Metodologii manageriale

CUPRINS

Capitolul 1-DIAGNOSTICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATE

ECONOMICA SI MANAGERIALA
1.1 Documentare preliminara
1.1.1Caracteristici tipologice ale firmei
1.1.2 Situatia economico-finaciara
1.1.3 Sistemul de management si componentele sale
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
1.2.1.Analiza potentialului de viabilitate
1.2.2. Analiza sistemului de management
1.3 Puncte forte economice si manageriale
1.4. Puncte slabe economice si manageriale
Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII SEMA MDV SRL
2.1. Formularea misiunii firmei SEMA MDV SRL
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
2.5. Precizarea termenelor
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
2.7. Implementarea strategiei
Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii SEMA MDV pe baza centrelor de
profit
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii
comerciale.
3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective
3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit
3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la
cerintele managementului prin obiective si centre de profit
3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii SEMA MDV
3.2. Reproiectarea sistemului decizional
3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice
3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate
3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor
3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
3.3. Reproiectarea sistemului informational
3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate
3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational
3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si
structural-organizatorice ale firmei

2
3
 Capitolul I - DIAGNOSTICAREA POTENTIALULUI DE VIABILITATEA
ECONOMICA SI FINANCIARA

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala SEMA MDV SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate
fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata
in anul 2000 (350.000 ron) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer,
1 contabil si cei 2 asociati. Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast,
insa produce efectiv mobila.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii

referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani
si anume 1999 si 2000.
Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este
evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori 1999 2000

Active imobilizate 22.990 47.694
Active circulante 20.791 21.757
Capitaluri proprii 19.430 20.582
Datorii totale 24.599 50.252
Cifra de afaceri 153.489 350.007
Rezultatul exploatării 11.352 15.250
Rezultatul financiar 12.226 2.587
Rezultatul excepţional 661 217
Total Activ/Pasiv 4.403 7.083
Număr mediu de salariaţi 16 23
Număr de colaboratori 1 3
Salarii brute 5.930 14.760
Datorii pe termen scurt 24.599 50.252
Datorii pe termen mediu şi lung - -
Cheltuieli totale 145.377 337.106

4
 Venituri totale 169.619 355.161
Stocuri 113 454
Creanţe 10.695 17.180
Capital social 320 320
Trezoreria activă 9.982 4.425

Indicatori economico-financiari 1999 2000

1. Fondul de rulment (FR) - 3.560 - 27.111
2. Necesar de fond de rulment (NFR) - 13.790 - 32.617
3. Trezoreria netă 10.230 5.505
4. Rata de finanţare a capitalului circulant - 17 - 125
5. Solvabilitatea patrimonială 44,13% 29,06%
6. Rata generală a solvabilităţii (rata autonomiei financ.) 0,790 0,410
7. Solvabilitatea imediată (Db>Ob) 84,06 41,15
8. Lichiditatea generală 0,8452 0,4330
9. Lichiditatea imediată 0,4058 0,0881
10. Productivitatea muncii 13.953 20.588
11. Rata generală a îndatorării 0,5587 0,7094
12. Grd. de utilizare a capitalului social 136,59 216,67
13. Rata rentabilităţii comerciale 0,1158 0,0317
14. Rata renatbilităţii resurselor consumate 0,1223 0,0329
15. Rata rentabilităţii economice 1,2475 0,8771
16. Rata rentabilităţii financiare 0,9155 0,5404
17. Rezultatul curent 23.579 17.837
19. Capital permanent 19.430 20.582
20. Profit brut 24.241 18.054
21. Rata de finanţare a stocurilor - 31,29 - 59,69
22. Rata profitului 15,79% 5,16%

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment în cei doi ani analizaţi are o tendinţă de scădere întrucât activele
mobilizate cresc mai repede decât creşterea capitalurilor proprii. Este o situaţie favorabilă
pentru unitatea studiată.
2) Trezoreria netă este pozitivă deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decât
fondul de rulment efectiv.
3) Solvabilitatea patrimonială este foarte favorabilă în 1997 fiind de 44,13% şi este mai
puţin favorabilă în 1998 (29,06%).

5
4) Productivitatea muncii cunoaşte o creştere de 47.55% în 2000 faţă de 1999 întrucât şi
numărul mediu de salariaţi permanenţi creşte cu 54.55%.
5) Rata generală a îndatoririi este în toţi cei doi ani analizaţi mai mică decât 1, ceea ce
semnifică un grad de îndatorare mic al intreprinderii.
6) Lichiditatea imediată este foarte scăzută în 2000 ceea ce indică faptul că gradul de
acoperire a datoriilor din trezoreria activă este foarte mic; este o situaţie nefavorabilă
pentru întreprindere.
7) Rata rentabilităţii resurselor consumate are o tendinţă de scădere in 2000 fata de 1999
datorită scăderii profitului net şi creşterii cheltuielilor totale din unitate.
8) Rata de finanţare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scăzută în 2000 (-59,66)
datorită fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-şi poate acoperi stocurile din fondul
de rulment de care dispune.
9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri
foarte mare (de 2,28% mai mare faţă de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai
mic faţă de 1999).

