Sunteți pe pagina 1din 40

Proiect Metodologii Manageriale Academia de Studii Economice Bucureti, 2011

ansele de supravieuire a firmei Arctic

Gheorghe Georgiana Facultatea de Management Grupa122

Despre Arctic
Arctic face parte din concernul Arelik A.S. Acesta a fost nfiinat n 1955, cu sediul central la Istanbul/ Turcia i s-a dezvoltat n mod constant, ajungnd astzi o companie global, cu o experien de 52 de ani pe piaa de profil. Arelik este cea mai mare corporaie industrial din sectorul privat din Turcia, care produce frigidere, maini de spalat rufe, masini de spalat vase, maini de gtit, aspiratoare i televizoare, fiind liderul pietei locale de electrocasnice, a cincea mare piata de electrocasnice din Europa. In aceeasi masura, Arelik este actionar principal al companiilor Blomberg, Elektra Bregenz, Tirolia, Leisure Flavel si Arctic, aflate in 4 ri. Prin intermediul celor 11 fabrici si 9 branduri pe care le detine i a celor 17.000 de angajati din ntreaga lume, Arelik ofera produse si servicii de calitate inalta in peste 100 de tari, de pe 5 continente. Avnd o capacitate de producie anual de peste 11 milioane de produse electrocasnice, cu o cifr de afaceri n 2006 de 3,9 miliarde EUR si vanzari de peste 15 milioane unitati, Arelik este al treilea mare producator de electrocasnice din Europa si al saptelea din lume. De asemenea, este si membru al grupului Ko, cea mai mare corporatie din Turcia. Unul din primele momente importante pentru firm a fost anul 1972. Atunci Arctic a realizat primul export in Franta. Dupa 1989, compania a fost privatizata. Mai precis, in 1997. Tot atunci a fost listata la Bursa de Valori Bucuresti. Pachetul majoritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare si Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de modernizare si retehnologizare a companiei, in urma unei investitii totale de 30 de milioane de dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un design modern si cu parametri tehnici imbunatatiti. 2002 a fost un alt an important pentru ntreprindere. Atunci compania Arctic a fost cumparata de grupul Arelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente si aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania. Din 2003, Arctic nu mai nseamna doar frigidere. S-a decis lansarea unei game extinse de produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma acestei lansari, am devenit lider pe segmentul de electrocasnice n Romania, cu o cota de pia de 30%. Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-pret, de o gama completa ce

satisface exigentele clientilor, cu un design modern, o perioada de garantie de 3 ani si un service de calitate. Cresterea productiei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2006, 65% din productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta catre 63 de clienti din 35 de tari, vanzarile ajungand la 740.000 buc. Din perspectiva investitiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3 mil. Euro au fost directionate catre extinderea capacitatii de productie, alinierea la sistemele de calitate Arelik (6 Sigma si TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii si dezvoltarea resurselor umane.

Capitolul I 1. Analiza viabilitii economice i manageriale la firma Arctic S.A. (2007-2009)


1.1 Colectarea informaiilor din domeniul economic i managerial 1.1.1 Colectarea informaiilor din domeniul financiar i economic Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Indicatori Cifra de afaceri QMF Venituri din exploatare Venituri financiare Venituri extraordinare Venituri totale Cheltuieli de exploatare Cheltuieli financiare Cheltuieli extraordinare Cheltuieli totale Profit brut Profit net Numr de salariai Fondul de salarii Productivitatea Salariul mediu Stocuri materii prime i materiale 2007 807. 173.710 1177 800.139.889, 03 21.033.467,2 8 821.173.356, 318 737.553.554, 32 25.610.194,9 3 763.163.749, 25 58.009.607,0 6 47.716.995,4 2 1882 1.831.186 428.891,450 973 50.019.404 2008 848.319.687 1258 835.686.861 24.508.766 2.749 860.198.376 789.706.942 28.895.024 33.274 818.635.240 41.563.136 33.593.902 1974 2.562.252 429.746,548 6 1298 54.266.284 2009 853.072.414 1294 843.365.883 22.667.350 866.033.233 705.001.680 14.635.931 27.799 719.675.410 146.357.823 123.474.392 2110 2.991.980 404.299,722 2 1418 34.855.345 I2008/2007 1,05097 1,06881 1,04442 1,16522 1,04753 1,07071 1,12826 1,07168 0,71648 0,70402 1,04888 1,39923 1,00199 1,33401 1.0849 I2009/2008 1,0056 1,02861 1,00918 0,92486 1,00678 0,89273 0,50652 0,83545 0,87911 3,52133 3,6755 1,06889 1,16771 0,94078 1,09244 0.6423

18 19 20

21 22 23 24 25 26

consumabile Stocuri producie n curs de execuie Stocuri produse finite i mrfuri Avansuri pt cumprri de stocuri TOTAL Numr rotaii Durata medie a unei rotaii(zile) Rata rentabilitii costurilor(Rc) Rata rentabilitii veniturilor(Rv) Rata rentabilitii economice(Re)

1.640.030 45.718.739 103.411

2.788.947 52.108.250 118.618

2.260.403 39.429.266 82.020

1.70054 1.13975 1.14705

0.81048 0.75667 0.69146

97.481.584 8,280268 43,47685 7,865 7,186 24.841

109.282.099 7,62659 47,20327 5,263 4,899 18.125

76.627.034 11,13278 32,33693 20,759 17,156 48.872

1.12105 0.92105 1.08571 0.66916 0.68174 0.72964

0.70118 1.45973 0.68505 3.94432 3.50193 2.69638

1.1.2 Colectarea informaiilor din domeniul managerial a). Subsistemul metodologic-managerial: sisteme, metode i tehnici folosite in firma Arctic. n 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al produciei: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" i implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi i al specialitilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmrete creterea capacitii de producie corelat cu reducerea costurilor. n acelai timp, Arctic a adoptat i programul de management Six Sigma. Acesta ajut firma s obin un avantaj n faa concurenei prin creterea eficienei i scderea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfritul implementrii celor dou programe, Arctic ii va mri producia, ajungnd la 1,5 milioane de uniti anual.

