UNIVERSITATEA CONSTANTIN BRÂNCOVEANU” din Pitești

Facultatea de Management Marketing în Afaceri Economice

Râmnicu Vâlcea

Specializarea Management

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ ȘI PROCESUALĂ A FIRMEI

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator,
Conf. univ. dr. Nicoleta Belu

Student,
Andreea Bîzîc

2019
Cuprins
Introducere ............................................................................................................ 2
Cap. 1 Întreprinderea – definire, componente .................................................... 4
1. Întreprinderea - sistem cibernetic ..................................................................... 4
1.1 Caracteristicile întreprinderii .......................................................................... 4
1.2 Eficiența și eficacitatea managerială ............................................................... 9
1.3 Funcțiile întreprinderii și procesul de management ....................................... 10
1.4 Nivele de management ................................................................................. 13
1.5 Responsabilitatea socială a întreprinderii ...................................................... 14
2. Tipologii de întreprindere ............................................................................ 16
2.1 Clasificarea întreprinderilor ......................................................................... 16
2.2 Tipuri de societăți comerciale ...................................................................... 19
3. Subsistemele întreprinderii .......................................................................... 23
Cap.2 Organizarea structurală la nivel de întreprindere ................................. 31
2.1 Structura organizatorică – definiție, caracterizare .......................................... 31
2.2 Elementele componente ale structurii organizatorice .................................... 41
Cap.3 Organizarea la SC BIEXIM SRL ............................................................ 51
3.1 Prezentarea monografică ............................................................................... 51
3.2 Resursele întreprinderii (financiare, umane) .................................................. 57
3.3 Micromediul întreprinderii și influența factorilor acestuia asupra activității
economice ...................................................................................................... 59
3.4 Structura organizatorică a întreprinderii S.C. Biexim S.R.L. ......................... 62
3.5 Analiza SWOT (puncte tari/slabe şi oportunităţi/ameninţări) ........................ 67
3.6 Documente de formalizare a structurii organizatorice .................................... 69
3.7 Componentele structurale oranizatorice ......................................................... 71
Concluzii ............................................................................................................ 75
Bibliografie ....................................................................................................... 78
Anexe..... ........................................................................................................... 80

1
 INTRODUCERE

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor procese necesare

realizării ansamblului de obiective ale întreprinderii.

Prin organizarea procesuală se înțelege stabilirea și dimensionarea

funcțiunilor, corelarea lor cu obiectivele și componentele structural-organizatorice
ale întreprinderii.

Organizarea structurală, reprezintă procesul de proiectare a structurii

organizatorice pentru o întreprindere ce cuprinde ansamblul posturilor și
compartimentelor, modul în care sunt constituite și grupate, precum și legăturile ce
se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor întreprinderii
Organizarea structurală are la bază rezultatele organizării procesuale:
funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile, pe care le încadrează în structuri
organizatorice adecvate fiecărei întreprinderi în parte.
Lucrarea de față ”Organizarea structurală și procesuală a firmei” are ca
obiective următoarele:

 înțelegerea necesității și complexității organizării firmei

 cunoașterea principiilor organizării strategice și administrative

 definirea și delimitarea obiectivelor firmei

 funcțiile întreprinderii, descriere, clasificare, tipuri

 înțelegerea organigramei firmei ca element definitoriu al organizarii

structurale

Lucrarea este structurată în trei capitole după cum urmează:

2
 Primul capitol ”Întreprinderea – definire, componente” care cuprinde câteva
caracteristici ale întreprinderii, funcțiile întreprinderii și procesul de management,
tipologii de întreprinderi si subsistemele întreprinderii.

Capitolul al doilea ”Organizarea structurală la nivel de întreprindere”, care

cuprinde structura organizatorică și elementele componente ale structurii
organizatorice.

În al treilea capitol s-a realizat un ”Studiu de caz al firmei SC BIEXIM SRL”,

cuprinzând prezentarea monografică și structura organizatorică.

3
 CAPITOLUL 1. ÎNTREPRINDEREA – DEFINIRE, COMPONENTE

1. Întreprinderea – sistem cibernetic

1.1. Caracteristicile întreprinderii
În condițiile economico - sociale actuale, întreprinderea se constituie ca un
ansamblu de activități de natură tehnică, umană, financiară, care se
intercondiționează și interacționează cu mediul exterior, având ca obiectiv principal
obținerea de profit din fabricarea de produse și/sau servicii destinate vânzării. O
întreprindere reprezintă o entitate tehnico - productivă, având caracteristici
organizatorice, administrative, economice și sociale. 1

Ceea ce este specific întreprinderilor, în contextul actual este dinamismul

datorat interacțiunilor cu mediul exterior, mediu care se află în continuă schimbare.

Principalele caracteristici ale întreprinderii sunt prezentate în continuare:

1. Întreprinderea reprezintă un ansamblu organizat, în cadrul acesteia

putând fi delimitate următoarele structuri de organizare:

– structura de organizare a resurselor umane, care definește: ansamblul

compartimentelor funcționale și operaționale; sarcinile, competentele și
responsabilitățile atribuite fiecărui loc de munca; relațiile ierarhice, funcționale și de
colaborare sau cooperare între diferite compartimente / locuri de muncă;

– structura de organizare a informațiilor, care definește: ansamblul fluxurilor

și circuitelor informaționale vehiculate între diferite compartimente sau locuri de
muncă; procedurile de procesare a datelor, transmitere și stocare a informațiilor;

1
Dima I.C., Economia firmei contemporane, Ediţie bilingvă în română şi engleză, Bucureşti, Editura AGIR, 2006,
pag.5

4
necesarul cantitativ și calitativ de informații pentru adoptarea deciziilor la nivelurile
de conducere strategic, tactic și operațional;

– structura de organizare a resurselor financiare, care definește: modul de

contabilizare a fluxului de venituri și cheltuieli; modul de finanțare a investițiilor și
rambursare a creditelor; fluxul de trezorerie al întreprinderii;

– structura de organizare a resurselor materiale, care definește: ansamblul

clădirilor administrative și de producție; ansamblul și dispunerea în spațiu a
mașinilor, utilajelor și echipamentelor de producție.

2. Întreprinderea dispune de autonomie decizională în ceea ce privește

gestionarea resurselor. Gradul de autonomie depinde de sistemul economiei
naționale, cadrul juridic și alți factori care pot frâna libertatea de acțiune, cum ar fi:
presiunea grupurilor sindicale, ecologice sau accesul la informații.

3. Întreprinderea reprezintă un sistem deschis către mediul exterior

Realizarea procesului de transformare a resurselor în produse finite și profit,

implică o serie de activități cum ar fi: activități de producție sau prestări de servicii,
activități de contabilizare a veniturilor și cheltuielilor, activități de vânzare
(desfacere) a produselor, activități de selecție a personalului, etc.

Toate aceste activități, care constituie mediul intern al întreprinderii, deși

diferă prin natura lor, se afla într-o strânsă interdependență. Rezultă că întreprinderea
în ansamblul sau reprezintă un sistem format din elemente care se intercondiționează.
De exemplu, desfășurarea activităților productive este condiționată de
aprovizionarea cu materii prime, materiale și asigurarea cu resurse umane și
financiare corespunzătoare (fig. 1).

5
 Fig. 1 Relația de interdependență între activitățile întreprinderii

Întreprinderea ca sistem deschis interacționează cu mediul exterior. Acesta,

prin diferiții săi factori perturbatori influențează activitatea globală a întreprinderii
(fig. 2).
Mediul exterior cuprinde atât ansamblul organizațiilor și instituțiilor care au
legături directe cu întreprinderea (furnizori, clienți, instituții bancare) cât și contextul
general, de natura economică, socială și politică în care acestea funcționează.
Întreprinderea ca sistem deschis face parte dintr-un macrosistem. 2
Mediul exterior este foarte dinamic, datorită progresului tehnic în general, ceea
ce impune o permanentă adaptare întreprinderii la aceste schimbări. Aceasta a
determinat apariția și dezvoltarea unui nou domeniu al cercetării manageriale –
managementul schimbării.
Interacțiunea dintre întreprindere și mediu exterior este biunivocă. Prin
activitățile de cercetare și producție, prin modul de repartiție a profiturilor,
întreprinderea determina schimbări în mediul exterior. 3

2
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţie nouă, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008
3
Dima I.C., Economia firmei contemporane, Ediţie bilingvă în română şi engleză, Bucureşti, Editura AGIR, 2006
6
 Fig. 2 Relațiile întreprinderii cu mediul exterior

Mediul extern operațional cuprinde ansamblul de organizații, instituții,

grupuri sociale, care întreprinderea colaborează direct cu întreprinderea și care îi
furnizează resursele financiare, materiale, umane și informaționale necesare
desfășurării activităților.

Mediul exterior general reprezintă macrosistemul în care este integrată

întreprinderea împreună cu mediul său operațional. Mediul general cuprinde un
ansamblu de factori a căror influență se exercită asupra tuturor organizațiilor din
macrosistem.

Acești factori sunt considerați factori perturbatori fiind grupați în următoarele

categorii:

7
 a) factori economici - se refera la sistemul economiei naționale, piețe de
desfacere, relații între întreprinderi, cerere și oferta de produse, prețuri;

b) factori politici - cuprind legi, norme, reglementări legislative;

c) factori tehnici - fac referire la nivelul existent al tehnologiei și posibilitățile

de achiziționare a acesteia;

d) factori geografici cum ar fi: mijloace de comunicații, surse de energie

condiții climatice, existenta unor platforme industriale;

e) factori socio-culturali care țin de educație, cultura, stil de viață, aspirații. 4

4. Întreprinderea realizează produse în condiții de eficiența și rentabilitate

Eficiența funcționării întreprinderii, ca sistem în ansamblul său, se măsoară
prin indicatorul de productivitate (1.1).

(1.1)
Rentabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a obține profit.

(1.2)

unde: P- reprezintă profitul obținut într-o perioadă de timp T;

W – productivitatea întreprinderii;
CA – cifra de afaceri obținuta în perioada T;
CT – cheltuieli totale înregistrate în perioada T.
De asemenea, se pot calcula și indicatori parțiali ai productivității cum ar fi:
a) Productivitatea muncii − exprimă eficiența muncii angajaților, se calculează
ca raport între cifra de afaceri obținută și cheltuieli salariale, sau ca raport între cifra
de afaceri și număr total de salariați;

4
Istocescu A., Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005
8
 b) Productivitatea utilizării materiilor prime − exprimă eficiența utilizării
materiilor prime, se calculează ca raport între cifra de afaceri și cheltuielile cu
materiile prime.
Obiectivul principal al managementului oricărei întreprinderi este
maximizarea profitului și a productivității, motiv pentru care toate acțiunile
manageriale sunt orientate către acest scop. Evident, în funcție de condițiile impuse
de mediul intern și extern, se pot stabili pentru anumite perioade de timp, obiective
cum ar fi: îmbunătățirea calității; creșterea cifrei de afaceri; creșterea cotei de piață;
reducerea costurilor; creșterea vitezei de rotație a capitalului circulant. Toate aceste
obiective sunt însă subordonate scopului principal, de rentabilizare pe termen lung a
întreprinderii.

1.2 Eficiența și eficacitate managerială

Eficiența managerială reprezintă ponderea resurselor totale ale întreprinderii

care contribuie la obținerea productivității. Cu cât aceasta pondere este mai mare cu
atât managementul este mai eficient. Cu cât sunt mai multe resurse irosite sau
nefolosite pe parcursul procesului de transformare a acestora în produse finite, cu
atât managerul este mai ineficient. 5
Eficiența managerială se măsoară printr-o serie de indicatori cum ar fi:
 Rata profitului – exprimă eficiența tuturor acțiunilor manageriale, se
calculează ca raport între profitul obținut și cifra de afaceri;
 Rata capitalului – exprimă eficiența utilizării capitalului, se calculează
ca raport între profit și capitalul acționarilor;
 Rata activelor – exprimă eficiența utilizării activelor întreprinderii, se
calculează ca raport între profit și totalul activelor .

5
Istocescu A., Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005, pag. 23

9
 Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor întreprinderii pentru
îndeplinirea obiectivelor. Și această noțiune se întinde pe un spectru de la
ineficacitate până la eficacitate.
Conceptele de eficiență și eficacitate sunt corelate. În general, un manager nu-
și îndeplinește obiectivele datorită folosirii necorespunzătoare a resurselor. Se poate
întâlni și situația în care un manager poate fi eficace în ciuda faptului că este
ineficient și invers. De exemplu, firmele petroliere din Arabia Saudita pot probabil
să absoarbă o mare parte din ineficiență managerială atunci când petrolul se vinde la
un preț ridicat. Managementul aflat în aceasta situație are șansa de a fi eficace în
ciuda faptului că este ineficient.
Totuși, pentru a maximiza profitabilitatea întreprinderii sunt esențiale atât
eficacitatea, cât și eficiența managerială.

1.3 Funcțiile întreprinderii și procesul de management

Activitățile desfășurate în cadrul întreprinderii se constituie în mai multe grupe
omogene din punct de vedere al conținutului și al obiectivelor urmărite. Aceste grupe
reprezintă funcțiile întreprinderii, prezentate în continuare.6

 Funcția producție include ansamblul activităților productive, de

fabricație propriu-zisă a produselor sau prestare a serviciilor.

 Funcția de cercetare-dezvoltare include activitățile de proiectare

constructiva și tehnologică a produselor;

 Funcția de resurse umane include activitățile de recrutare, selecție,

angajare, salarizare, instruire a personalului;

6
Istocescu A., Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005, pag. 32

10
  Funcția financiar-contabilă sau economică include activitățile de
contabilizare a veniturilor si cheltuielilor, de asigurare a resurselor
financiare necesare desfășurării celorlalte activități;

 Funcția de marketing include activitățile comerciale, de aprovizionare

și desfacere a produselor, precum și activitățile referitoare la studiile și
cercetările de marketing.