1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente
manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul
metodologic evidentiaza la Societatea SEMA MDV SRL urmatoarele:
o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice
simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de
obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si
urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care
acesta ar trebui sa apara.
o Metodele si tehnicile de management:
 Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme
participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-
hoc
 Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt
valorificate de managerii de nivel mediu si superior

6
  Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor
de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de
administratie
 Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati
 Metode de control
 Metode de calculatie a costurilor
 Analiza valorii

Subsistemul decizional
Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:
1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent
anului 1999;
2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de
activitate pe exercitiul urmator;
3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,
modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;
4. Aproba retehnologizarea;
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000
8. Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea deciziilor poate fi facuta dupa mai multe criterii:

Incadrarea tipologica a deciziilor

Nr Decizia Natura Orizontul de timp Nr de criterii Periodicitatea Amploarea

crt variabilelor si imfluenta decizionale adoptarii competentelor
implicate asupra firmei decidentilor
Certa

Incerta

Risc

Startegica

Tactica

Curenta

riala
Unicrite

riala
Multicrite

Unica

Aleatoare

Periodica

Avizata

Integrala

1. Aprobarea bilantului * * * * *
contabil si a rapoartelor de
gestiune aferente anului in
curs
2. Aprobarea bugetului de * * * * *
venituri si cheltuieli
pentru anul in curs

7
3. Aprobarea strategiei * * * * *
societatii pentru perioda
2003-2006
4. Aprobarea structurii * * * * *
organizatorice pentru anul
urmator

5. Aproba masurile de * * * * *
perfectionare a pregatirii
profesionale a
personalului
6. Decide aplicarea de catre * * * *
personalul subordonat a
documentelor economice
si a normativelor in
vigoare din domeniul de
activitate a societatii

7. Decizii privind * * * * *
organizarea activităţii de
invenţii şi calitate
8. Decide responsabilitatile * * * * *
concrete ale fiecarui
subordonat in domeniul in
care acesta opereaza,
instruirea acestuia pentru
intelegerea si insusirea
obiectivelor si a politicii
firmei.
9. Decide in legatura cu * * * * *
intocmirea procedurilor de
receptie a produselor si
materialelor aprovizionate,
cu elaborarea fiselor si
proiectelor tehnologice, cu
elaborarea de proceduri,
planuri de operatii si
calitate;
10. Decide în legătură cu * * * * *
respectarea prevederilor in
ce priveste actiunea unor
pargii economice;

Total (%) 40 60 - 30 50 10 - 100 - 60 40 - 100

Subsistemul informational

Tabelul - Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de banca
5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

8
Tabel - Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentru materiale,materii prime Tipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Fisa limita de consum Tipizat
5 Procesul verbal Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Registrul de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 State de plata Tipizat
10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat
11 Factura Tipizat
12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational

specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si
functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta
sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric
Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii
procesuale si organizarii structurale.
In cadrul societatii SEMA MDV SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de
baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii
organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele
de post.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti,
respectiv:
Postul: …
Pozitia: …
Cerinte: …
-studii
-alte cerinte specifice
Relatii: - ierarhice
- functionale
- de colaborare
- de reprezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati

9
 1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza potentialului de viabilitate

1.2.1.1.Consideratii generale
Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii SEMA MDV
SRL este defavorabila.
Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,
aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.
Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista
viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si
eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca
dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17
salariati).
Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. crt Categorii de personal Realizat

1999 2000
1 Muncitori direct productivi 9 14
2 Muncitori indirect productivi 5 7
3 Total muncitori 14 21
4 Total personal 16 23

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element

definitoriu al analizei-diagnosticului.
Bilantul conatabil al Societatii SEMA MDV SRL si alte documente au pus la
dispozitie informatii suficiente.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat
valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

10
Nr. crt Indicatori(%) 1999/2000
1 Dinamica cifrei de afaceri 228,03
2 Dinamica cheltuielilor totale 231,88
3 Dinamica cheltuielilor materiale 256,5
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 133,33
5 Dinamica profitului brut 74,48
6 Dinamica profitului net 32,66
Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au
produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in
echipamente de producere.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul
parghiei de exploatare calculat cu formula:
P/P0
------- =K1
Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa

tendintele inregistrate de Societatea SEMA MDV SRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crt Indicatori Realizari

1999 2000
1 Rata rentabilitatii 78,96 123,25
costurilor(fondurilor consumate Rc)
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 15,8 35,2
3 Rata rentabilitatii fondurilor 180,6 384,6
avansate(Ra)
4 Rata rentabilitatii economice(Re) 124,76 87,72

Formulele utilizate au fost:

o Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

11
 o Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
o Ra= Profit brut/Active totale*100
o Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea SEMA MDV SRL a obtinut
profit atat in 1999 cat si in 2000.

1.2.2. Analiza sistemului de management

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic
La nivelul Societatii SEMA MDV SRL si al unor componente structurale ale
acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea
proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice
releva urmatoarele aspecte:
a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management
la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei,
diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se
caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori
economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe
comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa
modelul
o cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale
directe si cheltuieli cu manopera directa
o cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli
generale ale intreprinderii
o Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la
solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de
administratie.
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele
ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de
informare, decizionale sau eterogene.
b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu
metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest

12
 lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea
instrumentarului managerial la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
 cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,
concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in
domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica,
financiara si manageriala care se manifesta in economie
 Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale,
de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa,
pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme,
metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea
unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a
instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in
abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu
care se confrunta Societatea SEMA MDV SRL .