Sisteme i metode generale de management utilizate n cadrul firmei Arctic. 1. Managementul pe baza centrelor de profit: se caracterizeaz printr-o stare de rigurozitate pronunat i delimitarea clar a obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor; asigur disciplina managerial i economic n cadrul fiecrui nivel organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora; reprezint un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial; datorit complexitii ridicate, prezint aplicabilitate la toate componentele procesuale i structural ale arganizaiei. 2. Managementul prin obiective: Sistemul de obiective coboar pn la nivelul executanilor, implicnd participarea ntregului personal i component din cadrul firmei n realizarea lui; Bugetul de cheltuieli repartizat fiecrei subdiviziuni organizatorice principale i pe centre de gestiune; Schimbarea mentalitii personalului firmei privind participarea sa n atingerea obiectivelor, a iniiativei, i in procesul stabilirii i indeplinirii lor. 3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizat metod de management din cadrul firmei Arctic, lund n considerarea faptul c ncepnd cu anul 2003 Arctic nu mai nseamn doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de produse: maini de splat rufe, aragazuri i aspiratoare. n urma utilizrii acestui sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din Romnia. Managementul pe produs se caracterizeaz n principal prin nnoirea accelerat a produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i al dependenei din ce n ce mai ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate. Metode i tehnici specifice de management utilizate n cadrul firmei Arctic. 1. Metoda diagnosticrii. Este utilizat de manageri n domeniul condus pentru a avea un fundament n stabilirea deciziilor care se impun. Aceast metod const n identificarea punctelor slabe i forte ale firmei, analiza cauzelor principale, i recomandrile cu privire la soluionarea sau dezvoltarea acestora. 2. edina este i n aceast firm cea mai utilizat metod de management. n cadrul edinei, un numr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu

caracter informaional sau decizional. Principalele tipuri de edint ce au loc in cadrul firmei Arctic sunt cele de informare i decizionale. b). Subsistemul decizional. 10 decizii adoptate n cadrul firmei Arctic: 1. Numirea n funcia de ef de compartiment a domnului Ion Popescu. 2. Concedierea a 2 angajai din departamentul de asamblare a pieselor n urma constatrii furtului unor piese. 3. Promovarea domnului Vasile Tudose n funcia de inginer-ef din cea de subinginer. 4. Hotrrea angajrii unui numr de 200 de persoane n anul ce urmeaz pentru sporirea nivelului de producie. 5. Achiziionarea cu 15% mai mult materie prim pentru anul urmtor. 6. Aprobarea strategiei societii pentru perioada 2007-2011. 7. mbuntirea activitii seciilor de producie pentru realizarea eficient a programului de fabricaie, utiliznd metode de determinare a personalului. 8. Elaborarea i aprobarea bugetului de venituri i cheltuieli pe anul 2009. 9. Stabilirea acordrii primelor de Crciun angajailor n anul 2009 n vederea stimulrii participrii la munc. 10. Stabilirea realizrii unor edine periodice prin care s fie comparate rezultatele obiectivelor propuse cu cele stabilite iniial. A. Clasificarea deciziilor dup funcii i funciuni. Nr crt Decizia P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10 O
x x

Funciile C A C-E SM x

CD

Funciunile P F-C RU
x

SM

x x X X x X x x

x x x x x x 4 1 1 3

x 1

x 4

Nr crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

B. Clasificarea deciziilor dup parametrii calitativi. Decizii FS D AS D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10 X X X X X X X X X X 100% X X X X X X X X X X 100% x x X X X X X x X x 100% X X X X X X x X x X

O --

FC

100%

Nr crt.

C. Clasificarea deciziilor dup tipologia deciziilor managerial. Decizii Dup orizont si implicaii Strategice Tactice x x x x x x x x x x 3 4 3 Curente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10

Decizii(dup variabilelor) 1 D1 2 D2 3 D3 4 D4 5 D5 6 D6 7 D7 8 D8 9 D9 10 D10 TOTAL 10 Nr crt.

natura Cert X X X

Incert

De risc

X X X X X X X 7

Nr ctr.

Decizii Superioare

Dup ealonul managerial Medii Inferioare X X X x x x x X x x 3 4 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10

Nr crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10

Decizii Periodice

Dup frecven Aleatorii x x x x

Unice

x x x x x x 4 5 1

Nr crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10

Decizii

Sfera de cuprindere a decidentului Participative X X X X X X X X X X 5 5 Individuale

Nr crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 10

Decizii X

Amploarea sferei decidentului Neavizate X X X X X X X X 2 8 Avizate

c). Subsistemul informaional. Descrierea dotrilor software i hardware a firmei: 400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziionate n anul 2004 ; 20 de imprimante CANON, cu jet de cerneal; programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel, Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008; 20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru a facilita comunicarea cu exteriorul. List cu documente tipizate ale firmei: bon de consum; factur; chitan; not de recepie pentru material, materii prime; not de predare; avizul de nsoire a mrfii; registrul de cas; extrasul de cont; statele de plat.

