ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

METODOLOGII MANAGERIALE
PROIECT

Prof. coordonator: Student:

Prof. Gora Ana-Alexandra Ionascu Ionela-Loredana
Grupa 135, Seria B, An 2

Bucuresti

2019
Capitolul I - DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE

1.1 Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala AXASRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate fi catalogata in

randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in anul 2000
(3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1 contabil
si cei 2 asociati, sot si sotie.

Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv mobila
(bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila
(mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot
servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la

situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si
2000.

Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este evidentiata

prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

Indicatori 1999 2000

Active imobilizate 229.905.435 476.942.346

Active circulante 207.918.420 217.570.927

Capitaluri proprii 194.305.073 205.828.891

Datorii totale 245.997.787 502.522.119

Cifra de afaceri 1.534.890.035 3.500.076.476

Rezultatul exploatarii 113.527.657 152.505.542

Rezultatul financiar 122.264.981 25.871.355

Rezultatul exceptional 6.619.016 2.170.884

Total Activ/Pasiv 440.306.147 708.346.154

Numar mediu de salariati 11 17

 Numar de colaboratori 1 3

Salarii brute 48.303.558 123.604.287

Datorii pe termen scurt 245.997.787 502.522.119

Datorii pe termen mediu si

lung - -

Cheltuieli totale 1.453.779.740 3.371.063.100

Venituri totale 1.696.191.395 3.551.610.881

Stocuri 1.137.702 4.541.727

Creante 106.958.333 171.809.116

Capital social 3.205.381 3.205.381

Trezoreria activa 99.822.385 44.258.658

Indicatori economico-financiari 1999 2000

1. Fondul de rulment (FR) - 35.600.362 - 271.113.456

2. Necesar de fond de rulment (NFR) - 137.901.752 - 326.171.276

3. Trezoreria neta 102.301.389 55.057.820

4. Rata de finantare a capitalului circulant - 17 - 125

5. Solvabilitatea patrimoniala 44,13% 29,06%

6. Rata generala a solvabilitatii (rata autonomiei 0,790 0,410

financ.)

7. Solvabilitatea imediata (Db>Ob) 84,06 41,15

8. Lichiditatea generala 0,8452 0,4330

9. Lichiditatea imediata 0,4058 0,0881

10. Productivitatea muncii 139.535.458 205.886.852

11. Rata generala a indatorarii 0,5587 0,7094

12. Grd. de utilizare a capitalului social 136,59 216,67

13. Rata rentabilitatii comerciale 0,1158 0,0317

14. Rata renatbilitatii resurselor consumate 0,1223 0,0329

15. Rata rentabilitatii economice 1,2475 0,8771

16. Rata rentabilitatii financiare 0,9155 0,5404

17. Rezultatul curent 235.792.638 178.376.897

19. Capital permanent 194.305.073 205.828.891

20. Profit brut 242.411.655 180.547.781

21. Rata de finantare a stocurilor - 31,29 - 59,69

22. Rata profitului 15,79% 5,16%

Analiza indicatorilor economico-financiari:

1) Fondul de rulment in cei doi ani analizati are o tendinta de scadere intrucat activele
mobilizate cresc mai repede decat cresterea capitalurilor proprii. Este o situatie favorabila
pentru unitatea studiata.

2) Trezoreria neta este pozitiva deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decat
fondul de rulment efectiv.

3) Solvabilitatea patrimoniala este foarte favorabila in 1997 fiind de 44,13% si este mai putin
favorabila in 1998 (29,06%).

4) Productivitatea muncii cunoaste o crestere de 47.55% in 2000 fata de 1999 intrucat si

numarul mediu de salariati permanenti creste cu 54.55%.

5) Rata generala a indatoririi este in toti cei doi ani analizati mai mica decat 1, ceea ce
semnifica un grad de indatorare mic al intreprinderii.

6) Lichiditatea imediata este foarte scazuta in 2000 ceea ce indica faptul ca gradul de
acoperire a datoriilor din trezoreria activa este foarte mic; este o situatie nefavorabila pentru
intreprindere.

7) Rata rentabilitatii resurselor consumate are o tendinta de scadere in 2000 fata de 1999
datorita scaderii profitului net si cresterii cheltuielilor totale din unitate.

8) Rata de finantare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scazuta in 2000 (-59,66)
datorita fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-si poate acoperi stocurile din fondul de
rulment de care dispune.

