Academia de Studii Economice

METODOLOGII MANAGERIALE
Reproiectarea manageriala la societatea SC MK SRL

Albinet Cristina Grupa: 126 Seria: A

Denumirea firmei: SC MK SRL

Sediul social: Constanta, Bd. 1 Mai Nr. 5-7, Jud. Constanta Obiect de activitate declarat si real: Comert cu ridicata al materialului lemnos si al materialelor de constructii si echipamentelor sanitare Proprietari: Dima Adrian Eugen Forma juridica de organizare: Societate cu raspundere limitata Forma de proprietate: privata Scurt istoric SC MK SRL este persoana juridica romana fondata in anul 1994, inregistrata la Oficiul Registrului Comertului sub nr. J17/2243/1994, avand codul unic de inregistrare 24854973, atribut fiscal RO, societatea fiind inregistrata ca platitor de taxa pe valoare adaugata. SC MK SRL s-a facut remarcata pe piata constanteana ca principal furnizor de gresie, faianta, adezivi, chituri de rosturi precum si in domeniul obiectelor sanitare. Firma este cunoscuta ca un furnizor important pentru piata romaneasca situandu-se in primele locuri ca distribuitor autorizat al SC LASSELSBERGER SA (fosta CESAROM) dupa vanzarile realizate. De asemenea , este importator direct al mai multor fabrici din spania. Societatea reprezinta un important nod de distributie, aceasta realizandu-se in toata tara. In domeniul obiectelor sanitare MK SRL are un parteneriat cu MONDIAL LUGOJ. La inceputul anului 2011, societatea a fost auditata pentru exercitiul financiar incheiat la 31.12.2010.

Nr. Crt. 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12. 13. 14 15 16. 17 18 19 20 8 9

Indicator Cifra de afaceri Venituri totale Venituri din luc. Exec. Venituri din vanzarea Venituri din activitati Alte venituri din expl Venit din dif curs Venituri din dob Venituri din sconturi Cheltuieli totale Chelt priv ob inventar Chelt priv marfurile Chelt asig facult Chelt reclama protocol Chelt cu alte impozite Chelt priv asig si pr Alte chelt de exploat Profit net Fond de salarii Numar de salariati Salariu mediu

U.m. Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei Lei

2008 20315087.83 21402187 232778.93 29572265.02 714219.23 71896.35 107292.72 45678.22 544962.14 30534306.02 837805.99 19499197.34 129564.73 65055.75 99775.88 98806 148821.51 867892 23363 48

2009 10914478.5 10385841.55 37107.95 13853005.42 24265.13 89536.15 16650.95 44780.99 320384.96 14352028.28 272867.53 9981567.48 110377.81 47930.64 304902.59 83055 195275.64 33813 16732 31 539.741

2010 78490685 8181265 27413.69 8555241.2 15648.39 15651.93 70262.32 84289.75 43485.85 8761615 257132.24 6406050.24 80436.18 12325.18 49233.31 71750 48105.68 354518 13887 28 495.964

I2009/2008 0.42689 0.458 0.147 0.468 0.034 1.245 0.155 1.081 0.588 0.47 0.322 0.443 0.791 0.638 3.055 0.840 1.312 0.03896 0.71617 0.64583 1.10891

I2010/2009 0.45673 0.538 0.739 0.617 0.022 0.174 4.219 1.882 0.136 0.61 0.942 0.642 0.729 0.257 0.161 0.864 0.025 10.485 0.82996 0.90322 0.9188

Lei

486.729

10 14

Productivitatea muncii Rata rentabilitatii costurilor

631564.329

448854.145

306453.036

0.7107

0.6827

Sistemul de management si componenetele sale Subsistemul metodologic

Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, functionare i perfecionare a celorlalte compomente manageriale subsistemele decizional, informa ional i organizatoric subsistemul metodologic evideniaz, la MK SRL, urmtoarele aspecte mai importante: a) n primul rnd, n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: * sisteme de management: managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; * metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unei analize periodice, comandate de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil ; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte e aloane organizatorice ; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordona i. b) n al doilea rnd, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i func ionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt inferioare cerinelor de baz ale tiin ei managementului. Concluzia fiind c astfel de demersuri afecteaz rigurozitatea subsistemului metodologic, ceea ce influeneaz nefavorabil eficiena i eficacitatea managementului.