Principalele deficiene informaionale. Nr crt. 1. Deficiene harware Deficiene software principala deficien n cazul programelor ce ruleaz pe prezent n sistemul calculatoarele personalului hardware o reprezint deficienele nu sunt unele majore vechimea echipamentelor, ntruct firma aloc periodic sume lucru ce mpiedic pentru investirea n acest tip de personalul s-i desfoare programe speciale; activittile i sarcinile la un nivel superior caracterizat de eficien i eficacitate; faxurile, ocup poziia secund, dup calculatoare n cile de comunicare ale firmei. Modelul utilizat de ntreprindere este unul nu foarte avansat, achiziia acestor echipamente datnd din anul 2003, asupra lor i-a fcut efectul uzura att moral ct i cea fizic. Acest lucru prezint o ntrziere n comunicare.

d). Subsistemul organizatoric. Caracterizarea subsistemului organizatoric: caracterizare a subsitemului organizatoric: Acest subsistem necesit o abordare din perspectiva celor dou componente ale sistemului organizatoric: 1. organizarea structural: organigrama firmei(anex); fia de post a directorului financiar( anexat); dimensiunea uman: ncadrarea cu personal:pe primul nivel ierarhic se situeaz managerul general. Organisme participative precum AGA sau CA nu exist n cadrul acestei firme.

Conform organigramei firmei din momentul prezent, putem preciza existena celor 2 subdiviziuni majore ce se supun nemijlocit managerului general: departamentul financiar-contabil; departamentul de producie. n cadrul departamentului financiar-contabil sunt delimitate 3 compartimente: o departamentul CONTABILITATE; o departamentul FINANCIAR i RAPOARTE; o departamentul IT. n cadrul departamentului de producie regsim urmtoarele compartimente: o departamentul de inginerie de producie; o departamentul de design i aparate necesare produciei manufacturiere; o departamentul de planificare a produciei i materiale logistice; o departamnetul de producie propriu-zis; o deparatmentul cercetare- dezvoltare; o departamentul pentru asigurarea calitii;

Alte departamente ce se subordoneaz direct managerului general: o departamentul vnzrilor domestic; o departamentul de marketing; o departamentul service; o departamentul vanzrilor de export i produselor logistice; o departamentul resurse umane(HR). Firma dispune de 14 compartimente, menionate anterior. n momentul prezent (aprilie 2011) firma dispune de 2500 de angajai. 2. organizarea procesual: putem semnala existena celor 5 funciuni de baz n cadrul firmei: cercetare-dezvoltare, comercial, de producie, financiarcontabil i resurse umane. e). Subsistemul resurse umane. Aa cum am menionat i n cadrul subsistemului organizatoric, n momentul de fa n cadrul companiei Arctic lucreaz 2500 de persoane.

n cadrul personalului, se deosebesc urmtoarele caracteristici: mprirea pe sexe: o ponderea femeilor reprezint 56% din totalul personalului; o ponderea brbailor reprezint 46% din total. mprirea pe vrst: o 17% au vrsta sub 30 de ani; o 58% au vrsta cuprins ntre 31-44 de ani; o 24% au vrsta cuprins ntre 45-60 de ani; o 0,1% au vrsta peste 60 de ani. mprirea dup nivelul studiilor: o 15% studii superioare; o 55% studii medii; o 30% studii generale.

2. Analiza informaiilor din domeniul economic i managerial.


2.1 Analiza informaiilor din domeniul economic. Nr. crt 1 2 3 Indicatori Cifra de afaceri Numr de salariai Fondul de salarii I2008/2007 1,05097 1,04888 1,39923 I2009/2008 1,0056 1,06889 1,16771

ICA IFS INS 1,050971,399231,0488 1,00561,167711,06009

Nr crt. 1 2

Indicatori Productivitate Salariu mediu

I2008/2007 1,00199 1,33401

I2009/2008 0,94078 1,09244

IWIS 1,001991,33401 0,940781,09244 Consideraii generale. n urma datelor utilizate n prima parte a acestui capitol am evideniat faptul c firma Arctic a nregistrat profit n fiecare din cei 3 ani analizai, n 2009 fiind atins cel mai mare profit nregistrat de ntreprindere iar n 2008 cel mai mic din cei 3 ani. n ansamblu, din urma informaiilor tratate n prima parte se remarc n cea mai mare parte, aspecte pozitive ale firmei. Tinnd cont de indicatori precum cifra de afaceri, producia marf fabricat, venituri i profit net se constat o cretere a acestora n fiecare an, n cazul profitului nregistrndu-se o

cretere spectaculoas n 2009, n pofida faptului ca anul 2009 s-a caracterizat prin criza economic nu doar la nivel naional, ci mondial.