9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indica faptul ca la o cifra de afaceri foarte
mare (de 2,28% mai mare fata de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic fata
de 1999).
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale

Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele

metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente
manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic
evidentiaza la Societatea AXASRL urmatoarele:

o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice

simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective,
managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului
de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

o Metodele si tehnicile de management:

§ Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative,

ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc

§ Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de

managerii de nivel mediu si superior

§ Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de

nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie

§ Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati

§ Metode de control

§ Metode de calculatie a costurilor

§ Analiza valorii

Subsistemul decizional

Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:

1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999;

2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de

activitate pe exercitiul urmator;

3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,

modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;

4. Aproba retehnologizarea;

5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;

6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;

 7. Aproba structura orgnizatorica pentru 2000

8. Aproba numarul si structura personalului;

Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

§ C1 - natura variabilelor implicate;

§ C2 - orizontul de timp si influenta asupra firmei;

§ C3 - numarul de criterii decizionale;

§ C4 - amploarea competentelor decidentilor

§ C - certa

§ I - incerta

§ R - risc

§ S - strategica

§ T - tactica

§ Cr - curenta

§ U - unicriteriala

§ M - multcriteriala

§ Un - unica

§ A - aleatoare

§ P - periodica

§ Av - avizata

§ In - integrala

Tabelul 2 - Incadrarea tipologica a deciziilor

Decizia C1 C2 C3 C4 C5

C I R S T CR U M. UN A P AV IN

1 Decizia 1 # # # # #

2 Decizia 2 # # # # #
3 Decizia 3 # # # # #

4 Decizia 4 # # # # #

5 Decizia 5 # # # # #

6 Decizia 6 # # # # #

7 Decizia 7 # # # # #

8 Decizia 8 # # # # #

9 Decizia 9 # # # # #

10 Decizia10 # # # # #

Total (%) 50 50 - 20 80 ---- --- 100 --- 80 20 ---- 100

Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile

firmei.

Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este

urmatoarea:

· Pv-previziune

· O-organizare

· Co-conducere

· A-antrenare

· C-E-control-evaluare

· PM-procesul de management

· C-D-cercetare-dezvoltare

· P-productie

· C-comerciala

· Ps-personal

· F-C-financiar contabila
 · SC-societate comerciala in ansamblul sau

Tabelul 3 - Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Decizia Functiile managementului Functiuni ale firmei obs

Pv O C- A C- PM C- P C Ps F-C SC
E E D

Decizia1 # #

Decizia2 # #

Decizia3 # #

Decizia4 # #

Decizia5 # #

Decizia6 # #

Decizia7 # #

Decizia8 # #

Decizia9 # #

Decizia10 # #

TOTAL 30 50 - 10 10 - 20 - - 20 10 50

Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4.

Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:

· C1-fundamentare stiintifica

· C2-“imputernicirea” deciziei

· C3-integrarea in ansabmlul deciziilor

· C 4-oportunitatea deciziei

· C5-formularea corespunzatoare a deciziei

Tabelul 4 - Parametrii calitativi ai deciziilor

Decizia Cerinte de rationalitate

 C1 C2 C3 C4 C5

Decizia 1 # # # #

Decizia 2 # # # #

Decizia 3 # # # #

Decizia 4 # # #

Decizia 5 # # #

Decizia 6 # # #

Decizia 7 # # #

Decizia 8 # # #

Decizia 9 # # # #

Decizia 10 # # # #

TOTAL 70 100 100 80

Subsistemul informational

Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate

Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului

Tipizat/Netipizat

1 Ordin de plata Tipizat

2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat

3 Nota de contabilitate Tipizat

4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat

de banca

5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat

6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat

7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului

 Tipizat/Netipizat

1 Nota de intrare receptie pentru Tipizat

materiale,materii prime

2 Bonul de consum Tipizat

3 Nota de predare Tipizat

4 Fisa limita de consum Tipizat

5 Procesul verbal Tipizat

6 Bonul de miscare Tipizat

7 Registrul de casa Tipizat

8 Extrasul de cont Tipizat

9 State de plata Tipizat

10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat

11 Factura Tipizat

12 Avizul de insotire a marfii Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational

specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale
ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului
informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.

Subsistemul organizatoric

Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale

si organizarii structurale.

In cadrul societatii AXASRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale
intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de
post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:

Postul: …
 Pozitia: …

Cerinte: …

-studii

-alte cerinte specifice

Relatii: - ierarhice

- functionale

- de colaborare

- de reprezentare

Atributii, lucrari, sarcini

Limite de competenta

Responsabilitati

1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1.Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1.Consideratii generale

Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXASRL este

defavorabila.

Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,

aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista

viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si

eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca

dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17

salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Nr. crt Categorii de personal Realizat

1999 2000

1 Muncitori direct productivi 6 11

2 Muncitori indirect 3 4
productivi

3 Total muncitori 9 15

4 Total personal 11 17

1.2.1.3.Analiza cheletuielilor

Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element

definitoriu al analizei-diagnosticului.

