar de materii prime si materiale Orice abatere de la aceast "egalitate" determin fie imobilizri nejustificate de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariia la un moment dat a lipsei de materiale - situaie care perturb desfurarea normal a activitii generale a unitilor economice, realizarea obiectivelor economico-financiare la dimensiunile proiectate. Ambele "stri de fapt" genereaz consecine economice nefavorabile importante, de regul, mai accentuate pentru al doilea fenomen. 5.2.3. Elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material # Metode de calcul al necesitilor de materiale i echipamente tehnice n procesul de elaborare a strategiei n domeniul aprovizionrii, o atenie deosebit se acord determinrii "necesarului" de resurse materiale destinate realizrii activitii de baz (fabricaiei de produse, executrii de lucrri sau prestaii de servicii) -Npl. Cu acest prilej, se dimensioneaz, pe structur, cantitile de resurse materiale i energetice de care trebuie s dispun sau care urmeaz s i le asigure unitatea economic pentru realizarea, la parametrii stabilii, a produciei fizice contractate sau destinate s onoreze comenzile clienilor reali i potenial . n calculele de fundamentare a necesitilor (cererilor) de resurse materiale pentru consum (Npl) se folosesc mai multe metode, care, n practica economic de specialitate, mbrac forme concrete specifice fiecrei ramuri, subramuri, sector de activitate, grupe de produse sau de lucrri i prestaii. Metodologia de calcul este influenat i de natura resurselor materiale i energetice, de sursa de provenien i forma de asigurare etc. Metodele cu caracter mai larg de aplicabilitate sunt: Metoda de calcul direct, care ia n calcul volumul fizic, pe structur, al produciei prevzute pentru fabricaie (Qp) i "consumul specific standard" stabilit prin proiect, reet de fabricaie etc. care, n practic, este cunoscut sub denumirea de norm de consum (Nc); calculul se realizeaz cu ajutorul relaiei: Npl = Qp x Nc n situaia cea mai frecvent, cnd, pentru fabricaia mai multor tipuri de produse sau sortimente, variante constructive ale unui produs, se folosete aceeai materie prim, relaia de calcul va fi:

Npl = Qpi x Nci n care : volumul estimat al produciei Q si norma de consum specific se refer la produsul i . Metoda de calcul direct se utilizeaz in dou variante , in funcie de modul de exprimare a volumului de producie si a normei de consum specific astfel : a. metoda de calcul direct pe pies , caz in care necesarul de consum se determina cu ajutorul relaiei : Npf= Qp x Ncp in care : Qp = volumul estimat al produciei pentru fiecare pies i; Ncp = norma de consum specific din documentaia tehnico-economic de execuie a piesei i; b. metoda de calcul direct pe produs, care prevede stabilirea necesarului cu ajutorul metodei: Npl = QprxNcprx(1K) sau

Npl = Qpri x Ncpri x (1 Ki) n care: Qpri = volumul estimat al produciei pentru produsul i; Ncpri = norma de consum specific din documentaia tehnico-economic de execuie a produsului i; K = coeficient care exprim modificarea stocului de producie neterminat la produsul i. "Coeficientul" K se utilizeaz atunci cnd, la momentul calculului, nu se cunosc "fizic" stocurile de producie neterminat de la nceputul i sfritul perioadei de gestiune, sau aceast form de exprimare necesit un volum prea mare de munc (aa cum este cazul produselor care se fabric ntr-o gam sortimental mare). Metoda de calcul pe baz de analogie se folosete pentru stabilirea necesarului de materiale pentru "produsele noi", care nu au mai fost fabricate, dar urmeaz s fie trecute n producia de serie, iar normele de consum specific din documentaie nu sunt nc definitivate. Calculul pornete de la consumurile specifice din documentaia produselor asemntoare, fabricate anterior sau aflate n paralel n fabricaie curent (Nca) i volumul estimat al produciei pentru produsul nou (Qpn); rezultatul se corecteaz cu un coeficient () care exprim raportul (de greutate, mrime, complexitate etc.) dintre principalele caracteristici ale produselor noi i ale celor analoage.