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat
deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Analiza va surprinde
cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente
manageriale. Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii SEMA MDV SRL
spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a
deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
o tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu
influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de
mare importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
o certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a
rezultatelor;
o partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce
fac referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale

13
 o in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
o periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
o de grup – pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor
a unor cerinte precum:
a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul
lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica
informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau
grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea
unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective
al firmei
d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-
un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea SEMA MDV SRL
situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de
ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe,
nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea
acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca
rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in
afara valorilor dorite;
e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor
parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise
favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior
aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate,
direct sau indirect:
o obiectivul decizional
o modalitatea de realizare a acestuia
o decidentul
o data adoptarii
o data aplicarii

14
 o locul aplicarii
o responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea
trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
o definirea problemei decizionale
o stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
o stabilirea variantelor decizionale
o alegerea variantei optime (deciderea)
o aplicarea deciziei
o evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut
referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel
de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati
reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de
realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza
comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a
consecitelor decizionale. Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce
cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a
acesteia. Societatea SEMA MDV SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce
priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie
alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale
unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii SEMA MDV SRL prezinta
uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni
corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistmului informational

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii
SEMA MDV SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin

15
intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte,
fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde:
a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse
documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele
informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si
operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente
si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata
intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii SEMA MDV
SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale.
Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie
folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere
cantitativ.
b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile
si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de
documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate
in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si
genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor
informationale.
c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor
algoritmi de calcul.
d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la
intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor
aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de
management cat si a celor de executie.
e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului
informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc. Principiul Continut Deficiente sau aspecte pozitive

1 Principiul corelarii sistemului
informational cu sistemul
decizional organizatoric
Corelarea functionala cu
sistemul decizional si
constructiva cu sistemul
organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
Inexistenta unei conceptii unitare a
sistemului informational, situandu-se
departe de un management eficient;
functiile decizionala si operationala
realizandu-se greu.

16

2 Principiul flexibilitatii
sistemului informational
3 Prinicipiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor
4 Principiul concentrarii asupra
abaterilor esentiale
5 Principiul asigurarii cu
maximum de informatii finale
din fondul de informatii
primare
managementului firmei.
Adaptarea parametrilor
sistemului informational la
conditiile externe si interne
firmei, modificarea
caracteristicilor sistemului
informational in conformitate
cu necesitatile
In vederea asigurarii
compatibilitatii intre
componentele informationale si
integrarea deplina a
informatiilor pe verticala
sistemului managerial este
necesara abordarea unitara a
culegerii, inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din punct de
vedere metodologic
Transmiterea selectiva a
informatiilor pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta abateri importante de
la obiective, criterii, mijloace
Valorificarea la maximum a
informatiilor primare prin
folosirea unor proceduri
informationale mai rafinate,
selectate in functie de cerintele
proceselor de management.
In ciuda efectuarii unor cheltuieli
pentru procurarea unor produse
informatice, sistemul informational nu
reflecta modificarile
survenite.Continutul, circuitul si
modalitatea de tratare a informatiilor a
ramas aceeasi ca si cu multi ani in
urma.
In marea majoritate a situatiilor
sistemul informational functioneaza
inertial, fara a lua in considerare
cerintele sistemelor metodologic si
decizional.
Utilizarea ca instrument managerial a
bugetului duce la respectarea partiala a
acestui principiu. Insa nu exista o
agregare suficienta a informatiilor pe
verticala sistemului de management-
tabloul de bord aflandu-se intr-o stare
incipienta.
Nerespectarea cerintelor precedentelor
principii, genereaza vehicularea unei
mari cantitati de informatii.Lipsa unor
elemente metodologice, generale si
specifice, mareste aceste neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage

urmatoarele concluzii:
o frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se
intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;
o majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare
tipizate, lucru datorat conducerii Societatii SEMA MDV SRL pentru reducerea
volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;
Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul
Societatii SEMA MDV SRL nu se realizeaza inca.

17
 Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul
unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie
specifica, structurata astfel:
o analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor
fundamentale si derivate;
o analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii
organizatorice;
o analiza incadrarii cu personal;
o analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
o analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii
organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si

tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionarea (elaborarea de
strategii si politici globale)
2 Organizare manageriala
3 Acivitatea de marketing
4 Bugetare
Aceasta se exercita in cadrul Societatii SEMA MDV SRL intr-
un compartimente mixt.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de Management si
Resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la
elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de
conditii adecvate de organizare a productiei si muncii.
Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing.
In cadrul Societatii SEMA MDV SRL aceasta activitate nu
exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de
compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de
subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a

Societatii SEMA MDV SRL in cadrul compartimentului
Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post
operativ si uneori administrativ.
6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala
ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si
delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza
conform metodologiilor contabile in vigoare

18
7 Control financiar de gestiune Aceasta activitate se desfasoara in cadrul compartimentului
financiar si este realizata de patru persoane

8 Selectia si incadrarea personalului Aceste activitati se regasesc organizatoric in caadrul

compartimentului Management-Resurse Umane

9 Evaluarea si motivarea personalului Se face tot in cadrul compartimentului Management-Resurse

Umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul
de salarizare si contractul colectiv de munca.

10 Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si precedenta

personalului activitate. Societatea SEMA MDV SRL asigurand angajatilor
sai stadii de pregatire atat in tara cat si in strainatate.