Subsistemul decizional Lista deciziilor adoptate de administrator ce urmeaza sau au fost analizate: 1. Aproba intreruperea activitatii societatii intervalul 23 decembrie 2011-3 ianuarie 2012. 2. Avand in vedere lista partiala a frontului de munca in luna ianuarie 2012 activitatea societatii se reduce, iar personalul va fi platit cu 75% din salariul de incadrare, un numar de 10zile 3. Aproba varianta finala a planului de investitii pe anul 2011. 4. Aproba incetarea activitatii a 2 salariati angajati pe perioada nedeterminata. 5. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2011, eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator; 6. Aproba ca plan de dezvoltare desfacerea a inca doua puncte de lucru, in Tulcea si in Bucuresti. 7. Aproba ca cel putin 25% din personal sa participe la diferite training-uri. 8. Avand in vedere situatia economica actuala, se decide ca in luna aprilie, angajati sa nu primeasca prime. 9. Aproba modernizarea si retehnologizarea echipamentelor IT. 10. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare.

Tabel 2 Nr. Decizia Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 X X X X X C1 C I R X X X X X S C2 T Cr U C3 M U C4 A P C5 Av Int

o C1 natura variabilelor implicate: C- certa, I- incerta, R- risc o C2 orizontul de timp si influenta asupra firmei : S- strategica, T- tactica, Cr-curenta o C3 numarul de criterii decizionale: unicriteriala, multicriteriala o C4 periodicitatea adoptarii: U- unica, A- aleatoare, P- periodica o C5 amploarea competentelor decidentilor: A- avizata, In- intelgrala

Tabelul 3: Parametrii calitativi

Decizia P1 1 2 3 4 5 X X X X P2

Parametri calitativi P3 P4 P5

6 7 8 9 10 X X X

X X

P1 fundamentarea stiintifica P2 imputernicirea deciziei P3 incadrarea in ansamblul deciziilor P4 oportunitatea deciziei P5 formularea corespunzatoare a deciziei

Subsistemul informational
Tabelul 5 - Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat 1 2 3 4 5 6 7 Ordin de plata Dispozitie de plata, incasare Nota de contabilitate CEC cu limita de suma Balanta de verificare sintetica luanara Balanta analitica lunara a fiecarui cont Bilant (rapoarte semestriale) Tipul documentului Tipizat/Netipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat special editat de banca Tipizat Tipizat Tipizat

Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar contabilitate

Nr. Crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Denumire document elaborat

Nota de intrare receptie materiale,materii prime Bonul de consum Nota de predare Fisa limita de consum Procesul verbal Bonul de miscare Registrul de casa Extrasul de cont State de plata Nota de intrare receptie a mijlocului fix Factura Avizul de insotire a marfii

Tipul documentului Tipizat/Netipizat pentru Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
Firma are in dotare urmatoarele : - 25 computere -20 imprimante (15 cu scanner si xerox) -5 fax-uri -pachetul Office 2003 iar unele competere au instalat pachetul Office 2007 -pachetul Windows 2003, unele competere avand instalat Windows 2007 -programe de contabilitate si gestiune (CDMS STAR, CIEL, CONTAB SQL) Tabel 7 cu deficientele informationale majore identificate in intreprindere Deficiente Distorsiunea Supraincalzirea circuitelor informationale Mod de manifestare Consta in modificarea partiala neintentionata a informatiei pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterea de la emitator la receptor. Vehicularea unei cantitati de informatii ce depaseste capacitatea de transport , ceea ce duce la blocarea si/sau intarzierea ajungerii unei parti din infromatii la adresant.

DIAGRAMA FLOWCHART PENTRU 2 DOCUMENTE

Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale. Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca , a proceselor necesare realizarii,ansamblului de obiective ale organizatiei. In cadrul societatii MK SRL se regasesc doar 3 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: comerciala, personal, financiar-contabila. Functiunea comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare a materiei prime, materialelor etc. In cadrul firmei exista urmatoarele activitati: aprovizionarea tehnico-materiala, vanzarea, marketing. Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei. Activitatile existente in firme sunt: activitatea financiara,contabila, controlul de gestiune. Functiunea de resurse umane reprezinta ansamblul proceselor din cadrul organizatiei prin care se asigura resursele umane necesare. In cadrul functiunii de personal din firma se delimiteaza urmatoarele activitati: previzionarea necesarului de personal, formarea, selectionarea, incadrarea, evaluarea, motivarea,perfectionarea, promovarea personalului, protectia salariatilor (protectia muncii si protectia sociala) Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare(aneza1), organigrama (anexa2) si fisele de post (anexa3). Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti.

