Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Valoare pri
sociale/lei
158 600
97 600
48 800
305 000
Numr pri
sociale
15 860
9 760
4 880
30 500
Procent (%)
52
32
16
100
metode i tehnici de management utilizate cu precdere : diagnosticarea, regsit sub forma unor
analize periodice, realizate de administrator, ce nsoete bilanul contabil; edina, metoda larg
rspndit, se regsete la nivelul administratorului sub forma edintelor ah-hoc; delegarea este
folosit pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
b) Subsistemul decizional
Informaiile furnizate de declaraiile i rapoartele administratorului au permis evidenierea
celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea subsistemului decizional.
Lista deciziilor ce urmeaz a fi analizate:
achiziionarea de mijloace de transport prin ncheierea de contract de leasing cu firma TBI
LEASING SRL;
sancionarea persoanei vinovate de pierderea unui contract cu 10 % din salariul brut;
achiziionarea de utilaj performant ncrcarea mrfurilor;
obinerea de fonduri rambursabile pentru a se dezvolta;
aprobarea Bilanului contabil pentru anul 2008;
aprobarea Contului de Profit i Pierdere pentru anul 2008;
aprobarea de repartizare a profitului n contul de Rezerve pentru 2008;
aprobarea raportului de gestiune al administratorului pentru anul 2008;
chemarea unei echipe de specialiti pentru desfundarea canalizarii;
cursuri de perfecionare a personalului n vnzri.
NCADRAREA TIPOLOGIC A DECIZIILOR
C1
C2
C3
C4
Integrat
Avizat
Periodic
Aleatoare
Unic
Multicriterial
Unicriterial
Curent
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
10
Decizia 10
*
*
60
C5
TOTAL
(%)
Tactic
Strategic
Risc
Incert
Decizia
Cert
Nr.
crt.
40
30
60
10
*
*
100
20
*
*
40
40
20
80
Funciile managementului
O
Co
A
C-E
*
*
*
PM
C-D
*
*
*
*
*
SC
*
*
*
*
*
*
*
5
Obs
*
1
*
2
C1
*
*
*
*
*
*
*
*
80
CERINE DE RAIONALITATE
C2
C3
C4
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
100
80
C5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
90
C2-mputernicirea deciziei
C3- integrarea n ansamblul deciziilor
C4- oportunitatea deciziei
C5- formularea corespunztoare a deciziei
c)Subsistemul informaional
Exist un program informatic privind devizul de calcul pentru comenzile acceptate n urma
negocierii, n care se calculeaz valoarea comenzii. Mai exist un program informatic de
contabilitate privind evidena primar (note de intrare recepie i bonuri de consum) i general
(Balana i Bilanul) a firmei.
n dotarea firmei exist 5 calculatoare performante, care se gsesc n departamentele:
finanaciar - contabil, tehnic, producie, administrator i secretariat.
CIRCUITUL INFORMAIONAL PENTRU DOCUMENTE TAT DE PLAT
CONDIC
A
PREZEN
PERSONAL
SALARIZA
CONTR
OL
PERSON
AL
BORDEROURI
PT BANCA
VERIFIC
ARE
CORELA
TII
PROPUN
ERI
SALARII
APROBAR
E
CONDUC
ERE
CARD
O.P. CU SUMA
TOTALA
COMAND
A
SEMNAT PRIMITOR
DE MATERIALE
Nr.
Crt.
1
2
3
ELIBERA
RE
MATERIA
L
SE
ACTUALIZEAZ
A FISA DE
MAGAZIE
SEMNATURA
GESTIONAR
CONTABILITATE
4
5
6
7
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
6
banca
Tipizat
Tipizat
Tipizat
Tipizat
ADMINISTRATOR
DIRECTOR
TEHNIC
SERVICIUL
CALITATE
PERSON
AL
DIRECTOR
COMERCIAL
RESURS
E
UMANE
ADMINISTRATI
E
CONTRAC
TE
DISPECER
TRANSPORTU
RI
DIRECTOR
ECONOMIC
PROTECT
IA
MUNCII
FINANCIA
RCONTABIL
SECRETARI
AT
Fiele de post sunt elaborate att pentru administrator, ct i pentru executani, respectiv:
S.C. LARA SRL CONSTANA
Compartimentul : Administrativ
Pagina . / ..
