Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CENTRELOR DE PROFIT
1
CUPRINS
2
3
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI
MANAGERIALE
4
Indicatori economico-financiari 1999 2000
1. Fondul de rulment (FR) - 35.600.362 - 271.113.456
2. Necesar de fond de rulment (NFR) - 137.901.752 - 326.171.276
3. Trezoreria netă 102.301.389 55.057.820
4. Rata de finanţare a capitalului circulant - 17 - 125
5. Solvabilitatea patrimonială 44,13% 29,06%
6. Rata generală a solvabilităţii (rata autonomiei 0,790 0,410
financ.)
7. Solvabilitatea imediată (Db>Ob) 84,06 41,15
8. Lichiditatea generală 0,8452 0,4330
9. Lichiditatea imediată 0,4058 0,0881
10. Productivitatea muncii 139.535.458 205.886.852
11. Rata generală a îndatorării 0,5587 0,7094
12. Grd. de utilizare a capitalului social 136,59 216,67
13. Rata rentabilităţii comerciale 0,1158 0,0317
14. Rata renatbilităţii resurselor consumate 0,1223 0,0329
15. Rata rentabilităţii economice 1,2475 0,8771
16. Rata rentabilităţii financiare 0,9155 0,5404
17. Rezultatul curent 235.792.638 178.376.897
19. Capital permanent 194.305.073 205.828.891
20. Profit brut 242.411.655 180.547.781
21. Rata de finanţare a stocurilor - 31,29 - 59,69
22. Rata profitului 15,79% 5,16%
1) Fondul de rulment în cei doi ani analizaţi are o tendinţă de scădere întrucât activele
mobilizate cresc mai repede decât creşterea capitalurilor proprii. Este o situaţie favorabilă
pentru unitatea studiată.
2) Trezoreria netă este pozitivă deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decât
fondul de rulment efectiv.
3) Solvabilitatea patrimonială este foarte favorabilă în 1997 fiind de 44,13% şi este mai
puţin favorabilă în 1998 (29,06%).
5) Rata generală a îndatoririi este în toţi cei doi ani analizaţi mai mică decât 1, ceea ce
semnifică un grad de îndatorare mic al intreprinderii.
6) Lichiditatea imediată este foarte scăzută în 2000 ceea ce indică faptul că gradul de
acoperire a datoriilor din trezoreria activă este foarte mic; este o situaţie nefavorabilă
pentru întreprindere.
5
7) Rata rentabilităţii resurselor consumate are o tendinţă de scădere in 2000 fata de 1999
datorită scăderii profitului net şi creşterii cheltuielilor totale din unitate.
8) Rata de finanţare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scăzută în 2000 (-59,66)
datorită fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-şi poate acoperi stocurile din fondul
de rulment de care dispune.
9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri
foarte mare (de 2,28% mai mare faţă de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai
mic faţă de 1999).
Subsistemul metodologic
Subsistemul decizional
6
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000
8. Aproba numarul si structura personalului;
7
O-organizare
Co-conducere
A-antrenare
C-E-control-evaluare
PM-procesul de management
C-D-cercetare-dezvoltare
P-productie
C-comerciala
Ps-personal
F-C-financiar contabila
SC-societate comerciala in ansamblul sau
8
Decizia 3 # # # #
Decizia 4 # # #
Decizia 5 # # #
Decizia 6 # # #
Decizia 7 # # #
Decizia 8 # # #
Decizia 9 # # # #
Decizia 10 # # # #
TOTAL 70 100 100 80
Subsistemul informational
9
Subsistemul organizatoric
1.2.1.1.Consideratii generale
10
In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17
salariati).
Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:
1.2.1.3.Analiza cheletuielilor
P/P0
------- =K1
Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)
11
1.2.1.4. Analiza rentabilitatii
Indicatorii de rentabilitate %
Nr.crt Indicatori Realizari
1999 2000
1 Rata rentabilitatii 78,96 123,25
costurilor(fondurilor consumate Rc)
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 15,8 35,2
3 Rata rentabilitatii fondurilor 180,6 384,6
avansate(Ra)
4 Rata rentabilitatii economice(Re) 124,76 87,72
1.2.1.5.Analiza patrimoniala
12
La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si al unor componente
structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care
usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice
releva urmatoarele aspecte:
a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management
la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,
diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se
caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori
economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe
comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa
modelul
cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale
directe si cheltuieli cu manopera directa
cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli
generale ale intreprinderii
Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la
solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de
administratie.