11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in

cadrul compartimentului Management Resurse Umane.
12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul
“Oficiul de calcul”
Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii
SEMA MDV SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a
sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii
organizatorice
Nr.crt Principiul Cerintele Deficiente datorate nerespectarii principiului
Mod de manifestare Localizare in
principiului
structura
organizatorica
0 1 2 3 4
1 Principiul Conceperea si Actuala structura organizatorica Structura
suprematiei functionarea a Societatii SEMA MDV SRL organizatorica de
obiecivelor structurii nu asigura decat partial ansamblu a firmei
organizatorice conditiile necesare realizarii
trebuie orientate obiectivelor fundamentale si
spre realizarea derivate si uneori se ajunge la
obiectivelor insuccese. Acest lucru este
fundamentale si explicat pe de o parte de
derivate ale firmei insuficienta dimensionare a unor
activitati importante si pe de alta
insuficienta pregatire a
personalului la nivelul anumitor
compartimente
2 Principiului Constituirea si Prin infiintarea CA si AGA s-au Structura
managementului functionarea de constituit organismele ce rezolva organizatorica de
participativ organisme decizional problemele ansamblu a firmei

19
 participative de strategico-tactice.
management si
crearea de conditii
organizatorice
necesare implicarii
salariatilor in
desfasurarea
proceselor
manageriale
3 Principiul apropierii Necesitatea Structura organizatorica a Structura
conducerii de proiectarii unui Societatii SEMA MDV SRL organizatorica de
executie numar cat mai redus dispune de un numar de 7 ansamblu a firmei
de niveluri care sa niveluri ierarhice
asigure suplete
structurii
organizatorice
4 Principiul Formalizarea Aceste documente sunt Structura
reprezentarii structurii intocmite si in cadrul Societatii organizatorica de
structurii organizatorice in SEMA MDV SRL dar acestea ansamblu a firmei
organizatorice documente specifice nu sunt intocmite in
cum ar fi ROF, conformitate cu cerintele unui
organigrama, fise de management stiintific
post
5 Principiul Corelarea Structura socio-profesionala nu Compartimente
concordantei dintre continutului, a este corelata cu cerintele functionale si
natura postului si cerintelor posturilor posturilor ocupate operationale
caracteristicile de management si
titularului de post executie cu o serie
de particularitati, de
caracteristici
profesionale si
manageriale ale
ocupantilor acestora
6 Principiul Nevoia adaptarii Principiu ce nu se respecta si Structura
flexibilitatii permanente a datorita instabilitatii din cadrul organizatorica de
structurii structurii Societatii SEMA MDV SRL si ansamblu a firmei
organizatorice organizatorice la a numeroaselor schimbari ce se
modificarile ce realizeaza la nivelul
intervin in managementului de varf; fiecare
variabilele exogene echipa de conducere venind cu
ce influenteaza noi viziuni
firma si
managementul
acesteia
7 Principiul definirii Existenta unor Nu exista descrieri ale functiilor. Structura
armonizate a interdependente Fisele de post nu delimiteaza organizatorica de

20
 posturilor si inter posturi is foarte bine sarcinile si ansamblu a firmei
functiilor functiuni competentele
8 Principiul crearii Crearea si Lucrul acesta se intampla destul Structra de
unor colective functionarea unor de des, mai ales atunci cand se ansamblu a firmei
intercompartimental colective de lanseaza un nou sortiment de
e specialisti recrutati mobila. Acest nu poate fi
din diverse generalizat pentru a putea vorbi
compartimente de o structura organizatorica de
pentru rezolvarea tip matriceal ce se regaseste in
unor probleme managementul prin proiecte
complexe cu
caracter inovational
9 Principiul alegerii Alegerea celei mai Pentru alegerea actualei structuri Structura de
variantei optime bune variante de organizatorice conducerea management
structura Societatii SEMA MDV SRL a
organizatorica din fost pusa in situatia de a alege
mai multe variante din mai multe variante, lucru
posibile incheiat cu alegerea prezentei
variante organizatorice
10 Principiul Existenta unui In genere acest principiu este Structura de
permanentei inlocuitor al respectat la toate nivelele management
conducerii managerului in lipsa organizatorice
acestuia
11 Principiul eficientei Compararea Structura organizatorica Structura de
structurii eforturilor reclamate adoptata este una foarte buna. ansamblu a firmei
organizatorice de functionarea
structurii
organizatorice cu
efectele generate de
aceasta si obtinerea
de eficienta

1.3 Puncte forte economice si manageriale

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Implcatii

comparatie
1 Folosirea Cerintele -disfunctionalitati inregistrate de -cresterea gradului
metodelor si managementului activitatile firmei de fundamentare a
tehnicilor de stiintific -intensificarea concurentei pe piata deciziilor
management cum mobilei strategice si tactice
ar fi mana.prin -utilizarea mai
bugete, buna a timpului de
diagnosticarea, munca al
delegarea, managerilor
managementul

21
 prin obiective
2. Folosirea unui Solicitarile -Intensificarea si chiar agresivitatea -Cresterea gradului
numar ridicat de managementului concurentei in domeniul productiei si de fundamentare a
metode si tehnici stiintific comercializarii de mobila deciziilor
manageriale: -Disfunctionalitati inregistrate in strategice si tactice
managementul activitatile firmei
prin bugetele,
diagnosticarea,
delegarea,
managementul
prin obiective
3. Situatie Nivelul realizat in - accentul pus pe dezvoltare si -Cresterea
economico 1999 cresterea productivitatii si a calitatii prestigiului si
financiara de produselor marirea cotei de
ansamblu buna. piata
Firma a inregistrat
profit