Aprobat,
Reprez. legal
Ing. Cojocariu Mugurel
FIA POSTULUI
I. DENUMIREA POSTULUI: Administrator
II. NUMRUL POZIIEI: Conform organigramei societii
III. RELAIILE POSTULUI:
a)
Ierarhice se subordoneaz Adunrii asociailor
b)
Funcionale colaboreaz cu toate compartimentele societii
c)
Coordoneaz serviciile compartiment tehnic, compartiment comercial i cel
economic.
IV. SCOPUL (OBIECTIVUL ) POSTULUI: urmrete evoluia activitii societii
V. LOCUL DE MUNC: Birou Administrativ
VI. PROGRAMUL DE LUCRU: conform contractului
VII. NIVEL DE REMUNERARE: conform grilei de salarizare
VIII. RESPONSABILITI:
Coordoneaz ansamblul preocuprilor privind calitatea i are responsabilitatea
stabilirii politicii organizaiei i strategiilor n domeniul managementului i calitii, precum i
asigurrii resurselor necesare meninerii i dezvoltrii sistemului de management al calitii;
Numete un membru din management ca Reprezentant al Managementului pentru
Calitate RMC;
Definete responsabilitile i autoritile tuturor posturilor i se asigur c acestea sunt
comunicate n cadrul organizaiei prin intermediul documentelor i instruirilor generate;
Aprob toate documentele generate de aplicarea sistemului de management al calitii,
care solicit responsabilizarea la cel mai nalt nivel;
Asigur conducerea general i operativ a societii, n concordan cu politica i
obiectivele stabilite n domeniul calitii, n condiii de rentabilitate;
Coordoneaz i ndrum toate activitile desfurate de societate, direct sau prin efii
de compartimente, conform organigramei;
Are n subordine direct Directorul Tehnic (RMC), Directorul Economic i Directorul
Comercial;
Investete RMC, i Responsabilul CQ cu autoritatea necesar pentru stabilirea,
implementarea i meninerea SMQ la toate nivelurile de organizare a societii;
Avizeaz invitaiile de participare la trguri i alte evenimente;
Urmrete primirea procesului verbal de adjudecare a ofertei.
IX. NIVEL DE AUTORITATE: urmarete, verific i rspunde la ndeplinirea sarcinilor de serviciu
din toate compartimentele din subordine.
X. CERINE: 1.Educaie: studii superioare tehnice.
2.Competene: gndire analitic, capacitate de comunicare, spirit de ordine si
disciplin, responsabilitate, capacitate de sintez.
3.Atitudini: onestitate fa de societate, capacitate mare de munc, orientare spre
sarcini i spre oameni.
XI. ALTE ELEMENTE
- A intra n vigoare de la data de 01.06.2005
Numele titularului postului: ..................................
Semntura: ...............................
Data semnrii: .........................
ELABORAT
VERIFICAT
VIZAT
NUME
Ec. IFRIM DORA
ELENA
MARCU DAN
SEMNATURA
DATA
m
S.C. LARA SRL CONSTANA
Compartimentul : Financiar Contabil
Pagina . / ..
Aprobat,
ADMINISTRATOR
Ing. Liviu Ursachi
FIA POSTULUI
- ndeplinete i alte dispoziii primite n mod expres din partea conducerii societii.
2. Limite de competen :
- s sesizeze toate abaterile i erorile legate de legislaia financiar i contabil;
- s sesizeze deficienele i ntrzierile n decontarea plilor i orice alte nereguli n sistemul
contabil, informnd operativ conducerea societii;
- s propun msuri pentru mbuntirea i remedierea deficienelor din sistemul financiar contabil.
3. Responsabiliti :
- rspunde de ntocmirea curent i la timp a lucrrilor ce i revin prin sarcinile de serviciu;
- rspunde de confidenialitatea informaiilor societii;
- respect cu strictee metodologia prevazut de legea contabilitii i legislaia fiscala n
vigoare;
d) se informeaz operativ i permanent asupra modificrilor legislaiei n domeniu.