Subsistemul resurselor umane

Structura personalului pe anumite criterii a) dupa vechime: >15 ani: 35% >10 ani: 20% >5 ani: 25% -sub 5 ani: 20% b) dupa pregatire: economisti = 2 angajati contabili = 2 angajati gestionari = 10 angajati muncitori = 14 angajati c) dupa studii: -studii superioare: 27 % -studii medii: 33% -studii elementare: 40 % d) dupa sex: -masculin: 69%

-feminin: 31% e) fluctuatia personalului- este relativ redusa ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE-FINANCIARE SI MANAGERIALE A MK SRL Analiza potentialului intern a) Analiza productivitatii muncii Productivitatea muncii este un important indicator de eficien care necesit o analiz mai nuanat, dat fiind complexitatea sa i factorii ce o influeneaz i implicaiile deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Formula productitivitaii muncii este urmtoarea: W=CA/NS Unde: CA cifra de afaceri NS numrul de salariai. n anul 2009 fa de 2008 productivitatea muncii a scazut cu 182710.184 lei/om/an. n anul 2010 fa de 2009 productivitatea muncii a sczut cu 142401.109 lei/om/an. b) Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale Corelaia cantitativ se refer la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. ICA>=IFS>=INS Unde: ICA - indicele cifrei de afaceri IFS - indicele fondului de salarii INS - indicele numrului de salariai ICA 2009/2008= 45.89% IFS 2009/2008= 71.76% INS 2009/2008= 64.58% Nu se respect corelaia urmtoare: ICA>IFS>INS ICA 2010/2009= 61.67% IFS 2010/2009=82.99% INS 2010/2009=90.32% Nu se respect corelaia urmtoare: ICA>=IFS>=INS Corelaia calitativ Iw>=IS Unde: Iw indicele productivitii muncii IS indicele salariului mediu Iw 2009/2008= 71.07% IS 2009/2008= 10.89% Se respect corelaia urmtoare: Iw>IS Iw2010/2009=68.27% Is2010/2009=91.88% Nu se respecta relatia urmatoare: : Iw>IS

Analiza viabilitatii manageriale Susbsistemul metodologic-managerial

La nivelul Societatii MK SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Analiza instrumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte: a) din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general.Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice. Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene. b) nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire. Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, mentalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea MK SRL .

Subsistemul decizional
Decidentul in societatea MK SRL este managerul general, el este cel care adopta decizii manageriale. Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora. Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale. Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii MK SRL spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific. Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor: a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei: tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;

b) Dupa natura variabilelor implicate: certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor; partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata; c) Dupa numarul de criterii decizionale in exclusivitate multicriteriale d) Dupa frecventa adoptarii periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice) e) Dupa amploarea decidentului de grup pentru toate deciziile prezentate Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum: a) Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativ in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident. b) Imputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara. c) integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei d) Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea MK SRL situatia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite; e) Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect: obiectivul decizional modalitatea de realizare a acestuia decidentul data adoptarii data aplicarii locul aplicarii responsabilul aplicarea deciziei Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza: definirea problemei decizionale stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale alegerea variantei optime (deciderea) aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional. Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intensitati reduse. Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale. Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea MK SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale. Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica. Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii MK SRL prezinta unele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.
Subsistemul organizatoric

Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii MK SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora. Analiza acestuia cuprinde: a) fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii MK SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ. b) Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale. c) Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. d) Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manuale, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie. e) Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational. Acestea au fost analizate in tabelul urmator:

Nc . 1

Principiul Principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional organizatoric Principiul flexibilitatii sistemului informational

Continut Corelarea functionala cu sistemul decizional si constructiva cu sistemul organizatoric, ca premisa a functionarii adecvate a managementului firmei. Adaptarea parametrilor sistemului informational la conditiile externe si interne firmei, modificarea caracteristicilor sistemului informational in conformitate cu necesitatile In vederea asigurarii compatibilitatii intre componentele informationale si integrarea deplina a informatiilor pe verticala sistemului managerial este necesara abordarea unitara a culegerii, inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor din punct de vedere metodologic Transmiterea selectiva a informatiilor pe verticala sistemului de management, respectiv a informatiilor ce reprezinta abateri importante de la obiective, criterii, mijloace Valorificarea la maximum a informatiilor primare prin folosirea unor proceduri informationale mai

Deficiente sau aspecte pozitive Inexistenta unei conceptii unitare a sistemului informational, situandu-se departe de un management eficient; functiile decizionala si operationala realizandu-se greu. In ciuda efectuarii unor cheltuieli pentru procurarea unor produse informatice, sistemul informational nu reflecta modificarile survenite. Continutul, circuitul si modalitatea de tratare a informatiilor a ramas aceeasi ca si cu multi ani in urma. In marea majoritate a situatiilor sistemul informational functioneaza inertial, fara a lua in considerare cerintele sistemelor metodologic si decizional.

Prinicipiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor

Principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale

Principiul asigurarii cu maximum de informatii finale din fondul de informatii primare

Utilizarea ca instrument managerial a bugetului duce la respectarea partiala a acestui principiu. Insa nu exista o agregare suficienta a informatiilor pe verticala sistemului de managementtabloul de bord aflandu-se intr-o stare incipienta. Nerespectarea cerintelor precedentelor principii, genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii. Lipsa unor elemente metodologice, generale si

rafinate, selectate in functie de cerintele proceselor de management.

specifice, mareste aceste neajunsuri.

In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii: frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor; majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii MK SRL pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente; Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii MK SRL nu se realizeaza inca. Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.
ANALIZA FLOWCHART

Subsistemul organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel: analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate; analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice; analiza incadrarii cu personal; analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice; analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice; Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii. Nr.crt Activitatea Situatia in actuala structura organizatorica 1 Previzionarea (elaborarea Aceasta se exercita in cadrul Societatii MK SRL de strategii si politici intr-un compartiment mixt. globale) 2 Organizare manageriala Se realizeaza in cadrul compartimentului de Management si Resurse umane. Se concretizeza in atributii referitoare la elaborarea de fise de post, organigrame, sau la asigurarea de conditii adecvate de organizare a productiei si muncii. 3 Acivitatea de marketing Se realizeaza in cadrul compartimentului de marketing.

Bugetare

7 8

In cadrul Societatii MK SRL aceasta activitate nu exista din punct de vedere organizatoric, ea fiind preluata de compartimentul Financiar,fara sa aiba o extensie la nivel de subdiviziuni organizatorice (centre de gestiune) Financiara Aceasta se regaseste in actuala structura organizatorica a Societatii MK SRL in cadrul compartimentului Financiar. Continutul acestei activitati are un caracter post operativ si uneori administrativ. Contabila In cadrul acestui compartiment se resimte implicarea mangeriala ampla si astfel aceasta activitate este bine dimensionata si delimitata organizatoric si uman. Aceasta activitate se deruleaza conform metodologiilor contabile in vigoare. Control financiar de Aceasta activitate se desfasoara in cadrul gestiune compartimentului financiar si este realizata de zece persoane Selectia si incadrarea Aceste activitati se regasesc organizatoric in personalului cadrul compartimentului Management-Resurse Umane. Evaluarea si personalului motivarea Se face tot in cadrul compartimentului Management-Resurse Umane. Motivarea materiala a salariatilor are la baza sistemul de salarizare si contractul colectiv de munca. Formarea si perfectionarea Se realizeaza in acelasi compartiment ca si personalului precedenta activitate. Societatea MK SRL asigurand angajatilor sai stadii de pregatire. Protectia salariatilor Atat protectia muncii cat si protectia sociala se desfasoara in cadrul compartimentului Management Resurse Umane. Informatica Exista din punct de vedere organizatoric in compartimentul Oficiul de calcul

10 11 12

Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii MK SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice Nr.crt Principiul Cerintele principiului Deficiente datorate nerespectarii principiului Mod de manifestare Localizare in structura organizatorica 3 4

Principiul suprematiei obiectivelor

Conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale firmei

Principiul apropierii conducerii de executie

Actuala structura organizatorica a Societatii MK SRL nu asigura decat partial conditiile necesare realizarii obiectivelor fundamentale si derivate si uneori se ajunge la insuccese. Acest lucru este explicat pe de o parte de insuficienta dimensionare a unor activitati importante si pe de alta insuficienta pregatire a personalului la nivelul anumitor compartimente Necesitatea Structura organizatorica proiectarii unui a Societatii MK SRL numar cat mai dispune de un numar de redus de 7 niveluri ierarhice niveluri care sa asigure suplete structurii organizatorice Formalizarea structurii organizatorice in documente specifice cum ar fi ROF, organigrama, fise de post Corelarea continutului, a cerintelor posturilor de management si executie cu o serie de particularitati, de caracteristici profesionale si manageriale ale ocupantilor acestora Nevoia adaptarii Aceste documente sunt intocmite si in cadrul Societatii MK SRL dar acestea nu sunt intocmite in conformitate cu cerintele unui management stiintific Structura socioprofesionala nu este corelata cu cerintele posturilor ocupate

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Structura organizatorica de ansamblu a firmei

Principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post

Compartimente functionale si operationale

Principiul flexibilitatii

Principiu ce nu se respecta si datorita

Structura organizatorica

structurii organizatorice

Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor Principiul crearii unor colective intercompartim entale

permanente a structurii organizatorice la modificarile ce intervin in variabilele exogene ce influenteaza firma si managementul acesteia Existenta unor interdependent e inter posturi is functiuni Crearea si functionarea unor colective de specialisti recrutati din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe cu caracter inovational Alegerea celei mai bune variante de structura organizatorica din mai multe variante posibile Existenta unui inlocuitor al managerului in lipsa acestuia Compararea eforturilor reclamate de functionarea structurii organizatorice cu efectele generate de

instabilitatii din cadrul de ansamblu a Societatii MK SRL si a firmei numeroaselor schimbari ce se realizeaza la nivelul managementului de varf; fiecare echipa de conducere venind cu noi viziuni

Principiul alegerii variantei optime

10

Principiul permanentei conducerii Principiul eficientei structurii organizatorice

Nu exista descrieri ale functiilor. Fisele de post nu delimiteaza foarte bine sarcinile si competentele Lucrul acesta se intampla destul de des, mai ales atunci cand se lanseaza un nou sortiment de mobila. Acest nu poate fi generalizat pentru a putea vorbi de o structura organizatorica de tip matriceal ce se regaseste in managementul prin proiecte Pentru alegerea actualei structuri organizatorice conducerea Societatii MK SRL a fost pusa in situatia de a alege din mai multe variante, lucru incheiat cu alegerea prezentei variante organizatorice In genere acest principiu este respectat la toate nivelele organizatorice Structura organizatorica adoptata este una foarte buna.

Structura organizatorica de ansamblu a firmei Structra de ansamblu a firmei

Structura de management

Structura de management Structura de ansamblu a firmei

11

aceasta si obtinerea de eficienta Subsistemul resurselor umane

Metodologia diagnosticarii
1.3.3 Identificarea pe baza cauzala a punctelor forte

Nr. 1

Puncte forte Folosirea metodelor si tehnicilor de management cum ar fi management ul prin bugete,diagn osticarea, delegarea, management ul prin obiective Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale: management ul prin bugetele, diagnosticare a, delegarea, management ul prin obiective Situatie economico financiara de ansamblu buna. Firma a inregistrat profit

Termen de comparatie Cerintele management ului stiintific

Cauze -disfunctionalitati inregistrate de activitatile firmei -intensificarea concurentei pe piata mobilei

Efecte -cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice -utilizarea mai buna a timpului de munca al managerilor -Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice

2.

Solicitarile management ului stiintific

-Intensificarea si chiar agresivitatea concurentei in domeniul productiei si comercializarii de mobila -Disfunctionalitati inregistrate in activitatile firmei

3.

Nivelul realizat in 2010

- accentul pus pe dezvoltare si cresterea productivitatii si a calitatii produselor

-Cresterea prestigiului si marirea cotei de piata

4.

5.

Traditia indelungata pe care o are MK SRL cu o istorie de aproape 18 ani. Ponderea ridicata a productiei importate

Anul de infiintare 1994

-accentul pus pe dezvoltarea intreprinderii

Cresterea prestigiului si patrunderea cat mai bine pe piata

concurenta

-cererea de pe piata de produse de calitate superioara

Cresterea profitului si numarului de clienti

6.

Calitatea superioara a produselor

Concurenta

-demonstrata de firmele prestigioase care sunt furnizori

Cresterea prestigiului si profitului

7.

Deschiderea mai multor puncte de lucru in mai multe orase din Romania Experienta in domeniu Concurenta

-din dorinta de a se face firma cunoscuta si pe plan national nu doar local

- cresterea profitului si numarului de salariati

8.

-istoria indelungata de existenta a firmei

-marirea numarului de clienti

9.

Existenta unei echipe manageriale competente

-dorinta de a fi cat mai bine manageriata intreprinderea

-evitarea falimentului

10.