Analiza potenialului intern. Principala activitate a ntreprinderii este producia de electrocasnice. Din acest motiv, nivelul de calificare sau pregtire a personalului este unul foarte important. Numrul de persoane ce lucreaz n cadrul firmei prezint o usoar cretere n cei trei ani analizai. Astfel, n timp ce n anul 2007 figurau 1882 de angajai, apoi 1974, n 2009 sunt nregistrai 2110 de persoane. Creterea numrului salariailor se datoreaz i datorit stategiei de extindere a gamei, de diversificare a produselor din gama Arctic. Aa cum aminteam mai devreme, gradul de cunotine sau calificare a muncitorilor este important. n urmtorul tabel este evideniat situaia actual a angajailor: Nr crt. 1. 2. 3. 4. Categorie vrst Sub 30 de ani 30-44 de ani 45-60 de ani Peste 60 de ani Numr de muncitori 17% 58% 24% 0,1%

Din tabelul prezentat mai sus reiese faptul c personalul prezent n firm este unul predominant tnr, ntruct peste jumtate din total se nscrie cu vrste cuprinse ntre 30 i 40 de ani. Acest lucru este unul benefic pentru firm, deoarece un personal tnr poate atinge performane mai mari ntr-un timp mai scurt, deine idei productive i un spirit de munc mai dezvoltat fa de un personal cu o vrst naintat. Nivelul studiilor Studii superioare 15% Studii medii 55% Studii generale 30%

Deoarece profilul firmei este unul de producie, n departamentul de fabricaie nu sunt necesare studii superioare n fiecare compartiment. Astfel se justific existenta unui numr rdicat de persoane cu studii medii i generale.

Productivitatea muncii. Analiz detaliat. Nr crt. 1 2 Indicatori Productivitate Salariu mediu I2008/2007 1,00199 1,33401 I2009/2008 0,94078 1,09244

IWIS 1,001991,33401 0,940781,09244 Indicele productivitii este inferior celui salariului mediu. Acest lucru indic faptul c dezvoltarea s-a produs prin mijloace extensive i nu intensive i o utilizare neeficient a resurselor necesare.

CIFRA DE AFACERI
860000000 850000000 840000000 830000000 820000000 810000000 800000000 790000000 780000000 2007 2008 2009 CIFRA DE AFACERI

FONDUL DE SALARII
3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 2007 2008 2009 FONDUL DE SALARII

NUMAR DE SALARIATI
2150 2100 2050 2000 1950 1900 1850 1800 1750 2007 2008 2009 NUMAR DE SALARIATI

Productivitatea
430,000,000 425,000,000 420,000,000 415,000,000 410,000,000 405,000,000 400,000,000 395,000,000 390,000,000 2007 2008 2009 Productivitatea

SALARIU MEDIU
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2007 2008 2009 SALARIU MEDIU

2.2 Analiza informaiilor din domeniul managerial. a). sistemul metodologic-managerial. Aa cum am menionat i n prima parte a capitolului, n 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al produciei: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" i implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi i al specialitilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmrete creterea capacitii de producie corelat cu reducerea costurilor. n acelai timp, Arctic a adoptat i programul de management Six Sigma. Acesta ajut firma s obin un avantaj n faa concurenei prin creterea eficienei i scderea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfritul implementrii celor dou programe, Arctic ii va mri producia, ajungnd la 1,5 milioane de uniti anual. Sisteme i metode generale de management utilizate n cadrul firmei Arctic. 1. Managementul pe baza centrelor de profit: se caracterizeaz printr-o stare de rigurozitate pronunat i delimitarea clar a obiectivelor i instrumentelor ce susin realizarea lor; asigur disciplina managerial i economic n cadrul fiecrui nivel organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiionate ntr-un sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora; reprezint un element declanator al unor aciuni complexe de modernizare managerial; datorit complexitii ridicate, prezint aplicabilitate la toate componentele procesuale i structural ale arganizaiei. 2. Managementul prin obiective: Sistemul de obiective coboar pn la nivelul executanilor, implicnd participarea ntregului personal i component din cadrul firmei n realizarea lui; Bugetul de cheltuieli repartizat fiecrei subdiviziuni organizatorice principale i pe centre de gestiune; Schimbarea mentalitii personalului firmei privind participarea sa n atingerea obiectivelor, a iniiativei, i in procesul stabilirii i indeplinirii lor.

3. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizat metod de management din cadrul firmei Arctic, lund n considerarea faptul c ncepnd cu anul 2003 Arctic nu mai nseamn doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse de produse: maini de splat rufe, aragazuri i aspiratoare. n urma utilizrii acestui sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din Romnia. Managementul pe produs se caracterizeaz n principal prin nnoirea accelerat a produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i al dependenei din ce n ce mai ridicate a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate. Metode i tehnici specifice de management utilizate n cadrul firmei Arctic. 1. Metoda diagnosticrii. Este utilizat de manageri n domeniul condus pentru a avea un fundament n stabilirea deciziilor care se impun. Aceast metod const n identificarea punctelor slabe i forte ale firmei, analiza cauzelor principale, i recomandrile cu privire la soluionarea sau dezvoltarea acestora. 2. edina este i n aceast firm cea mai utilizat metod de management. n cadrul edinei, un numr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Principalele tipuri de edint ce au loc n cadrul firmei Arctic sunt cele de informare i decizionale. b). sistemul decizional. Metode i tehnici decizionale: Metoda aditiv: coeficienii criteriilor decizionale sunt identici, alegerea variantei optime fiind simpl: Vopt=maxUij Metoda utilitii globale: coeficienii criteriilor decizionale sunt diferii. Ugi=KjUij Metoda ELECTRE; Metoda ONICESCU; Metoda coeficientului K. Din stilurile managerial prezentate anterior, n firma Arctic este predominant cel realizator n cadrul nivelului superior(managerului general) i cel autocrat cu bunvoin n cadrul celor 2 departamente imediat supuse managerului general.