1.4. Puncte slabe economice si manageriale

Nr.cr Puncte slabe Termen de Cauze Implicatii

1 Inexistenta
strategiilor politicilor
realiste, centrate pe
studii de piata, studii
de diagnosticare si
previziune
macroeconomica
2 Deficiente
metodologice in
conceperea si
functionarea
sistemului de
management si a
componentelor sale
3 Delimitarea
insuficienta intre
componentele
sistemului de
management precum
si neprecizarea
comparatie
Cerintele -Neacordarea atentiei pentru -Dificultati in
managementul efectuarea unor studii de piata adaptarea firemei la
ui strategic -Lipsa unor prioritati in abordarea mediul concurential
decizional si actionala a problemelor in care-si desfasoara
cu care se confrunta activitatea
-Utilizarea
ineficienta a
potentialului uman si
material
Metodologia -Delimitarea insuficienta a unor -Adaptarea cu greu
de reproiectare componente structurale a firmei la cerintele si
a -Motivarea ineficienta a salariatilor exigentele pietei
managementul -Cunoasterea superficiala a aspectelor
ui firmei metodologice de catre persoanele
implicate in derularea demersurilor
Cerintele -Cunoasterea diferita a sistemului de -Dificultati in
managementul management de catre personal patrunderea firmei
ui stiintific pe piata
-Informatizarea redusa a proceselor -Neincluderea
de management managementului in
categoria factorilor
-Insuficienta descentralizare

22
 conexiunile dintre manageriala si economica de amplificare a
acestea viabilitatii
economica a firmei
4 Nerespectarea Cerintele si -Dificultati in selectia unor specialisti -Existenta unei duble
principiilor specifice exigentele necesari anumitor compartimente subordonari
de rationalizare si managementul -Inexistenta sistemului de obiective -Diminuarea
functionare ui stiintific -Neinformatizarea sistemului de responsabilitatilor
management
5 Grad redus de Cerintele -Insuficienta implicare a managerilor Neinformarea la
informatizare a firmei managementul in rezolvarea problemelor specifice timp a managerilor
ui stiintific firmei -Fundamentarea cu
-Dotarea tehnica in domeniu greu a deciziilor
deficitara strategice si tactice
6 Folosirea Cerintele -Existenta altor prioritati ale -Greutati in
accidentala(si nu managementul managerilor firmei fundamentarea
generalizata) a ui stiintific -Reticenta la nou a majoritatii deciziilor adoptate
instrumentelor angajatilor -Dificultati in
manageriale moderne adaptarea firmei la
cum sunt cerintele si
managementul prin exigentele din ce in
obiective, ce mai accentuate a
managementul prin peietei mobilei
proiecte
7 Lipsa unor Principiul -Desele schimbari in statutul firmei -Confuzii in
documente reprezentarii exercitarea
organizatorice structurii atributiilor
organizatorice compartimentelor
functionale si
operationale
-Paralelism in
exercitarea unor
componente
procesuale
8 Lipsa unui sistem de Cerintele -Existenta unor politici motivationale -Amplificarea
obiective in care sa managementul care nu iau in considerare obiectivele caracterului empiric
fie implicate toate ui stiintfic si gradul de realizare a acestora in al managementului
componentele acordarea recompenselor banesti -Nestabilirea unor
procesuale individuale prioritati in
-Reticenta unei parti a salariatilor la abordarea
nou decizionala si
-Atitudinea necorelata a managerilor operationala a
cu realitatile firmei problemelor cu care
se confrunta
managerii de la toate
nivelele ierarhice
9 Folosirea metodei pe Cerintele -Conservatorismul personalului -Greutati in

23
 comenzi doar ca managementul -Insuficienta conditiilor materiale, promovarea unor
metoda de calculatie ui stiintific manageriale si umane politici
a costurilor -Implicarea insuficienta a motivationale
managerilor in derularea proceselor diferentiate
de management pe o baza -Dificultati in
informational reala urmarirea abaterilor
de la cheltuielile
normate
10 Stocarea timp -Necontractarea intregii productii -Cresterea
indelungat a mobilei dinainte cheltuielilor
in depozite -Imobilizari de
fonduri
11 Depasirea numerelor Valorile -reducerea numarului de personal -Cresterea
de ore de stationare a inregistrate in direct productiv cheltuielilor
utilajelor 1999 -invechirea utilajelor
12 Nerealizarea Valorile -defectari nenumarate ale utilajelor -cresterea
reviziilor anuale inregistrate in cheltuielilor
conform programului 1999 -calitate inferioara a
de reparatii produselor
13 Cresterea numarului Valorile -reducerea numarului de muncitori -cresterea
de ore de stationare a inregistrate -diminuarea cererii si implicit a cheltuielilor
utilajelor inainte de productiei
1999

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII SEMA MDV SRL

Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea

Societatii SEMA MDV SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei
privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare.
De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.

2.1. Formularea misiunii firmei SEMA MDV SRL

a) Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita

onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara.
Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.
b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii SEMA MDV
SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii SEMA MDV SRL
va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza
cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si
informationale.

24
c) Unde actioneaza firma. Societatea SEMA MDV SRL isi deruleaza mare parte a
activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati
atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:

o Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata
de anul 1999
o Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar
in urmatorii ani cu 30%
o Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea
lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002
o Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,
evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici:
ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:
ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri
IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati
IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS= Indicele (dinamica) salariului mediu
o Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata
mondiala
o Cresterea numarului de angajati

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin

operationalizarea unor modalitati specifice:

25
 Retehnologizarea Societatii SEMA MDV SRL este o optiune strategica pe care
trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in
prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a
obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit
cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea SEMA MDV SRL. Marea majoritate
au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.
Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o
dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.
Alegerea este urmatoarea:
o In 2001
- Achizitia unei linii de fabricat mobila
- Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si
eliminarea timpilor de stationare a utilajelor
o In 2002
- Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila
- Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in
care se pastreaza mobila.
- Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.
In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor
genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un
interval de timp scurt.
Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea SEMA MDV SRL nu
este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.
Diversificarea productiei
o Dezvoltarea productiei de mobila
o Realizarea de noi produse de mobilier
o Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand
obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au

generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care
se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii SEMA MDV SRL .