Conform acestei metode, necesarul de materiale se calculeaz cu ajutorul relaiei: Npl = Qpn x Nca x i sau Npl = Qpni x Ncai x i

Cu ajutorul acestei metode se estimeaz necesarul de materiale ntr-o prim etap; ulterior, pn la trecerea efectiv n fabricaia de serie, trebuie s se elaboreze i definitiveze normele de consum specifice proprii pentru fiecare tip, sortiment sau variant constructiv de produs nou asimilat, pe baza documentaiei tehnico-economice aferente. Metoda indicelui global de consum la un milion de lei producie nominalizat se folosete la stabilirea necesarului de materiale cnd unitatea economic nu are "nominalizat integral", la data elaborrii planului, producia marf pe volumul i structura fizic prevzute pentru fabricaie. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip este utilizat atunci cnd se fabric o gam sortimental de produse foarte larg. n aceast categorie se includ unitile din industria textil, a confeciilor, a pielriei, din industria alimentar etc., care nregistreaz variaii mari de structur a produciei pentru fiecare produs, ca urmare a influenelor determinate de mod, de anotimp, specific zonal, comenzi neprevzute etc. Prin aceast metod, necesarul de materiale se determin n funcie de volumul total de producie (Q) pentru o anumit grup de produse luat n calcul (de exemplu: bocanci, pantofi, rochii, costume etc.) i norma de consum estimat care corespunde sortimentului tip ales (Ncst); calculul se face cu ajutorul relaiei: Npl = Q x Ncst sau Npl = Qi x Ncsti Aceast metod conduce la determinarea unui volum de materii prime i materiale, de regul, mai mare dect cel strict necesar; aceasta pentru c sortimentul tip are, n general, ponderea de reprezentare cea mai important n volumul total al produciei n raport cu celelalte. Din aceast cauz, sfera de aplicare s-a restrns treptat, metoda respectiv fiind practicat n prezent, n unele situaii, pentru determinarea necesarului de materiale la sculrii, matrierii .a. Aceasta i ca urmare a faptului c stabilirea necesarului de materiale pentru fiecare sortiment n parte, folosind metoda direct pentru

fiecare sortiment de produs, este nlesnit astzi de folosirea, n calculele de fundamentare, a tehnicii electronice de calcul. Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune reflect "necesiti materiale" ale unitii economice, are scopul de a asigura desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune; la sfrit de perioad, el urmeaz a se regsi n dimensiunea i structura prevzute, i va constitui "suportul material" principal de formare a stocului de la nceputul perioadei urmtoare (care va reprezenta baza relurii procesului de alimentare a consumului n primele zile, sptmni, luni ale acesteia). Funcionalitatea stocului la sfritul perioadei de gestiune
Perioada

de gestiune 01

Perioada de gestiune ( 0 )
Necesarul de consum - Npf Stoc de productie

Perioada de gestiune 0+1

Necesar total = Npl + stoc de productie

Stoc la inceputul perioadeide gestiune 0 ( conin e structura materiala a stocului de la sfritul perioadei 0 1 plus sau minus abaterea determinata de relativitatea elementelor de calcul )

Stoc la inceputul perioadeide gestiune 0 + 1 ( conin e structura materiala a stocului de la sfritul perioadei 0 plus sau minus abaterea determinata de relativitatea elementelor de calcul )

Stoc la sfarsitul perioadei de gestiune 0 1

Stoc la sfarsitul perioadei de gestiune 0 ( este dat de stocul de productie

Aadar, prin natura sa, acest stoc se formeaz pe parcursul perioadei de gestiune sub forma "stocului de producie" cu scopul ndeplinirii funciilor ce-i sunt stabilite acestuia, n raport de caracteristicile resurselor materiale, destinaia de consum a acestora, profilul de activitate al unitii economice etc.- aspecte care definesc i elementele care l compun. Relaia care exprim raportul dintre "stocul la sfritul perioadei de gestiune" (Ssf) i stocul de producie (Sp) este urmtoarea: Ssf = Sp sau Sp => S

