Sunteți pe pagina 1din 46

MANAGEMENTUL PE BAZA

CENTRELOR DE PROFIT

1
CUPRINS

Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE 4


1.1 Documentarea preliminara.......................................................................................4
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei.......................................................................4
1.1.2. Situatia economico-financiara..............................................................................4
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale..................................................6
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative....................................10
1.2.1.Analiza viabilitatii economice.............................................................................10
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale..........................................................................13
1.3 Puncte forte economice si manageriale .................................................................22
1.4. Puncte slabe economice si manageriale.................................................................23
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL ...............................26
2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL.........................................26
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice............................................................................26
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice.........................................................27
2.4. Dimensionarea resurselor alocate..........................................................................29
2.5. Precizarea termenelor.............................................................................................30
2.6. Stabilirea avantajului competitiv..........................................................................30
2.7. Implementarea strategiei........................................................................................30
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza
centrelor de profit................................................................................................................31
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii
comerciale........................................................................................................................31
3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective...................................33
3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit.................................................34
3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la
cerintele managementului prin obiective si centre de profit........................................37
3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor................................................37
3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM ...............39
3.2. Reproiectarea sistemului decizional......................................................................39
3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice.................................39
3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate.........................................................41
3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor.........................................................................41
3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice......................................42
3.3. Reproiectarea sistemului informational................................................................44
3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate..........................................45
3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational.........................45
3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management...............46
3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
structural-organizatorice ale firmei..............................................................................46

2
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI
MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala AXA QY PROXIM SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu


poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri
realizata in anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1
inginer, 1 designer, 1 contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.
Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv
mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de
mobila (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul
carora se pot servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata
piata.
1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii


referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani
si anume 1999 si 2000.
Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este
evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori 1999 2000


Active imobilizate 229.905.435 476.942.346
Active circulante 207.918.420 217.570.927
Capitaluri proprii 194.305.073 205.828.891
Datorii totale 245.997.787 502.522.119
Cifra de afaceri 1.534.890.035 3.500.076.476
Rezultatul exploatării 113.527.657 152.505.542
Rezultatul financiar 122.264.981 25.871.355
Rezultatul excepţional 6.619.016 2.170.884
Total Activ/Pasiv 440.306.147 708.346.154
Număr mediu de salariaţi 11 17
Număr de colaboratori 1 3
Salarii brute 48.303.558 123.604.287
Datorii pe termen scurt 245.997.787 502.522.119
Datorii pe termen mediu şi lung - -
Cheltuieli totale 1.453.779.740 3.371.063.100
Venituri totale 1.696.191.395 3.551.610.881
Stocuri 1.137.702 4.541.727
Creanţe 106.958.333 171.809.116
Capital social 3.205.381 3.205.381
Trezoreria activă 99.822.385 44.258.658

3
Indicatori economico-financiari 1999 2000
1. Fondul de rulment (FR) - 35.600.362 - 271.113.456
2. Necesar de fond de rulment (NFR) - 137.901.752 - 326.171.276
3. Trezoreria netă 102.301.389 55.057.820
4. Rata de finanţare a capitalului circulant - 17 - 125
5. Solvabilitatea patrimonială 44,13% 29,06%
6. Rata generală a solvabilităţii (rata autonomiei 0,790 0,410
financ.)
7. Solvabilitatea imediată (Db>Ob) 84,06 41,15
8. Lichiditatea generală 0,8452 0,4330
9. Lichiditatea imediată 0,4058 0,0881
10. Productivitatea muncii 139.535.458 205.886.852
11. Rata generală a îndatorării 0,5587 0,7094
12. Grd. de utilizare a capitalului social 136,59 216,67
13. Rata rentabilităţii comerciale 0,1158 0,0317
14. Rata renatbilităţii resurselor consumate 0,1223 0,0329
15. Rata rentabilităţii economice 1,2475 0,8771
16. Rata rentabilităţii financiare 0,9155 0,5404
17. Rezultatul curent 235.792.638 178.376.897
19. Capital permanent 194.305.073 205.828.891
20. Profit brut 242.411.655 180.547.781
21. Rata de finanţare a stocurilor - 31,29 - 59,69
22. Rata profitului 15,79% 5,16%

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment în cei doi ani analizaţi are o tendinţă de scădere întrucât activele
mobilizate cresc mai repede decât creşterea capitalurilor proprii. Este o situaţie favorabilă
pentru unitatea studiată.

2) Trezoreria netă este pozitivă deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decât
fondul de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimonială este foarte favorabilă în 1997 fiind de 44,13% şi este mai
puţin favorabilă în 1998 (29,06%).

4) Productivitatea muncii cunoaşte o creştere de 47.55% în 2000 faţă de 1999 întrucât şi


numărul mediu de salariaţi permanenţi creşte cu 54.55%.

5) Rata generală a îndatoririi este în toţi cei doi ani analizaţi mai mică decât 1, ceea ce
semnifică un grad de îndatorare mic al intreprinderii.

6) Lichiditatea imediată este foarte scăzută în 2000 ceea ce indică faptul că gradul de
acoperire a datoriilor din trezoreria activă este foarte mic; este o situaţie nefavorabilă
pentru întreprindere.

4
7) Rata rentabilităţii resurselor consumate are o tendinţă de scădere in 2000 fata de 1999
datorită scăderii profitului net şi creşterii cheltuielilor totale din unitate.