Din punct de vedere topologic, se remarc existena unei ponderi ridicate a deciziilor: 1. Dup orizont de timp i implicaii: Tactice 40% Curente 30% Strategice 30% 2. Dup natura variabilelor implicate: Certe 70% Incerte 10% De risc 20% 3. Dup ealonul managerial: Medii 40% Superioare 30% Inferioare 30% 4. Dup frecven: Aleatorii 50% Periodice 40% Unice 10% 5. Dup amploarea sferei decizionale: Avizate 80% Neavizate 20% 6. Sfera de cuprindere a decidentului: Participative 50% De grup 50% c). sistemul informaional. Conform datelor prezentate anterior, firma Arctic prezint urmtoarele dotri la nivel informaional: 400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziionate n anul 2004 ; 20 de imprimante CANON, cu jet de cerneal; programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel, Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008; 20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru a facilita comunicarea cu exteriorul.

Deoarece sistemul informaional este unul necesar n fundamentarea deciziilor adoptate n cadrul firmei, analiza lui trebuie realizat din prisma mai multor puncte de vedere: a). informaiile vehiculate n sistem. Principalele deficiene ale sistemului informaional sunt redundana i suprancrcarea circuitelor informaionale. Acestea sunt datorate neutitilizrii tuturor informaiilor importante n procesele decizionale. b). fluxurile i circuitele informaionale. Datorit Regulamentului de Organizare i Funcionare nerealizat corespunztor, relaiile dintre compartimente nu sunt bine determinate. Acest lucru ngreuneaz accesul la informaie. c). mijloacele de tratare a informaiilor. Sunt mijloace automatizate ns prezint o vechime de 6 ani, lucru ce ntrzie transmiterea informaiilor ctre decideni sau executani n timp util. Analiza sistemului informaional conform celor 8 principii de fundamentare a sistemului informaional: 1. Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului organizaiei. Parte componenta a sistemului managerial, subsistemul informaional este conceput sau ar trebui conceput n orice firm cu scopul de a reflecta obiectivele specifice sau fundamentale ale firmei. 2. Corelarea strns a sistemului informaional cu cel decizional i cu organizarea structural a organizaiei. Existena unui sistem informatic nu este suficient n abordarea problemelor specific firmei. Acest principiu sugereaz necesitatea conexiunii, armonizrii structurale i funcionale a sistemului informaional cu celelate component majore ale managementului. Armonizarea sistemului trebuie s existe n primul rnd cu structura organizatoric datorit utilizrii subdiviziunilor organizatorice ale organizaiei pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea si prelucrarea informaiilor. 3. Realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor. Un avantaj al unitii metodologice a tratrii informaiilor l reprezint uurarea trecerii la prelucrarea automat a datelor, facilitatea extinderii folosirii computerelor i aplicaiilor informatice.

4. Concentrarea asupra abaterilor eseniale. Conform acestui principiu este necesar ca pe vertical sistemului de management s circule doar informaiile care evideniaz abaterile semnificative de la obiective, criterii i mijloace. 5. Asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerial. Timpii de culegere, vehicular i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor terbuie defereniai. n condiiile scderii costurilor informatice i a creterii performanelor softurilor i hardului se maniseft tot mai mult tendina de funcionare a sistemului informaional n timp real. 6. Obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare. Aceste informaii primare sunt folosite nemijlocit pentru evidena i controlul desfurrii proceselor, ca i pentru luarea unor decizii cu character local, operativ de ctre ealoanele inferioare ale managementului. 7. Realizarea flexibilitii informaional-manageriale. Sistemul informaional prezent n fiecare firm ar trebui s fie suficient de flexibil pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, funcionale, conform necesitilor. d). subsistemul organizatoric. Analiz prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice. Nr crt. 1 Principiul Cerinele principiului Deficiene datorate principiului Mod de manifestare n momentul actual, orientarea structurii organizatorice ctre realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei se realizeaz ntr-un mod corect i eficient. Acast afirmaie o realizez bazndu-m pe faptul c n ultimii trei ani firma a nregistrat profit, In ultimul an unul spectaculos. Odat cu privatizarea firmei, organismele participative AGA i CA comune de altfel ntr-o firm particular, nu au nerespectrii Locaie Sturctura organizatoric de ansamblu a firmei.

P. supremaiei Conceperea i obiectivelor funcionarea structurii organizatorice trebui orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei.

p. managementulu i participativ

Constituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice

Sturctura organizatoric de ansamblu a firmei.

necesare implicrii fost adoptate i n cazul salariailor n derularea acesta. Managerul proceselor manageriale. general este cel care se confrunt i trebuie s rezolve problemele majore ale firmei. p. acoperirii Necesitatea proiectrii Actuala structur conducerii de unui numr ct mai redus organizatoric dispune de execuie de niveluri ierarhice care 4 niveluri ierarhice, lucru s asigure suplee ce asigur supleea structurii organizatorice. structurii organizatorice din cadrul firmei. p. reprezentrii Formalizarea structurii Documentele specifice structurii organizatorice n structurii organizatorice organizatorice documente specific: ROF, sunt realizate corect din organigram, fi de post. punct de vedere tiinific. p. concordanei dintre natura postului i cacateristicile titularului postului p. flexibilitii structurii organizatorice Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i managerial ale ocupanilor acestora. Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabile exogene ce influeneaz firma i managementul acesteia. Existena unor interdependee ntre posturi i funcii. Crearea i funcionarea unor colective de specialiti, recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu character inovaional. Datorit testului riguros la care sunt supui candidaii unui post pentru ocuparea acestuia, sunt foarte mici ansele de neconcordan ntre post i occupant. Acest principiu este uor de respectat deoarece toate compartimentele au dat dovad de flexibilitate i adaptatare uor n conditiile actuale.