Aceast egalitate poate intra sub incidena unor abateri determinate de ealonarea calendaristic a intrrilor de materiale de la furnizori, destinate s asigure rentregirea stocului curent - element component de baz al stocului de producie. Astfel, n condiiile unui interval de 30 de zile ntre intrrile succesive de la furnizori, ealonate a se efectua la sfritul fiecrei luni, mrimea stocului curent fizic care urmeaz a se regsi n cadrul stocului la sfritul anului va fi cea corespunztoare dimensiunii maxime de constituire a acestuia, prevzut iniial, caz n care Ssf = Sp (vezi figura 3.a). Dac ealonarea are n vedere desfurarea intrrilor de materiale la data de 15 a fiecrei luni, atunci stocul curent fizic la sfritul anului va fi dimensionat numai pentru 15 zile; la acest nivel va fi luat n calcul pentru stabilirea stocului la sfritul anului caz n care Ssf < Sp (vezi figura 3.b) . Figura 3.a cantiti

Scr

Ss

31.12 an anterior Ssf = Scrmax+ Ss zile

31.12

an urmtor

Figura 3.b cantiti

Scr

Ss

31.12 an anterior Ssf = Scrmax+ Ss zile

31.12

an urmtor intrri de

stoc la sfritul perioadei de gestiune ; _______ materiale

Includerea n stocul la sfritul anului a stocului curent la dimensiunea maxim n toate cazurile, indiferent de ealonarea calendaristic prevzut pentru rentregirea acestuia, conduce la suprastocare de resurse materiale, deci la imobilizarea de fonduri financiar-valutare nejustificate economic i implicit la scderea eficienei folosirii lor. Aceast modalitate de interpretare a coninutului stocului la sfritul anului are un caracter asigurtor n acoperirea cererilor pentru consum pe ntreaga perioad de gestiune; situaia implic ns un efort investiional mai mare n aprovizionare-stocare, care este ns amortizat de efectele generate prin ndeplinirea funciilor care le sunt specifice stocurilor curente i de siguran. Ideea pornete de la faptul c, prin includerea n "stocul de la sfritul perioadei" a celui curent se creeaz premisele amplificrii necesarului total de resurse pentru consum; se face abstracie de faptul c stocul curent se formeaz pe seama i n cadrul necesarului propriu-zis de consum i nu peste nivelul acestuia

n concluzie, stocul la sfritul perioadei de gestiune se constituie numai la resursele pentru care se estimeaz extinderea consumului i n perioada urmtoare, nivelul de formare intrnd sub incidena interpretrilor de mai sus.

CONCLUZII I PROPUNERI

n formularea concluziilor finale trebuie s se in seama de existena i influena factorilor externi ai societii comerciale, a cror natur e diferit i din care nu trebuiesc exclui cei economici, sociali, politici i naturali. Principalele concluzii care pot fi evideniate n urma studiului se concretizeaz n: unitatea produce i comercializeaz prefabricate din beton, vnzrile principale fiind nregistrate la produsul ,, Inele din beton armat ,, ; societatea apeleaz la credite bancare necesare pentru retehnologizare ; avnd la baz o judicioas organizare structural i procesual societatea a desfurat o activitate eficient pe perioada anilor 2002-2010; se observ o uoar cretere a productivitii muncii prin utilizarea intensiv i extensiv a timpului de lucru, prin recepia i pregtirea mrfurilor pentru vnzare ntr-un timp mai scurt; n perioada analizat s-au luat msuri pentru raionalizarea i reducerea cheltuielilor cu servicii prestate de teri i creterea productivitii muncii ,dei a sczut numrul de angajai cifra de afaceri s-a dublat; societatea nu acord o atenie suficient mediului concurenial ,dei concurena ca element al pieei trebuie nominalizat, ierarhizat n funcie de potenialul firmei, analizat i comparat stabilindu-se poziia pe care o ocup societatea n cadrul pieei; n ceea ce privete aprovizionarea se are n vedere o retehnologizare n vederea mbuntirii condiiilor de pstrare, manipulare i o modernizare a instalaiilor de ncrcare - descrcare din interiorul depozitului; Toate aceste modernizri reprezint un efort financiar din parte