8) Rata de finanţare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scăzută în 2000 (-59,66)
datorită fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-şi poate acoperi stocurile din fondul
de rulment de care dispune.

9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri
foarte mare (de 2,28% mai mare faţă de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai
mic faţă de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele


metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente
manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul
metodologic evidentiaza la Societatea AXA QY PROXIM SRL urmatoarele:

o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice


simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de
obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si
urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care
acesta ar trebui sa apara.
o Metodele si tehnicile de management:

 Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme


participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-
hoc
 Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt
valorificate de managerii de nivel mediu si superior
 Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
administratie
 Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati
 Metode de control
 Metode de calculatie a costurilor
 Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:


1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent
anului 1999;
2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul
de activitate pe exercitiul urmator;
3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,
modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;
4. Aproba retehnologizarea;

5
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000
8. Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.


Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

 C1 - natura variabilelor implicate;


 C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;
 C3 - numarul de criterii decizionale;
 C4 - amploarea competentelor decidentilor
 C - certa
 I - incerta
 R - risc
 S - strategica
 T - tactica
 Cr - curenta
 U - unicriteriala
 M - multcriteriala
 Un - unica
 A - aleatoare
 P - periodica
 Av - avizata
 In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor


Decizia C1 C2 C3 C4 C5
C I R S T CR U M. U A P AV IN
N
1 Decizia 1 # # # # #
2 Decizia 2 # # # # #
3 Decizia 3 # # # # #
4 Decizia 4 # # # # #
5 Decizia 5 # # # # #
6 Decizia 6 # # # # #
7 Decizia 7 # # # # #
8 Decizia 8 # # # # #
9 Decizia 9 # # # # #
10 Decizia10 # # # # #
50 50 - 20 8 ---- --- 100 --- 80 20 ---- 100
Total (%) 0

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si


functiunile firmei.

6
Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite
este urmatoarea:
• Pv-previziune
• O-organizare
• Co-conducere
• A-antrenare
• C-E-control-evaluare
• PM-procesul de management
• C-D-cercetare-dezvoltare
• P-productie
• C-comerciala
• Ps-personal
• F-C-financiar contabila
• SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei


Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei obs
Pv O C- A C- PM C- P C Ps F-C SC
E E D
Decizia1 # #
Decizia2 # #
Decizia3 # #
Decizia4 # #
Decizia5 # #
Decizia6 # #
Decizia7 # #
Decizia8 # #
Decizia9 # #
Decizia10 # #
TOTAL 30 5 - 1 10 - 20 - - 20 10 50
0 0

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in


tabelul 4.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:
• C1-fundamentare stiintifica
• C2-“imputernicirea” deciziei
• C3-integrarea in ansabmlul deciziilor
• C 4-oportunitatea deciziei
• C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

7
Decizia Cerinte de rationalitate
C1 C2 C3 C4 C5
Decizia 1 # # # #
Decizia 2 # # # #
Decizia 3 # # # #
Decizia 4 # # #
Decizia 5 # # #
Decizia 6 # # #
Decizia 7 # # #
Decizia 8 # # #
Decizia 9 # # # #
Decizia 10 # # # #
TOTAL 70 100 100 80

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate


Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de
banca
5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate


Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentru Tipizat
materiale,materii prime
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Fisa limita de consum Tipizat
5 Procesul verbal Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Registrul de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 State de plata Tipizat
10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat
11 Factura Tipizat
12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

8
Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational
specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si
functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta
sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii


procesuale si organizarii structurale.
In cadrul societatii AXA QY PROXIM SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni
de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele
de post.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti,
respectiv:
Postul: …
Pozitia: …
Cerinte: …
-studii
-alte cerinte specifice
Relatii: - ierarhice
- functionale
- de colaborare
- de reprezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXA QY


PROXIM SRL este defavorabila.
Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,
aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.
Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista
viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

9
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si
eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca
dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17
salariati).
Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. crt Categorii de personal Realizat


1999 2000
1 Muncitori direct productivi 6 11
2 Muncitori indirect productivi 3 4
3 Total muncitori 9 15
4 Total personal 11 17

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element


definitoriu al analizei-diagnosticului.
Bilantul conatabil al Societatii AXA QY PROXIM SRL si alte documente au pus la
dispozitie informatii suficiente.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. crt Indicatori(%) 1999/2000


1 Dinamica cifrei de afaceri 228,03
2 Dinamica cheltuielilor totale 231,88
3 Dinamica cheltuielilor materiale 256,5
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 133,33
5 Dinamica profitului brut 74,48
6 Dinamica profitului net 32,66

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au


produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in
echipamente de producere.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parghiei de exploatare calculat cu formula:

∆ P/P0
------- =K1
∆ Q/Q0

Unde:
P0-profitul in anul de baza
∆ P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
∆ Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

10
=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.


Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa
tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %
Nr.crt Indicatori Realizari
1999 2000
1 Rata rentabilitatii 78,96 123,25
costurilor(fondurilor consumate Rc)
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 15,8 35,2
3 Rata rentabilitatii fondurilor 180,6 384,6
avansate(Ra)
4 Rata rentabilitatii economice(Re) 124,76 87,72

Formulele utilizate au fost:


 Rc=Profit brut/Costuri de productie*100
 Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
 Ra= Profit brut/Active totale*100
 Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA QY PROXIM SRL a


obtinut profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.1.5.Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia


cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.
Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment
si pe necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de
operatiunile ciclice.
In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a
necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment


Nr.crt Indicatori 1999 2000
1 Cpital permanent 194.305.073 205.828.891
3 Fond de rulment - 35.600.362 - 271.113.456
4 Nevoia de fond de rulment - 137.901.752 - 326.171.276
5 Trezoreria neta 102.301.389 55.057.820

11
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si al unor componente


structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care
usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice
releva urmatoarele aspecte:
a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management
la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,
diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se
caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori
economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe
comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa
modelul
• cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale
directe si cheltuieli cu manopera directa
• cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli
generale ale intreprinderii
Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la
solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de
administratie.
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele
ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de
informare, decizionale sau eterogene.
b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu
metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest
lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea
instrumentarului managerial la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
• cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,
concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in
domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,
financiara si manageriala care se manifesta in economie
• Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale,
de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa,
pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme,
metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea
unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a
instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in
abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu
care se confrunta Societatea AXA QY PROXIM SRL .

12
1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat


deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura
cu celelalte componente manageriale.
Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL
spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a
deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
 tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an,
dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si
structurale de mare importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
 certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor;
 partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele
ce fac referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
 in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
 periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
 de grup – pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor
a unor cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul
lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica
informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea
unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective
al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-
un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM
SRL situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost
dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore,
complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea,
operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea
ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se
produca in afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise
favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior

13
aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate,
direct sau indirect:
 obiectivul decizional
 modalitatea de realizare a acestuia
 decidentul
 data adoptarii
 data aplicarii
 locul aplicarii
 responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea


trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
 definirea problemei decizionale
 stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
 stabilirea variantelor decizionale
 alegerea variantei optime (deciderea)
 aplicarea deciziei
 evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel
de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati
reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de
realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza
comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a
consecitelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea
de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea
AXA QY PROXIM SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea
clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale
unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL
prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni
corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii


AXA QY PROXIM SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin
intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte,
fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde:
a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse
documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele

14
informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente
si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata
intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA QY
PROXIM SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele
informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa
nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de
vedere cantitativ.
b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile
si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de
documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate
in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si
genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor
informationale.
c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor
algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la
intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor
aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de
management cat si a celor de executie.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc Principiul Continut Deficiente sau aspecte


. pozitive
1 Principiul corelarii Corelarea functionala Inexistenta unei conceptii
sistemului cu sistemul decizional unitare a sistemului
informational cu si constructiva cu informational, situandu-se
sistemul decizional sistemul organizatoric, departe de un management
organizatoric ca premisa a eficient; functiile decizionala
functionarii adecvate a si operationala realizandu-se
managementului firmei. greu.
2 Principiul flexibilitatii Adaptarea parametrilor In ciuda efectuarii unor
sistemului sistemului cheltuieli pentru procurarea
informational informational la unor produse informatice,
conditiile externe si sistemul informational nu
interne firmei, reflecta modificarile
modificarea survenite.
caracteristicilor Continutul, circuitul si
sistemului modalitatea de tratare a
informational in informatiilor a ramas aceeasi
conformitate cu ca si cu multi ani in urma.
necesitatile
3 Prinicipiul unitatii In vederea asigurarii In marea majoritate a
metodologice a tratarii compatibilitatii intre situatiilor sistemul
informatiilor componentele informational functioneaza
informationale si inertial, fara a lua in
integrarea deplina a considerare cerintele

15
informatiilor pe sistemelor metodologic si
verticala sistemului decizional.
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Utilizarea ca instrument
asupra abaterilor informatiilor pe managerial a bugetului duce
esentiale verticala sistemului de la respectarea partiala a
management, respectiv acestui principiu. Insa nu
a informatiilor ce exista o agregare suficienta a
reprezinta abateri informatiilor pe verticala
importante de la sistemului de management-
obiective, criterii, tabloul de bord aflandu-se
mijloace intr-o stare incipienta.
5 Principiul asigurarii Valorificarea la Nerespectarea cerintelor
cu maximum de maximum a precedentelor principii,
informatii finale din informatiilor primare genereaza vehicularea unei
fondul de informatii prin folosirea unor mari cantitati de informatii.
primare proceduri Lipsa unor elemente
informationale mai metodologice, generale si
rafinate, selectate in specifice, mareste aceste
functie de cerintele neajunsuri.
proceselor de
management.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage


urmatoarele concluzii:
 frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se
intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;
 majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare
tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL pentru
reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;
Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul
Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se realizeaza inca.
Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul
unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie


specifica, structurata astfel:

16
 analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor
fundamentale si derivate;
 analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a
structurii organizatorice;
 analiza incadrarii cu personal;
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
 analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale
structurii organizatorice;
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si
tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica


1 Previzionarea (elaborarea
Aceasta se exercita in cadrul Societatii AXA
de strategii si politiciQY PROXIM SRL intr-un compartimente
globale) mixt.
2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului de
Management si Resurse umane. Se concretizeza
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post, organigrame, sau la asigurarea de conditii
adecvate de organizare a productiei si muncii.
3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului de
marketing.
4 Bugetare In cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL
aceasta activitate nu exista din punct de vedere
organizatoric, ea fiind preluata de
compartimentul Financiar,fara sa aiba o
extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice
(centre de gestiune)
5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura
organizatorica a Societatii AXA QY PROXIM
SRL in cadrul compartimentului Financiar.
Continutul acestei activitati are un caracter post
operativ si uneori administrativ.
6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte
implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare
7 Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul
gestiune compartimentului financiar si este realizata de
patru persoane
8 Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in
personalului caadrul compartimentului Management-Resurse
Umane