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele
ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de
informare, decizionale sau eterogene.
b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu
metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest
lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea
instrumentarului managerial la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,
concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in
domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,
financiara si manageriala care se manifesta in economie
Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale,
de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa,
pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme,
metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea
unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a
instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in
abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu
care se confrunta Societatea AXA QY PROXIM SRL .
13
Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura
cu celelalte componente manageriale.
Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL
spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a
deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu
influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de
mare importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor;
partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce
fac referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
de grup – pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor
a unor cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul
lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica
informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea
unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective
al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-
un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM
SRL situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost
dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore,
complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea,
operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea
ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se
produca in afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise
favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior
aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate,
direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
14
responsabilul aplicarea deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel
de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati
reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de
realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza
comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a
consecitelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea
de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea
AXA QY PROXIM SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea
clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale
unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL
prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni
corespunzatoare.
15
b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile
si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de
documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate
in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si
genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor
informationale.
c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor
algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la
intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor
aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de
management cat si a celor de executie.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational.
16
din punct de vedere
metodologic
4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Utilizarea ca instrument
asupra abaterilor informatiilor pe managerial a bugetului duce
esentiale verticala sistemului de la respectarea partiala a
management, respectiv acestui principiu. Insa nu
a informatiilor ce exista o agregare suficienta a
reprezinta abateri informatiilor pe verticala
importante de la sistemului de management-
obiective, criterii, tabloul de bord aflandu-se
mijloace intr-o stare incipienta.
5 Principiul asigurarii Valorificarea la Nerespectarea cerintelor
cu maximum de maximum a precedentelor principii,
informatii finale din informatiilor primare genereaza vehicularea unei
fondul de informatii prin folosirea unor mari cantitati de informatii.
primare proceduri Lipsa unor elemente
informationale mai metodologice, generale si
rafinate, selectate in specifice, mareste aceste
functie de cerintele neajunsuri.
proceselor de
management.
17
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si
tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.
18
12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in
compartimentul “Oficiul de calcul”
Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii
AXA QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a
sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.
19
necesare
implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
3 Principiul Necesitatea Structura organizatorica Structura
apropierii proiectarii unui a Societatii AXA QY organizatorica
conducerii de numar cat mai PROXIM SRL dispune de ansamblu a
executie redus de de un numar de 7 firmei
niveluri care sa niveluri ierarhice
asigure suplete
structurii
organizatorice
20
acesteia
7 Principiul Existenta unor Nu exista descrieri ale Structura
definirii interdependent functiilor. Fisele de post organizatorica
armonizate a e inter posturi nu delimiteaza foarte de ansamblu a
posturilor si is functiuni bine sarcinile si firmei
functiilor competentele
8 Principiul Crearea si Lucrul acesta se Structra de
crearii unor functionarea intampla destul de des, ansamblu a
colective unor colective mai ales atunci cand se firmei
intercompartim de specialisti lanseaza un nou
entale recrutati din sortiment de mobila.
diverse Acest nu poate fi
compartimente generalizat pentru a
pentru putea vorbi de o
rezolvarea structura organizatorica
unor probleme de tip matriceal ce se
complexe cu regaseste in
caracter managementul prin
inovational proiecte
9 Principiul Alegerea celei Pentru alegerea actualei Structura de
alegerii mai bune structuri organizatorice management
variantei variante de conducerea Societatii
optime structura AXA QY PROXIM
organizatorica SRL a fost pusa in
din mai multe situatia de a alege din
variante mai multe variante,
posibile lucru incheiat cu
alegerea prezentei
variante organizatorice
10 Principiul Existenta unui In genere acest principiu Structura de
permanentei inlocuitor al este respectat la toate management
conducerii managerului in nivelele organizatorice
lipsa acestuia
11 Principiul Compararea Structura organizatorica Structura de
eficientei eforturilor adoptata este una foarte ansamblu a
structurii reclamate de buna. firmei