societii care este nevoit s deschid o linie de creditare pentru realizarea obiectivelor propuse. O dat cu implementarea acestor sisteme se va micora schema personalului activ din unitile de desfacere-productie i totodat se vor reduce i cheltuielile de salarizare. Prin simplificarea modului de lucru se va simi n toate compartimentele o relaxare ce va trebui compensat cu un volum mare de munc i de studiu asupra pieei de desfacere precum ntocmirea unor planuri de viitor pentru dezvoltarea orizontului la nivel de marf, tehnici de vnzare, tehnici de promovare, publicitate i reclam, perfecionarea personalului activ ct i TESA, motivarea personalului, etc. Avnd n vedere ciclicitatea n activitatea societii se pot ntocmi grafice de lucru i planuri pentru fiecare ciclu n parte. Este foarte important s se in cont de faptul c sezoanele de activitate se ntreptrund. De ceva vreme se au n vedere campaniile publicitare i campaniile de promovare a mrfurilor. Pn acum s-au cheltuit foarte pui bani pe reclam i publicitate, neavnd fonduri disponibile. n comer trebuie s te faci "auzit" i "vzut", tradiia i obinuina nu sunt de ajuns pentru a supravieui, iar de a fi printre cei mai buni nici o ans. Am tot vorbit de implementarea programului informatic, prognoze i tehnici de promovare, reclame dar nu am vorbit despre personalul activ direct implicat n procesul de promovare, de vnzare, cel care reprezint firma n faa clienilor. n vederea mbuntirii activitii societii se vor analiza cteva msuri propuse pentru eficientizarea activitii: extinderea reelei de distribuie a prefabricatelor din beton ; nchirierea altor spaii de depozitare ; analiza structurii organizatorice i de personal n vederea realizrii unei structuri mai flexibile, cu un potenial mai ridicat , capabil de adaptare la condiiile noi aprute n funcionarea economiei de pia; valorificarea mijloacelor fixe de natura mijloacelor de transport care nu mai sunt utilizabile; se impune o mai bun informare asupra partenerilor cu care firma intr n relaii de afaceri, pentru evitarea societilor care fac parte din blocajul financiar; pentru reducerea termenului de lichidare a creanelor, societatea trebuie s ntreprind aciuni hotrte n vederea ncasrii sub orice form a facturilor emise n situaiile deosebite acionnd n instan. Avnd n vedere limitele obiective i subiective ale studiului realizat, se poate aprecia c societatea are n vedere elaborarea unor planuri de

activitate care in cont de conjunctura existent pe pia n momentul de fa, iar pe viitor succesul activitii firmei depinde de modul n care va fi capabil de a valorifica n timp util informaiile privind modificrile posibile n cadrul comerului contemporan, n ceea ce privete activitatea de producie si de comercializare a mrfurilor.

BIBLIOGRAFIE:
1. A. Kaufmann, Metode i modele ale cercetrii operaionale (Matematica ntreprinderilor), Vol. I i II, Editura tiinific, Bucureti, 1967 2. Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 3. Gheorghe Banu, Dumitru Fundtur Management - marketing, Editura Diacon Coresi, Bucureti, 1992. 4. Gheorghe Banu, Mihai Pricop, Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Editura Economic, Bucureti, 1997. 5. Ion Stncioiu, Cercetri operaionale pentru optimizarea deciziilor economice, Editura Economic, Bucureti, 2004. 6. Peter Drucker, Despre decizie i Meteor Press, Bucureti, 2007. eficacitate, Editura

7. Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999 8.Silvia Olaru , Managementul ntreprinderii , Editura Tribuna Economic , Bucureti , 2000

Anexa 1.

Nr. Crt

Criterii clasificare

de

Tipuri decizii

de

Caracteristici principale

Strategice

1.

Orizont implicaii

i Tactice

Curente

Superior Ealonul managerial

2.