26
Cele mai importante sunt:
o Reproiectarea sistemului de management al Societatii SEMA MDV SRL si
a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala,
organizatorica
o Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe
mangementul prin obiective si managementul prin bugete
o Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in
vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea
indeplinirii functiilor in managementul firmei
o Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice
cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE,
ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.
o Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:
a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in
concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;
b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel
de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing,
bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor
structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri
ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;
o Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului
care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;
o Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului
de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si
perfectionarea manageriala;
o Informatizarea Societatii SEMA MDV SRL
o Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza
acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a
fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;
o Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul
carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al
Societatii SEMA MDV SRL ;

27
 Informatizarea Societatii SEMA MDV SRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului

de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.
Informatizarea Societatii SEMA MDV SRL presupune:
o Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare.
Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt
vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere
o Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei
componente;
o Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului
de management
o Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;
o Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea
domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si
circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de
tratare a informatiilor;
o Constituirea bancilor interne de date;
o Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;
o Testarea sistemului informatic;
o Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;
o Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
o Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
o Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

 Resursele materiale
 Resursele financiare
 Resursele umane
 Resursele informationale

28
 Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale,
energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si
diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea
modalitatilor strategice de realizare a acestora. Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi
achizitionate provin din America, Asia si Europa. Materiile prime de baza sunt: lemnul,
aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma
de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si
2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :
o Amortizarea activelor fixe;
o Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau
Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare
o Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii
Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
 Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati
 Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura
personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire
superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor,
juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea
competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite
niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si
operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o
evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a
cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente intre post si ocupantul postului.
Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii
informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare
continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si
manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru
formarea si informarea continua a specialistilor.

29
 2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt

precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii

SEMA MDV SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si
absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea
acestei actiuni sunt:
o Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in
prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
o Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea
costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);
o Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor
si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si
fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective
si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);
o Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate
produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile
rentabilizarii celor ce sunt solicitate.
o Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in
functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale

concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi
este mai greu de realizat
c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

30
 2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea

implementarii care presupune:
 Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce
consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
o Pregatirea managerilor de nivel superior
o Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
o Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea
strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si
deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
o Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea
strategiei
o Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii SEMA MDV pe

baza centrelor de profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului

societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii SEMA MDV SRL il

reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru Societatea SEMA MDV SRL se incearca reproiectarea prin intermediul
managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor
folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode
decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului
prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului
economic specific la care se apeleaza- bugetul.
Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea SEMA
MDV SRL :
o Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de
alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a
managementului prin obiective;

31
 o Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;
o Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare
economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma
si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;
o Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de
la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii,
responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice
ale firmei;
o Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor
sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul
de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele
elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor
Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa
managementul prin bugete.
Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza
managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de
specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-
ora-productie (SCOP).
Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii SEMA MDV SRL va usura
activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de
calitate ridicata.
Obiective Obiective derivate de gradul I Obiective derivate de gradul II Activitati necesare
fundamentale
1.Cresterea 1.1 Amplificarea veniturilor 1.1.1. Cresterea cifrei de Fabricatie
profitului fata de cu minimum 25% afaceri pe piata externa cu Vanzari
realizarile anului 20% Marketing
1999 Aprovizionare
Organizare manageriala
Motivarea personalului
1.2.Diminuarea relativa a 1.2.1. Imbunatatirea calitatii CTC
costurilor de productie cu sortimentelor fabricate si Motivarea personalului
circa 11 % alinierea lor la parametrii Fabricatie
internationali Investitii
Perfectionar personalului
1.3.Derularea activitatilor 1.3.1 Ridicarea nivelului de Financiara
firmei in conditiile respectarii competenta profesionala a Perfectionarea
corelatiilor dintre cifra de personalului personalului

32
 afaceri, fondului de salarii, Motivarea personalului
numarului de salariati pe de o
parte si pe alta a
productivitatii munci si a
salariului mediu
ICA=>IFS=INS; IW=>IS
2. Remodelarea 2.1.Elaborarea studiului de 2.1.1. Elaborarea de sutdii de Previzionare
sistemului de reproiectare a sistemului de remodelare pe principalele Inofrmatica
management al management pana la 20 componente managerilale Organizare manageriala
Societatii SEMA aprilie 2001
MDV SRL pana
la 1 noiembrie,
implementarea
noului sistem
managerial in
anul 2001
2.2. Implemenarea soulutiilor 2.2.1. Asigurarea ambientului Perfectionarea
manageriale pana la sfarsitul de munca necesar punerii in personalului
anului 2001 aplicare a noului sistem de Bugetara
management, prin cursuri de Finanicara
formare si perfectionare a Motivarea personalului
personalului. Previzionare
2.2.2.Delimitarea centrelor de Bugetare
gestiune, crearea climatului Organizare manageriala
economic, tehnic si Informatica
organizatoric Previzionare
3.Cresterea 4.1.Amplificarea anuala a 4.1.1. Cresterea cifrei de Fabricatie
profitabilitatii veniturilor cu minimum 25% afaceri pe piata interna cu 40 Vanzari
capitalului social % Aprovizionare
la circa 50% in Marketing
anul 2001 Motivarea personalului
Organizare manageiala
4.1.2.Asigurarea Marketing
comercializarii a cel putin 5% Export-import
din productie pe piata externa Fabricatie
Aprovizionare
CTC
Organizare manageriala
Motivarea personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

o “Managementul prin obiective axat pe echipa”, situatie in care defalcarea
sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror
realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

33
 o ”Managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin ajungerea
cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de
obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea

SEMA MDV SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o
disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o
motivare realista (atat materiala cat si morala).
Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor
derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.
Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si
componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice
(compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in
realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:
o Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea
principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele
prezentate in tabelul anterior;
o Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de
declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestora;
o Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii SEMA
MDV SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
o Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si
realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si
inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor
de gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete

si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii SEMA MDV SRL .