Funcțiile întreprinderii sunt interdependente între ele, unele având relații

directe cu mediul exterior operațional. Astfel, așa cum rezultă din figura 3,
departamentul marketing primește comenzile și asigură contractele cu beneficiarii,
materiile prime sunt procurate prin intermediul activităților de aprovizionare,
capitalul necesar achiziționării echipamentelor de producție este asigurat prin
intermediul funcției financiare, iar forța de muncă care necesită o anumită
specializare și calificare se obține prin funcția de resurse umane. De la departamentul
de cercetare-dezvoltare sunt transmise către sectoarele productive proiectele
constructive și tehnologia produselor de realizat. Prin proiectul tehnologic se
stabilesc: succesiunea operațiilor de realizare a produselor; echipamentele și utilajele
de producție necesare. Funcția producție constă dintr-un ansamblu de activități de
natură tehnică, prin care se asigură transformarea efectivă a materiilor prime în
produse finite. Acestea sunt preluate de departamentul desfacere și livrate
beneficiarilor.
De la funcția producție sunt transmise către celelalte funcții ale întreprinderii,
informații privind stadiul realizării produselor, gradul de utilizare a capacităților
productive, necesarul de forța de muncă specializată.
Relațiile dintre funcțiile întreprinderii constau din transmiterea de fluxuri:
materiale, umane, financiare, informaționale.

11
 Fig. 3 Funcțiile întreprinderii, relațiile dintre ele, relațiile cu mediul extern

Procesul de management se desfășoară atât la nivelul întreprinderii în

ansamblul, cât și la nivelul funcțiilor acesteia, ceea ce determină existența
managerilor funcționali, cum ar fi: manageri de marketing, manageri producție,
manageri financiari, manageri resurse umane. Multe organizații au și alte funcții
specializate de management, de exemplu: manageri pentru relații cu publicul,
manageri cu probleme științifice.7
Pentru fiecare domeniu funcțional, procesul de management se desfășoară
după același algoritm (începe cu analiza și prelucrarea informațiilor în scopul luării
deciziilor de planificare și organizare a activităților, iar prin control se măsoară
eficacitatea acțiunilor manageriale).
Obiectivele la nivel funcțional sunt stabilite prin defalcarea (derivarea)
obiectivelor generale ale întreprinderii.

7
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008, pag. 56

12
 1.4 Nivele de management
Aplicarea principiului de diviziune a muncii, enunțat de Fayol, a determinat
delegarea responsabilităților de la nivelurile managementului de vârf către nivelurile
inferioare, de execuție propriu-zisă. Astfel, se disting trei niveluri de conducere
(fig.1.4):

1)Managementul de vârf sau managementul strategic are ca responsabilitate

principală să orienteze activitatea în viitor, prin stabilirea obiectivelor și a strategiei
la nivelul global al întreprinderii. La acest nivel se adoptă deciziile strategice care
vizează dezvoltarea în perspectivă a firmei ( proiecte de investiții, pătrunderea pe noi
piețe, achiziționarea de alte companii, etc.). Este reprezentat de adunarea generală a
acționarilor, consiliul de administrație, managerul general și managerii funcționali.

2)Managementul de mijloc sau managementul tactic este reprezentat de șefii

unor compartimente funcționale cum ar fi: șef compartiment aprovizionare, șef de
secție, șef proiectare, etc. La acest nivel se urmărește realizarea obiectivelor privind
alocarea optima a resurselor între domeniile funcționale ale firmei.

3)Managementul operațional conține interfața cu execuția propriu-zisă, fiind

reprezentat de: șefii de echipe, șefii de ateliere, șefii de birouri. Responsabilitatea la
acest nivel se concentrează asupra unei singure activități din cadrul firmei.

Fig. 4 Nivele de management

13
 Din schema prezentată în figura 4 rezultă ca fiecare nivel de conducere,
controlează prin conexiune inversă (feed-back), gradul de realizare al obiectivelor de
la nivelurile inferioare.

De asemenea, fiecare nivel de management necesită aptitudini specifice.

La managementul de vârf predomina aptitudinile conceptuale. Acestea

presupun capacitatea de a percepe organizația ca pe un întreg, de a înțelege modul în
care diferitele funcții ale firmei interacționează și se completează unele pe altele,
modul în care mediul determină schimbări în cadrul organizației.

La managementul de mijloc, predomină aptitudinile umane, care se

concentrează asupra atitudinilor, a comunicării a dezvoltării relațiilor dintre oameni.8

Managementul operațional are nevoie în principal, de aptitudini tehnice, de

capacitatea de a aplica cunoștințe de specialitate în executarea tehnicilor și a
procedurilor de muncă.

1.5 Responsabilitatea socială a întreprinderii

Responsabilitatea socială a firmelor reprezintă obligația managerilor de a

întreprinde acțiuni care protejează și îmbunătățesc atât bunăstarea societății privită
ca întreg, cât și interesele organizației.

Domeniile de responsabilitate socială sunt cele care privesc problemele

urbane, ale consumatorilor, ecologice și cele privind practicile de angajare.

Managerii întreprinderilor trebuie să întreprindă atât activitățile de

responsabilitate socială cerute de lege cât și o serie de acțiuni voluntare care ar putea
avea efect pozitiv pe termen lung. Astfel, este necesar realizarea unui echilibru între
obiectivele privind productivitatea și rentabilitatea pe de o parte, și nevoile, dorințele

8
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă, Editura Universitară, Bucureşti,
2008, pag. 47

14
salariaților pe de alta parte. Salariații sunt mult mai productivi dacă sunt considerați
participanți nu numai la realizarea obiectivelor, ci și la stabilirea lor. Mulți manageri
au înțeles acest lucru și au acționat în consecință.

Una din provocările cu care se confruntă managerii care încearcă să fie

sensibili la problemele sociale, este aceea de a stabili ce obligații sociale sunt impuse
de situația în care se găsește firma lor. De exemplu, managerii din industria tutunului
sunt probabil obligați din punct de vedere social sa contribuie la sănătatea publică
prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care să dăuneze mai puțin sănătății
oamenilor decât produsele actuale, dar ei nu sunt obligați din punct de vedere social
să curețe plajele contaminate de scurgerile de petrol . 9

În mod evident, managementul are obligația de a fi sensibil din punct de vedere

social față de partenerii săi. Partenerii sunt toate acele persoane sau grupuri care sunt
direct sau indirect influențate de deciziile unei organizații (tab. 1.1).

Tab. 1.1 Obligațiile sociale ale managerilor față de partenerii firmei

Partenerul Obligații sociale față de parteneri

Acționarii/ proprietarii firmei Creșterea valorii firmei

Furnizorii de materii prime Derularea unor afaceri corecte

Băncile și alți creditori Restituirea creditului conform angajamentului

Instituțiile statului Respectarea legilor

Salariații și sindicatele Oferirea unor condiții sigure de muncă și

negocieri corecte cu reprezentanții
sindicatelor

9
Istocescu A., Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005, pag 28

15
 Consumatorii Oferirea unor produse sigure, omologate și
certificate

Concurenții Competiție corecta si respectarea restricțiilor

impuse comerțului

Comunități locale și Evitarea practicilor de afaceri care dăunează

societatea în ansamblu mediului

Organizația sensibilă la problemele sociale, care este atât eficace cât și

eficiența, își îndeplinește responsabilitățile sociale fără să-și irosească resursele.

Stabilirea exactă a responsabilităților sociale și a modului în care vor fi

realizate, constituie două decizii esențiale ale managementului de vârf din
întreprinderea moderna.

2. Tipologii de întreprindere
2.1 Clasificarea întreprinderilor

1. După forma de proprietate asupra capitalului social și al patrimoniului:10

 întreprindere proprietate publică (sector public);

 întreprindere particulară (sector particular).

Întreprinderile din sectorul public

Sunt denumite regii autonome sau companii naționale și sunt organizate în

ramuri strategice ale economiei naționale:

 industrie de armament

10
Băileşteanu Gh., Şipoş Gabriela Lucia, Szathmary-Miclea C., Burz R., Economia întreprinderii –diagnostic, risc şi
inovare. Manual didactic, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2009

16
  industrie energetică

 exploatarea minelor și gazelor naturale

 poșta

 transporturi feroviare

 alte domenii apraținând unor ramuri stabilite în guvern

În cadrul acestor întreprinderi statul obține totalitatea capitalului, fiecare regie

autonomă reprezintă însă o persona juridică și functionează pe bază de gestiune
economică și autonomie financiară și este proprietare bunurilor din patrimoniul său.

Întreprinderea din sectorul particular

 Sunt organizate sub forma societăților comerciale;

 O societate comercială reprezintă un contract prin care 2 sau mai multe

persoane se învoiesc să pună ceva în comun, cu scopul de a împărții foloasele
ce ar putea deriva;

 Societatea comercială este nu numai un contract ci și o persoană juridică, cu

patrimoniul propriu, un scop în acord cu interesul patronilor și o organizare de
sine stătătoare;

 În raport cu o serie de elemente (număr de asociați, răspunderea asociaților,

modul de conducere, titlurile emise) societățile se constituie conform legii
31/1990 sub diferite forme:

→ societate în nume colectiv (SNC)

→ societate în comandită simplă (SCS)

→ societate în comandită pe acțiuni (SCA)

→ societate pe acțiuni (SA)

17
 → societate cu raspundere limitate (SRL)

2. După apartenența la una din ramurile industriale de activitate

Se au în vedere urmatoarele urmatoarele 3 elemente:

 felul materiei prime folosite

 destinația economică a produselor finite

 caracteristicile tehnice și tehnologice ale procesului de producție

A. După felul materilor prime folosite:

 ramuri extra-active

 ramuri prelucratoare

Apartenența la o anumită grupă de ramuri, iar în cadrul acesteia la anumite

subramuri determină anumite particularități în organizarea producției și muncii, în
organizare și conducerea activităților și întreprinderii respective.

B. După destinație economică a produselor

 întreprinderea producatoare de mijloace de producție

 întreprinderea producatoare de bunuri de consum

C. După caracteristicile tehnice și tehnologice ale proceselor de producție

întreprinderea se caracterizează în:

 ramuri

 subramuri

Exemplu: Energie electrică și termică, metalurgie feroasă, metalurgie

neferoasă, exploatarea și prelucrarea lemnului.

18
 3. După gradul de marime:

 întreprinderi mari (peste 250)

 întreprinderi mijlocii (50-149)

 întreprinderi mici (10-49)

 microîntreprinderi (0-9)

Încadrarea într-o anumită categorie se face în funcție de o serie de indicatori

cum ar fi:

 marimea cifrei de afaceri

 numărul de salariați

 marimea capitalului social

4. După gradul de specializare al producției:

 întreprinderi specializate

 întreprinderi universale

 întreprinderi mixte

5. După tipul de producție:

 întreprinderi cu producție de masă

 întreprinderi cu producție de serie

 întreprinderi cu producție individuală

19
 2.2 Tipuri de societăți comerciale
1. Societatea în nume colectiv (SNC)

Caracteristici:

 este o societate de persoane;

 obligațiile sociale sunt garantate de toți asociații cu întregul lor

patrimoniu;

 patrimoniul și persoana asociatului devin componente ale personalității

juridice;

 au o firma socială în care apare numele tuturor asociaților.

Avantaje:

 garanția mare a societății date de patrimoniu și asociați;

 asociații au încredere unii în alții oferind garanție terților;

Limite:

 număr redus de asociați;

 în cazul interdicției insolvabilității sau morții unui asociat se aduce la

dizolvarea societății;

 în cazul falimentului atât societatea cât și asociații sunt declarați faliți;

 este improprie mărilor întreprinderi.

2. Societate în comandită simplă (SCS)

Caracteristici:

 este o societate de persoane

 există 2 categorii de asociați

20
 → comanditarii, responsabilitatea lor este limitată la marimea
aportului social

→ comanditatii exploatează capitalul și răspund nelimitat și solidar de

toate datoriile societății

Avantaje:

 permite combinarea disponibilului de capital al unei persoane cu

aptitudinea altora de al exploata;

 permite punerea în valoare a brevetelor și invențiilor.

Limite:

 prezintă o anumită responsabilitate

 nu are durată mare de funcționare și nici capital mare

 dispariția unui asociat duce la dizolvarea societății

3. Societate în comandită pe acțiuni (SCA)

Caracteristici:

 este o societate de capitaluri;

 capitalul este divizat în acțiuni;

 asociații comanditari își pot vinde partea;

 asociații sunt raspunzători în limita acțiunilor deținute;

 nu are firma socială și se denumește prin obiectul societății.

Avantaje:

 permite combinarea disponibilului de capital al unor persoane cu

aptitudinea altora de al exploata;
21
  acțiunile pot fi vândute sau transmise altor persoane fără ca societatea să
se desființeze.

Limite:

 nu se folosește pentru societăți cu volum mare de capital

 are credibilitate mai redusă

4. Societate pe acțiuni (SA)

Caracteristici:

 este o societate de capitaluri

 capitalul este divizat în acțiuni

 minim 5 acționari

 acționarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capital

 capitalul social este compus din:

→ capital inițial (numit și capital-acțiuni)

→ capital obligațiuni

Avantaje:

 permite constituirea unui capital important ca volum

 acțiunile sunt transmisibile

 societatea poate funcționa chiar dacă unii acționari își vând acțiunile

Limite:

 dificultăți în conducerea societății când nu exista un deținator

majoritar al acțiunilor

22
 5. Societate cu răspundere limitata (SRL)

Caracteristici:

 societate de capitaluri

 răspunderea este limitată la aportul adus

 capitalul social nu poate fi mai mic de 2 milioane

 aportul social este alcatuit din părți sociale

 numărul de asociați nu poate fi mai mare de 50

Avantaje:

 răspunderea ascociaților este numai în limita aportului social

 în cazul dispariției unui asociat societatea nu se dizolva

Limite:

 credibilitate redusă în fața partenerilor de afaceri

 nu se pretează la întreprinderi de dimensiuni mari

3. Subsistemele întreprinderii
Organizarea și funcționarea întreprinderii este orientata către realizarea
obiectivelor sale, fiecare componența organizatorică trebuind să contribuie la
realizarea unor obiective derivate din finalitățile generale ale întreprinderii.