Mediu

Inferior

- se refer la o perioada mai mare de un an,de regul 3-5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate; - vizeaz fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente; - adesea se adopt la nivelul managementului superior n grup; - se integreaz n strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu. - se refer de regul la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate; - vizeaz fie ansamblul de activiti, fie cteva activiti cu implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii; - se adopta la nivelul managementului superior, n grup sau individual; - se integreaz n politici, programe i planuri anuale si semestriale. - se refer de regul la perioade de maximum cteva luni; - contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate; - predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior si mediu. - se adopt de ealonul superior al managementului (organismele de management participativ, managerul general); - o parte apreciabil sunt decizii strategice i tactice. - se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i ateliere; - majoritatea sunt curente i tactice; - se adopt de ctre ealonul inferior al managementului alctuit din efii de birouri i echipe; - sunt numai decizii curente.

Periodice

3.

Frecvena Aleatorii

Unice

Anticipate 4. Posibilitatea anticiprii Imprevizibile

Intergrale Amploarea sferei decizionale i a decidentului Avizate

5.

- se adopt la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale i de productie; - majoritatea se refer la activitile de producie; - este posibil utilizarea pe scara larg de modele i algoritmi n fundamentarea lor. - se adopt la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat; - eficacitatea lor depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. - au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil; - eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului - perioada adoptrii si principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; - predomin in firmele conduse tiinific; - sunt n cvasitotalitate periodice. - perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc doar cu puin timp nainte; - depind decisiv de intuiia i capacitatea decizional ale managerilor implicai. - se adopt din iniiativa decidentului, fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior - de regul sunt curente, periodice i anticipate - aplicarea lor este codiionat de avizarea la nivelul ealonului ierarhic superior; - sunt frecvent strategice i tactice; - se adopt mai frecvent in firmele mici i in societile comerciale i regiile puternic centralizate i cu un stil managerial autoritar.

Participative 6. Sfera cuprindere decidentului de a

Individuale

- se adopt de organisme de management participativ; - majoritatea sunt decizii strategice i tactice; - consum mare de timp, reflectat, de regul, n gradul de fundamentare superior. - se adopt de ctre un cadru de conducere; - se bazeaz adesea n exclusivitate pe experien i capacitatea decizional a managerului respectiv;

Tabelul 1 Structura sistemului decizional (dupa Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu Fundamentele managementului organizaiei - Editura Economic, 1999)

Anexa. 2 ORGANIGRAMA

S.C. Construct Company S.R.L.

AGA

Director general

Asistent Reprezentantul Managementului

Director executiv Compartiment Tehnic Dezvoltare

Compartiment Producie

Compartiment Comercial - Marketing

Compatiment financiarcontabil

Compartiment personal

ef baza
producie

Responsabil CTC

Responsabil Aprovizionare Mecanizare

Medic medicina muncii

Personal producie

Conductori auto

Gestionar

Responsabil RU

Responsabil SSM-PSI

Anexa 1

FIA DE EVALUARE A FURNIZORULUI

Nume furnizor: Adresa: Nr. telefon: Denumirea produsului: Nr. telefax:

Persoana de contact:

E-mail:

CRITERII DE EVALUARE
Calitatea produselor. Necorespunztoare

PUNCTAJUL ACORDAT
Foarte bun 1 2 3 4 Nu s-au La fiecare livrare Au existat puine Au existat puine nregistrat sunt probleme probleme majore probleme minore probleme 1 2 3 4 Nu au nici o dat Livrarea se Livrarea se Livrarea disponibile produsele realizeaz n mai realizeaz n se mult de 14 zile maxim 14 zile realizeaz imediat 1 2 3 4 Neavantajos Avantajos 1 2 Plata la Plata la 7 Plata la 14 Plata la peste Plata n avans livrare zile zile 14 zile 1 2 3 4 5 Medie Punctajul total realizat: 9 Bun

Respectarea specificaiilor produselor furnizate Disponibilitatea n livrarea produselor solicitate

Pre Condiii de plat

Punctajul maxim: 19 Punctajul minim:

Propunerea evaluatorului: ACCEPTARE: Decizie: SE APROB: OBSERVAII: NEACCEPTARE: Data evalurii: Evaluator:

NU SE APROB:

Data:

Semntura:

Pe anul:2008
Punctajul acordat: Data: Evaluator: Propunerea evaluatorului: Acceptare: Neacceptare : Se aprob: Nu se aprob: Data: Semntura:

Pe anul:2009
Punctajul acordat: Data: Evaluator: Propunerea evaluatorului: Acceptare: Neacceptare: Se aprob: Nu se aprob: Data: Semntura:

Pe anul:2010
Punctajul acordat: Data: Evaluator: Propunerea evaluatorului: Acceptare: Neacceptare : Se aprob: Nu se aprob: Data: Semntura:

Pe anul:2011
Punctajul acordat: Data: Evaluator: Propunerea evaluatorului: Acceptare: Neacceptare : Se aprob: Nu se aprob: Data: Semntura:

Pe anul:2012
Punctajul acordat: Data: Evaluator: Propunerea evaluatorului: Acceptare: Neacceptare : Se aprob: Nu se aprob: Data: Semntura:

Data

Probleme semnalate

Mod de soluionare

Anexa 4. CHESTIONAR de evaluare a satisfaciei clientului

1. Cum ai luat cunotin de produsele i serviciile oferite de ctre S.C. Construct Company S.R.L.? Alt surs: 2. Care au fost motivele alegerii S.C. Construct Company S.R.L.? Raport avantajos Modul de prezentare al Referinele Souiile tehnice propuse calitate/pre organizaiei organizaiei 3.Cum apreciai modul n care specialitii notri au tratat cererea dumneavoastr de ofert ? Au oferit variante i soluii tehnice Au ales soluiile simple i Au acceptat soluia dvs. fr a v aplicabile cererii dvs. i v-au comode de aplicat, fr a ine informa de eventualele probleme informat despre avantajele i cont de solicitrile dvs. care pot s apar n aplicarea dezavantajele fiecreia acesteia 4.Cum apreciai Oferta prezentat de ctre specialitii notri? A necesitat precizri Complet i clar Complet dar cu pri neclare ulterioare 5.Cum apreciai coninutul Contractului de execuie ncheiat cu S.C. Construct Company S.R.L.? A necesitat precizri Complet i clar Complet dar cu pri neclare ulterioare 6.Cum apreciai modul n care specialitii notri au soluionat solicitrile dvs. din timpul execuiei lucrrii? Solicitrile au fost Nu n toate cazurile Solicitrile au fost Solicitrile nu au rezolvate cu operativitate solicitrile au fost rezolvate cu mare fost rezolvate rezolvate ntrziere 7.n ce msur planificarea i realizarea produselor furnizate de noi a contribuit la realizarea obiectivului final n termenul stabilit? Termenele de livrare Termenele de livrare stabilite nu au fost Termenele de execuie stabilite stabilite au fost respectate respectate dar ne-am ncadrat n termenul nu au fost respectate i nu ne-am final de predare a lucrrii ncadrat n termenul final de predare a lucrrii 9. Apreciai calitatea produselor realizate de S.C. Construct Company S.R.L. Foarte bun Bun Nesatisfctoare 10.Ai recomanda S.C. Construct Company S.R.L. i altor organizaii? Din ce motiv: Da Nu Va rugm s formulai recomandrile dvs. pentru mbuntirea activitii S.C. Construct Company S.R.L.? A fost recomandat

Chestionarul a fost completat de ctre: Numele organizaiei: Data:

Anexa 5. FIA DE NECONFORMITATE Nr. .. data:

Corecie: Aprovizionare Domeniul implicat: Descrierea neconformitii Cerin/referin. Producie Aciune corectiv: Comercializare Aciune preventiv: Reclamaii Altele:

Depistat de: Cauza neconformitii

Data:

Stabilite de: Corecia / Aciune corectiv / Aciune preventiv

Data: Termen, Responsabil

Data: Data:

Stabilite de: Aciune efectuat: DA NU

Semntur: Semntura:

Observaii:

Eficace: DA

NU

Data:

Semntura:

Anexa 6. REGISTRU DE APROVIZIONARE

Data Produs i date de identificare Cantitate

Furnizor

Primire produs

Observaii