Sturctura organizatoric de ansamblu a firmei. Sturctura organizatoric de ansamblu a firmei, posturile. Compartimen te funcionale i operaionale.

Sturctura organizatoric de ansamblu a firmei.

p. definirii armonizate a posturilor i funciilor p. orcrii de colective intercompartim entale

Fiele de post sunt corect redate, lucru ce faciliteaz armonizarea posturilor i funciilor. n situaii mai rare acest Structur de lucru s-a ntmplat fr a ansamblu a se putea vorbi despre o firmei. structur organizatoric de tip matriceal, regsit n utilizarea managemantului prin proiecte.

10

p. variantei Alegerea celei mai bune optime variante de structura organizatoric din mai multe variante posibile. p. permanenei Existena unui nlocuitor conducerii al managerului n lipsa acestuia.

Principui respectat.

uor

de Structura de management.

11

P. eficienei Compararea eforturilor structurii reclamate de funcionarea organizatorice structurii cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficien.

Acest principiu este cel care trebuie respectat cel mai mult n aceast firm, innd cont de faptul c managerul general nu este prezent ntotdeauna n cadrul firmei. Este substituit de managerii din ealoanele imediate ale firmei. Msurarea efectelor are loc n cadrul unor sedine prestabilite i sunt comparate cu eforturile depuse n vederea stabilirii eventualelor deficiene, cauzelor lor i modalitilor de combatere.

Strctura de ansamblu a firmei.

Structura de ansamblu a firmei.

Analiz din prisma ncadrrii cu personalul trebuie realizat in dou ipostaze importante. Prima are n vedere situaia dotrii cu personal a firmei n ansamblul su iar cea de-a doua, dimensiunea uman a componentelor procesuale i structuralorganizatorice. Ambele cazuri au urmrit: Strctura personalului pe funcii de management i execuie i n raport cu acestea, dimensiunea unor ponderi ierarhice. Structura personalului din punctual de vedere al pregtirii profesionale; Structura fiecrei categorii de personal dup natura pregtirii. Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice. Documentele formale de care dispune firma: ROF Organigrama Fiele de post 1. Regulamentul de Organizare i Funcionare. Insereaz atribuii, responsabiliti i competene pentru manageri, executani i compartimente. Ilustreaz o bun delimitare i dimensionare organizatoric. Dei n principiu firma dispune de un regulament bine realizat problema n acest caz se pune pe respectarea acestuia.

2. Organigrama. Document existent n cadrul firmei, aa cum am menionat i mai sus, este realizat nu foarte detaliat, fiind evideniate doar 3 nivele ierarhice, lucru care poate crea confuzii n nivelul inferior. Organigrama firmei este una de tip matriceal. 3. Fiele de post. Se regsesc pn la ultimul nivel. Dei urmresc un model nou de fie de post, cele prezente n firma noastr se lovesc de lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post, precum i de lipsa unor aspecte referitoare la competena profesional la care trebuie s ajung ocupantul postului.

e). subsistemul resurse umane. Aa cum am menionat i n cadrul subsistemului organizatoric, n momentul de fa n cadrul companiei Arctic lucreaz 2500 de persoane. n cadrul personalului, se deosebesc urmtoarele caracteristici: mprirea pe sexe: o ponderea femeilor reprezint 56% din totalul personalului; o ponderea brbailor reprezint 46% din total. mprirea pe vrst: o 17% au vrsta sub 30 de ani; o 58% au vrsta cuprins ntre 31-44 de ani; o 24% au vrsta cuprins ntre 45-60 de ani; o 0,1% au vrsta peste 60 de ani. mprirea dup nivelul studiilor: o 15% studii superioare; o 55% studii medii; o 30% studii generale. Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa uoara dominan a femeilor, a unui personal tnr(31-44de ani) ce dein cunotine de nivel mediu.

3. Identificarea pe baz cauzal a punctelor forte, slabe i formularea

de recomandri.
A. Puncte forte. Cauze. Nr Puncte forte crt. Profitul net nregistrat n anii 1 analizai este unul mare, n ultimul an nregistrnd o valoare tripl comparativ cu anul precedent. Situaia financiar de 2 ansamblu a firmei( CA, venituri) urmeaz un ritm ascendent. Capacitatea mare de produse 3 fabricate.

Termen de Cauze comparaie Anii anteriori. 2007, Acest lucru se datoreaz 2008. noilor sisteme de management implementate n ultimii ani: TPM i Six Sigma. Anii 2007, 2008 Datorit exixtenei unui management dinamic.

5 6

Nivelul realizat n Datorit calitii produselor anul t-1. oferite i a unui sistem de marketing bine implementat este determinat cererea mare de produse. Personalul calificat, Perioada de Recrutare strict din partea specializat n dinaintea privatizrii departamentului de Resurse domeniul/compartimentul n ntrepinderii, 2004. Umane. care activeaz. Durata medie de rotaie este Anul t-1. Datorit eficienei aplicrii una mic. sistemului de management. Rentabilitatea ridicat a Anii anteriori. 2007, Se poate vericica prin faptul firmei. 2008. ca firma a nregistrat profit n toi anii analizai. Folosirea de metode de Cerinele i Datorit intensificrii management eficiente ce exigenele concurenei pe pia pe care mbuntesc randamentele managementului activeaz. firmei. tiinific.