Sistemul de management al firmei constă în totalitatea elementelor

componente și a relațiilor dintre acestea în care se desfășoară procese de conducere
ale activității. Sistemul de management este alcătuit din următoarele subsisteme
componente:

- subsistemul decizional (conducător) - cuprinde funcțiile de management;

23
 - subsistemul operațional (condus) - cuprinde funcțiile de execuție;

- subsistemul informațional (de legătură).

Organizarea poate fi:

 formală - bazată pe acte normative, documente oficiale sau dispoziții

manageriale interne:

 organizare procesuală, prin care se delimitează funcțiunile

întreprinderii;

 organizare structurală, prin care se asigură coordonarea diferitelor

subdiviziuni organizatorice;

 informală (neoficială).

Obs.: Structura organizatorică reflectă "anatomia întreprinderii".

Definiție: structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor,

subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, orientate către realizarea
obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Privită ca sistem, structura organizatorică cuprinde:

1. Principalele componente organizatorice

2. Relațiile organizatorice

3. Ordinea componentelor organizatorice

4. Sistemul de obiective

1. Principalele componente organizatorice

Acestea sunt postul, funcția și compartimentul de muncă.

24
 a) Postul de muncă reprezintă cea mai simpla subdiviziune organizatorică,
fiind definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor și
responsabilităților ce revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în
întreprindere.

Obs.: obiectivele individuale ale postului justifică rațiunea înființării și

funcționării lui. Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini și
responsabilități adecvate.

Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă:

 autoritatea formală (competențele) - exprimă limitele între care titularul

postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale;

 competența profesională, exprimată prin nivelul de pregătire, experiența,

prestigiul profesional s.a.;

 responsabilitatea - aceasta reprezintă răspunderea titularului (disciplinară,

materială, penală) de a-și îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din
obiectivele individuale ale postului.

Conexiunile dintre sarcini, competențe și responsabilități în cadrul

obiectivelor postului sunt exprimate în literatura de specialitate prin "triunghiul de
aur" al organizării:

sarcini - competențe - responsabilități

(să vrei) (să știi) (să poți)

Totalitatea posturilor definite prin aceleași caracteristici principale formează o

funcție.

25
 b) Funcția reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omogene din punct
de vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat unui angajat din
întreprindere. 11

Clasificarea funcțiilor după natura competențelor și a responsabilităților pe

care le presupun:

 funcții de management, caracterizate prin sarcini, competențe și

responsabilități din domenii mai largi de activitate, implicând atribuții de
coordonare a unui număr de subordonați;

 funcții de execuție, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoțite de

competențe și responsabilități mai reduse; ele au menirea punerii în practică a
deciziilor titularilor posturilor de conducere.

c) Compartimentul de muncă reprezintă o unitate organizatorică cu o structură

mai complexă, reunind sub aceeași autoritate ierarhica un anumit număr de persoane,
cărora le revin permanent spre exercitare sarcini bine precizate.

Clasificarea compartimentelor după modul de participare la realizarea

obiectivelor firmei:

 operaționale - contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei, ca de exemplu

secții de producție, ateliere service, serviciu comercial, care se afla sub
autoritatea ierarhica a unui conducător;

 funcționale - participă la fundamentarea strategiilor și politicilor firmei, ca de

exemplu departamente de cercetare-dezvoltare, financiar-contabile ș.a.;
acestea se află în structura de management a firmei.

11
Băileşteanu Gh., Şipoş Gabriela Lucia, Szathmary-Miclea C., Burz R., Economia întreprinderii –diagnostic, risc şi
inovare. Manual didactic, Editura Universităţii de Vest, Timişoara, 2009

26
 Clasificarea compartimentelor după volumul și natura atribuțiilor și nivelul de
delegare a autorității:

 compartimente de bază (elementare), specializate în executarea unor activități

omogene, cuprinzând, de regulă, două niveluri ierarhice;

 compartimente de ansamblu (complexe) care grupează sub o autoritate unică

mai multe compartimente elementare și executanți.

2. Relațiile organizatorice

Relevă raporturile instituite între componentele organizatorice prin

reglementari oficiale. În funcție de natura și modul de manifestare a competențelor
și responsabilităților se disting mai multe tipuri de relații:12

A. Relațiile de autoritate, instituite prin reglementari oficiale, a căror

manifestare este deci obligatorie, respectiv:

a. relații ierarhice, exprimă raporturile dintre titularii posturilor de

conducere și titularii posturilor de execuție;

b. relații funcționale, reprezintă expresia exercitării autorității funcționale

de către compartimente specializate, care pot emite indicații
metodologice, recomandări, studii;

c. relații de stat major, ce pot lua naștere ca urmare a delegării unor

sarcini, competente și responsabilități de către conducere unor persoane
specializate în vederea soluționării unor probleme complexe.

B. Relațiile de cooperare, ce se stabilesc între titularii unor posturi situate pe

același nivel ierarhic, din compartimente diferite, în vederea realizării în comun a
anumitor obiective.

12
Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003
27
 C. Relațiile de control, ce se asociază, de regulă, relațiilor ierarhice,
stabilindu-se între titularii unor posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite.

D. Relațiile de reprezentare reprezentate de legăturile dintre reprezentanții

împuterniciți ai întreprinderii și reprezentanții organizațiilor profesionale, sindicale
etc.

3. Ordinea componentelor organizatorice

Este exprimata prin nivelul ierarhic și ponderea ierarhică.

a. Nivelul (treapta) ierarhică, reprezentat de totalitatea subdiviziunilor

organizatorice (posturi) situate la aceeași distanță față de conducerea
superioară, de top managementul firmei.

b. Ponderea ierarhică (norma de conducere sau aria de control) reprezintă

numărul de persoane aflate în subordinea nemijlocită a unui cadru de
conducere.

Obs.: numărul de persoane ce pot fi coordonate eficient de către un conducător

depinde de complexitatea activităților, de volumul de informații, de capacitatea și
motivarea managerului, de dispersia teritorială a unităților conduse ș.a.m.d.

4. Sistemul de obiective

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

1. Regulamentul de organizare și funcționare (ROF) poate fi structurat

pe cinci părți:

I. Partea I: organizarea firmei (cuprinzând dispoziții generale, actele de

înființare, obiectul de activitate, tipul societății, forma juridică), dar și
prezentarea structurii organizatorice;

II. Partea II: atribuțiile firmei;

28
III. Partea III: conducerea firmei, unde se precizează atribuțiile și competențele
Adunării Generale a Acționarilor, Consiliului de Administrație și conducerii
executive;

IV. Partea IV: atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment

funcțional și de producție;

V. Partea V: dispoziții generale și finale.

2. Fișa postului este un document operațional important, care prezintă în

detaliu elementele impuse unui salariat pentru a-și exercita în condiții normale
activitatea. 13

Fișa postului cuprinde:

 denumirea și obiectivele postului;

 compartimentul din care face parte;

 competentele și responsabilitățile aferente postului;

 cerințele de studii, vechime, aptitudini;

Fișa postului servește atât ca document organizatoric indispensabil fiecărui

salariat, cât și ca suport pentru evaluarea muncii și a comportamentului salariatului.

3. Regulamentul de ordine interioara este un document pe care îl poate

întocmi conducerea întreprinderii, odată adoptat el devenind obligatoriu pentru toți
angajații firmei.

4. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice,

redând integral sau parțial componentele structurii formale (posturi, compartimente,
niveluri ierarhice, relații organizatorice, pondere ierarhica si altele).

13
Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003

29
 Organigrama este un document important, folosit in analiza managementului
firmei.

După sfera de cuprindere exista organigrame generale (redau toate

componentele structurii formale) și organigrame parțiale (ce redau o parte a
structurii organizatorice).

După modul de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele există:

organigrame piramidale, circulare, orientate de la stânga la dreapta, în foi de treflă
etc.

30
 CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ LA NIVEL DE
ÎNTREPRINDERE

2.1 Structura organizatorică – definiţie, carateristici

Este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor

dintre acestea astfel constituie încat să asigure premisele organizatorice adecvate
realizării obiectivelor prestabilite. Structura organizatorică reprezintă expresia
organizării formale a întrprinderii. 14

Desfășurarea activității unei unități economice sub multiplele ei aspecte

(tehnice, economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcțiunilor
sale, presupune conceperea și realizarea unei structuri organizaționale care să
favorizeze atingerea obiectivelor pe care și le-a fixat și, implicit, a scopurilor
urmărite de componenții săi. Este vorba de constituirea unor elemente structurale ale
unității economice cu caracter de execuție (de producție și de servire) și funcționale
care să contribuie, dupa caz, la obținerea producției, servirea acesteia și la exercitarea
funcțiilor managementului. Din manifestarea funcției de organizare în toată
complexitatea activităților circumscrise, rezultă întregul sistem de organizare al
unității economice, care are rolul de a asigura desfășurarea în condiții normale a
activităților specifice funcțiunilor acesteia și ale funcțiilor managementului.

Importanța deosebită a organizării în desfășurarea activităților din unitățile

economice a generat, după cum era și firesc, păreri diverse în legătură cu conceptul
de organizare structurală, tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri
organizatorice.

14
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1995, pag. 206

31
 În literatura de specialitate se fac referiri tot mai frecvențe la faptul că în
funcție de conținutul său, organizarea unei unități economice poate fi abordată sub
două forme principale: organizarea procesuală și organizarea structurală. 15

Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii

de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale,
derivate, specifice, individuale ale unității economice. Rezultatul acestei forme de
organizare îl reprezintă delimitarea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor.
Punctul de pornire în crearea structurii organizatorice îl constituie funcțiunile unității
economice. Realizarea activităților pe care le presupune fiecare funcțiune solicită
formarea unor compartimente specializate în domeniile respective. Delimitarea
funcțiunilor are loc ca rod al organizării procesuale. Având în vedere procesele de
muncă fizică și intelectuală, care în prealabil, sunt supuse studiului pentru a fi
cunoscute: specificul lor, volumul de muncă necesar pentru a le realiza, calificarea
profesională. În continuare are loc gruparea compartimentelor de muncă, ținând
seama de asemănarea sau de caracterul complementar dintre ele și specificul
metodelor și tehnicilor reclamate de desfășurarea lor. Pe aceasta bază se pot constitui
elemente structurale ale compartimentelor: posturi și funcții. Un asemenea mod de
abordare a proceselor de muncă fizică și intelectuală cu prilejul constituirii structurii
organizatorice constituie o premisă a atingerii obiectivelor urmărite în fiecare caz, cu
eficiența dorită.

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, acțiunilor,

atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în
subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de persoane, în
vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor unității
economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.

15
Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, Editura Economică, București,1998, pag. 341

32
 Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei și
cuprinde două părți:

a) structura de conducere sau funcțională

b) structura de producție sau operațională.

În cadrul acestor părți se regasesc componentele primare ale structurii

organizatorice și anume: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice,
ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.

Experiența practică arată ca anumitor strategii sau contexte li se potrivește un

anumit tip de structură. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului în
care este structurată organizația, pentru că vechea structură împiedică, de la un
moment dat, dezvoltarea normală și performanța economică. S-a opinat că există
urmatoarea secvență a evenimentelor probabile să apară:
1. crearea unei noi strategii;
2. apariția unor noi probleme administrative;
3. declinul performanțelor economice;
4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;
5. restabilirea profitului la nivelul anterior.
Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma și modul de
compartimentare al organizației și de balansul între centralizarea și descentralizarea
autorității. Dacă se adoptă rapid o 'formulă' structurală adecvată, faptul poate da
organizației un avantaj competițional.
Tipologia structurală
Când se face o referire la structura organizației toată lumea se gandește la
organigrama organizației.
Organigrama este reprezentatea grafică a structurii organizaționale după un
set de reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea da o imagine asupra modului de

33
compartimentare a organizației și a relațiilor dintre compartimente. Deși este doar un
instrument sintetic de formalizare a structurii, informațiile pe care le oferă sugerează
tipul de strategie pe care îl are în vedere organizația.
Structura simplă
Structura simplă este caracteristica micilor organizații antreprenoriale. În fapt,
eticheta 'structura simplă' poate să însemne că nu există nici un fel de formalizare
structurală. Patronul este managerul afacerii și ceilalți membri ai organizației îi sunt
subordonați direcți. Contactele interpersonale sunt directe, iar funcționarea
organizației face necesară o diferențiere slabă între posturi. Toate deciziile
importante îi aparțin patronului.
Aceasta structură ierarhică este denumită “structură simplă” de unii autori,
pentru că orice membru al organizației este subordonat unei singure persoane ce are
întreaga autoritate managerială. 16
Structura functională
În organizațiile cu structură funcțională compartimentarea se face pe baza
omogenității activităților (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de
posturi cu utilizarea unor tehnologii sau calificări înrudite. Activitățile ar putea fi
grupate în funcții cum sunt producția, marketingul, personalul, etc. , care apoi
sunt subdivizate pe același principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing
poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate și cerecetari de marketing.
Structura este caracteristica organizațiilor mici și mijlocii, dar este preferată și
de organizațiile mari care operează într-un mediu stabil sau care sunt concentrate
asupra unui număr redus de produse sau segmente strategice în care avantajul
competițional se bazează pe specializarea funcțională.