9 Evaluarea si motivarea Se face tot in cadrul compartimentului


personalului Management-Resurse Umane. Motivarea

17
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.
10 Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si
personalului precedenta activitate. Societatea AXA QY
PROXIM SRL asigurand angajatilor sai stadii
de pregatire atat in tara cat si in strainatate.
11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se
desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane.
12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul “Oficiul de calcul”

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii
AXA QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a
sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Nr.crt Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii


principiului principiului
Mod de manifestare Localizare in
structura
organizatorica
0 1 2 3 4
1 Principiul Conceperea si Actuala structura Structura
suprematiei functionarea organizatorica a organizatorica
obiecivelor structurii Societatii AXA QY de ansamblu a
organizatorice PROXIM SRL nu firmei
trebuie asigura decat partial
orientate spre conditiile necesare
realizarea realizarii obiectivelor
obiectivelor fundamentale si derivate
fundamentale si uneori se ajunge la
si derivate ale insuccese. Acest lucru
firmei este explicat pe de o
parte de insuficienta
dimensionare a unor
activitati importante si
pe de alta insuficienta
pregatire a personalului
la nivelul anumitor
compartimente

18
2 Principiului Constituirea si Prin infiintarea CA si Structura
managementul functionarea AGA s-au constituit organizatorica
ui participativ de organisme organismele ce rezolva de ansamblu a
participative decizional problemele firmei
de strategico-tactice.
management si
crearea de
conditii
organizatorice
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
3 Principiul Necesitatea Structura organizatorica Structura
apropierii proiectarii unui a Societatii AXA QY organizatorica
conducerii de numar cat mai PROXIM SRL dispune de ansamblu a
executie redus de de un numar de 7 firmei
niveluri care sa niveluri ierarhice
asigure suplete
structurii
organizatorice

4 Principiul Formalizarea Aceste documente sunt Structura


reprezentarii structurii intocmite si in cadrul organizatorica
structurii organizatorice Societatii AXA QY de ansamblu a
organizatorice in documente PROXIM SRL dar firmei
specifice cum acestea nu sunt
ar fi ROF, intocmite in
organigrama, conformitate cu
fise de post cerintele unui
management stiintific
5 Principiul Corelarea Structura socio- Compartimente
concordantei continutului, a profesionala nu este functionale si
dintre natura cerintelor corelata cu cerintele operationale
postului si posturilor de posturilor ocupate
caracteristicile management si
titularului de executie cu o
post serie de
particularitati,
de
caracteristici
profesionale si
manageriale
ale ocupantilor
acestora
6 Principiul Nevoia Principiu ce nu se Structura
flexibilitatii adaptarii respecta si datorita organizatorica
structurii permanente a instabilitatii din cadrul de ansamblu a

19
organizatorice structurii Societatii AXA QY firmei
organizatorice PROXIM SRL si a
la modificarile numeroaselor schimbari
ce intervin in ce se realizeaza la
variabilele nivelul managementului
exogene ce de varf; fiecare echipa
influenteaza de conducere venind cu
firma si noi viziuni
managementul
acesteia
7 Principiul Existenta unor Nu exista descrieri ale Structura
definirii interdependent functiilor. Fisele de post organizatorica
armonizate a e inter posturi nu delimiteaza foarte de ansamblu a
posturilor si is functiuni bine sarcinile si firmei
functiilor competentele
8 Principiul Crearea si Lucrul acesta se Structra de
crearii unor functionarea intampla destul de des, ansamblu a
colective unor colective mai ales atunci cand se firmei
intercompartim de specialisti lanseaza un nou
entale recrutati din sortiment de mobila.
diverse Acest nu poate fi
compartimente generalizat pentru a
pentru putea vorbi de o
rezolvarea structura organizatorica
unor probleme de tip matriceal ce se
complexe cu regaseste in
caracter managementul prin
inovational proiecte
9 Principiul Alegerea celei Pentru alegerea actualei Structura de
alegerii mai bune structuri organizatorice management
variantei variante de conducerea Societatii
optime structura AXA QY PROXIM
organizatorica SRL a fost pusa in
din mai multe situatia de a alege din
variante mai multe variante,
posibile lucru incheiat cu
alegerea prezentei
variante organizatorice
10 Principiul Existenta unui In genere acest principiu Structura de
permanentei inlocuitor al este respectat la toate management
conducerii managerului in nivelele organizatorice
lipsa acestuia
11 Principiul Compararea Structura organizatorica Structura de
eficientei eforturilor adoptata este una foarte ansamblu a
structurii reclamate de buna. firmei
organizatorice functionarea
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de