B. Puncte slabe. Cauze. Nr crt. 1 Puncte slabe. Termen de comparaie. Pondere mare a Cerinele i exigenele economiei de pia i personalului cu studii ale managementului medii i generale. 55% tiinific. dein studii medii, 30% studii generale i doar 15% studii superioare. 2 Organigrama realizat necorespunztor. Sunt prezentate dect primele 3 nivele ierarhice. Fiele de post nu sunt compatibile cu responsabilitile i atribuiile titularilor posturilor. Delimitarea i dimensionarea sarcinilor lipsesc cu desvrsire cu precdere in compartimentele de producie. Dotri vechi existente n sistemul informaional, att hardware ct i software. Evoluie contradictorie a indicatorilor economici. Cerinele i exigenele Lipsa ateniei managementului responsabili. tiinific. celor Cauze. O mare pondere a angajailor este concentrat n compartimentul de producie.

Cerinele i exigenele Sistemul organizatoric este managementului slab pregtit. tiinific. n acelai timp, dac atribuiile personalului nu sunt clar delimitate ei pot fi determinai s realizeze si alte sarcini dect cele care le revin dar i diminuarea responsabilitilor managerilor. Cerinele i exigenele Fonduri mici managemantului investiiilor din tiinific. department. Anul t-1. alocate acest

Datorit instabilitii economice generate de criza economic din ultimii ani. Nerespectarea unor Cerine si exigenele Lipsa sistemului de obiective. principia specifice de economiei de pia. raionalizare i funcionare managerial. Grad redus de Cerinele Dotare tehnic slab. informatizare a managementului managementului firmei. firmei. Structur decizional Cerinele Concentrarea pe rezolvarea de orientat mai puin pe managementului probleme prioritare. funcia de control- firmei. evaluare.

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a societii comerciale.

1. Remodelarea subsistemului informaional datorit problemelor majore pe care le prezint, pentru evitarea deficienelor cu care se confrunt sistemul, prin: - Schinbarea echipamentelor hardware i software pe care opereaz personalul firmei. 2. Reproiectarea complet a componentei decizonale a managementului prin: - mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate la toate ealoanele organizatorice, prin certerea ponderii deciziilor strategice i tactice, de risc i de incertitudine, de grup, aleatorii i unice; - mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial al decidenilor amplasai n diferite ipostaze ierarhice - mbuntirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate 3. asigurarea formrii i perfecionrii manageriale a managerilor implicai n funcionarea sistemului de management. 4. Elaborarea unor strategii i politici globale i pariale realiste, bazate pe studii de marketing la nivelul compartimentului management-strategii. 5. Remodelarea fielor de post i a Regulamentului de Organizare i Funcionare, astfel nct s corespund sarcinilor i atribiiilor ocupanilor postului, respectiv s poat fi urmat i respectat de toi membrii ntreprinderii. 6. Raionalizarea sistemului informaional prin corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i coninutul relaiilor organizatorice.

Capitolul II Elaborarea strategiei


1. Formularea misiunii firmei. Misiunea firmei poate fi definit ca ansamblul scopurilor fundamentale privind desfurarea activitilor ce caracterizeaz domeniul de activitate al firmei. a). Scopul principal al firmei ARCTIC S.A. l reprezint satisfacerea cererii de produse pe piaa electrocasnicelor, asigurnd un nivel ridicat al calitii produselor. b). Ce realizeaz firma. n cadrul fimei ARCTIC se desfoar activiti de fabricare a produselor electrocasnice (frigidere, aragazuri, hote, aspiratoare, maini de splat rufe etc.) la un nivel calitativ superior dar i de comercializare a acestora. c). Unde acioneaz. Activitile de fabricaie se desfoar pe teritoriul Romniei exclusiv, ns comercializarea produselor depete graniele rii. Aproximativ 65% din cantitatea produciei este exportat n ri precum Frana, Spania, Germania etc. 2. Stabilirea obiectivelor strategice. Conform informaiilor prezentate n capitolul I, putem formula obiectivele strategice pentru urmtorii 3 ani: Creterea cu minimum 15% a cifrei de afaceri n interval previzionat n fiecare an fa de anul precedent. - Scderea cu minimum 25% a cheltuielilor de exploatare n primul an i cu 12% n urmtorii doi ani. - Meninerea standardului ridicat de calitate a produselor. - Alocarea unui buget cu 10% mai mare destinat mbuntirii subsistemului informaional. - Creterea profitului net cu 16% in anul t+1 i cu 25% n anii urmtori. 3. Opiuni strategice. Retehnologizarea. Este necesar datorit uzurii morale dar i fizice echipamentelor din compartimentele de producie ale firmei.