34
 3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit
Societatea SEMA MDV SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe
centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul
carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.
In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:
 Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate
ca centre de gestiune;
 Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational
sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei
retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul Societatii SEMA MDV SRL dupa cel de al doilea
criteriu sunt urmatoarele:
o Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca
generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.
o Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de
gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii SEMA
MDV SRL este vorba de atelierul mecano-energetic
o Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea
se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

Centre de profit din sfera

productiei

Centre de gestiune Centre de gestiune

auxiliare din sfera
activitatilor
functionale

35
 In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv
tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al
acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre
acestea.
b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie
distincta de fundamentare
In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare
cantitativa cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru
delimitarea principalelor caracteristici constructive.
Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se
preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt
obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.
A) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
o Pe articole de calculatie:
 Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS
 Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea
utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale
ale administratiei
o Pe elemente de cheltuieli
 Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl,
energie, amortizare
 Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol
o Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-
productie, respectiv:
 Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,
cooperari
 Cheltuieli proprii de functionare
B) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria
veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:
o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)
o Venituri din alte activitati

36
 o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune
deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca
venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei
veniturile apar in mai multe ipostaze.
o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata
o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii
o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune
C) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune.
Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere).
Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse
determinarea rezultatelor se face in mod similar.
D) Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii
centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de
gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si
lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut
partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile
proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza
repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli
proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa
algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate,
mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de
numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii
decizionale.

In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune

se includ:
o Salarii
o Somaj
o Amortizare
o Energie electrica pentru scopuri tehnologice
o Etc
o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:
o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

37
 o Suprafata ocupata
o Numarul de salariati
o Etc
Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:
Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei,
capitolul “Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata
ocupata”.
Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista
centrelor de gestiune
Cheia de repartizare:
K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
Cheltuieli Cgi=Si*Ks
Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).
Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:
Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati
Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
CGi=Nsi*Kp
Unde:
Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i
Kp=cheia de repartizare
Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul “Valoarea activelor
fixe ponderata cu numarul orelor de functionare” este asemanator:
Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor
Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor
fixe*Numarul orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor
doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale

la cerintele managementului prin obiective si centre de profit
Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate
si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si

38
organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali
ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,
respectiv realizarea obiectivelor. Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul
fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane,
organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc
armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului
din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre
managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.
In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea
managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii
metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce
trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei
informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse
Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara
operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine
interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si
responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor. Sub aspect informational este
necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se
refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord
destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.
Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.
In acest domeniu se ridica doua probleme:
o Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se
inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii
prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;
o Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite,
prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.

39
 3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii SEMA MDV
Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele,
este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea
cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea
conduitei motivationale. Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului.
In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este
dependenta realizarea obiectivelor.
La nivelul Societatii SEMA MDV SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera
productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in
plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar
pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine
cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de
gestiune.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare
diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare
materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea

managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de
bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional
al Societatii SEMA MDV SRL . Acestea vizeaza:
o Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara
o Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii
specifice
o Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de
profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
o Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,
adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
o Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,
incertitudine si risc

40
 Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii SEMA MDV SRL in contextul
schimbrii manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe
planuri:
A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a
managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului
respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora,
nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala presupune:
o Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala
de care se bucura ocupantul postului
o Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile
si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in
conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala
cat si de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii SEMA MDV SRL si plasarea
lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)
Nivelul 2- maistrii
Nivelul 3- executanti
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
o Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in
functie de nivelul ierarhic la care se gasesc
 Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a
subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
 Propuneri privind motivarea personalului
 Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii
SEMA MDV SRL
 Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate
pe centre de gestiune
 Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea
informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

41
 o Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care
se afla.
 Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura
indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in
strategia Societatii SEMA MDV SRL si se refera la :
- Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
- Stabilirea preturilor produselor
- Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea
comerciala in perioada urmatoare
- Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
- Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul
eficientei cat si de cerintele pietei
- Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa
diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii SEMA MDV SRL
- Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii
obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
- Incadrarea si concedierea personalului
- Aprobarea nivelului de salarizare
- Aprobarea normativelor de consum
- Aprobarea programelor de restructurare tehnologica
- Aprobarea structurii programului de fabricatie
- Aprobarea programelor de :
 Reducere a costului de productie
 Crestere a productivitatii muncii
 Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie
B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a
obtinut prin:
o Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de
gestiune.
o Promovarea managementului de tip participativ
Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient
conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de
gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

42
  Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
 Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si
component al acestuia
 Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
 Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea
obiectivelor asumate prin propriul buget
 Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile
organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de
decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si
incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe
noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in
fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent,
cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in
conditii de risc si incertitudine.