VIII. CERINE:
1. Educaie: superioare de specialitate
2 . Competene: operare PC
3. Cerine specifice: sntate psihic bun, experiena de minim cinci ani n domeniu, fr
antecedente penale, disponibilitate de comunicare i colaborare.
IX. ALTE ELEMENTE
- A intra n vigoare de la data de 01.06.2005
Numele titularului postului: ...........................................................
Semntura: ...............................
Data semnrii: .........................
ELABORAT
VERIFICAT
VIZAT
NUME
SEMNATURA
Ec. IFRIM DORA ELENA
DATA
MARCU DAN
m
Nr.
Crt.
1
2
3
4
5
-economice
-alte specialitati
Personal cu pregatire generala
0
0
0
0
0
0
10
Nr
crt
1
Principiul flexibilitatii
sistemului
informational
Principiul unitatii
metodologice a tratarii
informatiilor
Principiul concentrarii
asupra abaterilor
esentiale
Principiul asigurarii
Corelarea functionala cu
sistemul
decizional
si
constructiva cu sistemul
organizatoric, ca premisa a
functionarii adecvate a
managementului firmei
Adaptarea
optima
a
parametrilor
sistemului
informational la conditiile
exogene si endogene firmei,
modificarea caracteristicilor
sistemului
informational
conform necesitatilor
Pentru
asigurarea
compatibilitatii
intre
componentele
informationale si integrarea
deplina a informatiilor pe
verticala
sistemului
managerial este necesara
abordarea
unitara
a
culegerii,
inregistrarii,
transmiterii si prelucrarii
informatiilor din puct de
vedere metodologic
Transmiterea selectiva a
informatiilor, pe verticala
sistemului de management,
respectiv a informatiilor ce
reprezinta
abateri
importante de la obiective,
criterii, mijloace, etc
de maximum de
informatii finale din
fondul de informatii
primare
6
Nu
sunt
folosite
metode
specializate pentru culegerea si
vehiclarea informatiilor, dar de
regula se respecta timpii.
n firm pot aprea disfuncionaliti din cauza nerespectrii principiilor. Distorsiunea apare
la nivelul compartimentului de producie ca urmare a nenelegerii unei comenzi de ctre muncitori.
Mai poate apare redondana cnd bilanul este transmis pe mai multe ci ctre compartimentul
financiar-contabil.
Majoritatea documentelor se realieaz pe formulare tipizate, ceea ce denot o anumit
preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care ntocmesc aceste
documente. Frecvena ntocmirii documentelor depinde de la caz la caz, n funcie de comenzile
nregistrate. De regul volumul de informaii este mic, ns acestea sunt indispensabile procesului
productiv sau lurii deciziilor.
13
14
N
r
cr
t
1
managementul acesteia
Existenta unor
interdependente intre
posturi si functii
Principiul definirii
armonizate a
posturilor si
functiilor
Principiul crearii de
Crearea si functionarea
colective
unor colective de
intercompartimentale specialisti, recrutati din
diferite compartimente
pentru rezolvarea unor
probleme complexe, cu
caracter inovational
Principiul variantei
optime
10 Principiul
permanentei
conducerii
11 Principiul eficientei
structurii
organizatorice
12 Principiul unitati de
decizie si actiune
De regula lipsa
administartorului este
asigurata fie de seful
serviciului productie,
fie de seful serviciului
tehnic, acestia la
randul lor fiind
inlocuiti de
subordonatii lor
Compararea eforturilor
Nu se realizeaza
reclamate de
consemnarea
functionarea structurii cu eficientei structurii
efectele generate de
organizatorice prin
aceasta si obtinerea de
prisma unor indicatori
eficienta
specifici.
Ierarhizarea si articularea Muncitorii sunt
subdiviziunilor
subordonati sefilor
organizatorce trebuie
fiecarui departament,
astfel efectuate, incat
ascultand si de
fiecare titular al unui
administrator.
post managerial sau de
executie si fiecare
compatiment sa fie
16
Structura
organiztorica de
ansamblupersonal
Structura de
ansamblu a
firmei
Structura de
management
Structura de
ansamblu a
firmei
Structura de
ansamblu a
firmei
Structura de
ansamblu a
firmei
13 Principiul
interdependentei
organizatorice
minime
14 Principiul economiei
de comunicatii
subordonate nemijlocit
unui singur sef.