16
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă, Editura Universitară, Bucureşti,
2008, pag. 58

34
 Fig. 4 Structura funcțională

Avantaje Dezavantaje
-contact direct cu toate compartimentele -sarcinile de rutina supraîncarcă
-mecanisme de control simple șefii
-respnsabilități clare -se neglijează aspectele strategice
-specializarea șefilor de compartiment -coordonare dificilă între funcții
-diversificarea este greu abordată

Structura divizională
Structura divizionala apare în cazul marilor organizații, ca raspuns la
diversitatea problemelor ce apar și cărora structura funcțională nu le mai poate face
față. Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezintă
avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate și autoritate.
Compartimentarea divizională se face pe baza produsului, ariei geografice,
17
consumatorului sau, mai rar, procesului.
Inovația în domeniu este unitatea strategică de afaceri, care grupează mai
multe divizii similare.

17
Dima I.C., Economia firmei contemporane, Ediţie bilingvă în română şi engleză, Bucureşti, Editura AGIR, 2006

35
 Fig. 6 Structura divizională

Avantaje Dezavantaje
-concentrare asupra afacerii -conflicte între divizii
-măsurare facilă a performanței -premize pentru superextensia diviziei
-facilitatea adaugării sau vânzării unor -costuri administrative ridicate
divizii -complexitatea coordonării
-focalizare asupra unei strategii a -posibilitatea apariției comertului
diviziei interdivizionar
-permite managementului organizației -confuzii posibile ca urmare a
concentrarea asupra problemelor balansului centralizare-descentralizare
generale

Structura de tip 'holding'

Organizația holding reprezintă firma de investiții, ce deține interese într-o
diversitate de afaceri fără legatură operațională între ele și asupra carora nu se
exercita decât un control de natură financiară. 18

18
Dima I.C., Economia firmei contemporane, Ediţie bilingvă în română şi engleză, Bucureşti, Editura AGIR, 2006,
pag. 15

36
 Legăturile sau interesele financiare într-o organizație zisă 'filială' sau
'subsidiară' sunt date de procentajul de capital deținut: proprietate 100%, proprietate
majoritară, proprietate comună, proprietate minoritară sau participație.

Fig. 6 Structura de tip ”holding”

Avantaje Dezavantaje
-repartizarea riscului -risc de vânzare pentru filiale
-facilități de finanțare ieftină -lipsa sinergiei între afaceri
-facilități de descentralizare -dificultate de control
-facilități de vânzare -imposibilitatea utilizării
-facilități de asociere cu alte holding-uri capacităților funcționale ale
-autonomia gestiunii și managementului grupului la nivelul unei filiale

Societatea mama își exercită controlul prin intermediul reprezentanților săi în

consiliile de administrație ale subsidiarelor, pe baza procentului de capital social
deținut.
Analiza unei organizații holding este laborioasă și necesită un studiu obligatoriu
al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale ruptă din contextul holdingului este
lipsit de semnificație. Din punct de vedere financiar-contabil o imagine se poate
realiza doar prin studiul bilanțului consolidat.

37
 Apariția acestei sructuri a fost rezultatul unei necesități: reunificarea unor
activități complementare ale unor stadii diferite ale unui proces de producție.
Societatea-mama își mărește treptat participările financiare și își scade activitățile
productive, transformându-se dintr-un holding mixt (producție și finanțe), într-un
holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.
Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături verticale și oblice
în sens de sus în jos, dar și invers) servesc, de multe ori, unor scopuri fiscale
evazioniste. De la un anumit nivel al structurii în jos, urmărirea juridică și fiscală
este dificilă, iar constrangerile de operare scad.
Mai jos este redată schema unui holding:
Fig. 7 Schema unui holding

Structura matricială
Structura matricială este o combinație de structuri în care apare o dublă
subordonare, de unde denumirea de 'matrice'. 19

Se încalcă principiul unității de comandă, dar se obțin alte avantaje din

operarea mai clar focalizată.

6
Dima I.C., Economia firmei contemporane, Ediţie bilingvă în română şi engleză, Bucureşti, Editura AGIR, 2006, pag.
42

38
 Fig. 8 Structura matricială

Avantaje Dezavantaje
-calitatea deciziei în conflictul de -timp lung pentru luarea deciziilor
interese -responsabilități neclare
-contact direct ce delimitează -urmărirea dificilă a responsabilităților
birocrația pentru costuri și profit
-îmbunătățirea motivării -sursa de conflicte și ambiguități
-implicarea crescută a managerilor -diluare a priorităților
în procesul decizional

Structuri intermediare
Fiecare organizație își va alege structura pe care o consideră potrivită pentru
scopurile ei. În mod obișnuit o organigramă este un mixaj al tipurilor structurale
discutate, cazurile unor structuri 'pure' fiind rare.
O organizație mare ce operează în turism poate să aibă o structură funcțională,
dar sunt posibile și structuri divizionale bazate pe dispersia geografică a unor unități
autonome – hoteluri cu restaurante, agenții de voiaj, etc.
Marea majoritate a organizațiilor actuale prezintă o structură organizațională
denumită generic în limba română 'structura ierarhic-funcțională', ceea ce ar
39
corespunde din punct de vedere al conținutului conceptului englez etichetat 'staff and
line'. Conceptul semnifică existența într-o organizație a două categorii de personal și
a două categorii de relații:
- personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (engl. 'personnel
line'), căruia îi corespunde relația de tip ierarhic;
- personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de bază, prin
realizarea proiectării, contolului calității, încadrarea cu personal, etc., (engl.
'staff personnel') și căruia îi corespunde relația de tip funcțional. 20
O structură relativ nouă și diferită de cele prezentate este cea a organizației
rețea. Distribuirea informației se face utilizându-se tehnologiile moderne, astfel ca
ierarhia de tip piramidă se înlocuiește cu o rețea de relații bazate pe comunicație.
Rețeaua de relații este folosită ca mecanism de coordonare. Organizația de referință
este un 'nod' într-un sistem realizat din organizații strict specializate ce operează
independent. Cea mai mare parte a activităților, ce erau realizate tradițional în
interiorul organizației, vor fi externalizate, adică vor fi îndeplinite de organizații
specializate.
Organizațiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurențial în care există
o relativă supraofertă, fapt ce ar permite unei organizații date să realizeze o selecție.
Autoritatea - centralizare contra descentralizare
Autoritate organizațională este puterea, conferită de organizație membrilor
săi, de a lua decizii.
Descentralizare apare când un număr de decizii importante sunt lăsate în seama
elementelor structurale de la niveluri inferioare - unități strategice de afaceri, divizii
sau alte compartimente, mai corect, în seama managerilor acestora. Centralizarea

20
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă, Editura Universitară,
Bucureşti, 2008, pag.29

40
este opusul descentralizării. Măsura descentralizării este apreciată prin comparație
cu organizații similare celei de referință.
Se argumentează că flexibilitatea în acțiune a organizației crește dacă decizia
este atribuită nivelelor ierarhice inferioare.
Se susține că decizia este mai rapid implementată dacă este luată chiar de către
cei care sunt responsabili pentru implementarea ei.
Ca și în cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul între centralizare și
descentralizare este o problema a carei rezolvare are o determinare situațională .

2.2 Elemente componente ale structurii organizatorice

Funcția - reprezintă ansamblul sarcinilor care-i revine în mod organizat și

permanent unui salariat pe un anumit loc de muncă, este cea mai mică subdiviziune
organizatorică a întreprinderii. Pentru delimitarea funcțiilor fiecare domeniu de
activitate trebuie divizat în sarcini de muncă și gruparea lor pe funcții potrivit naturii,
gradului de complexitate și interdependența dintre ele. Sarcina este cea mai mică
unitate de muncă individuală. 21

O.F.P judicios concepută se caracterizează prin omogenitatea sarcinilor ce le

cuprinde și prin interdependența dintre acestea. Din punct de vedere organizatoric
funcția este definită prin competențele, autoritatea și responsabilitatea conferite
salariatului ce o realizează și care trebuie să fie exprimate prin denumirea funcției.

Prin competență se înțelege capacitatea individuală sau colectivă de a îndeplini

anumite sarcini dintr-un domeniu definit de muncă și presupune un volum de
cunoștințe de specialitate și o serie de aptitudini specifice.

21
Popa I., Management general, Editura ASE, 2005, Bucureşti, pag.58

41
 Autoritatea se poate defini ca fiind dreptul încredințat unei persoane de a lua
decizii, de a da dispoziții și de a controla realizarea acestora.

Responsabilitatea se poate defini ca fiind totalitatea obligațiilor ce trebuie

îndeplinite, obligații ce pot fi încredințate printr-o reglementare sau de către șeful
direct.

Analizând competențele, autoritatea și responsabilitățile unei funcții acestea

se pot împărți în două categorii:

- funcții de execuție;

- funcții de conducere.

Prin funcție de execuție se întelege acea funcție caracterizată prin sfera limitată
a competentelor care se limiteaza la executarea de lucrări sau rezolvarea de probleme
și nu presupune coordonarea activității altor persoane.

Funcția de conducere se caracterizează prin stabilirea de competente și

responsabilități din domenii mai largi de activitate presupunând cu necesitate
coordonarea activității unui numar de persoane, a unui colectiv.

Funcției de conducere îi sunt sunt specifice atribuțiile de previziune,

organizare, coordonare, comandă și control.

Postul - reprezintă totalitatea sarcinilor, competentelor și respnsabilităților ce

revin permanent și în mod organizat unui salariat pentru realizarea obiectivelor sale
profesinale. În mod practic, numărul posturilor este egal cu numărul locurilor de
muncă. Deoarece postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a
întreprinderii, este necesar să cunoaștem detaliat conținutul său: sarcinile,
competențele, responsabilitățile, și obiectivele individuale.

42
 Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului unui post în realizarea
obiectivelor de ansamblu ale întrprinderii și reprezintă definirea calitativă și
cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea lui.

Sarcinile sunt procese de muncă simple sau componente de bază ale unor
procese de muncă complexe, care se efectuează de către o singură persoană.

Competentele se concretizează în libertatea decizională a titularului unui post

și sunt reprezentate de mijloacele pe care acesta le poate folosi pentru îndeplinirea
sarcinilor care îi revin. Precizăm faptul că, în fața autorității formale, titularii
posturilor trebuie să aibă și competente sau autoritate profesională. 22

Responsabilitățile sunt reprezentate de obligațiile de a îndeplini sarcinile ce

derivă din obiectivele fiecarui post. Ele se concretizează în atitudinile și răspandirea
(materială, penală, juridică) a titularului postului față de modul de realizare a
obiectivelor.

Fișa postului

Fișa postului poate fi descrisă pe scurt ca fiind descrierea posturilor, sarcinilor

de muncă. În structurarea fiecarei fișe a postului, managerii de resurse umane trebuie
să facă analize de muncă orientate către fișa postului, scopul fiind, nu cel al unei
birocrații inutile, ci cel al unui management al calității al întregii firme.

Fișa postului ar trebui să conțină date minime despre:

 denumirea postului de muncă;

 integrarea în structura organizatorică;
 responsabilități;
 sarcini;
 activități și acțiuni specifice postului de muncă;

22
Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003,pag 64

43
  competențele postului de muncă;
 contextul muncii;
 pregatirea necesară postului de muncă;
 salariul și condițiile de promovare.
Denumirea postului de muncă este luată din nomenomenclatorul național al
profesiilor, poziția postului de muncă este preluată sub forma unei cifre din
Clasificarea Ocupatiilor din Romania (COR).

De asemenea se pot trece și obiectivele principale ale postului de muncă, însă

acestea se trec punctual fără prea multe detalieri. Integrarea în structura
organizatorică se referă la prezentarea ierarhiilor în cadrul organizației, pozițiile de
subordonare, de corodonare pe care le deține angajatul în relație cu ceilalți angajați
ai firmei.

În cadrul responsabilităților sunt specificate obligațiile, îndatoririle ce revin

angajatului față de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc.
Responsabilitățile trebuie să fie redactate clar, pe puncte, pentru ca angajatul să le
înteleagă cât mai bine. Spre exemplu, în fișa postului de manager, la secțiunea
responsabilităților se vor regăsi verbe precum: planifică, dirijează, decide,
implementează, realizează, asigură, stabilește.

Competențele de muncă sunt de fapt partea cea mai importantă din fișa
postului. Ele sunt de fapt performanțele solicitate deținatorului postului de muncă.
Spre exemplu, pentru postul de secretar, competențele ar fi: să știe să lucreze cu un
anumit soft la un anumit nivel de performanță, să vorbească o limbă străină sau mai
multe etc.

Contextul muncii poate influența activitatea fiecarui angajat. Se referă, în

mare, la condițiile de mediu și condițiile fizice ale muncii care pot influența sănatatea
și starea de confort a angajaților. Tot în contextul muncii sunt integrate și relațiile

44
interpersonale din cadrul organizației. Dacă angajatul trebuie să lucreze în echipă sau
are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relații.

Pregatirea necesara postului de muncă este o precondiție a angajării. Însă aici

ar trebui să existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze
pentru perfecționare. În fișa postului ar trebui să existe referiri la salariul minim și
cel maxim pe care angajatul îl poate primi pentru postul pe care îl ocupă.
Deasemenea, trebuie prezentată și o schema de promovare.

Este de reținut ca fișa postului nu este adresată exclusiv unui angajat ce ocupă
un anumit post de muncă, ea este în fapt o descriere a sarcinilor care revin oricarei
persoane care va ocupa un anumit post de muncă. Ea se semnează însă de
fiecare angajat în parte, de directorul organizației și este posibil să fie semnată și de
către directorul departamentului de resurse umane.