20
aceasta si
obtinerea de
eficienta

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Implcatii


comparatie
1 Folosirea Cerintele -disfunctionalitati -cresterea
metodelor si management inregistrate de activitatile gradului de
tehnicilor de ului stiintific firmei fundamentare
management -intensificarea concurentei a deciziilor
cum ar fi pe piata mobilei strategice si
management tactice
ul prin -utilizarea mai
bugete,diagn buna a
osticarea, timpului de
delegarea, munca al
management managerilor
ul prin
obiective
2. Folosirea Solicitarile -Intensificarea si chiar -Cresterea
unui numar management agresivitatea concurentei in gradului de
ridicat de ului stiintific domeniul productiei si fundamentare
metode si comercializarii de mobila a deciziilor
tehnici -Disfunctionalitati strategice si
manageriale: inregistrate in activitatile tactice
management firmei
ul prin
bugetele,
diagnosticare
a, delegarea,
management
ul prin
obiective
3. Situatie Nivelul - accentul pus pe dezvoltare -Cresterea
economico realizat in si cresterea productivitatii si prestigiului si
financiara de 1999 a calitatii produselor marirea cotei
ansamblu de piata
buna. Firma a
inregistrat
profit

21
1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr.cr Puncte slabe Termen de Cauze Implicatii


comparatie
1 Inexistenta Cerintele -Neacordarea atentiei pentru -Dificultati in
strategiilor manageme efectuarea unor studii de adaptarea
politicilor ntului piata firemei la
realiste, centrate strategic -Lipsa unor prioritati in mediul
pe studii de abordarea decizional si concurential
piata, studii de actionala a problemelor cu in care-si
diagnosticare si care se confrunta desfasoara
previziune activitatea
macroeconomic -Utilizarea
a ineficienta a
potentialului
uman si
material
2 Deficiente Metodolog -Delimitarea insuficienta a -Adaptarea cu
metodologice in ia de unor componente structurale greu la
conceperea si reproiectar a firmei cerintele si
functionarea ea -Motivarea ineficienta a exigentele
sistemului de manageme salariatilor pietei
management si ntului -Cunoasterea superficiala a
a firmei aspectelor metodologice de
componentelor catre persoanele implicate in
sale derularea demersurilor
3 Delimitarea Cerintele -Cunoasterea diferita a -Dificultati in
insuficienta manageme sistemului de management patrunderea
intre ntului de catre personal firmei pe piata
componentele stiintific -Informatizarea redusa a -Neincluderea
sistemului de proceselor de management managementu
management -Insuficienta descentralizare lui in
precum si manageriala si economica categoria
neprecizarea factorilor de
conexiunile amplificare a
dintre acestea viabilitatii
economica a
firmei
4 Nerespectarea Cerintele -Dificultati in selectia unor -Existenta
principiilor si specialisti necesari anumitor unei duble
specifice de exigentele compartimente subordonari
rationalizare si manageme -Inexistenta sistemului de -Diminuarea
functionare ntului obiective responsabilitat
stiintific -Neinformatizarea ilor
sistemului de management

22
5 Grad redus de Cerintele -Insuficienta implicare a Neinformarea
informatizare a manageme managerilor in rezolvarea la timp a
firmei ntului problemelor specifice firmei managerilor
stiintific -Dotarea tehnica in domeniu -
deficitara Fundamentare
a cu greu a
deciziilor
strategice si
tactice

6 Folosirea Cerintele -Existenta altor prioritati ale


-Greutati in
accidentala(si manageme managerilor firmei fundamentare
nu generalizata) ntului -Reticenta la nou a a deciziilor
a instrumentelor stiintific majoritatii angajatilor adoptate
manageriale -Dificultati in
moderne cum adaptarea
sunt firmei la
managementul cerintele si
prin obiective, exigentele din
managementul ce in ce mai
prin proiecte accentuate a
peietei
mobilei
7 Lipsa unor Principiul -Desele schimbari in statutul -Confuzii in
documente reprezentar firmei exercitarea
organizatorice ii structurii atributiilor
organizato compartiment
rice elor
functionale si
operationale
-Paralelism in
exercitarea
unor
componente
procesuale
8 Lipsa unui Cerintele -Existenta unor politici -Amplificarea
sistem de manageme motivationale care nu iau in caracterului
obiective in care ntului considerare obiectivele si empiric al
sa fie implicate stiintfic gradul de realizare a managementu
toate acestora in acordarea lui
componentele recompenselor banesti -Nestabilirea
procesuale individuale unor prioritati
-Reticenta unei parti a in abordarea
salariatilor la nou decizionala si
-Atitudinea necorelata a operationala a
managerilor cu realitatile problemelor
firmei cu care se
confrunta
managerii de
la toate

23
nivelele
ierarhice
9 Folosirea Cerintele -Conservatorismul -Greutati in
metodei pe manageme personalului promovarea
comenzi doar ca ntului -Insuficienta conditiilor unor politici
metoda de stiintific materiale, manageriale si motivationale
calculatie a umane diferentiate
costurilor -Implicarea insuficienta a -Dificultati in
managerilor in derularea urmarirea
proceselor de management abaterilor de
pe o baza informational la cheltuielile
reala normate
10 Stocarea timp -Necontractarea intregii -Cresterea
indelungat a productii dinainte cheltuielilor
mobilei in -Imobilizari
depozite de fonduri
11 Depasirea Valorile -reducerea numarului de -Cresterea
numerelor de inregistrate personal direct productiv cheltuielilor
ore de stationare in 1999 -invechirea utilajelor
a utilajelor
12 Nerealizarea Valorile -defectari nenumarate ale -cresterea
reviziilor anuale inregistrate utilajelor cheltuielilor
conform in 1999 -calitate
programului de inferioara a
reparatii produselor
13 Cresterea Valorile -reducerea numarului de -cresterea
numarului de inregistrate muncitori cheltuielilor
ore de stationare inainte de -diminuarea cererii si
a utilajelor 1999 implicit a productiei