Definirea obiectivelor
derivate, specifice si
individuale, a sarcinilor ,
competentelor si
responsabilitatilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie sa
fie astfel efectuata incat
sa se reduca la minimum
dependenta
organizatorica dintre ele.
Instruirea de cai
informationale directe,
prin care informatia sa
circule operativ,
pastrandu-se nealterate
calitatile care o fac utila
si oportuna.
De regula fiecare
departament
functioneaza
individual, avand
legatura cu celelalte
departamente doar cat
este nevoie.
Structura de
ansamblu a
firmei
Volumul
informational este cel
minim.
Structura de
ansamblu a
organizatiei.
Referitor la ROI i ROF, am observat c nu sunt foarte bine realizate din punct de vedere
calitativ. ROI se refer la inserarea unor atribuii, responsabiliti i competene pentru organismele
participative de management - nu se poate vorbi de o delimitare adecvat atribu iilor,
responsabilitilor i competenelor.
Organigrama corespunde n general cerinelor unui management profesionist. Fiele de post
cuprind ntreaga palet de manageri i executani, dar exist i lacune.
PUNCTE FORTE ECONOMICE I MANAGERIALE
Nr
Puncte forte
Termene de
Cauze
Efecte
crt
comparatie
1 Situatia financiara de Anul
-cresterea
-crestere economica a
ansamblu este
precedent
numarului de
firmei
favorabila ,firma
comenzi
-imbunatatirea
inregistreaza profit in
-domeniu de
imaginii p e piata in
2006 si in 2007activitatepofida intensificarii
dinamica ascendenta
fabricarea de
concurentei
termopane este
cautat pe piata
2 Interes major al
Mediul de
-dinamica
-crearea de conditii
actionarilor in
afaceri, dar ascendenta a
favorabile pentru
dezvoltarea activitatii mai ales
indicatorilor
cresterea cotei de
firmei
mediul
economici in
piata
concurential anul 2006
-imbunatatirea
imaginii pe piata
interna si externa
3 Firma a inregistrat
Situatia
-obtinerea de
-cresterea cotei de
niveluri ridicate ale
unei
profit in
piata
17
Observatii
ratelor rentabilitatii
(comerciale si a
costurilor) , de peste
10 % atat in 2006, dar
si in 2007
intreprinderi
normale si
anul
precedent
Cresterea cifrei de
afaceri cu 35 % in
2007
Anul
precedent
Societatea nu
inregistreaza datorii
salariale
Situatia
financiara a
altor firme
Cresterea vitezei de
rotatie a activelor
circulante la 3.27 in
anul 2007 fata de 2.61
in 2006
Preocuparea
managementului
firmei in dezvoltarea
profesionala a
angajatilor
Anul
precedent
(2006)
Calitatea buna
produselor, ceea ce le
face competitive pe
piata interna, dar si
externa
Concurenta
Ponderea ridicata a
comenzilor in afara
orasului Constana
(60 %)
Cerintele
economiei
de piata
Situatia
altor firme
perioada
analizata
-evolutia
inflatiei
-cresterea cifrei
de afaceri ca
urmare a
cresterii
numarului de
comenzi
-cresterea
veniturilor din
productie
-firma
inregistreaza o
situatia
economica
favorabila
-se inregistreaza
profit
-cresterea
stocurilor intrun ritm mai mic
decat cresterea
cifrei de afaceri
-greselile facute
de personal
-crearea de
metode noi,
moderene de
incarcarea a
marfurilor
-preocuparea
managerilor
pentru imaginea
firmei
- personal
calificat
-investitii
-renumele firmei
-nevoia firmelor
de produse de
calitate
superioara
-dezvoltarea
societatii
-mangeri
18
-motivarea angajatilor
-motivarea angajatilor
-posibilitatea de a se
dezvolta si de a
deveni lider pe piata
-evitarea conflictelor
de munca
-castigarea
respectului
angajatilor
-reducerea
cheltuielilor de
stocare
- cresterea calitatii
muncii, deci si a
produselor fabricate
-evitarea refacerii
unor lucrari
-motivarea angajatilor
- comercializarea
produselor la un pret
mai ridicat
-crearea de clienti
fideli
-cresterea veniturilor
-imbunatatirea
imaginii comerciale a
firmei pe piata
externa
-facilitarea unor
colaborari cu firme
mari
-organizare , control,
si informare mai bune
-orientarea
deschisi la
folosirea unui
management
performant
mangementului spre