Ponderea ierarhică se definește prin numărul de persoane condus în mod

direct de către un manager. Deoarece, pe de o alta parte, activitatea de coordonare
presupune stabilirea unor relați între manager și subordonați, pe baza cărora se
stabilesc acțiunile de realizat, iar, pe de alta parte, capacitatea oamenilor de a
recepționa, de a prelucra și de a interpreta informațiile într-un interval de timp dat
are un caracter limitat, rezultă că eficiența activității de conducere este direct
influențată de stabilirea unor ponderi ierarhice optime. 23 Mărimea ponderi ierarhice
pentru un manager se stabilește în funcție de o serie de factori cum ar fi:

- natura activității colectivului subordont;

- gradul de independență a sarcinilor ce revin executanților;
- nivelul de pregătire și capacitatea organizatorică a managerilor și
subordonaților;
- dispersia teritorială a posturilor ce intră în subordinea managerului.

23
Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003,pag 66

45
 Compartimentul reprezintă o grupare de persone care realizează activități
omogene sau complementare, contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt
subordonate aceluiași manager.

Ținând cont de acesti factori, se apreciază că ponderea ierarhică optimă a

managerilor de la nivelurile ierarhică superioare este de 4-8 subalterni, iar la
nivelurile de bază acesta crește, în raport cu particularitățile activităților respective,
până la 20-30 de muncitori pentru un șef de echipă. Persoanele care formează
compartimentul se grupează în funcție de structura activităților de îndeplinit în cadrul
unui amplasament bine determinat. Astfel în întreprindere, compartimentele pot lua
forma unor birouri, servicii, secții, ateliere, etc.

Biroul se constituie pentru activități omogene, de regulă, ce reclamă o

organizare distinctă atunci când volumul de muncă necesită un număr de minimum
cinci persoane.

Serviciul se organizează pentru realizarea unor activități omogene cu un

volum mare de muncă sau pentru activități complementare care necesită o conducere
unitară, atunci când volumul de activitate solicitată de regulă minimum opt persoane.
Dacă serviciul necesită peste zece persoane atunci se pot organiza birouri în
componența sa.

Secția reprezintă o unitate determinată sub aspect administrativ, în cadrul

căruia se execută fie un produs sau o parte a acestui, fie o parte a procesului
tehnologic. Pentru constituirea unei secți trebuie ca volumul de muncă să necesite un
anumit număr de ateliere de producție sau formații de lucru.

Locul de muncă reprezintă o anumită suprafață de producție, înzestrând cu

mijloace de muncă și organizată pentru realizarea unei operații sau lucrări de către
un muncitor sau un grup de mucitori, în condiții de muncă precizate.

Compartimentele se clasifică după diferite criterii, astfel:

46
 A. În funcție de obiectivele atribute, compartimentele sunt:
- Compartimente operaționale, caracterizate prin faptul că în cadrul lor se
fabrică produse sau părti ale produselor (secții de producție) și se furnizează servicii
pentru produse fabricate (aprovizionare, desfacere, transport, depozitare);
- Compartimente funcționale, caracterizate prin faptul că pregatesc deciziile
conducerii întreprinderii și acordă asistență de specialitate (tehnică, managerială,
economică, financiară, organizatorică) tuturor compartimentelor întreprinderii.

B. În funcție de structura internă și de modul de distribuire a competiției

ierarhice, se întâlnesc:24
- Compartimente de bază, care reprezintă o grupare simplă de persoane, asupra
cărora își exercită autoritatea numai șeful respectiv, subalternii având în exclusivitate
sarcini de execuție.
- Compartimente de ansamblu, ce reprezintă o grupare de persoane din care o
poate fi subordonată direct șefului de compartiment, iar o alta parte indirect, prin
intermediul șefului unui compartiment de bază.
C. După natura competențelor, compartimentele se împart în:

- Compartimente ierarhice, în cadrul cărora managerii acestora dispun de

autoritate ierarhică asupra managerilor compartimentelor situate pe o treaptă
inferioara și astfel au dreptul să dea ordine, dispoziții și să fie informați în legătură
cu modul în care se transpun în practică dispozițiile date.
- Compartimente funcționale, în cadrul cărora managerii acestora dispun de
autoritate funcțională în raport cu alte compartimente, având astfel posibilitatea de a
da îndrumări, instrucțiuni etc. în domeniul în care sunt specilizați.

24
Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2003,pag 67

47
 - Compartimente de stat major, în care au rolul de a acorda asistență de
specialitate conducerii unității, elaborând studii, analize, informări care să ajute la
pregătirea deciziilor (compartimentul de marketing). În funcție de importanță și
volumul de muncă aferent, compartimentele se mai pot clasifica în direcții, servicii,
birouri, colective.
Nivelul ierahic - este reprezentat de totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeași distanță ierarhică față de proprietarul întreprinderii. Fiecarui nivel
ierarhic îi sunt specifice o anumită competență și o anumită responsabilitate necesară
îndeplinirii corespuzatoare a sarcinilor. Totalitatea treptelor ierarhice și legăturilor
structurale dintre compartimentele de muncă aflate pe diferite niveluri ierarhice
formează piramida ierarhică. Orice piramidă ierarhică se caracterizează prin doua
elemente: înălțimea și bază.

Înaltimea piramidei ierarhice definește numărul de niveluri ierarhice ale

structurii organizatorice, iar mărimea bazei sale este influențată direct de numărul
compartimentelor din întreprindere. Marimea întreprinderii ierarhice depinde de o
serie de factori, și anume: mărimea întreprinderii, numărul compartimentelor. În
raport cu acești factori, piramida ierahică poate avea un număr mai mare sau mai mic
de niveluri ierarhice. Piramida ierarhică înaltă este specificată în general
întreprinderilor mari, în timp ce întreprinderile mijlocii și mici au o piramidă
aplatizată.

Relațiile organizatorice reprezintă relațiile structurale ce se stabilesc între

diferite subdiviziuni organizatorice datorită necesității unui schimb permanent de
informații. Datorită mării varietății organizatorice, se impun clasificarea acestora
după diferite criteri. 25

25
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei ediţie nouă, Editura Universitară, Bucureşti,
2008, pag.38

48
 A. Din punct de vedere juridic, relațiile pot fi:

- relații formale;

- relații informale.

Relațiile formale sunt stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare

al întreprinderii.

Relațiile informale nu sunt prevazute în regulamente sau alte acte normative

și se stabilesc datorită unor criterii subiective între persoanele care lucrează într-o
întreprindere. Cunoașterea acestor tipuri de relații poate contribui la creșterea
eficienței procesului de conducere, deoarece ele apar ca urmare a unor necesități
reale.

B. După conținutul informațiilor transmise, relațiile compartimente pot fi:

- relații de autoritate (ierarhice, funcționale, de stat major);

- relații de cooperare;

- relații de reprezentare;

- relații de control.

Relațiile ierarhice se stabilesc între două compartimente și decurg din

delegarea de competente pe care un compartiment le are față de celalalt, aceste
legături sunt concretizate în dispoziții, hotărâri, decizii etc. din partea managerilor
compartimentelor ierarhice și răspunsurilor din partea managerilor compartimentelor
subordonate. În virtutea acestora, întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei
piramide.

Relațiile funcționale se stabilesc între două compartimente între care există

autoritate funcțională, acestea asigurând coordonarea unitară a activității de
ansamblu aceste legături sunt complementare celor ierarhice.
49
 Relațiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri li se
încredinteză de către managementul întreprinderii sarcina soluționării unor probleme
care afecteză obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Prin urmare, aceste
persoane nu acționează ca urmare a posturilor pe care le au, ci în calitate de
reprezentanți ai conducerii întreprinderii, care, din anumite rațiuni, nu intervine
direct.

Relațiile de cooperare nu sunt reglementate în mod formal, au un caracter

facultativ și se manifestă în general între posturile situate pe același nivel ierarhic,
care însă care aparțin unor compartimente diferite. Aceste relații apar cu scopul unei
informări suplimentare în vederea clasificării unor probleme ce apar în activitatea
curentă.

Relațiile de reprezentare se stabilesc între compartimente și persoane după

niveluri ierarhice diferite și reprezentanții altor întreprinderi sau organizații, ele
având rolul de a contribui la fundamentarea și luarea operativă a unor decizii de
conducere.

Relațiile de control apar și funcționează între compartimentele specializate

care au ca atribuții efectuarea controlului (financiar, ethnic de calitate) și celelalte
compartimente ale întreprinderii.

50
 CAPITOLUL 3. ORGANIZAREA LA SC BIEXIM SRL

3.1. Prezentarea monografică

Societatea comercială S.C. Biexim S.R.L. este persoană juridică română,

având forma juridică de societate comercială cu răspundere limitată având drepturi
și asumându-și și obligații de orice natură care concură la realizarea obiectului de
activitate. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române.

Sediul social al societății este în strada Rabacu, nr. 2, 240302, Râmnicu

Vâlcea, județ Vâlcea, conform actului constitutiv poate înființa sucursale și filiale în
oricare din formele de societate prevăzute de lege în condițiile prevăzute de acea
formă.

Capitalul social este de 2000000 lei, acesta fiind deținut de un singur asociat.

Obiectul de activitate al societății conform statutului este: Transporturi rutiere

de mărfuri - cod CAEN – 4941.

Autorizațiile pe care le are: una dintre cele mai importante și cele mai
folositoare în această ramură este LICENŢA DE TRANSPORT eliberată
operatorului de transport rutier S.C. Biexim S.R.L., pentru a efectua transport rutier
de mărfuri, în trafic naţional şi/sau internaţional. Această licenţă este valabilă timp
de cinci ani.

Licenţa de transport este nominală şi nu este transmisibilă.

Licenţa de transport poate fi retrasă de către Autoritatea Rutiera Română –

A.R.R. în cazul în care operatorul de transport rutier:

a) nu mai îndeplineşte condiţiile care au stat la baza eliberării;

51
 b) a furnizat documente conţinând informaţii eronate cu ocazia solicitării
eliberării licenţei de transport.
Originalul licenţei de transport se păstrează la sediul operatorului de transport.
Licenţa de transport trebuie prezentată ori de cate ori este solicitată de către
personalul cu atribuţii de control. Pe teritoriul României şi oricărui alt stat de tranzit
sau destinaţie, operatorul de transport rutier deţinător al licenţei de transport are
obligaţia de a respecta legislaţia şi dispoziţiile statului respectiv.

Societatea dispune și de o gamă de servicii comerciale, printre care:

- consultanță și management de afaceri pentru transporturi, logistică

profesională și flota auto, proiecte de dezvoltare comercială și industrială
contractuale;
- servicii și întreținere auto, pentru camioane: service propriu, dotat la cele
mai înalte standarde de calitate în domeniu, asistență tehnică de
specialitate.
Pentru transportul mărfurilor, atât în regim intern, cât și internațional S.C.
Biexim S.R.L. pune la dispoziție un parc auto format din 33 de camioane (cap tractor
cu semiremorca) la care se adaugă 12 camione plus remorca (tandem) cu norme de
poluare EURO 5 și EURO 6, toate de la firme renumite precum, Iveco, Mercedes,
Volvo, Scania, Daf. Toate camioanele sunt dotate cu sisteme de monitorizare a
poziției și a parametrilor de funcționare. 26

Avantajele şi dezavantajele utilizării transportului rutier

Avantaje:
 încărcarea mărfurilor se face direct de la locul de expediţie (magazie, locul
producţiei) iar descărcarea la punctul de destinaţie, fără manipulări
suplimentare;

26
Manualul de management al calitatii, Editia 1, revizia 0, 06.03.2017

52
  pregătirea autovehicolelor este rapidă, existând posibilitatea schimbării
rapide a direcţiei de deplasare şi a volumului de marfă transportate;

 viteze mari de deplasare;

 cheltuieli de transport acceptabile;

 protecţie superioară a mărfurilor faţă de şocuri şi intemperii.

Dezavantaje:

 exploatarea autovehicolelor generează cheltuieli mai mari, că urmare a

consumului de combustibili superiori;

 necesitatea existenţei unui şofer şi a echipei de servire (pentru fiecare

autovehicol în parte);

 poluarea mediului înconjurător este mai mare în cazul utilizării

autovehicolelor comparativ cu celelalte mijloace de transport;

 uneori nu este indicat pentru distanţe foarte lungi;

 nu se pot transporta unele mărfuri grele sau voluminoase.

Avantajele transporturilor rutiere sunt însă mai mari decât dezavantajele

enumerate, ceea ce face că ponderea acestora să fie însemnată. Dinamismul
transportului rutier este datorat unor cauze conjugate: sistem modern de distribuire
promta, perfecţionarea autovehicolelor, consum redus de combustibil etc.

Există reglementări care se referă la substanţele, obiectele şi materialele

periculoase admise la transportul rutier (lista oficială) şi fişe de siguranţă ce dau
indicaţii privind riscurile pentru sănătate, măsurile de urgenţă care trebuie luate,
măsurile de ordin general, precum şi de prim ajutor. Funcţie de gradul de

53
periculozitate, încărcarea în comun a mărfurilor poate fi permisă, interzisă sau pot
există condiţii speciale de vecinătate.