Asigurarea unui climat de munca normal

-contribuie la mentinearea functionalitatii

Puncte slabe

Nr.cr 1

Puncte slabe Inexistenta strategiilor politicilor realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomic a

Termen de comparatie Cerintele manageme ntului strategic

Cauze -Neacordarea atentiei pentru efectuarea unor studii de piata -Lipsa unor prioritati in abordarea decizional si actionala a problemelor cu care se confrunta

Efecte -Dificultati in adaptarea firemei la mediul concurential in care-si desfasoara activitatea -Utilizarea ineficienta a potentialului uman si material -Adaptarea cu greu la cerintele si exigentele pietei

Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale Delimitarea insuficienta intre componentele sistemului de management precum si neprecizarea conexiunile dintre acestea Nerespectarea principiilor specifice de rationalizare si functionare

Metodolog ia de reproiectar ea manageme ntului firmei

Cerintele manageme ntului stiintific

-Delimitarea insuficienta a unor componente structurale a firmei -Motivarea ineficienta a salariatilor -Cunoasterea superficiala a aspectelor metodologice de catre persoanele implicate in derularea demersurilor -Cunoasterea diferita a sistemului de management de catre personal -Informatizarea redusa a proceselor de management -Insuficienta descentralizare manageriala si economica

Cerintele si exigentele manageme ntului stiintific

-Dificultati in selectia unor specialisti necesari anumitor compartimente -Inexistenta sistemului de obiective -Neinformatizarea sistemului de management

-Dificultati in patrunderea firmei pe piata -Neincluderea managementulu i in categoria factorilor de amplificare a viabilitatii economica a firmei -Existenta unei duble subordonari -Diminuarea responsabilitatil or

Grad redus de informatizare a firmei

Cerintele manageme ntului stiintific

-Insuficienta implicare a managerilor in rezolvarea problemelor specifice firmei -Dotarea tehnica in domeniu deficitara

Folosirea accidentala(si nu generalizata) a instrumentelor manageriale moderne cum sunt managementul prin obiective, managementul prin proiecte Lipsa unor documente organizatorice

Cerintele manageme ntului stiintific

-Existenta altor prioritati ale managerilor firmei -Reticenta la nou a majoritatii angajatilor

Principiul -Desele schimbari in reprezentar statutul firmei ii structurii organizato rice

Lipsa unui sistem de obiective in care sa fie implicate toate componentele procesuale

Cerintele manageme ntului stiintfic

-Existenta unor politici motivationale care nu iau in considerare obiectivele si gradul de realizare a acestora in acordarea recompenselor banesti individuale -Reticenta unei parti a salariatilor la nou -Atitudinea necorelata a managerilor cu realitatile firmei

Folosirea

Cerintele

-Conservatorismul

Neinformarea la timp a managerilor Fundamentarea cu greu a deciziilor strategice si tactice -Greutati in fundamentarea deciziilor adoptate -Dificultati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele din ce in ce mai accentuate a peietei mobilei -Confuzii in exercitarea atributiilor compartimentel or functionale si operationale -Paralelism in exercitarea unor componente procesuale -Amplificarea caracterului empiric al managementulu i -Nestabilirea unor prioritati in abordarea decizionala si operationala a problemelor cu care se confrunta managerii de la toate nivelele ierarhice -Greutati in

metodei pe manageme comenzi doar ca ntului metoda de stiintific calculatie a costurilor

10

Stocarea timp indelungat a materialelor de constructie in depozite

personalului -Insuficienta conditiilor materiale, manageriale si umane -Implicarea insuficienta a managerilor in derularea proceselor de management pe o baza informational reala -Necontractarea intregii productii dinainte

promovarea unor politici motivationale diferentiate -Dificultati in urmarirea abaterilor de la cheltuielile normate -Cresterea cheltuielilor -Imobilizari de fonduri

Capitolul II - STRATEGIA SOCIETATII MK SRL

2.1. Formularea misiunii firmei MK SRL

a) Scopul. Asigurarea cu materiale de constructii si echipemanete sanitare in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi. b) Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii MK SRL este comercializarea materialelor de constructii si echipamentelor sanitare. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale. c) Unde actioneaza firma. Societatea MK SRL isi deruleaza activitatea pe teritoriul Romaniei. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele: Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 2010 Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2012 iar in urmatorii ani cu 30% Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2015. Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde: ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii

IS= Indicele (dinamica) salariului mediu Imbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala Cresterea numarului de angajati .

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice: Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii MK SRL . Cele mai importante sunt: Reproiectarea sistemului de management al Societatii MK SRL si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt regulamentul de organizare si functionare, organigrama, fisa de post etc. Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice; Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu; Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala; Informatizarea Societatii MK SRL Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice; Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii MK SRL ;

Informatizarea Societatii MK SRL Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual. Informatizarea Societatii MK SRL presupune: Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente; Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global; Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor; Constituirea bancilor interne de date; Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe; Testarea sistemului informatic; Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice; Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei; Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate; Racordarea la reteaua internationala.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse: Resursele materiale Resursele financiare Resursele umane Resursele informationale Resursele materiale includ materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. . Resursele financiare Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 17.000 de dolari SUA , din care 7.000 pentru 2012 iar restul de 10.000 pentru 2013 si 2014. Sursele de finantare vor fi asigurate de :

Amortizarea activelor fixe; Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel: Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

2.5. Precizarea termenelor

Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii MK SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential. Principalele actiuni care sunt recomandate: a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de achizitie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt: Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs; Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor; Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de achizitionarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale); Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate. Recalcularea normelor de consum, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;

b) In domeniul constructiilor comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat. c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;

3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.

Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii MK SRL il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial. Pentru Societatea MK SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul. Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea MK SRL : Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin obiective; Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor; Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune; Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei; Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete. Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovational se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidisciplinare de specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-oraproductie (SCOP). Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii MK SRL va usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata. Obiective Obiective derivate de fundamentale gradul I 1.Cresterea 1.1 Amplificarea profitului veniturilor cu fata de minimum 25% realizarile anului 2010 Obiective derivate de gradul II 1.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata externa cu 20% Activitati necesare Fabricatie Vanzari Marketing Aprovizionare Organizare manageriala Motivarea personalului CTC Motivarea

1.2.Diminuarea relativa a costurilor de

1.2.1. Imbunatatirea calitatii sortimentelor

productie cu circa 11% fabricate si alinierea lor la parametrii internationali 1.3.Derularea activitatilor firmei in conditiile respectarii corelatiilor dintre cifra de afaceri, fondului de salarii, numarului de salariati pe de o parte si pe alta a productivitatii munci si a salariului mediu ICA=>IFS=INS; IW=>IS 2.1.Elaborarea studiului de reproiectare a sistemului de management pana la 20 aprilie 2012 1.3.1 Ridicarea nivelului de competenta profesionala a personalului

personalului Fabricatie Investitii Perfectionar personalului Financiara Perfectionarea personalului Motivarea personalului

2. Remodelarea sistemului de management al Societatii STELCATI SRL pana la 1 noiembrie, implementar e a noului sistem managerial in anul 2012

2.1.1. Elaborarea de studii de remodelare pe principalele componente managerilale

Previzionare Informatica Organizare manageriala

2.2. Implemenarea soulutiilor manageriale pana la sfarsitul anului 2012

3.Cresterea profitabilitati i capitalului social la circa 50% in anul 2001

4.1.Amplificarea anuala a veniturilor cu minimum 25%

2.2.1. Asigurarea ambientului de munca necesar punerii in aplicare a noului sistem de management, prin cursuri de formare si perfectionare a personalului. 2.2.2.Delimitarea centrelor de gestiune, crearea climatului economic, tehnic si organizatoric 4.1.1. Cresterea cifrei de afaceri pe piata interna cu 40 %

Perfectionarea personalului Bugetara Finanicara Motivarea personalului Previzionare Bugetare Organizare manageriala Informatica Previzionare Fabricatie Vanzari Aprovizionare Marketing Motivarea personalului Organizare

4.1.2.Asigurarea comercializarii a cel putin 5% din productie pe piata externa

manageiala Marketing Export-import Fabricatie Aprovizionare CTC Organizare manageriala Motivarea personalului

Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati: Managementul prin obiective axat pe echipa, situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente; Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale. Datorita mediului ambiant in care evolueaza Societatea MK SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat si morala). Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor derivate de gradul II, a celor specifice si individuale. Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.

3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective

Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt: Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior; Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora; Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii MK SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune; Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune. Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii MK SRL .

Delimitarea si dimensionarea centelor de profit

Societatea MK SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete. In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii: Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune; Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune. Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica. Centrele de gestiune din cadrul Societatii MK SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele: Centre de profit din sfera achizitiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii. Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele). Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alt aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele: a) Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea. b) Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare. In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica. Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive. A) Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente. B) Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune. Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati: o Pe articole de calculatie: Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei o Pe elemente de cheltuieli Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol

Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-oraproductie, respectiv: Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari Cheltuieli proprii de functionare C) Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv: o Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata) o Venituri din alte activitati o Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze. o Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata o Productia in curs de executie la sfarsitul lunii o Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune
o

D) Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar. E) Elaborarea bugetelor. Compartimentul Bugete, impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale. In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ: Salarii Somaj Amortizare Energie electrica pentru scopuri tehnologice Etc Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de: Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare Suprafata ocupata Numarul de salariati Etc Pentru criteriul suprafata ocupata, repartizarea se face dupa modelul:
o o o o o o o o o o

Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul Cheltuieli pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare Suprafata ocupata. Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune Cheia de repartizare: K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune: Cheltuieli Cgi=Si*Ks Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi). Pentru criteriul numar de salariati procedeul de repartizare este asemanator: Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune: CGi=Nsi*Kp Unde: Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i Kp=cheia de repartizare
Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare este asemanator: Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.

Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2011-2004, trebuie schimbate si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor. Intai se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti. In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii

metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor. Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor. Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii. Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor. In acest domeniu se ridica doua probleme: Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele; Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord. Motivarea diferentiata a personalului Societatii MK SRL Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale. Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor. La nivelul Societatii MK SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera achizitiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune. Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.

Reproiectarea sistemului decizional

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii MK SRL . Acestea vizeaza: Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice

Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii MK SRL in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri: A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza. Competenta decizionala presupune: Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala. Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii MK SRL si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea: Nivelul 1- administrator Nivelul 2- maistrii Nivelul 3- executanti Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in: Comune se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte Propuneri privind motivarea personalului Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii MK SRL Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla. Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii MK SRL si se refera la :

 Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii Stabilirea preturilor produselor Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii MK SRL Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine Incadrarea si concedierea personalului Aprobarea nivelului de salarizare Aprobarea normativelor de consum Aprobarea programelor de restructurare tehnologica Aprobarea structurii programului de fabricatie Aprobarea programelor de : Reducere a costului de achizitie Crestere a productivitatii muncii Modificari in tipologia deciziilor adoptate Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine. Imbunatatirea calitatii deciziilor Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea. Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora b) Imputernicirea deciziilor c) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica. d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape: Definirea problemei decizionale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Alegerea variantei optime (deciderea) Aplicarea deciziei Evaluarea deciziei In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in: Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii MK SRL , nivelul pregatirii managerilor. O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii MK SRL . Nr.c rt 0 1 Tipul deciziei 1 Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii Periodicitate a 2 Cand este nevoie Metode fundamentare si adoptare recomandate 3 -Tabloul de bord -Managementul prin obiective -Metoda scenariilor -Managementul prin bugete -Managementul prin exceptii -Managementul prin proiecte -Metoda delegarii -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Metoda etrapolarii -Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei O bs. 4

Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Anual

Aproba strategia de

trimestrial

marketing 4 Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine La schimbarea variantei de management Zilnic si decadal

Aproba programul Societatii MK SRL Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului

Anual

Lunar

Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategicotactica a activitatilor firmei

Zilnic

Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind Societatea MK SRL si a competivitatii

Conform termenelor legale de raportare

-Metoda ELECTRE - Metoda ONICESCU - Metoda arborelui decizional -Managementul prin obiective -Managementul prin bugete -Grila de analiza a informatiilor -Analiza diagramei de atributii -Analiza variabilelor organizationale -Tabloul de bord -Diagnosticarea -Managementul prin obiective -Metoda ELECTRE -Managementul prin bugete -Metoda parghiilor financiare - Managementul prin obiective - Managementul participativ - Managementul prin colaborare - Metodele extrapolarii - Managementul participativ - Metoda arborelui decizional - Metoda ELECTRE - Diagrama de atributii - Organigrama -Grila de analiza a informatiilor -Tabloul de bord

Reproiectarea sistemului informational

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii MK SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare. Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea MK SRL :

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit. In aceasta etapa se: Stabileste necesarul de tehnica de calcul Achizitioneaza calculatoarelor Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor Nominalizarea administratorului de retea Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational Lista de decizii pe care managerii sa le adopte Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete Configuratia de ansmblu a sistemului informational Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in: Principalele fisiere necesare managementului firmei Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea MK SRL si sunt urmatoarele: Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea dotarii corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al Societatii MK SRL Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou - ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii MK SRL . Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare. a) Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde: Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul Management-strategii si politici, subordonat managerului general

Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul Management-strategii si politici, subordonata managerului general Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul Investitii-mecanoenergetic, subordonata directorului tehnic si de productie Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul Proiectare, subordonat directorului tehnic si de productie Activitatea de estetica apartine tot compartimentului Proiectare subordonata directorului tehnic si de productie. b) Functiunea comerciala cuprinde: Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului Marketing, subordonat directorului general Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului Desfacere subordonata directorului comercial Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de Aprovizionare, subordonata directorului comercial Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul Aprovizionare aflat in subordinea directorului comercial Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului Desfacere din subordinea directorului comercial Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului Desfacere subordonata managerului general c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativpompieri, secretariat-protocol . Reproiectarea subsistemului managerial de resurse umane se bazeaza pe utilizarea unei abordari metodologice generale