performanta
Observatii
componentele
procesuale si
structural
organizatorice
managementului
-predomina
dimensiunea
operationala a
managementului
7 Inexistenta unui
Concurenta
-diminuarea
departament
sansei de a
specializat pe
deveni lider de
domeniul
piata
comercial
-cresterea
operationalizarii
managementului
8 Deficiente in
Cerintele
-interpretare
realizarea
managementului eronata de
documentelor
stintific
personal a
ROI si ROF
anumitor
informatii din
aceste
documente
9 Scaderea cu 70% Anul precedent -neacoperirea
a productivitatii
cererii de pe
muncii in 2007
piata
fata de 2007
10 Nerespectarea
Nivelul normal -cresc
corelatiei : Iwl al corelatiilor
cheltuielile
si
Is
scade profitul
N
r
cr
t
1
Recomandare
Implementarea
unor caracteristici
de stabilitate si
normalitate
economica prin
respectarea
corelatiilor:
Ica Ifs I nsal si
Iwl Is
Crearea unui
departament
specializat in
marketing, sau
angajarea unor
consultanti.
Crearea
stiintific
-atitudinea
necorespunzatoare a
unor manageri fata de
problemele firmei
-tendinta unor
manageri de a pasa
rezolvarea unor
probleme spre alte
niveluri ierarice
-lipsa unor strategii si
politici realiste
-insuficienta pregatire
a pesoanei care a
realizat documentele
-tendinta de a
simplifica aspectele
relevante
-cresterea numarului
de salariati ca urmare
a dezvoltarii firmei
-creste numarul de
salariati, si implicit
nivelul
salariului
mediu
RECOMANDRI
Cauza avuta in
Efecte
vedere
Resurse
Nerespectarea
corelatiilor: Ica
Ifs I nsal si Iwl
Is
-cresterea
eficientei firmei
-cresterea
profitului
-exploatarea
fortei de
munca deja
existenta
Neexistenta
acestui
departament
-cresterea
vanzarilor
-cresterea
profitului si
dezvoltarea firmei
-resurse
financiare si
umane (1000
pe luna)
Activitatea
-o mai buna
-resurse
20
Observatii
Este necesar
timp pentru
echilibrarea
indicilor,
firma
inregistrand
deja profit.
De acest
departamentului de
sine statatorcomercial
comercial este
realizata in cadrul
compartimentului
productie
Asigurarea formarii
i perfectionarii
manageriale a
managerilor
implicati in
functionarea
sistemului de
management
reproiectat.
Infiintarea i
asigurarea
functionarii
corespunzatoare a
unor activitati de
importanta majora
in economia firmei,
precum: elaborarea
de strategii i
politici globale,
organizare
manageriala,
bugetara,
informatica
(descentralizata).
Activitate de
management nu
corespunde cu
managementul
stiintific
organizare
-evitarea
supraincarcarii cu
atributii
nespecifice fiselor
de post a unor
muncitori
-cresterea
performantelor
firmei
-flexibilitate la
metode noi,
moderne
financiare
pentru
echiparea unui
birou(500)
Activitatile de
elaborare de
strategii si politici
globale nu sunt
dezvoltate
suficient
-cresterea
previziunii in ceea
ce priveste situatia
firmei
-cresterea
eficientei
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consulatanti
Delimitarea i
dimensionarea
judicioasa a
componentelor
procesuale
functiuni, activitati,
atributii, sarcini
implicate
nemijlocit in
realizarea
obiectivelor;
Supraincarcarea
cu sarcini si
atributii sau
atribuirea unor
sarcini
necorespunzatoare
postului
-o mai buna
organizare si
eficienta
-antrebarea
personalului
-resursa timp
Reconceperea unor
componente
primare ale
structurii
organizatorice
posturi,
Realizarea
compartimentelor
si a fiselor de post
intr-un mod cat
mai simplist, dar
neeficient
-concordanta
sistemului
organizatoric cu
cerintele unui
management
stiintific
-resursa de
timp
21
-resurse
fiananciareprogram(500
)
departament
se va ocupa
un muncitor
de la
productie
compartimente,
relatii
organizatorice;
8
Remodelarea de
ansamblu a
sistemului
managerial
Neconcordanta cu
sistemul de
management
performant
Imbunatatirea
tipologica a
deciziilor adoptate
la toate esaloanele
organizatorice, prin
cresterea ponderii
deciziilor strategice
si tactice, de risc i
incertitudine, de
grup, aleatorii i
unice etc.