Sistemul de management al calității şi procesele sale

Implementarea sistemului de management integrat calitate-mediu (SMC)

constituie o decizie strategică a echipei manageriale a S.C. Biexim S.R.L., la baza
căreia se regăsesc:

 determinarea proceselor relevante ale sistemului de management integrat

calitate-mediu (SCM) și documentarea acestora în proceduri de sistem,
proceduri operaționale și instrucțiuni de lucru cuprinse în Lista documente
SMC;
 determinarea succesiunii și interacțiunii acestor procese, conform ciclului
PDCA (Harta Generală Proceselor - Anexa 1)
 monitorizarea, măsurarea acestor procese, atunci când este aplicabil și analiza
rezultatelor pentru verificarea realizării obiectivelor și identificarea soluțiilor de
îmbunătățire;
 implementarea acțiunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate și
îmbunătățirea continua a acestor procese, reducerea impactului de mediu și
riscurilor și îmbunătățirea performanței de mediu și Sănătate și Securitate
Ocupațională (SSO);
 identificarea și tratarea riscurilor și stabilirea oportunităților;
 evaluarea proceselor și implementarea schimbărilor necesare și realizarea
rezultatelor intenționate.
Pentru derularea propriilor activităţi S.C. Biexim S.R.L. utilizează o structură
de procese, corelate şi interdependente, care se suprapun peste propria structură
organizatorică:

54
  Procese de management: asigură coordonarea şi conducerea celorlalte
procese, a întregii activităţi din cadrul S.C. Biexim S.R.L., prin stabilirea:
 obiectivelor cuantificabile pe fiecare nivel ierarhic;
 termenului de realizare al obiectivelor;
 responsabilităţilor pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor
propuse;
 analiză şi îmbunătăţire a tuturor proceselor din organizaţie prin
analiza datelor, analiza efectuată de management.
 Procese de asigurare a resurselor: privesc activităţile de alocare a resurselor
umane, materiale şi financiare necesare pentru realizarea calităţii serviciilor
furnizate de S.C. Biexim S.R.L.
 Procese de bază: constituie ansamblul de activităţi în cadrul cărora se
furnizează produsele şi serviciile solicitate de client: Transporturi rutiere de
mărfuri.
 Procese de măsurare şi monitorizare: asigură efectuarea măsurătorilor şi
monitorizărilor sistemului, în scopul iniţierii acţiunilor de îmbunătăţire:
 satisfacţia clientului;
 audit intern;
 monitorizare, măsurare a activităţii interne;
 controlul elementelor de ieşire neconforme/neconformitate şi
acţiune corectivă.
 Procese suport: asigură suportul necesar desfăşurării, în condiţii optime, a
activităţilor procesului de bază:
 controlul informaţiilor documentate;
 comunicare internă;
 instruirea personalului.
Prin documentele SMC s-au stabilit criteriile şi metodele necesare pentru a se
asigura că desfăşurarea şi controlul proceselor sunt eficace. Atât pentru o desfăşurare
55
corespunzătoare a proceselor, cât şi pentru îmbunătăţirea continuă a SMC, s-a stabilit
ciclul P-D-C-A (PLAN – DO – CHECK – ACT) pentru SMC. Astfel, corelat cu
structurarea proceselor incluse în SMC, cele 4 categorii de procese s-au încadrat în
etapele de Planificare-Desfăşurare-Verificare-Acţiune.

Fig. 9 Ciclul Planificare – Desfăşurare – Verificare - Acţiune

Îmbunătăţire continuă a sistemului de

management al calitatii

Responsabilitatea
S
managementului a

t
C
e Masurarea si i
C Managementul C
e r s e
resurselor analiza
t i t
f
ă n ă
ţ t a ţ
e intrari Realizarea serviciului iesiri e
e Servicii c
n n
i i

Sursa: Manualul de management al calității, Dan Vulpe, 2017

S-a stabilit ciclul P-D-C-A pentru fiecare proces inclus în SMC. Astfel, din
descrierea de proces rezultă etapele de Planificare – Desfăşurare – Verificare -
Acţiune. Sunt implementate acţiuni necesare pentru a realiza obiectivele stabilite şi
pentru a îmbunătăţii continuu procesele.

Datele referitoare la fiecare tip de proces descris după acest model sunt
prezentate în “Harta proceselor din S.C. Biexim S.R.L. şi interacţiunea acestora”,
(anexa 1).
56
 3.2. Resursele întreprinderii (financiare, umane)

Resursele financiare reprezintă disponibilități banești în numerar sau conturi

bancare aflate la dispoziția firmei. S.C. Biexim S.R.L. este o firmă cu capital exclusiv
privat, valoarea capitalul social subscris la înființare fiind de 2000000 lei. Tot acest
capital a constituit și principala sursă de finanțare pentru începutul activității.
Într-o manieră generală, în cadrul S.C. Biexim S.R.L. echilibrul evocă ideea de
armonie între diferitele elemente ale unui sistem, ceea ce în domeniul financiar se
traduce prin armonizarea resurselor cu nevoile. Bilanțul contabil constituie
documentul principal care stă la baza evaluării patrimoniale a societății, menținerea
egalității între sumele înscrise în activul și pasivul bilanțului sau reprezentând, de
fapt, un principiu financiar fundamental.
S.C. Biexim S.R.L. a încheiat anul 2018 cu un profit de 758 248 lei pe
ansamblu societatea a avut o activitate bună, fiind eficientă din punct de vedere
economic și financiar. Informațiile necesare analizei financiare sunt furnizate de
documentele contabile de sinteză, bilanțul contabil și contul de rezultate. Indicatorii
financiari constituie instrumente de analiză ce permit managerului să evalueze
rezultatele obținute și starea financiară a întreprinderii, viitoarele oportunități, modul
de utilizare al activelor. Analiza acestor indici permite modificarea modului în care
întreprinderea își gestionează resursele de care dispune.

Activitatea economico - financiară și administrativă din cadrul societății s-a

desfășurat în condiții optime.
În vederea sporirii în continuare a profitului net sunt necesare măsuri de
contractare de noi clienți interni și externi, iar pentru asigurarea lichidităților
necesare, asigurarea unui flux economico - financiar normal se impun măsuri de
încasare a creanțelor în termen cât mai scurt.

57
 Tab.2 Date financiare 2008 – 2018 S.C. Biexim S.R.L

An 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

10.806.898

15.240.631

17.709.575

18.800.899

22.574.723
1.245.614

4.209.759

5.900.977

8.422.893
189.244

207.145
Cifra de
afaceri
Profit net

1.041.788
136.036

853.454

758.248
-12.787

84.641

28.797

92.189

147.54

929.79
3.57

Sursa: Compartimentul contabilitate, Cristina Neamțu

Fig. 10 Reprezentare grafică a profitului net și a cifrei de afaceri pentru anii 2008-
2018

Din punct de vedere al resurselor umane firma dispune de 79 angajați

repartizați astfel:
 Director General
 Manager Transport
 Dispeceri transport/agent transport
 Biroul Contabilitate
 Biroul Resurse Umane
58
  RSSM
 Parc auto
 4 mecanici
 2 electricieni
 1 gestionar
 2 manipulanți
 62 șoferi

Sarcinile și atribuțiile resurselor umane sunt selecția și recrutarea personalului,

dezvoltarea și administrarea planului de salarizare, păstrarea unei evidențe corecte a
informațiilor legate de membrii companiei, redactarea proceselor verbale ale
ședințelor de administrație și transmiterea concluziilor ședințelor de administrație
tuturor membrilor companiei, dezvoltarea abilităților angajaților, păstrarea
documentelor administrative ale companiei.

3.3. Micromediul întreprinderii și influența factorilor acestuia asupra

activității economice

Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta

intră în relații directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente și de
perspectivă.

În aceasta categorie aparte a mediului ambiant în care firma își desfășoară

activitatea intra o serie de alți factori:

- furnizorii de mărfuri;

- prestatorii de servicii;

- furnizorii forței de muncă;

- clienții;

59
 - concurența.

A. Furnizorii de materii prime

Aceștia sunt reprezentați de diverși agenți economici, care în baza relațiilor
contractuale de vânzare-cumpărare asigură întreprinderii resursele necesare pentru
desfășurarea activității (piese, ulei).

Printre aceștia se numară: Limorom, Ad Auto Total, Shell, Transport Service

Group, Oscar.

B. Furnizorii de forță de muncă

În cadrul acestei categorii sunt incluse:

- oficiile de plasare a forței de muncă;

- populația aflată în căutarea unui loc de muncă.

În ultima perioadă societatea a facut angajări cu prioritate numai din rândul

absolvenților de școală profesională, dând astfel o șansă în plus tinerilor în găsirea
unui loc de muncă.

C. Clienții
Managementul de vârf trebuie să se asigure de identificarea și satisfacerea de
către organizație a cerințelor clienților, precum și a cerințelor autorităților, în scopul
creșterii satisfacției acestora și a parților interesate. Pentru atingerea acestui scop,
modul de lucru al angajaților cu responsabilități directe în realizarea serviciilor este
clar stabilit în procedurile operaționale, iar selecția, instruirea și evaluarea personalului
au o importanță deosebită.

Orientarea către cerințele clienților și a parților interesate este evidențiată prin

măsurarea gradului de satisfacție a clienților.

Conducerea S.C. Biexim S.R.L. își arată angajamentul său în ceea ce privește
orientarea către client pentru:
60
  a determina, întelege și satisface în mod consecvent cerințele clientului, precum
și cerințele legale și reglementate aplicabile;

 a determina și trata riscurile și oportunitățile care pot influența conformitatea

produselor și serviciilor și capabilitatea de a crește satisfacția clientului;

 a menține orientarea către creșterea satisfacției clientului.

Pentru ca întreaga arie a transporturilor și serviciilor anexe să fie acoperită,

Groupama Asigurări este aliatul firmei în asigurarea mașinilor și a mărfurilor
clienților (un grup ce are o tradiție de peste 100 de ani în Franța ce a pătruns progresiv
și în România), având peste 1.100.000 clienți printre care se numără și S.C. Biexim
S.R.L pentru asigurările CASCO și CMR – într-un cuantum valoric total de peste 3.2
mil Euro.

În portofoliul de clienți fac parte nume sonore ca și Riso Scotti, dar și

colaboratori în cazul de supramarfă cu Paul Trans, LKW Walter, Romexped Group,
Gopet Eood, în colaborare cu DB Schenker are profil de client înregistrat pe portalul
web al imensului grup transportator. Camioanele deservesc clienții dintre cei mai
importanți în această piață având curse pe teritoriul României, dar mai important pe
teritoriul european, printre cele mai tranzitate tari ( Italia, Germania, Belgia, Olanda).
Deținem recomandări, primite de la câtiva dintre clienții, printre care enumeram: ITL
(Inter Trans Logistics – Membru al grupului Holleman), SC PaperPlus, SC Riso
Scotti Danubio SRL, SC Sofidel Romania SA. 27
D. Concurenții
Competitorii firmei se numără printre celelalte societăți care își desfășoară
activitatea în același domeniu, adică al transporturilor.

27
Manualul de management al calitatii, Editia 1, revizia 0, 06.03.2017

61
 Printre acestea se numără: LUXORCOMP, MARVI LOGISTIC, JUMBO
TRANS SRL.

Unele din cele de mai sus au un volum de activitate net superior din punct de
vedere teritorial în comparație cu S.C. Biexim S.R.L., însă există și firme cu volum
de activitate mai mic, și care sunt într-o competiție acerba, acestea disputându-și
aceeași categorie de clienți.

3.4. Structura organizatorică a întreprinderii S.C. Biexim S.R.L.

Ca exprimare a organizației formale, structura organizatorică a unei

întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii și documente
oficiale.
Structura organizatorică, componența structurii generale a firmei, reflectă
anatomia întreprinderii. Modul de concepere, detaliere, implementare a acesteia
influențează activitățile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.
Structura organizatorică poate fi definită ca ansamblul persoanelor
subdiviziunilor organizatorice (direcții, compartimente, secții, ateliere) și al relațiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Aprecierea structurii organizatorice reprezintă un proces de cunoaștere, înțelegere și
explicare a situației existente prin analiza detaliată a factorilor care influentează
starea ei. Acești factori sunt strategia de dezvoltare a firmei, tipul și complexitatea
activității, dimensiunea firmei, calitatea resurselor umane, cadrul juridic, statutul
juridic.
În ansamblul ei structura organizatorică prezintă 2 mari parți:

- structura funcțională (de conducere);

- structura operațională (de producție și concepție).

62
 A. Structura funcțională (de conducere)
Structura de conducere reprezintă ansamblul persoanelor din conducere și
compartimentelor economice, comerciale, administrative, tehnice, modul de
constituire și grupare al acestora precum și relațiile dintre ele, necesare desfășurării
corespunzătoare a procesului managerial și a procesului de execuție.

În partea referitoare la conducerea firmei și planul de afaceri trebuie să se

prezinte structura organizatorică, date cu privire la personalul de conducere și
responsabilitățile acestora, iar în partea referitoare la personal de conducere și
responsabilitățile acestora, iar în partea referitoare la personal trebuie prezentate date
cu privire la personalul care este necesar pe total, pe structură, categorii economice,
categorii de calificare precum și salarizarea acestuia.