4. Dimensionarea resurselor alocate. - Resursele materiale se refer la echipamentele de producie, materiile prime i materialele necesare produciei propuse ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice. - Resursele financiare. Deoarece n urmtorii trei ani este planificat o retehnologizare o seciilor de producie, este planificat un fond de 20.000 de pentru realizarea acestui obiectiv. - Resursele umane. Din punctual de vedere al numrului de personal se dorete meninerea acestuia, ns din punct de vedere structural se dorete o mbuntire a pregtirii profesionale a acestuia. 5. Precizarea termenelor: durata de desfurare i realizare a acestor obiective este de 3 ani. 6. Avantajul competitiv. Deoarece firma deine cea mai mare cot de pia, deci prezint deja un avataj fa de adversarii si, pentru perioada ce urmeaz, ARCTIC a optat pentru mbuntirea raportului cost-pre. Aceasta se bazeaz n principal pe reducerea costului de producie. Aciunile ce stau la baza acestui principiu sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs; Precizarea locurilor n care se poate aciona pentru reducerea costurilor; Urmrirea operativ a abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli. Redimensionarea nivelului de vnzare pe baza unei atente analize a raporturilor cerereofert; Redimensionarea normelor de consum, materii prime, material i manoper n funcie de modificrile tehnologice intervenite.

Capitolul III Reproiectarea subsistemului decizional.


Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice i mecanismele de fundamentare, adoptare i aplicare a acestora. Dat fiind faptul c exercitarea proceselor de management i a fiecrei funcii n parte se concretizeaz n adoptarea i aplicarea de decizii, considerm necesar acordarea unei atenii majore acestei componente managerial. n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfecionarea sistemului decizional al organizaiei. Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i urmrete crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea de decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcionalitii domeniilor conduse. n funcie de rezultatele analizei din etapa precedent se trece la perfecionarea sistemului decizional al organizaiei. Concret se procedeaz astfel:
1 Se stabilesc principalele modaliti de perfecionare a sistemului decizional care, principial, se refer la: mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea acestora cu poziia ierarhic a decidentului; abordarea echilibrat a proceselor de management; tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale organizaiei; mbuntirea calitii deciziilor adoptate; derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup scenarii judicios structurate i riguros respectate; mbuntirea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat; pregtirea i perfecionarea decizional i managerial corespunztoare ale decidenilor.

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management se produc modificari in cadrul sistemului decizional al societatii. Acestea vizeaza: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri: A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competenta decizionala presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. Functiunile manageriale existente la nivelul S.C. ARCTIC SA i plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea: Nivelul 1- adunarea generala a actionarilor Nivelul 2- consiliul de administratie Nivelul 3- manager general Nivelul 4-directorii executivi Nivelul 5-directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale Nivelul 6-executantii Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii S.C. ARCTIC SA Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

Specifice- care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii si se refera la : Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii Stabilirea preturilor produselor Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 10.000 lei venituri Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. ARCTIC SA Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine Incadrarea si concedierea personalului Aprobarea nivelului de salarizare Aprobarea normativelor de consum Aprobarea programelor de restructurare tehnologica Aprobarea structurii programului de fabricatie Aprobarea programelor de : Reducere a costului de productie Crestere a productivitatii muncii Efectuare a lucrarilor de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

B) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor .Modificarea s-a obtinut prin: Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune. Promovarea managementului de tip participativ Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice. Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

Modificari in tipologia deciziilor adoptate Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. Imbunatatirea calitatii deciziilor Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea. Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) Imputernicirea deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord. Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in: Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale

corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.

2. Se determin noile decizii i, respectiv, noile metode i tehnici decizionale care se integreaz n sistemul decizional. Noile Decizii: Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii Stabileste si aproba strategia si politica societatii Aproba strategia de marketing Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine Aproba programul S.C. ARCTIC SA Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC SA si a competivitatii Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de afaceri Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine Noile metode i tehnici decizionale: -Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii -Metoda ELECTRE -Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei - Metoda ONICESCU-Metoda arborelui decizional -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Metoda pe comenzi -Metoda descompunerii pe factori de influenta-Managementul prin obiective

Analiza variabilelor organizationale Diagrama de atributii Organigrama Interviul -Metoda extrapolarii Managementul participativ Managementul prin rezultate Managementul prin obiective

3. Se revd fiele decizionale ale fiecrui manager prin:


atribuirea de noi decizii eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior stabilirea metodelor i tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea i adoptarea celor mai importante decizii.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor. O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.
Fia decizional a managerului:

Nr.c rt 0 1

Tipul deciziei 1 Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Periodicitatea 2 Cand este nevoie

Metode fundamentare si adoptare recomandate


3 -Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii

Stabileste si aproba strategia Anual si politica societatii

-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale

Aproba strategia de marketing

trimestrial

-Metoda segmentarii pietei -Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU

Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine Aproba programul S.C. ARCTIC SA

La schimbarea variantei de management Zilnic si decadal

- Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea

Anual

-Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete

Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategicotactica a activitatilor firmei

Lunar

-Metoda parghiilor financiare - Managementul prin obiective - Managementul participativ - Managementul prin colaborare - Metodele extrapolarii - Managementul participativ - Metoda arborelui decizional - Metoda ELECTRE - Diagrama de atributii - Organigrama -Grila de analiza a informatiilor -Tabloul de bord

Zilnic

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC SA si a competivitatii Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Conform termenelor legale de raportare

10

Lunar si trimestrial

-Analiza valorii -Metoda pe comenzi -Metoda ELECTRE

11

Lunar

-Metoda extrapolarii Managementul participativ Managementul prin rezultate Managementul prin obiective

12

Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual

13

Hotaraste asupra definitivarii Semestrial si anual structurii sortimentale a productiei

- Managementul prin bugete - Managementul participativ - Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU - Algoritmul Deutch -Martin -Managementul participativ -Metoda descompunerii pe factori de influenta

14 Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine lunar
- Managementul prin obiective - Analiza variabilelor organizationale - Diagrama de atributii - Organigrama - Interviul