Predomina
deciziile tactice
-cresterea
eficientei si
armonizarea
mediului de lucru
-dezvolatarea
firmei
-alinierea la
cerintele pietei
-stabilirea de noi
obiective
-implicarea mai
mare din partea
managerilor
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consultanti
-resursa de
timp
10 Cresterea gradului
Lipsa
de fundamentare a profesionalismului
deciziilor adoptate, in luarea deciziilor
pe de o parte prin
rationalizarea
componentei
informationale a
managementului
(furnizorul de
informatii) i, pe de
alta parte prin
derularea
proceselor
decizionale pe baza
unor scenarii
metodologice
adecvate;
-o mai buna
corelare intre
subsisteme
-cresterea
sigurantei de
realizare a
activitatii ce o
presupune decizia
11 Refacerea
Acestea sunt
documentelor ROF, incomplete si
ROI
inadecvate
-imbunatatirea
-resursa timp
imaginii firmei
-evitarea
neintelegerilor
intre angajati
-cresterea
-resursa timp
profesionalismului
in cadrul firmei
-modernizarea
firmei
12 Imbunatatirea
parametrilor
calitativi ai
deciziilor adoptate
(oportunitate,
completitudine,
Decizii luate
nerespectand
caracteristicile
calitative
22
-resursa timp
integritate,
imputernicire
etc.)
13 Respectarea in
continuare a
normelor calitative
ale produselor
-resurse deja
folosite
14 Profesionalizarea
muncitorilor in
continuare
Muncitorii
urmeaza cursuri
de specializare in
fabricarea de
termopane
-resurse
financiare
pentru cursuri
15 Realizarea
lucrarilor in afara
Constanalui in
continuare
16 Motivarea
personalului
17 Promovarea si
utilizarea unui
instrument
managerial evoluat,
circumscris
managementului
prin obiective
18 Rationalizarea
sistemului
informatic
Sistemul de
obiective nu este
foarte clar
-cresterea
profitului
-dezvoltarea
firmei
Insuficienta
rationalizare a
sistemului
informatic
-o mai buna
comunicare in
cadrul firmei,
armonizarea
mediului de lucru
-usurarea si
simplificarea
sarcinilor
personalului
-resurse
financiare
pentru dotare
cu
echipamente
electronice
19 Diversificarea
ofertei
Se transporta doar
solide
-cresterea
profitului
-dezvoltarea
firmei
-resurse
financiare si
umane -20 000
20 Reinvestirea in
dezvoltarea in
Firma se afla in
dezvoltare
-cresterea
profitului si a
-resurse
financiare-
-cresterea calitatii
produselor
-cresterea pretului
produselor si
implicit a
veniturilor
23
-resurse
fiananciare
pentru
transport
-resurse
financiare
pentru
recompense
-resurse
financiare
pentru
angajarea de
consultanti
continuare a
activitatii
performantelor
-cresterea
renumelui
-fidelizarea
clientilor
-rezistenta in fata
concurentei
profit
reinvestit
Wurth Romnia;
Moldoglass Constana.