Pe baza acestor principii S.C. Biexim S.R.L. este structurată astfel:

 Director General (Administrator)

 Manager Transport
 Dispeceri transport
 Biroul Contabilitate
 Biroul Resurse Umane
 RSSM
 Parc auto
a. Atribuțiile Directorului General (Administrator)
Administratorul companiei este o persoană desăvârșită ce se poate ocupa de
toate necesitățiile clienților săi și reprezintă în cel mai bun mod profesionalismul și
bunăstarea acestei companii care a luat ființă din dedicația înspre acest domeniu.
Stabilind următoarele sarcini și responsabilități:

• Calitatea relației cu furnizorii și colaboratorii societății;

• Folosirea eficientă a resurselor;

63
 • Respectarea obligațiilor firmei față de furnizori, clienți, organele financiare și
organismele guvernamentale;
• Asigurarea drepturilor bănești ale personalului angajat al firmei conform
clauzelor contractuale și legislației muncii;
• Îndeplinirea la termen și în conformitate cu dispozițiile legale a obligațiilor
față de banci, furnizori și clienți;
• Calitatea climatului organizațional;
• Calitatea managementului firmei;
• Corectitudinea datelor raportate.
b. Atribuțiile Manager transport (Coordonator)
Serviciul este condus de către Managerul Transport care verifică și răspunde
conform sarcinilor și atribuților care se regăsesc în fișa postului. Angajații care
gestionează parcul auto cât și membrii companiei care se ocupă cu activitățile
specifice transporturilor de marfă sunt în subordinea directă a Coordonatorului.
Conduce și organizează activitatea întregii companii într-un mod planificat și
sistematic. Efectuează plasarea comenzilor de transport, după ce stabilește toate
detaliile primite referitor la marfă, rută și preț. Folosind Bursa de Transport fascilităm
întâlnirea cererii cu oferta, atât pentru cei care au marfă de transportat cât și pentru
cei care caută soluție prin publicarea și descrierea mărfii, rutei, etc.. Aceste cereri de
transport sunt examinate de Coordonatorul Transport și numai dacă este interesat
contactează propietarul anunțului și formulează oferta de transport. Bursa este un loc
unde se întalnesc cererea de transport cu oferta de transport, între cei doi se crează
un contract de transport pe care Coordonatorul îl va trimite prin e-mail semnat și
stampilat, așa acceptând toate normele și clauzele comenzii, transportarea fiind
determinată în termenii stabiliți. Lângă anexa comenzii vor fi trimise și asigurările
(Casco, Licenta, CMR), datele informative de facturare ale firmei și adresa de
corespondență, cât și numerele auto ale camionului, numele șoferului și telefonul

64
acestuia. Stabilește conform normativelor aflate în vigoare, traseele optime pe care
se vor deplasa camioanele.
Pregătește programul de instruire în domeniul securității și sănatății în muncă,
respectiv în domeniul situațiilor de urgență. Administrează cu confidentialitate
informațiile și datele pe care le-a obținut pe parcursul activității sale și nu permite
persoanelor straine accesul la aceste informații și date.
B. Structura operațională (de producție)
a. Atribuțiile Dispeceri Transport
Asigură informația corectă a comenzilor de transport conducatorilor auto prin
SMS sau telefonic, precizând data corectă a încărcării cu ora specificată în comandă,
adresa completă de preluare, referința mărfii dacă este specificată și destinația mărfii
care conține aceleași date informative. Oferă clienților în permanență informații și
detalii despre transporturile în curs, cele viitoare și de asemenea cele deja efectuate,
pentru a asigura că marfa sa este într-o permanență siguranță. Eliberează foi de
parcurs camioanelor care urmează să efectueze transporturi verificând valabilitatea
asigurărilor de răspundere civila auto și casco și a inspecțiilor tehnice periodice.
Mențin relația cu societatea de asigurări și urmărește dosarele de daună. Păstrează
legătura cu autoritățile rutiere și furnizorii relevanți.
Se ocupă de obținerea licențelor de transport și a celor de execuție pentru
autovehicule (reprezentarea societății în raport cu ARR, RAR, Poliție). Găsesc soluții
optime de desfășurare a transporturilor și comunicarea soluțiilor alese către clienți.
Organizează transporturile în cele mai bune condiții, cu respectarea calității și
termenelor cerute de standardele firmei. Asigură derularea activităților de
înmatriculări și radieri. Coordonează și supravegheză activitatea conducătorilor auto
prin monitorizare GPS și telefonic. Optimizează costurilor legate de transport.
Realizează rapoarte de activitate și prognozează cheltuielile aferente
departamentului. Vor duce la îndeplinire orice alte dispoziții primite de la managerul

65
transport. Va cunoaște și va respecta prevederile legale cu privire la circulația pe
drumurile publice, în trafic intern și internațional de mărfuri, planifică, organizează
și controlează activitățile legate de transport prin buna cunoaștere a hărtii
administrative și rutiere pentru țările din Europa care constă în experiența pieței de
transport. Administrează flota auto și bugetul alocat. Coordonează echipa care
întocmește toate documentele și obține toate actele necesare pentru circulația legală
pe drumurile publice.
Dispecerii vor oferi contabilului toate detaliile necesare întocmirii corecte a
documentelor financiar contabile. După încheierea derulării fiecarei comenzi de
transport, dispecerul va comunica contabilului dosarul comenzii, completat cu toate
documentele solicitate. Administrează flota de camioane, monitorizează costurile,
rutele și timpii de condus fiind obligat să cunoască în orice moment poziția și
programul mașinilor pe care le coordonează și să cunoască în orice moment situația
șoferilor din compartimentele pe care le gestionează. Stabilesc traseele optime de
deplasare și monitorizează evoluția curselor pentru camioanele proprii, avaând
obligația să comunice șoferilor rutele pe care sunt autorizați să circule în executarea
comenzii de transport și parcarile pe care aceștia le pot utiliza, coordonează șoferii
în vederea efectuării curselor în timpul cel mai scurt timp și cu cheltuieli minime.
Să verifice în avans, înainte de transmiterea comenzii de transport către șofer,
condițiile necesare efectuării cursei în deplină legalitate. Să respecte pe deplin
legislația în vigoare, cu o atenție deosebita pentru timpul de lucru și de odihnă
reglementat prin lege atât în România, cât și în țările în care circulă șoferii pe care-i
coordonează. Urmăresc până la finalizare, dosarele de transport pentru fiecare cursă
în legătură cu clienții și îi informează cu derularea transportului. Are obligația de a
se asigura că documentele au ajuns la client, notează data, modul de
trimitere/depunere acte la client și numarul de ieșire acolo unde este cazul, obține de
la subcontractori toata documentația necesară (CMR, carnete TIR, foi parcurs, etc.

66
sau copii ale acestora) și le îndosariază la dosarul cursei corespunzatoare.
Responsabilitățile fiecarei funcții/salariat sunt sintetizate în fișa postului și în
deciziile interne emise de Administrator.
b. Atribuții resurse umane

Angajarea de personal în cadrul companiei se face în colaborare cu Directia

de Resurse Umane și cu aprobarea în prealabil de către Administrator, cu respectarea
prevederilor legale privind condițiile ce trebuie îndeplinite, în funcție de specificul
postului (studii, vechime, cazier judiciar etc.). Salariații S.C. Biexim S.R.L. au
întocmită fișa postului, din care trebuie să rezulte sarcinile de serviciu, termene de
executare atunci când este cazul, precum și relațiile de colaborare/subordonare.
Persoanele desemnate vor avea pregătirea necesară (permis de conducere, atestate
profesionale, avize, autorizații, analize medicale și psihologice valabile). Sarcinile și
atribuțiile resurselor umane sunt selecția și recrutarea personalului, dezvoltarea și
administrarea planului de salarizare, păstrarea unei evidențe corecte a informațiilor
legate de membrii companiei, redactarea proceselor verbale ale sedințelor de
administrație și transmiterea concluziilor sedințelor de administrație tuturor
membrilor companiei, dezvoltarea abilităților angajaților, pastrarea documentelor
administrative ale companiei.

3.5. Analiza SWOT (puncte tari/slabe şi oportunităţi/ameninţări)

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice

pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni comune
de realizare a strategiei de dezvoltare. SWOT semnifică Puncte Tari, Puncte Slabe,
Oportunităţi şi Ameninţări.

Punctele Tari ale unei zone sunt acei factori care îi dau acesteia un avantaj
competitiv şi îi conferă atractivitate.

67
 Punctele Slabe sunt acei factori sau acele tendinţe care creează obstacole în
calea dezvoltării economico-sociale. Puntele Slabe pot lua forme sociale, fizice,
financiare sau altele.

Oportunităţile sunt acei factori externi care uşurează dezvoltarea avantajului

competitiv (Punct Tare).

Ameninţările sunt tendinţe nefavorabile, dezvoltării externe de zonă, care

conduc la declinul avantajului competitiv al acesteia.

Tab. 3 Analiza SWOT a companiei

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

-Firma dispune de management - Fluctuaţii ale transporturilor în funcţie

competent cu abilităţi foarte bune în de anotimp, în anumite luni ale anului
negocierea contractelor de transport transporturile scad cu 60% (august –
(condiţii calitative de transport şi preţuri concedii; aprilie – sărbători Pascale,
avantajoase) şi o bună cunoaştere a pieţei Catolice şi Ortodoxe; decembrie –
în domenul transporturilor, datorită sărbătorile Crăciunului şi imediat Anul
experienţei acumulate (2007-2019) de 12 Nou);
ani; aceştia au venit cu idei noi şi au - Lipsa motivaţiei salariaţilor;
menţinut firma la un nivel înalt indiferent - 10% din parcul auto nu este de ultimă
de situaţiile în care aceasta s-a aflat generaţie.
dealungul timpului;
-90% din parcul auto este de ultimă
generaţie;
-Clădirile proprietate;
-Terenul proprietate;
-Personal pregătit.

68
 OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

- Dezvoltarea unei cariere în domeniul - Schimbări demografice nefavorabile;

firmei;
- Managerii firmei îşi propun creşterea
numărului de clienţi din Germania şi
Italia lărgindu-şi astfel spectrul
activităţii;
- Fonduri europene de dezvoltare
- De asemenea firma doreşte să-şi
modernizeze şi să-şi extindă sediul
actual.
- Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau
preferinţelor clienţilor;
- Creşterea mai lentă, stagnare sau chiar
recesiune a pieţei;
- Concurenţă acerbă în domeniu.
- Creştere preţurilor la carburanţi

3.6. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea structurii organizatorice sunt necesare urmatoarele

documente:
- Regulamentul de ordine interioara (R.O.I.);
- Fișa postului;
- Organigrama.
1. Regulamentul de ordine interioară 28 poate fi structurat pe capitole:
 Capitolul I conține organizarea firmei (dispoziții generale, activități
normative de înființare, obiectul de activitate, tipul de societate, statutul juridic și
prezentarea structurii organizatorice).
 Capitolul II – reguli privind protecția, igiena și securitatea în muncă;
 Capitolul III – reguli privind respectarea principiului nediscriminării și
a înlăturării oricărei forme de încălcare a demnității;
 Capitolul IV conține drepturile și obligațiile societății și ale salariaților;

28
Regulament de ordine interioara, 2017

69
  Capitolul V – procedura de soluționare a cererilor și reclamațiilor
individuale ale salariaților;
 Capitolul VI – cuprinde reguli concrete privind disciplina muncii;
 Capitolul VII – abateri disciplinare și sancțiuni aplicabile;
 Capitolul VIII – reguli referitoare la procedura disciplinară;
 Capitolul IX – Modalități de aplicare a altor dispoziții legale sau
contractuale specifice;
 Capitolul X – Dispoziții finale și tranzitorii.
A. ORGANIGRAMA este reprezentarea grafică a structurii
organizatorice care redă o parte din componentele structurii organizatorice formale
și anume: direcții, departamente, compartimente, niveluri ierarhice, ponderea
ierarhică, relații organizatorice. Organigrama este un instrument important folosit în
analiza managementului firmei.

Fig. 11 Organigrama SC Biexim SRL

DIRECTOR
GENERAL

RM/Manager Resurse
Contabilitate RSSM
Transport Umane

Dispeceri
Transport

Parcul auto

70
 B. FIȘA POSTULUI este documentul operațional care prezintă în detaliu
elementele impuse unui angajat pentru a putea exercita în condiții normale
activitatea. (Anexa nr. 2)

3.7. Componentele structurale oranizatorice

1. Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică, putând fi definit prin
ansamblul obiectivelor cu atribuțiile, sarcinile, competențelor și responsabilităților
asociate care revin spre exercitare în mod regulat unei persoane angajate în
întreprindere. Postul este instrumentul prin intermediul căreia se realizează aprecierea
competențelor și a cunoștințelor de specialitate necesare angajarii, recrutării
personalului.

Evaluarea, salarizarea și premiile acordate personalului au la baza atribuțiile și

sarcinile prevăzute în fila postului li modul lor de îndeplinire. Trăsăturile obligatorii ale
unui post sunt:

 autoriatea formală – limitele în care titularul postului are dreptul de a

acționa pentru realizarea obiectivelor individuale ale postului;
 competența profesională – nivelul de pregătire, experiența care permite
realizarea obiectivelor individuale și, implicit, al celor fundamentale și
derivate ale firmei;
 responsabilitatea – obligația titularului postului de a îndeplini sarcini și
atribuții derivate din obiectivele individuale ale postului.
2. Funcția reprezintă totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleași
caracteristici principale.

După natura competențelor autorității și responsabilităților se disting două tipuri

de funcții:

71
  de conducere - acestea mai sunt denumite și atributele conducerii și sunt
urmatoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, controlul, antrenarea,
evaluarea;
 de execuție – au rolul transpunerii în practică a deciziilor emise de titularii
funcților de conducere.
3. Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai
complexă, o reuniune sub aceeași autoritate ierarhică a unui anumit număr de persoane,
de posturi cărora le revin permanent atribuții și sarcini bine precizate.

În funcție de individualitatea atribuțiilor și sarcinilor pe care le are de îndeplinit,

de volumul acestora, compartimentele pot fi:

- compartimente elementare – care realizeaza de regula o activitate omogena,

managerul lor aflându-se pe ultima treapta de delegare a activității, toți ceilalți fiind
executanți.
Un exemplu de compartiment elementar în cadrul S.C. BIEXIM S.R.L. este
următorul:

Director
General

RM/Manager
Contabilitate
transport

- compartimente complexe – grupează sub o autoritate unică, fie mai multe

compartimente elementare, fie compartimente elementare și execuntați nemijlociți.
4. Relațiile organizatorice reprezintă ansamblul legăturilor dintre
componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale. Acestea pot

72
fi grupate în: ierarhice, funcționale, de stat major, de cooperare, de control, de
reprezentare.
5. Relatiile ierarhice – legaturile de autoritate care se stabilesc între
manageri și executanți, între șefi și subordonați, ele se concretizează în dispoziții
transmise în sens descendent și raportari efectuate cu sens de circulație ascendent.
În cadrul S.C. BIEXIM S.R.L. se stabilesc relații ierarhice între Directorul
General și Managerul de Transport.