24
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea


Societatii AXA QY PROXIM SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele
similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL

a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita


onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din
tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce
mai multi.
b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXA QY
PROXIM SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii
AXA QY PROXIM SRL va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna
functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a
resurselor materiale, financiare, umane si informationale.
c) Unde actioneaza firma. Societatea AXA QY PROXIM SRL isi deruleaza mare
parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii
sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:


 Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata
de anul 1999
 Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar
in urmatorii ani cu 30%
 Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea
lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002
 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici:
ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri


IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati
IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

 Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata


mondiala
 Cresterea numarului de angajati

25
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin


operationalizarea unor modalitati specifice:
Retehnologizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL este o optiune strategica pe
care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care
in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a
obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit
cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA QY PROXIM SRL. Marea
majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.
Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o
dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.
Alegerea este urmatoarea:
 In 2001
- Achizitia unei linii de fabricat mobila
- Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si
eliminarea timpilor de stationare a utilajelor
 In 2002
- Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila
- Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in
care se pastreaza mobila.
- Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor


genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un
interval de timp scurt.
Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXA QY PROXIM
SRL nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei
 Dezvoltarea productiei de mobila
 Realizarea de noi produse de mobilier
 Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand
obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit


Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au
generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care
se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXA QY PROXIM SRL .
Cele mai importante sunt:
 Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM
SRL si a principalelor componente: metodologica, decizionala,
informationala, organizatorica
 Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe
mangementul prin obiective si managementul prin bugete
 Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in
vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea
indeplinirii functiilor in managementul firmei

26
 Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,
ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.
 Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:
a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in
concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;
b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel
de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing,
bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor
structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;
 Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului
care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;
 Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului
de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si
perfectionarea manageriala;
 Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL
 Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza
acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a
fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;
 Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul
carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al
Societatii AXA QY PROXIM SRL ;

Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului


de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL presupune:
 Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.
Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt
vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere
 Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei
componente;
 Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului
de management
 Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;
 Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea
domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si
circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de
tratare a informatiilor;
 Constituirea bancilor interne de date;
 Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;
 Testarea sistemului informatic;
 Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;
 Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
 Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
 Racordarea la reteaua internationala.

27
2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:


 Resursele materiale
 Resursele financiare
 Resursele umane
 Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale,


energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si
Europa.
Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma
de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si
2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :
 Amortizarea activelor fixe;
 Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau
Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare
 Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
 Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati
 Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in
structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu
pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii
economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate,
amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor
situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din
compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei
productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a
capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor,
calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente
intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii


informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare
continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si
manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru
formarea si informarea continua a specialistilor.

28
2.5. Precizarea termenelor
Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt
precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv


Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii
AXA QY PROXIM SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si
absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea
acestei actiuni sunt:
 Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
 Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea
costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);
 Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor
si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si
fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective
si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);
 Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate
produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile
rentabilizarii celor ce sunt solicitate.
 Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in
functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;
b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale
concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi
este mai greu de realizat
c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea


implementarii care presupune:
 Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce
consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
 Pregatirea managerilor de nivel superior
 Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
 Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea
strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
 Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea
strategiei
 Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

29
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM
pe baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului


societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM


SRL il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL se incearca reproiectarea prin
intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul
acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea,
metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea
managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita
instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.
Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXA QY
PROXIM SRL :
 Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de
alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a
managementului prin obiective;
 Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;
 Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare
economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma
si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;
 Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de
la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii,
responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice
ale firmei;
 Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor
sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul
de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele
elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor
Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa
managementul prin bugete.
Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza
managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de
specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-
ora-productie (SCOP).
Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL va
usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse
de calitate ridicata.

30
Obiective Obiective derivate de Obiective derivate de Activitati necesare
fundamentale gradul I gradul II
1.Cresterea 1.1 Amplificarea 1.1.1. Cresterea cifrei Fabricatie
profitului veniturilor cu de afaceri pe piata Vanzari
fata de minimum 25% externa cu 20% Marketing
realizarile Aprovizionare
anului 1999 Organizare
manageriala
Motivarea
personalului
1.2.Diminuarea 1.2.1. Imbunatatirea CTC
relativa a costurilor de calitatii sortimentelor Motivarea
productie cu circa 11 fabricate si alinierea personalului
% lor la parametrii Fabricatie
internationali Investitii
Perfectionar
personalului
1.3.Derularea 1.3.1 Ridicarea Financiara
activitatilor firmei in nivelului de Perfectionarea
conditiile respectarii competenta personalului
corelatiilor dintre cifra profesionala a Motivarea
de afaceri, fondului de personalului personalului
salarii, numarului de
salariati pe de o parte
si pe alta a
productivitatii munci
si a salariului mediu
ICA=>IFS=INS; IW=>IS
2. 2.1.Elaborarea 2.1.1. Elaborarea de Previzionare
Remodelarea studiului de sutdii de remodelare Inofrmatica
sistemului de reproiectare a pe principalele Organizare
management sistemului de componente manageriala
al Societatii management pana la managerilale
AXA QY 20 aprilie 2001
PROXIM
SRL pana la
1 noiembrie,
implementar
ea noului
sistem
managerial
in anul 2001
2.2. Implemenarea 2.2.1. Asigurarea Perfectionarea
soulutiilor ambientului de munca personalului
manageriale pana la necesar punerii in Bugetara
sfarsitul anului 2001 aplicare a noului Finanicara
sistem de Motivarea
management, prin personalului
cursuri de formare si Previzionare