Stabilirea obiectivelor strategice
meninerea ritmului de cretere a profitului nregistrat de societate
corectarea i asigurarea pe termen lung a principalelor corelaii dintre activitile firmei,
evideniate de unele corelaii dintre obiective i implicit, indicatori economici
Ica>Ifs>Ins i Iw>Is,
unde:
Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri
Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii
Ins = indicele (dinamica) numarului de salariai
Iw = indicele (dinamica) productivitii muncii
Is = indicele (dinamica) salariului mediu
promovarea profesionalismului, eticii profesionale i formrii profesionale continue a
personalului ce lucreaz n domeniu
crearea pana n anul 2010 a nc dou ateliere de lucru
proiectarea pn la 1 septembrie a unui sistem de management performant, axat pe managementul
prin bugete; implementarea efectiv i atingerea parametrilor proiectai pn la sfaritul anului 2009
meninerea fondului de salarii aproximativ la acelai nivel astfel ncat creterea indicelui fondului
de salarii s fie mai lent dect creterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele
respectrii corelaiilor ce ar trebui s existe ntre anumii indici ntr-o stare definit normal ntr-o
societate
asigurarea realizrii de servicii n afara Constanei n procent de cel puin 50%
Conturarea principalelor opiuni strategice
Utilizarea la maxim capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forei de munc necesare.
Diversificarea ofertei. O alt soluie strategic circumscris aciunii ample de restructurare o
constituie diversificarea ofertei proprii, preluarea a ctor mai multe comenzi, care de care mai
diversificate, n funcie de oportunitile i necesitile pieei interne.
Remodelarea managerial pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le-au generat reprezint suportul formulrii
unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului de viabilitate
managerial a S.C. LARA S.A.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
Remodelarea managementului societii comerciale i a principalelor sale componente
(metodologic, decizional, informaional, organizatoric) pe baza unui scenariu metodologic
riguros
Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care s graviteze n jurul
managementului prin obiective i managementului prin bugete
mbuntirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor decizional i
informaional, din perspectiva ndeplinirii funciilor n managementul firmei i al optimizrii
ciclului informaie decizie aciune
Asigurarea unui cadru i climat organizatoric flexibil i eficient prin:
- remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcii, ponderi
ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente i relaii organizatorice)
- delimitarea i dimensionarea corespunztoare a componentelor procesuale (funcii, activiti,
atribuii, sarcini) i corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice i individuale
25
- nfiinarea i asigurarea funcionrii unor activiti ce susin deschiderea spre mediu, valorificarea
eficient a influenelor acestuia
- mbuntirea structurii socio-profesionale a factorului uman
Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunztoare (ROF,
ROI, organigrama, descrieri de funcii, fie de post)
Elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s ia n
considerare tendinele pe plan mondial n acest domeniu
Derularea unor programe adecvate de formare i perfecionare managerial pentru cei implicai
nemijlocit n funcionarea sistemului de management reproiectat
Structurarea autoritii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunztoare a tipurilor de
decizii ce urmeaz a fi adoptate de managerii amplasai n diversele ipostaze ierarhice
Informatizarea societii comerciale prin: reproiectarea sistemului informaional, prin stabilirea
necesarului de calculatoare i a modalitilor de utilizare a acestora.
Dimensionarea resurselor alocate
Resursele financiare pentru deschiderea a doua secii se ridic la suma de 2000 . Pentru
remodelarea managerial i pentru informatizare sumele calculate sunt de 2100 . Sursele de
finanare vor fi asigurate de fondul propriu pentru dezvoltare prin prelevarea din profitul net a unei
cote de pn la 60 %.
Resursele umane, cea mai important resurs, vor crete odat cu dezvoltarea de ansamblu a
firmei, astfel nct sa fie acoperit capacitatea de transport a firmei, dar i comenzile.
Precizarea termenelor
Strategia dureaza 2 ani de la momentul aplicrii i pn la implementarea acesteia.
Stabilirea avantajului competitiv
SC LARA SRL este o firm mic, de aceea optm pentru o ni.