6. Relațiile funcționale servesc la transmiterea reglementarilor, a

îndrumarilor și a sugestiilor privind modul de acțiune într-un anumit domeniu de
activitate. Ele se stabilesc între persoane care exercită o autoritate funcțională și
precizează cum trebuie facut.
Acest tip de relații se stabilesc în cadrul fimei, de exemplu, între Directorul
General și Managerul de transport, Compartiment tehnic.

 Relațiile de stat major – se stabilesc între persoane din compartimente de stat

major și celelalte persoane încadrate în orice alt compartiment al firmei. De
exemplu, între Directorul General și Jurist.
 Relațiile de cooperare se stabilesc între persoane ce dețin funcții situate pe aceași
treaptă ierarhică, dar în compartimente diferite în scopul realizării în comun a
unor acțiuni complexe. În cadrul firmei S.C. BIEXIM S.R.L. acestea se realizează
între Managerul de transport, Contabilitate și Parc auto.
 Relațiile de control apar și funcționează între compartimentele specializate în
efectuarea controlului și celelalte compartimente ale structurii organizatorice și
C.T.C.
 Relațiile de reprezentare - se stabilesc între managerii inferiori ai firmei și
reprezentanții unor organizații profesionale, sindicate din interiorul firmei sau
persoane fizice sau juridice din afara firmei. De exemplu, Directorul General
(administratorul) cu furnizorii, clienții.
73
 7. Ponderea ierarhica (aria de control) reprezintă numărul de persoane ce pot fi
coordonate nemijlocit și în mod eficient de un manager. Se apreciază că numărul optim
de subordonați pentru managerii aflați la nivel superior este de 5, 6. De exemplu, în
cadrul S.C. BIEXIM S.R.L. Directorul Genaral are aria de control 5.

8. Nivelul (treapta) ierarhică reprezintă ansamblul subdiviziunilor organizatorice

plasate pe linii orizontale la aceeați distanță față de top managementul firmei.

În cadrul S.C. BIEXIM S.R.L. ordinea componentelor este urmatoarea:

 pe nivelul I se situează: Direcorul General (Administratorul)

 pe nivelul al II-lea: Manager Transport, Dispeceri transport, Birou Resurse
Umane;
 pe nivelul al III-lea: Parcul auto

74
 CONCLUZII

Transportul rutier, în principal, s-a dovedit a fi slujitorul cel mai eficient al

economiei și principalul ei stimulent. Prin diversiatea și capacitatea sa de adaptare
poate fi găsit chiar la sursa producției și deci a comerțului.

Importanța transporturilor rutiere nu se limitează numai la funcția pe care o au

în dezvoltarea complexului social economic național, ci joacă un rol însemnat și în
amplificarea relațiilor internaționale, între țări. Transportul internațional prin
particularitățile sale, mijlocește contractul cu diferite regiuni ale lumii, contribuind
la dezvoltarea legăturilor economice, politice, științifice și culturale între țări și
popoare.

Pentru ca transportul rutier să-și facă simțit în mod real efectul său de
catalizator economic, este necesară cunoașterea și adaptarea transporturilor auto de
mărfuri din fiecare țară la reglementările internaționale ale traficului auto,
desfășurarea activității care asigură finalizarea transportului rutier prin simplificarea
controalelor vamale la fontieră.

Un rol important îl are transportul în sfera producției unde, printr-o mai bună
organizare poate contribui la: reducerea ciclului de producție, accelerarea vitezei de
rotație a mijloacelor circulante, îmbunătățirea indicatorilor economico-financiari.

Pe măsură ce firma s-a maturizat şi şi-a conturat stilul propriu a început să se

adapteze cerinţelor clienţilor şi să implementeze diverse strategii pentru a-şi menţine
poziţia pe piaţă, pentru a intra pe noi pieţe şi pentru a-şi dezvolta activitatea.

Pentru a-şi păstra clienţii existenţi firma a recurs la îmbunătăţirea serviciilor

oferite. A introdus camioane specifice pentru serviciile ce prezentau particularităţi
speciale.

75
 În acest proiect am analizat transportul de mărfuri, în deosebi transportul rutier
internațional de mărfuri. Am prezentat și analizat activitatea de pe piață a unei
companii de transport internațional de mărfuri privind eficientizarea activității de
transport a S.C Biexim S.R.L.

În acest proiect am incercat să prezentăm anumite particularități ale

transportului internațional de mărfuri, particularități care prevăd condițiile de
transport, plăți de transport, modalități de transport, contractul de transport,
concurența, parcul auto, date financiare.

Având independențe în conducere, inițiativă personală, S.C Biexim S.R.L își

desfășoară activitatea în deplină libertate de decizie, administrarea fondurilor proprii,
căutând căi diverse pentru formarea unei clientele potențiale și stabile, mai ales în
străinătate.

Societatea a dezvoltat soluții de transport specifice mai multor

ramuri/industrii, particularizate pentru clienții săi, care permit conectarea proceselor
de producție, afacere și transport. Soluțiile Biexim ajută la creșterea eficienței
oricărei companii, la reducerea costurilor și oferă avantaje reale pe piață.

Pentru transportul mărfurilor în regim intern și internațional, S.C. Biexim

S.R.L. pune la dispoziție un parc auto format din 45 camioane ( Iveco, Volvo, Daf și
Mercedes).

S.C. Biexim practică un preț de transport de 2,3 €/km pentru transportul

internațional, iar pentru transportul intern acesta este de 1,2 €/km.

Compania ar trebui să acorde mai multă atenție promovării firmei prin spoturi
publicitare și să dezvolte în mai multe țări.

În viitor, S.C. Biexim S.R.L prin serviciile pe care le oferă clienților săi,
considerăm că va contribui, alături de celelalte firme de transport din România la

76
dezvoltarea unei economii moderne, în pas cu cerințele reproducției lărgite ce
constituie un obiectiv important al politicii economice a statului.

77
BIBLIOGRAFIE

1. Băileşteanu Gh., Negrilă A., Şipoş G.L., Szathmary-Miclea C,

Economia întreprinderii.Tipologie şi capital, Editura Mirton, 2004

2. Băileşteanu Gh., Teoria economică - limite şi perspective, Editura

Mirton, Timişoara, 2010

3. Băileşteanu Gh., Şipoş Gabriela Lucia, Szathmary-Miclea C., Burz R.,

Economia întreprinderii –diagnostic, risc şi inovare. Manual didactic, Editura
Universităţii de Vest, Timişoara, 2009

4. Burduș E., Management. Studii de caz, exerciții, probleme, teste, grile

de evaluare, Editura Economică, București, 2005

5. Burduș E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., Managementul

schimbării organizaționale, ediția a treia, Editura Economică, București, 2008

6. Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Editura

Economică, București, 2007

7. Burduș E., Popa I. Fundamentele managementului organizatiei, Editura

Pro Universitaria, 2013

8. Burduș E., Popa I., Management – teste, probleme, exercitii, studii de

caz, grille de evaluare, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2014

9. Burduș E., Popa I., Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria,

Bucuresti, 2014

10. Constantinescu D, (coordonator), Managementul întreprinderii, Editura

Sitech, Craiova, 2005.

11. Dima I.C., Economia firmei contemporane, Ediţie bilingvă în română şi

engleză, Bucureşti, Editura AGIR, 2006
78
 12. Drucker P., The Practice of Management (1954), extras din document
format electronic

13. Istocescu A., Managementul organizaţiei , Editura ASE Bucureşti, 2005

14. Nicolescu O, Verboncu I., Fundamentele Managementului Organizaţiei,

Ed. Tribuna Economica, 2001, Bucureşti

15. Nicolescu O, Verboncu I., Managementul Organizaţiei, Ed. Economica,

2007, Bucureşti

16. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului

organizaţiei ediţie nouă, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

17. Nicolescu O., Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 2003

18. Olteanu, V., Management Marketing / o provocare ştiinţifică, Editura

Ecomar, Bucureşti, 2002

19. Popa I., Management general, Editura ASE, 2005, Bucureşti

20. Puiu A., Management internaţional” – Tratat, Vol.II, Ed. Independenţa

Economică, Piteşti, 2007

21. Popescu R., Management, Editura ASE, Bucureşti 2005

22. Verboncu, I., Zalman, M.- Management şi performanţe, Editura

Universitară, Bucureşti, 2005

79
 Harta generală a proceselor

PROCESE DE MĂSURARE (d)

PROCESE DE MANAGEMENT (a)

 satisfacţia clientului, audit intern
 monitorizare,măsurare a activităţii
- politica referitoare la calitate
interne
- obiectivele calităţii
DATE DE INTRARE  controlul activităţii neconforme
- planificare
- cerinţe specificate de client  acţiuni corective,acţiuni preventive DATE DE IESIRE
şi aşteptări
- cerinţe legale şi de -Serviciu livrat / efectuat
reglementare aplicabile
- satisfacţia clientului -
- capabilitate organizaţie PROCESE DE BAZA (c) satisfacţia părţilor
interesate

RELAŢIA CU CLIENTUL FURNIZORI

Părţi interesate
(clienti, angajaţi,
organizaţii de stat, Părţi interesate
etc.) Transporturi rutiere de marfuri (clienti, angajaţi,
organizaţii de stat, ,
Comert cu ridicata al imbracamintei si etc.)
incaltamintei

PROCESE DE ASIGURARE A RESURSELOR (b)

Documentatie Resurse umane Infrastructură Mediul de lucru
- sistem de management al calitatii - personal competent (spaţii, aplicatii informatice, Resurse materiale, etc.)

80
 Fișa postului

1. Post: Conducator auto

2. Nume: Calugaru Dumitru

3. Compartiment: Conducator auto

4. Cerințe:

- Studii: liceale

- Vechime: 5 ani.

- Permis de conducere categoria B, C, C+E

- Alte cerinte: limba germană și italiană

5. Atribuții și responsabilități :

 respectă cu stricteţe actele normative care reglementează circulaţia pe

drumurile publice;
 înainte de a pleca în cursă, are obligaţia să verifice starea tehnică a
autovehiculului pe care îl conduce;
 efectuează îngrijirea zilnică a autovehiculului;
 nu pleacă în cursă dacă constată defecţiuni/ nereguli ale autovehiculului şi îşi
anunţă imediat superiorul pentru a se remedia defecţiunile;
 preia foaia de parcurs pentru ziua respectivă şi predă foaia din ziua precedentă
completată la toate rubricile (după cum indică formularul), diagrame, bonuri
de transport, nota de recepţie, C.M.R., carnet tir;
 nu circulă fără ca aparatul tahograf/ contorul de înregistrare a km-lor să fie în
funcţiune;
 menţine starea tehnică corespunzătoare a autovehiculului avut în primire;
 parchează autovehiculul la locul stabilit prin foaia de parcurs, respectând
regulile de parcare;
 păstrează certificatul de înmatriculare, licenţa de execuţie şi copia licenţei de
transport, precum şi actele maşinii în condiţii corespunzătoare, le prezintă la
cererea organelor de control;
 participă la operaţiunile de încărcare şi descărcare a autovehiculului, astfel
încât încărcătura să fie repartizată uniform/ stabil pe platforma
autovehiculului, cu respectarea tonajului şi a prescripţiilor de încărcare
(schemele de încărcare);
 se preocupă permanent de îmbunătăţirea cunoştinţelor sale profesionale şi
legislative în domeniul transporturilor;
 execută operativ şi corect sarcinile de serviciu trasate de superiorii ierarhici,
respectând disciplina muncii;
 se comportă civilizat în relaţiile cu clienţii, colegii de serviciu, superiorii
ierarhici şi organele de control;
 respectă regulamentul de ordine interioară;
 îndeplineşte orice alte sarcini trasate de conducere;
 comunică imediat şefului direct – telefonic sau prin orice alt mijloc – orice
eveniment de circulaţie în care este implicat;
 are obligaţia să nu schimbe poziţia autovehiculului implicat în accident, până
la sosirea organelor poliţiei şi să asigure păstrarea urmelor la locul
accidentului, dacă acesta a avut ca rezultat moartea, vătămarea integrităţii
corporale sau a sănătăţii vreunei persoane sau dacă accidentul constituie
infracţiune sau s-a produs ca urmare a unei infracţiuni;
 nu are voie să transporte persoane din afara firmei;
 să se prezinte la verificarea medicală atunci când este trimis de firmă;
 formele de predare-primire a mărfurilor, întocmite de gestionar, să fie
înmânate şoferului (avizul de expeditie, factura), înscrierea în bonul de
1
 transport a datelor privitoare la plecarea de la locul de încărcare (ora şi numele
persoanei care confirmă);
 şoferul răspunde de integritatea mărfurilor primite spre transport, din
momentul primirii şi până la preluarea acestora de către destinatar;
 şoferul răspunde de orice substituire, diluare, denaturare, avarie a mărfurilor
în cursul transportului;
 la primirea mărfurilor spre transport, este obligat să verifice:
a. numărul coletelor, starea ambalajelor şi greutatea expediţiei;
b. natura mărfii (sumar), semnele sau marcajele puse de expeditor, respectarea
condiţiilor tehnice de încărcare şi fixare a mărfurilor, sigiliile aplicate de
expeditor;

 respectă şi îndeplineşte cu stricteţe normele PSI şi protecţia muncii în vigoare,

participă periodic la instructajele de protecția muncii.