Bilantul contabil al Societatii AXASRL si alte documente au pus la dispozitie informatii

suficiente.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat

valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:

Nr. crt Indicatori(%) 1999/2000

1 Dinamica cifrei de afaceri 228,03

2 Dinamica cheltuielilor totale 231,88

3 Dinamica cheltuielilor materiale 256,5

4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 133,33

5 Dinamica profitului brut 74,48

6 Dinamica profitului net 32,66

Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au produs
datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in echipamente de
producere.

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul

parghiei de exploatare calculat cu formula:

DP/P0
 ------- =K1

DQ/Q0

Unde:

P0-profitul in anul de baza

DP- modificarea profitului (P1-P0)

Q0-Productia in anul de baza

DQ-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)

=> K1= -0,5739

1.2.1.4. Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.

Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa

tendintele inregistrate de Societatea AXASRL in domeniul eficientei.

Indicatorii de rentabilitate %

Nr.crt Indicatori Realizari

1999 2000

1 Rata 78,96 123,25

rentabilitatii costurilor(fondurilor
consumate Rc)

2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv) 15,8 35,2

3 Rata rentabilitatii fondurilor 180,6 384,6

avansate(Ra)

4 Rata rentabilitatii economice(Re) 124,76 87,72

Formulele utilizate au fost:

§ Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

§ Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

§ Ra= Profit brut/Active totale*100

§ Re= Profit brut/Capital permanent*100

Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXASRL a obtinut profit atat in 1999 cat
si in 2000.

1.2.1.5.Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat
si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si

pe necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment = Capital permanent - Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare - Resursele generate de

operatiunile ciclice.

In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a

necesarului de fond de rulment.

Indicatori privind fondul de rulment

Nr.crt Indicatori 1999 2000

1 Capital permanent 194.305.073 205.828.891

3 Fond de rulment - 35.600.362 -

271.113.456

4 Nevoia de fond de rulment - 137.901.752 -

326.171.276

5 Trezoreria neta 102.301.389 55.057.820

1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic

La nivelul Societatii AXASRL si al unor componente structurale ale acesteia se

utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor
de management in conditii normale.
 Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva
urmatoarele aspecte:

a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care

se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii,
delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea
di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca
obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe
articole de calculatie dupa modelul

· cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si

cheltuieli cu manopera directa

· cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale

intreprinderii

Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea

directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.

Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare,

decizionale sau eterogene.

b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus
de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil
efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut
referire.

Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:

· cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in

intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost
supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie

· Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de

executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere,
rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita
apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor
mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea AXASRL .

1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile

microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu
celelalte componente manageriale.

Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXASRL spre o mai buna

pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.

Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:

Ø tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente

directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia
firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate:

Ø certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

Ø partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la
piata;

c) Dupa numarul de criterii decizionale

Ø in exclusivitate multicriteriale

d) Dupa frecventa adoptarii

Ø periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)

e) Dupa amploarea decidentului

Ø de grup – pentru toate deciziile prezentate

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor
cerinte precum:

a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii

satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante,
transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.

b) “Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de

persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.

c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau

unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei

d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un
interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXASRL situtia este favorabila pentru
ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de
aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece
aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce
face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara
valorilor dorite;

e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii

care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea
deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna
dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:

§ obiectivul decizional

§ modalitatea de realizare a acestuia

§ decidentul

§ data adoptarii

§ data aplicarii

§ locul aplicarii

§ responsabilul aplicarea deciziei

Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa

fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:

§ definirea problemei decizionale

§ stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

§ stabilirea variantelor decizionale

§ alegerea variantei optime (deciderea)

§ aplicarea deciziei

§ evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si,
implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese
decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.

Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a

obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a
consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.

Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de

grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia.
 Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui
proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXASRL prezinta uele minusuri mai
ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

1.2.2.3.Analiza sistemului informational

Sistemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXASRL ,
fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura
pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare
pentru aplicarea acestora.

Analiza acestuia cuprinde:

a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse

documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele
informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la
nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea
informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament
de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXASRL nu se respecta. Nu se fac nici
referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar
unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ
cat si din punct de vedere cantitativ.

b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile

si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente
informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele
decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore,
cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.

c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma

unor algoritmi de calcul.

d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce

la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util.
Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a
proceselor de management cat si a celor de executie.

e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului

informational.

Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc. Principiul Continut Deficiente sau aspecte

pozitive
1 Principiul corelarii Corelarea functionala Inexistenta unei conceptii
sistemului cu sistemul decizional unitare a sistemului
informational cu si constructiva cu informational, situandu-se
sistemul decizional sistemul organizatoric, departe de un management
organizatoric ca premisa a eficient; functiile decizionala
functionarii adecvate a si operationala realizandu-se
managementului firmei. greu.

2 Principiul flexibilitatii Adaptarea parametrilor In ciuda efectuarii unor

sistemului sistemului cheltuieli pentru procurarea
informational informational la unor produse informatice,
conditiile externe si sistemul informational nu
interne firmei, reflecta modificarile
modificarea survenite.
caracteristicilor
sistemului Continutul, circuitul si
informational in modalitatea de tratare a
conformitate cu informatiilor a ramas aceeasi
necesitatile ca si cu multi ani in urma.

3 Prinicipiul unitatii In vederea asigurarii In marea majoritate a

metodologice a tratarii compatibilitatii intre situatiilor sistemul
informatiilor componentele informational functioneaza
informationale si inertial, fara a lua in
integrarea deplina a considerare cerintele
informatiilor pe sistemelor metodologic si
verticala sistemului decizional.
managerial este
necesara abordarea
unitara a culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si
prelucrarii informatiilor
din punct de vedere
metodologic

4 Principiul concentrarii Transmiterea selectiva a Utilizarea ca instrument

asupra abaterilor informatiilor pe managerial a bugetului duce
esentiale verticala sistemului de la respectarea partiala a
management, respectiv acestui principiu. Insa nu
a informatiilor ce exista o agregare suficienta a
reprezinta abateri informatiilor pe verticala
importante de la sistemului de management-
obiective, criterii, tabloul de bord aflandu-se
 mijloace intr-o stare incipienta.

5 Principiul asigurarii Valorificarea la Nerespectarea cerintelor

cu maximum de maximum a precedentelor principii,
informatii finale din informatiilor primare genereaza vehicularea unei
fondul de informatii prin folosirea unor mari cantitati de informatii.
primare proceduri
informationale mai Lipsa unor elemente
rafinate, selectate in metodologice, generale si
functie de cerintele specifice, mareste aceste
proceselor de neajunsuri.
management.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage

urmatoarele concluzii:

§ frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc

de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;

§ majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare

tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXASRL pentru reducerea volumului de munca
a celor care intocmesc aceste documente;

Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul

Societatii AXASRL nu se realizeaza inca.

Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in

cadrul unui sistem informatic integrat.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,

structurata astfel:

Ø analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;

Ø analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;

Ø analiza incadrarii cu personal;

Ø analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Ø analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;

Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele

manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.

Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica

1 Previzionarea (elaborarea Aceasta se exercita in cadrul Societatii
de strategii si politici AXASRL intr-un compartimente mixt.
globale)

2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului de

Management si Resurse umane. Se concretizeza
in atributii referitoare la elaborarea de fise de
post, organigrame, sau la asigurarea de conditii
adecvate de organizare a productiei si muncii.

3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului de

marketing.

4 Bugetare In cadrul Societatii AXASRL aceasta activitate

nu exista din punct de vedere organizatoric, ea
fiind preluata de compartimentul Financiar,fara
sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni
organizatorice (centre de gestiune)

5 Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura

organizatorica a Societatii AXASRL in cadrul
compartimentului Financiar. Continutul acestei
activitati are un caracter post operativ si uneori
administrativ.

6 Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte

implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta
activitate este bine dimensionata si delimitata
organizatoric si uman. Aceasta activitate se
deruleaza conform metodologiilor contabile in
vigoare

7 Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul

gestiune compartimentului financiar si este realizata de
patru persoane

8 Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in

personalului caadrul compartimentului Management-Resurse
Umane

9 Evaluarea si motivarea Se face tot in cadrul compartimentului

personalului Management-Resurse Umane. Motivarea
materiala a salariatilor are la baza sistemul de
salarizare si contractul colectiv de munca.

10 Formarea si perfectionarea Se realiazeaza in acelasi compartiment ca si

 personalului precedenta activitate.
Societatea AXASRL asigurand angajatilor sai
stadii de pregatire atat in tara cat si in
strainatate.

11 Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se

desfasoara in cadrul compartimentului
Management Resurse Umane.

12 Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in

compartimentul “Oficiul de calcul”

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o
revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati,
compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii
AXASRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de
management si a componenetei organizatorice a acestuia.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii

organizatorice

Retehnologizarea Societatii AXASRL este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze

societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata
produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice
este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu
care este dotata Societatea AXASRL. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si
provin din anii 1985-1990.

Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a

cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.

Alegerea este urmatoarea:

§ In 2001

- Achizitia unei linii de fabricat mobila

- Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare

a utilajelor

§ In 2002

- Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila

- Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mobila.

- Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.

In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte
economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.

Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXASRL nu este

satisfacatoare datorita calitatii inferioare.

Diversificarea productiei

§ Dezvoltarea productiei de mobila

§ Realizarea de noi produse de mobilier

§ Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv

imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.

Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat,
reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se
urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXASRL .

Cele mai importante sunt:

§ Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXASRL si a

principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

§ Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe

mangementul prin obiective si managementul prin bugete

§ Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea

imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in
managementul firmei

§ Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE
POST etc.

§ Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si

dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele
fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale
a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre
astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete,
informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice:
posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

§ Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie

corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;
§ Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de
management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

§ Informatizarea Societatii AXASRL

§ Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin

delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii
situati pe diferite niveluri ierarhice;

§ Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se

vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii AXASRL ;

Informatizarea Societatii AXASRL

Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de

management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.

Informatizarea Societatii AXASRL presupune:

§ Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum

de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele:
aprovizionare, desfacere

§ Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;

§ Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de

management

§ Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

§ Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de

aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe
care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

§ Constituirea bancilor interne de date;

§ Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

§ Testarea sistemului informatic;

§ Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

§ Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

§ Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;

§ Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

§ Resursele materiale

§ Resursele financiare

§ Resursele umane

§ Resursele informationale

Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie,

combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea
obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice
de realizare a acestora.

Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.

Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000

de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003. Sursele
de finantare vor fi asigurate de :

§ Amortizarea activelor fixe;

§ Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau

Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare

§ Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii

Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:

§ Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati

§ Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri

de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea
ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii
economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei
profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a
executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei
productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin
testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei
corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii

informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare
continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala
romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si
informarea continua a specialistilor.
In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de
buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste
aspecte capata contur prin urmatoarele:

§ Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete

§ Configuratia de ansmblu a sistemului informational

§ Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

§ Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

§ Principalele fisiere necesare managementului firmei

§ Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

§ Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

§ Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

2.4 Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si

functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea AXASRL si sunt urmatoarele:

§ Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii,

sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii,
compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de
altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor
documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama,
descrieri de functii si fise de post

 Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale

 Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”
corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
 Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul
managerilor din esalonul superior al Societatii AXASRL
 Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de
management amplasate in cadrul acestora
 Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie
 Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un
continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
 Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a
grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou
  Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de
management si executie
 Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii
organizatorice

.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-

organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai
riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente,
functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de
obiective ale Societatii AXASRL .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele

functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat

caracter inovationale care cuprinde:

 § Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici

globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are
corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si
politici”, subordonat managerului general
 § Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura
proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de
performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii si
politici”, subordonata managerului general
 § Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui
proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-
mecano-energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie
 § Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si
tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in
compartimentul “Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie
 § Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata
directorului tehnic si de productie.
 b) Functiunea comerciala cuprinde:
 § Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii
de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat
directorului general
  § Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei,
se exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului
comercial
 § Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul
de “Aprovizionare”, subordonata directorului comercial
 § Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat
in subordinea directorului comercial
 § Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului
“Desfacere” din subordinea directorului comercial
 § Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului
“Desfacere” subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,

formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-
pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt

precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii

AXASRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.

Principalele actiuni care sunt recomandate:

a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si

absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei
actiuni sunt:

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in

prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;

Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea

costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);

Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea

produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de
improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul
prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate

produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile
rentabilizarii celor ce sunt solicitate.
 Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera
in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale

concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este
mai greu de realizat

c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

2.7. Implementarea strategiei

Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea

implementarii care presupune:

Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce

consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:

Pregatirea managerilor de nivel superior

Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale

Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea

strategiei

Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si

deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.

Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru

implementarea strategiei

Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii

Capitolul III - Reproiectarea manageriala a Societatii AXApe baza centrelor de

profit

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXASRL il reprezinta

imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.

Pentru Societatea AXASRL se incearca reproiectarea prin intermediul

managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi
mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu
fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective
implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific
la care se apeleaza- bugetul.
 Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXASRL :

Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate

de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a
managementului prin obiective;

Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;

Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica

descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la
nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de

la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii,
responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice
ale firmei;

Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor

sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul
de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente
de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor

Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa

managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza

managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de
specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului
informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-
ora-productie (SCOP).

Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXASRL va usura activitatea

de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate
ridicata.