31
perfectionare a
personalului.
2.2.2.Delimitarea Bugetare
centrelor de gestiune, Organizare
crearea climatului manageriala
economic, tehnic si Informatica
organizatoric Previzionare
3.Cresterea 4.1.Amplificarea 4.1.1. Cresterea cifrei Fabricatie
profitabilitati anuala a veniturilor cu de afaceri pe piata Vanzari
i capitalului minimum 25% interna cu 40 % Aprovizionare
social la Marketing
circa 50% in Motivarea
anul 2001 personalului
Organizare
manageiala
4.1.2.Asigurarea Marketing
comercializarii a cel Export-import
putin 5% din productie Fabricatie
pe piata externa Aprovizionare
CTC
Organizare
manageriala
Motivarea
personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:


 “Managementul prin obiective axat pe echipa”, situatie in care defalcarea
sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror
realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;
 ”Managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin ajungerea
cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de
obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXA


QY PROXIM SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure
o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta
o motivare realista (atat materiala cat si morala).
Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor
derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.
Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si
componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice
(compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in
realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

32
 Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea
principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele
prezentate in tabelul anterior;
 Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de
declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestora;
 Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA
QY PROXIM SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
 Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si
realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si
inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor
de gestiune.
Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete
si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea AXA QY PROXIM SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai


multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la
nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.
In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:
 Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate
ca centre de gestiune;
 Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational
sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.
Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei
retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL dupa cel de al
doilea criteriu sunt urmatoarele:
 Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca
generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.
 Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de
gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXA
QY PROXIM SRL este vorba de atelierul mecano-energetic
 Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea
se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

Centre de profit din sfera


productiei

Centre de gestiune
Centre de gestiune din sfera
auxiliare activitatilor
functionale
33
In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv
tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al
acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre
acestea.
b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie
distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare
cantitativa cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru
delimitarea principalelor caracteristici constructive.

A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se


preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte.
Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate
mai multe compartimente.
B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
o Pe articole de calculatie:
 Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS
 Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea
utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale
ale administratiei
o Pe elemente de cheltuieli
 Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl,
energie, amortizare
 Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol
o Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-
productie, respectiv:
 Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,
cooperari
 Cheltuieli proprii de functionare
C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria
veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:
o Venituri din activitatea de baza (productia marfa
vanduta si incasata)
o Venituri din alte activitati
o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul
centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu
pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din
sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.
o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe
valoare adaugata
o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

34
o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de
gestiune

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune.


Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere).
Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse
determinarea rezultatelor se face in mod similar.

E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii


centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de
gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si
lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut
partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile
proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza
repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli
proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa
algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate,
mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de
numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii
decizionale.
In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune
se includ:
o Salarii
o Somaj
o Amortizare
o Energie electrica pentru scopuri tehnologice
o Etc
o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:
o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare
o Suprafata ocupata
o Numarul de salariati
o Etc
Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:
Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei,
capitolul “Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata
ocupata”.
Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista
centrelor de gestiune
Cheia de repartizare:
K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
Cheltuieli Cgi=Si*Ks
Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).
Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:
Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati
Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:


CGi=Nsi*Kp

35
Unde:
Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i
Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul “Valoarea activelor


fixe ponderata cu numarul orelor de functionare” este asemanator:
Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor


fixe*Numarul orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor
doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale


la cerintele managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate


si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si
organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali
ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,


respectiv realizarea obiectivelor.
Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin
care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si
altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si
deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa
un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite
nivele ierarhice si executanti.
In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea
managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii
metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce
trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei
informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse
Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara
operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine
interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si
responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.
Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si
prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor
in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si
managementului de nivel superior al intreprinderii.
Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.
In acest domeniu se ridica doua probleme:

36
 Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se
inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii
prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;
 Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite,
prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

37
3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele,


este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea
cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea
conduitei motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.
La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL existenta celor 4 centre de profit din
sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme
in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte,
iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se
tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului
de gestiune.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare
diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare
materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea


managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de
bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional
al Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:
 Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara
 Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii
specifice
 Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de
profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
 Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,
adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
 Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,
incertitudine si risc
Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL in
contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe


planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a
managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului
respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,
nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

38
Competenta decizionala presupune:
 Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala
de care se bucura ocupantul postului
 Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile
si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in
conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala
cat si de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si
plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)


Nivelul 2- maistrii
Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:


 Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati
diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc
 Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
 Propuneri privind motivarea personalului
 Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii
AXA QY PROXIM SRL
 Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor
elaborate pe centre de gestiune
 Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si
preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord
 Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe
care se afla.
 Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in
strategia Societatii AXA QY PROXIM SRL si se refera la :
♦ Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
♦ Stabilirea preturilor produselor
♦ Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune
societatea comerciala in perioada urmatoare
♦ Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
♦ Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de
criteriul eficientei cat si de cerintele pietei
♦ Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa
dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM
SRL
♦ Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului
indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
♦ Incadrarea si concedierea personalului
♦ Aprobarea nivelului de salarizare
♦ Aprobarea normativelor de consum
♦ Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

39
♦ Aprobarea structurii programului de fabricatie
♦ Aprobarea programelor de :
 Reducere a costului de productie
 Crestere a productivitatii muncii
 Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de
productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a


obtinut prin:
 Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii
centrelor de gestiune.
 Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
 Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
 Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
 Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
 Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
 Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de


decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe
noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in
fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent,
cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in
conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:


a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
 Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
 Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora

40
b) “Imputernicirea“ deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe
mai multe etape:
 Definirea problemei decizionale
 Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
 Stabilirea variantelor decizionale
 Alegerea variantei optime (deciderea)
 Aplicarea deciziei
 Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea


activa a managerilor si specialistilor in:
 Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
 Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala
 Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
 Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere
si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode
decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie
problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in


care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului,
situatia economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii
managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare
manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala
pentru managerul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .

Nr.c Tipul deciziei Periodicitate Metode fundamentare si Obs.


rt a adoptare recomandate
0 1 2 3 4
1 Stabileste si aproba Cand este -Tabloul de bord
varianta de sistem de nevoie -Managementul prin
management a societatii obiective
-Metoda scenariilor
-Managementul prin

41
bugete
-Managementul prin
exceptii
-Managementul prin
proiecte
-Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba Anual -Managementul prin
strategia si politica obiective
societatii -Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii
-Metoda simularii
previzionale
3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii pietei
marketing -Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
4 Avizeaza infiintarea La - Metoda arborelui
centrelor de profit ale schimbarea decizional
societatii variantei de -Managementul prin
management obiective
-Managementul prin
bugete
5 Stabileste modalitati de Zilnic si -Grila de analiza a
exercitare a controlului decadal informatiilor
indeplinirii obiectivelor -Analiza diagramei de
de catre fiecare centru de atributii
decizie din subordine -Analiza variabilelor
organizationale
-Tabloul de bord
-Diagnosticarea
6 Aproba programul Anual -Managementul prin
Societatii AXA QY obiective
PROXIM SRL -Metoda ELECTRE
-Managementul prin
bugete
7 Hotaraste in legatura cu Lunar -Metoda parghiilor
evaluarea si motivarea financiare
personalului - Managementul prin
obiective
- Managementul
participativ
- Managementul prin
colaborare
8 Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele extrapolarii
imbunatatirea strategico- - Managementul
tactica a activitatilor participativ
firmei - Metoda arborelui
decizional
- Metoda ELECTRE
- Diagrama de atributii

42
- Organigrama
9 Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a
informatiilor, in general a termenelor informatiilor
a situatiilor
legale de -Tabloul de bord
informationale privind
raportare
Societatea AXA QY
PROXIM SRL si a
competivitatii
10 Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii
produselor in baza trimestrial -Metoda pe comenzi
calculatiilor de cost, -Metoda ELECTRE
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si
a competitivitatii
11 Hotaraste asupra cifrei de Lunar -Metoda extrapolarii
afaceri - Managementul
participativ
- Managementul prin
rezultate
- Managementul prin
obiective
- Managementul prin
bugete
12 Decide asupra variantelor Anual - Managementul
de restructurarea a participativ
societatii - Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
- Algoritmul Deutch
-Martin
13 Hotaraste asupra Semestrial si -Managementul
definitivarii structurii anual participativ
sortimentale a productiei -Metoda descompunerii pe
factori de influenta
14 Hotaraste asupra lunar - Managementul prin
modalitatilor de obiective
exercitare a controlului - Analiza variabilelor
indeplinirii obiectivelor organizationale
de catre fiecare centru de - Diagrama de atributii
decizie din subordine - Organigrama
- Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si


functionarea sistemului informational al Societatii AXA QY PROXIM SRL permit
conturarea unor modalitati de rationalizare.

43
3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXA QY


PROXIM SRL .
 Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si
executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de
cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul
 Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
 Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat
sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului
iformational
 Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru
tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea
acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
 Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
 Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea


calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica
trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in
timp real, deci si in centrele de profit.
In aceasta etapa se:
 Stabileste necesarul de tehnica de calcul
 Achizitioneaza calculatoarelor
 Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
 Nominalizarea administratorului de retea
 Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
 Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale
compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in


vedere urmatoarele aspecte:
 Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational
 Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

44
 Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin
bugete
 Configuratia de ansmblu a sistemului informational
 Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

 Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:


 Principalele fisiere necesare managementului firmei
 Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
 Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente
 Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor
3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea


si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL si sunt urmatoarele:
 Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati,
atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice
adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele
categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care
urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente
organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare,
organigrama, descrieri de functii si fise de post
 Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale
 Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al Societatii AXA QY PROXIM SRL
 Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor
de management amplasate in cadrul acestora
 Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie
 Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
 Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational
nou
 Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si executie
 Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale


si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii


cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in
sistemul de obiective ale Societatii AXA QY PROXIM SRL .

45
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in
compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.
a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un
pronuntat caracter inovationale care cuprinde:
 Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale,
deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent
structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si politici”,
subordonat managerului general
 Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote
de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii
si politici”, subordonata managerului general
 Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de
retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-mecano-
energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie
 Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica
de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul
“Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie
 Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata
directorului tehnic si de productie.
b) Functiunea comerciala cuprinde:
 Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat
directorului general
 Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se
exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului
comercial
 Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial
 Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in
subordinea directorului comercial
 Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului
“Desfacere” din subordinea directorului comercial
 Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere”
subordonata managerului general
c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,
formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala,
administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei
doi asociati.

46