organizatorice functionarea
structurii
organizatorice
cu efectele
generate de
aceasta si
obtinerea de
eficienta
21
1.3 Puncte forte economice si manageriale
22
1.4. Puncte slabe economice si manageriale
23
5 Grad redus de Cerintele -Insuficienta implicare a Neinformarea
informatizare a manageme managerilor in rezolvarea la timp a
firmei ntului problemelor specifice firmei managerilor
stiintific -Dotarea tehnica in domeniu -
deficitara Fundamentare
a cu greu a
deciziilor
strategice si
tactice
24
nivelele
ierarhice
9 Folosirea Cerintele -Conservatorismul -Greutati in
metodei pe manageme personalului promovarea
comenzi doar ca ntului -Insuficienta conditiilor unor politici
metoda de stiintific materiale, manageriale si motivationale
calculatie a umane diferentiate
costurilor -Implicarea insuficienta a -Dificultati in
managerilor in derularea urmarirea
proceselor de management abaterilor de
pe o baza informational la cheltuielile
reala normate
10 Stocarea timp -Necontractarea intregii -Cresterea
indelungat a productii dinainte cheltuielilor
mobilei in -Imobilizari
depozite de fonduri
11 Depasirea Valorile -reducerea numarului de -Cresterea
numerelor de inregistrate personal direct productiv cheltuielilor
ore de stationare in 1999 -invechirea utilajelor
a utilajelor
12 Nerealizarea Valorile -defectari nenumarate ale -cresterea
reviziilor anuale inregistrate utilajelor cheltuielilor
conform in 1999 -calitate
programului de inferioara a
reparatii produselor
13 Cresterea Valorile -reducerea numarului de -cresterea
numarului de inregistrate muncitori cheltuielilor
ore de stationare inainte de -diminuarea cererii si
a utilajelor 1999 implicit a productiei
25
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL
26
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice
Diversificarea productiei
Dezvoltarea productiei de mobila
Realizarea de noi produse de mobilier
Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand
obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.
27
Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,
ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.
Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:
a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in
concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;
b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel
de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing,
bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor
structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;
Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului
care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;
Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului
de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si
perfectionarea manageriala;
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL
Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza
acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a
fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;
Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul
carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al
Societatii AXA QY PROXIM SRL ;
28
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma
de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si
2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :
Amortizarea activelor fixe;
Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau
Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare
Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii
Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati
Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in
structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu
pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii
economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate,
amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor
situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din
compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei
productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a
capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor,
calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente
intre post si ocupantul postului.
29
2.5. Precizarea termenelor
Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt
precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.
30
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM
pe baza centrelor de profit
31
Obiective Obiective derivate de Obiective derivate de Activitati necesare
fundamentale gradul I gradul II
1.Cresterea 1.1 Amplificarea 1.1.1. Cresterea cifrei Fabricatie
profitului veniturilor cu de afaceri pe piata Vanzari
fata de minimum 25% externa cu 20% Marketing
realizarile Aprovizionare
anului 1999 Organizare
manageriala
Motivarea
personalului
1.2.Diminuarea 1.2.1. Imbunatatirea CTC
relativa a costurilor de calitatii sortimentelor Motivarea
productie cu circa 11 fabricate si alinierea personalului
% lor la parametrii Fabricatie
internationali Investitii
Perfectionar
personalului
1.3.Derularea 1.3.1 Ridicarea Financiara
activitatilor firmei in nivelului de Perfectionarea
conditiile respectarii competenta personalului
corelatiilor dintre cifra profesionala a Motivarea
de afaceri, fondului de personalului personalului
salarii, numarului de
salariati pe de o parte
si pe alta a
productivitatii munci
si a salariului mediu
ICA=>IFS=INS; IW=>IS
2. 2.1.Elaborarea 2.1.1. Elaborarea de Previzionare
Remodelarea studiului de sutdii de remodelare Inofrmatica
sistemului de reproiectare a pe principalele Organizare
management sistemului de componente manageriala
al Societatii management pana la managerilale
AXA QY 20 aprilie 2001
PROXIM
SRL pana la
1 noiembrie,
implementar
ea noului
sistem
managerial
in anul 2001
2.2. Implemenarea 2.2.1. Asigurarea Perfectionarea
soulutiilor ambientului de munca personalului
manageriale pana la necesar punerii in Bugetara
sfarsitul anului 2001 aplicare a noului Finanicara
sistem de Motivarea
management, prin personalului
cursuri de formare si Previzionare
perfectionare a
32
personalului.
2.2.2.Delimitarea Bugetare
centrelor de gestiune, Organizare
crearea climatului manageriala
economic, tehnic si Informatica
organizatoric Previzionare
3.Cresterea 4.1.Amplificarea 4.1.1. Cresterea cifrei Fabricatie
profitabilitati anuala a veniturilor cu de afaceri pe piata Vanzari
i capitalului minimum 25% interna cu 40 % Aprovizionare
social la Marketing
circa 50% in Motivarea
anul 2001 personalului
Organizare
manageiala
4.1.2.Asigurarea Marketing
comercializarii a cel Export-import
putin 5% din productie Fabricatie
pe piata externa Aprovizionare
CTC
Organizare
manageriala
Motivarea
personalului
33
Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de
declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestora;
Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA
QY PROXIM SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si
realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si
inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor
de gestiune.
Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete
si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .
Centre de gestiune
Centre de gestiune din sfera
auxiliare activitatilor
functionale
34
In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv
tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al
acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre
acestea.
b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie
distincta de fundamentare
In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare
cantitativa cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru
delimitarea principalelor caracteristici constructive.
35
E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii
centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de
gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si
lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut
partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile
proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza
repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli
proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa
algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate,
mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de
numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii
decizionale.
In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune
se includ:
o Salarii
o Somaj
o Amortizare
o Energie electrica pentru scopuri tehnologice
o Etc
o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:
o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare
o Suprafata ocupata
o Numarul de salariati
o Etc
Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:
Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei,
capitolul “Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata
ocupata”.
Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista
centrelor de gestiune
Cheia de repartizare:
K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
Cheltuieli Cgi=Si*Ks
Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).
Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:
Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati
Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei
36
Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor
fixe*Numarul orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor
doua articole de calculatie.
37
3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM
38
Competenta decizionala presupune:
Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala
de care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile
si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in
conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala
cat si de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si
plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
39
Crestere a productivitatii muncii
Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie
Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor
40
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe
mai multe etape:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei
41
2 Stabileste si aproba Anual -Managementul prin
strategia si politica obiective
societatii -Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii
-Metoda simularii
previzionale
3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii pietei
marketing -Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
4 Avizeaza infiintarea La - Metoda arborelui
centrelor de profit ale schimbarea decizional
societatii variantei de -Managementul prin
management obiective
-Managementul prin
bugete
5 Stabileste modalitati de Zilnic si -Grila de analiza a
exercitare a controlului decadal informatiilor
indeplinirii obiectivelor -Analiza diagramei de
de catre fiecare centru de atributii
decizie din subordine -Analiza variabilelor
organizationale
-Tabloul de bord
-Diagnosticarea
6 Aproba programul Anual -Managementul prin
Societatii AXA QY obiective
PROXIM SRL -Metoda ELECTRE
-Managementul prin
bugete
7 Hotaraste in legatura cu Lunar -Metoda parghiilor
evaluarea si motivarea financiare
personalului - Managementul prin
obiective
- Managementul
participativ
- Managementul prin
colaborare
8 Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele extrapolarii
imbunatatirea strategico- - Managementul
tactica a activitatilor participativ
firmei - Metoda arborelui
decizional
- Metoda ELECTRE
- Diagrama de atributii
- Organigrama
9 Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a
informatiilor, in general a termenelor informatiilor
a situatiilor legale de -Tabloul de bord
informationale privind raportare
Societatea AXA QY
PROXIM SRL si a
42
competivitatii
10 Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii
produselor in baza trimestrial -Metoda pe comenzi
calculatiilor de cost, -Metoda ELECTRE
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si
a competitivitatii
11 Hotaraste asupra cifrei de Lunar -Metoda extrapolarii
afaceri - Managementul
participativ
- Managementul prin
rezultate
- Managementul prin
obiective
- Managementul prin
bugete
12 Decide asupra variantelor Anual - Managementul
de restructurarea a participativ
societatii - Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
- Algoritmul Deutch
-Martin
13 Hotaraste asupra Semestrial si -Managementul
definitivarii structurii anual participativ
sortimentale a productiei -Metoda descompunerii pe
factori de influenta
14 Hotaraste asupra lunar - Managementul prin
modalitatilor de obiective
exercitare a controlului - Analiza variabilelor
indeplinirii obiectivelor organizationale
de catre fiecare centru de - Diagrama de atributii
decizie din subordine - Organigrama
- Interviul
43
cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul
Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat
sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului
iformational
Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru
tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea
acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement
44
3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
45
de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii
si politici”, subordonata managerului general
Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de
retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-mecano-
energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie
Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica
de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul
“Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie
Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata
directorului tehnic si de productie.
b) Functiunea comerciala cuprinde:
Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat
directorului general
Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se
exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului
comercial
Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial
Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in
subordinea directorului comercial
Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului
“Desfacere” din subordinea directorului comercial
Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere”
subordonata managerului general
c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,
formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala,
administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei
doi asociati.
46