Obiective Obiective derivate de Obiective derivate de Activitati necesare

fundamentale gradul I gradul II
1.Cresterea 1.1 Amplificarea 1.1.1. Cresterea cifrei Fabricatie
profitului fata veniturilor cu minimum de afaceri pe piata
de realizarile 25% externa cu 20% Vanzari
anului 1999
Marketing

Aprovizionare

Organizare
manageriala

Motivarea
personalului
 1.2.Diminuarea relativa 1.2.1. Imbunatatirea CTC
a costurilor de productie calitatii sortimentelor
cu circa 11 % fabricate si alinierea lor Motivarea
la parametrii personalului
internationali
Fabricatie

Investitii

Perfectionar
personalului
1.3.Derularea 1.3.1 Ridicarea Financiara
activitatilor firmei in nivelului de
conditiile respectarii competenta profesional Perfectionarea
corelatiilor dintre cifra a a personalului personalului
de afaceri, fondului
de salarii, numarului de Motivarea
salariati pe de o parte si personalului
pe alta a productivitatii
munci si a salariului
mediu

ICA=>IFS=INS; IW=>IS
2. 2.1.Elaborarea studiului 2.1.1. Elaborarea de Previzionare
Remodelarea de reproiectare a sutdii de remodelare pe
sistemului de sistemului de principalele Inofrmatica
management management pana la 20 componente
al Societatii aprilie 2001 managerilale Organizare
AXASRL pan manageriala
a la 1
noiembrie,
implementarea
noului sistem
managerial in
anul 2001
2.2. 2.2.1. Asigurarea Perfectionarea
Implemenarea soulutiil ambientului de munca personalului
or manageriale pana la necesar punerii in
sfarsitul anului 2001 aplicare a noului sistem Bugetara
de management, prin
cursuri de formare si Finanicara
perfectionare a
personalului. Motivarea
personalului

Previzionare
2.2.2.Delimitarea Bugetare
centrelor de gestiune,
crearea climatului Organizare
economic, tehnic si
 organizatoric manageriala

Informatica

Previzionare
3.Cresterea 4.1.Amplificarea anuala 4.1.1. Cresterea cifrei Fabricatie
profitabilitatii a veniturilor cu de afaceri pe
capitalului minimum 25% piata interna cu 40 % Vanzari
social la circa
50% in anul Aprovizionare
2001
Marketing

Motivarea
personalului

Organizare
manageiala
4.1.2.Asigurarea Marketing
comercializarii a cel
putin 5% din productie Export-import
pe piata externa
Fabricatie

Aprovizionare

CTC

Organizare
manageriala

Motivarea personalul
ui

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:

“Managementul prin obiective axat pe echipa”, situatie in care defalcarea

sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare
sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;

”Managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin ajungerea

cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de
obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.

Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea

AXASRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina
salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare
realista (atat materiala cat si morala).
 Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor
derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele

procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente,
posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:

Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin

detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu
obiectivele prezentate in tabelul anterior;

Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de

declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor
intermediare si finale de realizare a acestora;

Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii

AXASRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;

Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si

realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice
necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si
inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de
gestiune.

Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si

particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXASRL .

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

Societatea AXASRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit
sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza,
lanseaza, executa si urmaresc bugete.

In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt

abordate ca centre de gestiune;

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational

sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.

Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele
de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
 Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXASRL dupa cel de al doilea criteriu sunt
urmatoarele:

Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de

munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al
societatii.

Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de

gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii
AXASRL este vorba de atelierul mecano-energetic

Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde

prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora

In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv

tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al
acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:

a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre

acestea.

b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie

distincta de fundamentare

In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare
cantitativa cat si valorica.

Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru

delimitarea principalelor caracteristici constructive.

Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau

doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective
derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

A) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.

Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:

o Pe articole de calculatie:

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea

utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale
administratiei

o Pe elemente de cheltuieli
 Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl,
energie, amortizare

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

o Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-

productie, respectiv:

Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate,

cooperari

Cheltuieli proprii de functionare

B) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria

veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:

o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)

o Venituri din alte activitati

o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune

deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca
venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei
veniturile apar in mai multe ipostaze.

o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata

o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii

o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune

C) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de

gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de
intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse
determinarea rezultatelor se face in mod similar.

D) Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii

centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune
prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si
lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut
partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile
proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza
repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii
de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi
specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate
de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor
pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.
 In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se
includ:

o Salarii

o Somaj

o Amortizare

o Energie electrica pentru scopuri tehnologice

o Etc

o Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

o Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare

o Suprafata ocupata

o Numarul de salariati

o Etc

Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul
“Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata ocupata”.

Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista

centrelor de gestiune

Cheia de repartizare:

K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

Cheltuieli Cgi=Si*Ks

Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).

Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:

Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati

Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei

Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:

CGi=Nsi*Kp
Unde:

Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i

Kp=cheia de repartizare

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul “Valoarea activelor

fixe ponderata cu numarul orelor de functionare” este asemanator:

Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor

fixe*Numarul orelor de functionare

In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor

doua articole de calculatie.

3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele

managementului prin obiective si centre de profit

Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si

subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si
organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si
functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.

3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora,

respectiv realizarea obiectivelor.

Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin
care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele
solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor
managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol
important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele
ierarhice si executanti.

In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea

managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii
metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce
trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.

Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei

informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse
Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara
operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara,
descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce
revin compartimentelor si posturilor.

Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si

prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in
machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului
de nivel superior al intreprinderii.

Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.

In acest domeniu se ridica doua probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se

inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii
prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;

Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale

potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de
bord.

3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA

Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este
necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care
au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei
motivationale.

Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de
elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea
obiectivelor.

La nivelul Societatii AXASRL existenta celor 4 centre de profit din sfera productiei
si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan
motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de
alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de
gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.

Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare

diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare
materiala.

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea

managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de
bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al
Societatii AXASRL . Acestea vizeaza:
 Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele
structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii

specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de

profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate

Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare,

adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine,

incertitudine si risc

Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXASRL in contextul schimbrii

manageriale propuse in lucrare.

3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice

Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe

planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a

managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv
si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul
competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.

Competenta decizionala presupune:

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea

decizionala de care se bucura ocupantul postului

Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile

si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii
normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de
competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXASRL si plasarea lor pe

niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)

Nivelul 2- maistrii

Nivelul 3- executanti

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

 Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in
functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a

subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

Propuneri privind motivarea personalului

Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii

AXASRL

Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate

pe centre de gestiune

Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea

informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se

afla.

Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura

indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in
strategia Societatii AXASRL si se refera la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii

Stabilirea preturilor produselor

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea

comerciala in perioada urmatoare

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri

Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul

eficientei cat si de cerintele pietei

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa

diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXASRL

Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii

obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine

Incadrarea si concedierea personalului

Aprobarea nivelului de salarizare

Aprobarea normativelor de consum

Aprobarea programelor de restructurare tehnologica

 Aprobarea structurii programului de fabricatie

Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie

Crestere a productivitatii muncii

Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a

obtinut prin:

Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de

gestiune.

Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate
printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor
subdiviziuni organizatorice.

Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune

Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si

component al acestuia

Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea

cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora

Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea

obiectivelor asumate prin propriul buget

Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile

organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate

Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de

decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si

incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi
piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a
unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile
necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc
si incertitudine.
 3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor

Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile

conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor:
dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul

decizional folosit in adoptarea acestora

b) “Imputernicirea“ deciziilor

c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea
sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp
considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor

decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe
etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa

a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la

caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice,
comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a

obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect,
problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

 Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere
si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode
decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie
problema

3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice

Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care
se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia
economico-financiara a Societatii AXASRL , nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare

manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala
pentru managerul general al Societatii AXASRL .

Nr.crt Tipul deciziei Periodicitatea

Metode fundamentare si Obs.
adoptare recomandate
0 1 2 3 4
1 Stabileste si aproba Cand este -Tabloul de bord
varianta de sistem de nevoie
management a societatii -Managementul prin
obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin
bugete

-Managementul prin
exceptii

-Managementul prin
proiecte

-Metoda delegarii
2 Stabileste si aproba Anual -Managementul prin
strategia si politica obiective
societatii
-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii
previzionale
3 Aproba strategia de trimestrial -Metoda segmentarii pietei
marketing
-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU
4 Avizeaza infiintarea La - Metoda arborelui
centrelor de profit ale schimbarea decizional
societatii variantei de
management -Managementul prin
obiective

-Managementul prin
bugete
5 Stabileste modalitati de Zilnic si -Grila de analiza a
exercitare a controlului decadal informatiilor
indeplinirii obiectivelor
de catre fiecare centru de -Analiza diagramei de
decizie din subordine atributii

-Analiza variabilelor
organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea
6 Aproba programul Anual -Managementul prin
Societatii AXASRL obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin
bugete
7 Hotaraste in legatura cu Lunar -Metoda parghiilor
evaluarea si motivarea financiare
personalului
- Managementul prin
obiective

- Managementul
participativ

- Managementul prin
colaborare
8 Elaboreaza masuri pentru Zilnic - Metodele
imbunatatirea strategico- extrapolarii
tactica a activitatilor
firmei - Managementul
participativ