3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
o Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile
conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
o Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul
decizional folosit in adoptarea acestora
b) “Imputernicirea“ deciziilor
c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

43
 Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea
proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe
mai multe etape:
o Definirea problemei decizionale
o Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
o Stabilirea variantelor decizionale
o Alegerea variantei optime (deciderea)
o Aplicarea deciziei
o Evaluarea deciziei
In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea
activa a managerilor si specialistilor in:
o Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la
caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale
o Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a
obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala
o Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
o Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere
si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode
decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie
problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in
care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului,
situatia economico-financiara a Societatii SEMA MDV SRL , nivelul pregatirii
managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare
manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala
pentru managerul general al Societatii SEMA MDV SRL .

Nr.crt Tipul deciziei Periodicitatea Metode fundamentare si adoptare

recomandate

44
0 1 2 3
1 Stabileste si aproba varianta de Cand este nevoie -Tabloul de bord
sistem de management a societatii -Managementul prin obiective
-Metoda scenariilor
-Managementul prin bugete
-Managementul prin exceptii
-Managementul prin proiecte
-Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba strategia si Anual -Managementul prin obiective
politica societatii -Metoda ELECTRE
-Metoda etrapolarii
-Metoda simularii previzionale
3 Aproba strategia de marketing trimestrial -Metoda segmentarii pietei
-Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
4 Avizeaza infiintarea centrelor de La schimbarea - Metoda arborelui decizional
profit ale societatii variantei de -Managementul prin obiective
management -Managementul prin bugete
5 Stabileste modalitati de exercitare Zilnic si decadal -Grila de analiza a informatiilor
a controlului indeplinirii -Analiza diagramei de atributii
obiectivelor de catre fiecare centru -Analiza variabilelor
de decizie din subordine organizationale
-Tabloul de bord
-Diagnosticarea
6 Aproba programul Societatii Anual -Managementul prin obiective
SEMA MDV SRL -Metoda ELECTRE
-Managementul prin bugete
7 Hotaraste in legatura cu evaluarea Lunar -Metoda parghiilor financiare
si motivarea personalului - Managementul prin obiective
- Managementul participativ
- Managementul prin colaborare
8 Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele extrapolarii
imbunatatirea strategico-tactica a - Managementul participativ
activitatilor firmei - Metoda arborelui decizional
- Metoda ELECTRE
- Diagrama de atributii
- Organigrama
9 Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a informatiilor
informatiilor, in general a a termenelor legale -Tabloul de bord
situatiilor informationale privind de raportare
Societatea SEMA MDV SRL si a
competivitatii
10 Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii
produselor in baza calculatiilor de trimestrial -Metoda pe comenzi
cost, pentru aigurarea -Metoda ELECTRE
profitabilitatii societatii si a
competitivitatii
11 Hotaraste asupra cifrei de afaceri Lunar -Metoda extrapolarii

45
 - Managementul participativ
- Managementul prin rezultate
- Managementul prin obiective
- Managementul prin bugete
12 Decide asupra variantelor de Anual - Managementul participativ
restructurarea a societatii - Metoda ELECTRE
- Metoda ONICESCU
- Algoritmul Deutch -Martin
13 Hotaraste asupra definitivarii Semestrial si -Managementul participativ
structurii sortimentale a productiei anual -Metoda descompunerii pe factori
de influenta
14 Hotaraste asupra modalitatilor de lunar - Managementul prin obiective
exercitare a controlului indeplinirii - Analiza variabilelor
obiectivelor de catre fiecare centru organizationale
de decizie din subordine - Diagrama de atributii
- Organigrama
- Interviul

3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational al Societatii SEMA MDV SRL permit conturarea
unor modalitati de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea SEMA MDV SRL.
o Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si
executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de
cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul
o Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de
informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
o Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat
sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului
iformational

46
 o Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru
tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea
acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
o Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a
imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
o Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de
calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement
Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea
calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica
trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in
timp real, deci si in centrele de profit.
In aceasta etapa se:
o Stabileste necesarul de tehnica de calcul
o Achizitioneaza calculatoarelor
o Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
o Nominalizarea administratorului de retea
o Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in
culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
o Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale
compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in
vedere urmatoarele aspecte:
o Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational
o Lista de decizii pe care managerii sa le adopte
o Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin
bugete
o Configuratia de ansmblu a sistemului informational

47
 o Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii
o Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
o Principalele fisiere necesare managementului firmei
o Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
o Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente
o Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea
si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea SEMA MDV SRL si sunt urmatoarele:
o Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati,
atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice
adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele
categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care
urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente
organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare,
organigrama, descrieri de functii si fise de post
o Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale
o Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
o Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al Societatii SEMA MDV SRL
o Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor
de management amplasate in cadrul acestora
o Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie
o Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
o Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational
nou
o Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si executie

48
 o Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale

si structural-organizatorice ale firmei
O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii
cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in
sistemul de obiective ale Societatii SEMA MDV SRL .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in
compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.
a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un
pronuntat caracter inovationale care cuprinde:
o Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale,
deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent
structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si politici”,
subordonat managerului general
o Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote
de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii
si politici”, subordonata managerului general
o Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de
retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-mecano-
energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie
o Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica
de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul
“Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie
o Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata
directorului tehnic si de productie.
b) Functiunea comerciala cuprinde:

49
 o Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de
marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat
directorului general
o Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se
exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului
comercial
o Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de
“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial
o Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in
subordinea directorului comercial
o Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului
“Desfacere” din subordinea directorului comercial
o Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere”
subordonata managerului general
c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,
formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala,
administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei
doi asociati.

50