- Metoda arborelui
decizional

- Metoda ELECTRE
 - Diagrama de
atributii

- Organigrama
9 Decide asupra datelor, Conform -Grila de analiza a
informatiilor, in general a termenelor informatiilor
a situatiilor legale de
informationale privind raportare -Tabloul de bord
Societatea AXASRL si a
competivitatii
10 Hotaraste asupra pretului Lunar si -Analiza valorii
produselor in baza trimestrial
calculatiilor de cost, -Metoda pe comenzi
pentru aigurarea
profitabilitatii societatii si -Metoda ELECTRE
a competitivitatii
11 Hotaraste asupra cifrei de Lunar -Metoda extrapolarii
afaceri
- Managementul
participativ

- Managementul prin
rezultate

- Managementul prin
obiective

-
Managementul
prin bugete
12 Decide asupra variantelor Anual - Managementul
de restructurarea a participativ
societatii
- Metoda ELECTRE

- Metoda
ONICESCU

- Algoritmul Deutch
-Martin
13 Hotaraste asupra Semestrial si -Managementul
definitivarii structurii anual participativ
sortimentale a productiei
-Metoda descompunerii pe
factori de influenta
14 Hotaraste asupra lunar - Managementul prin
modalitatilor de obiective
exercitare a controlului
indeplinirii obiectivelor - Analiza variabilelor
 de catre fiecare centru de organizationale
decizie din subordine
- Diagrama de
atributii

- Organigrama

- Interviul
3.3. Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational al Societatii AXASRL permit conturarea unor
modalitati de rationalizare.

3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXASRL .

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si

executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de
cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu
sau altul

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de

informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat

sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului
iformational

Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru

tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea
acestora, conform cerintelor decizionale si actionale

Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa

a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de
fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de

calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea

calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie
sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real,
deci si in centrele de profit.

In aceasta etapa se:

 Stabileste necesarul de tehnica de calcul

Achizitioneaza calculatoarelor

Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in

culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare
functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica

ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in
documente organizatorice corespunzatoare

3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere

urmatoarele aspecte:

Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui

compartiment functional si operational

Lista de decizii pe care managerii sa le adopte

Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin

bugete

Configuratia de ansmblu a sistemului informational

Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

Principalele fisiere necesare managementului firmei

Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente

Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si

functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare
organizatorica pentru Societatea AXASRL si sunt urmatoarele:
 Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati,
atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice
adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii
de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi
prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice
specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de
functii si fise de post

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale

si operationale

Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii”

corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul

managerilor din esalonul superior al Societatii AXASRL

Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor

de management amplasate in cadrul acestora

Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un

continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post

Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a

grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational
nou

Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie

Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice

3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si

structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat

mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe
compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea
obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in
sistemul de obiective ale Societatii AXASRL .

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele

functionale si operationale sunt prezentate in continuare.

a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat

caracter inovationale care cuprinde:
 Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici
globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are
corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si
politici”, subordonat managerului general

Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura

proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a
componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de
performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii si
politici”, subordonata managerului general

Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect

de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-mecano-
energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie

Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si

tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in
compartimentul “Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie

Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata

directorului tehnic si de productie.

b) Functiunea comerciala cuprinde:

Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de

marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat
directorului general

Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se

exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului comercial

Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de

“Aprovizionare”, subordonata directorului comercial

Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in

subordinea directorului comercial

Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului

“Desfacere” din subordinea directorului comercial

Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere”

subordonata managerului general

c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,

formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-
pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.
 CONCLUZII:
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente
manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric - subsistemul metodologic
evidentiaza la Societatea AXASRL urmatoarele:

Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate :

managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul
prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si
cheltuieli si ma Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii
AXASRL este defavorabila.

Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu,

aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista

viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi
utilizate in remodelarea manageriala.

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si

eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane..

In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17

salariati).

Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie si putin in

restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.

BIBLIOGRAFIE

1]Directiva 2000/60/CE de stabilire a unui cadru de politica comunitara in domeniul apei.

[2] Ecologic, „Report on EU water saving potential”, iunie 2007.

[3] Substante chimice care fac obiectul unei preocupari majore in UE si care cauzeaza
poluarea apelor de suprafata.

[4] Directiva 2006/118/CE (JO L 372, 27.12006, p.19).

[5] Propunerea (COM (2006) 397 final) din 17 iulie 2006.

[6] COM(2006)15 final din 18.01.2006.

[7] COM(2005)505 final din 24.10.2005.