Cel mai important obiectiv al societii l constituie satisfacia clienilor, obiectiv realizat
prin implicarea activ a tuturor angajailor n proiectele derulate. Principiile pe care se bazeaz
activitatea societii sunt:
optimizarea permanent a nivelului calitativ al serviciilor firmei
meninerea ncrederii clienilor
promtitudinea n afacerile ncheiate i respectarea termenelor contractuale
loialitate fa de partenerii de afaceri
interesele clienilor se afl n centrul fiecarui angajat
instruirea permanent a personalului
Principalele aciuni care sunt recomandate:
a) mbuntirea raportului cost - pre care se poate obine prin reducerea relativ i absolut a
costului de transport. Aciunile coroborate care pot duce la ndeplinirea acestei aciuni sunt:
Obiective
Optiuni
strategice
Resurse
Termene
Scopul
principal al
SC LARA
SRL este de a
asigura pieei
satisfacerea
nevoii de
transport de
mrfuri, prin
onorarea
tuturor
comenzilor i
cererilor de pe
pia n
termeni de
seriozitate,
profesionalis
m i
promptitudine
a)promovarea
profesionalismul
ui, eticii
profesionale i
formrii
profesionale
continue a
personalului ce
lucreaz n
domeniu
b) crearea pana
in anul 2010 a
inca 2 ateliere
de lucru
c) proiectarea
pana la 1
septembrie a
unui sistem de
management
a)Diversificarea
productiei
(pentru secia de
producie)
a)resurse
financiare :
plata
cursurilor
pentru
angajati(220
0 )
b)resurse
materiale :c
amioane
c)resurse
umane :
consilieri in
managemen
t si
profesori
pentru
cursurile de
perfectionar
a)termen
initial
anul 2009
b)termen
final-an
2010
c)termen
intermedia
r-sfarsitul
fiecarui
semestru
b)Utilizarea la
maxima
capacitate a
utilajelor
concomitent cu
asigurarea forei
de munc
necesare.
c)Remodelarea
managerial pe
baza constituirii
centrelor de
profit
27
Modalitati
de a obtine
avantajului
competitiv
a)imbunatati
rea
raportului
cost-pret
b)imbunatati
rea calitatii
c)notorietate
. Clientii si
furnizorii sunt
in principal
din Romania.
inalt performant,
axat pe
managementul
prin bugete;
implementarea
efectiva i
atingerea
parametrilor
proiectati pana
la sfarsitul
anului 2008
28
nfiinarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior i conductorii
centrelor de gestiune;
compartiment orientat spre efectuarea unor studii de marketing care s completeze informaiile
referitoare la pia, deja cunoscute. Prin aceste modificri, n sensul nfiinrii compartimentului
marketing i a delimitrii mai riguroase a celorlalte activiti comerciale se creeaz condiii
favorabile pentru exercitarea atribuiilor de natur comercial ce revin ntreprinderii i pentru
consolidarea poziiei acesteia pe pia.
Delimitarea compartimentelor de vnzri , aprovizionare i depozitare din subordinea directorului
comercial. Atribuiile conferite acestor compartimente n mare parte schimbate sau actualizate fa
de situaia existent, sunt de natur s creeze condiiile organizatorice procesuale necesare pentru
eficientizarea firmei.
nfiinarea compartimentului comercial, condus de directorul economic, cu deparatementele
specifice: vanzari, marketing, aprovizionare-depozitare.
c)redimensionarea anumitor compartimente:
O asemenea soluie implic dou aspecte majore: pe de o parte, stabilirea unui necesar de
personal de specialitate ct mai aproape de cerinele impuse de realizarea obiectivelor i pe de alt
parte, determinarea unei structuri adecvate a acestuia. Redimensionarea uman pleac de la situaia
existent i de la complexitatea i diversitatea atribuiilor i competenelor ce revin spre exercitare
compartimentelor vizate.
Cele mai importante compartimente vor avea urmatoarea configuratie :
compartimentul resurse umane-3 posturi : 1 post de management i 2 posturi TESA de execuie
Un post inginer, un post psiholog, i un post economist (ef de compartiment)
compartimentul management-strategii- 1 post de management
Un post informatician (analist)
compartimentul marketing- 3 posturi : 1 post management i 2 posturi TESA de execuie
Un post inginer marketing i 2 ageni de vnzri
ompatimentul financiar-contabilitate-2 posturi : 1 post de management i un post TESA de
execuie
Un economist (ef compartiment) i un contabil-casier.
compartimentul bugete-1 post de execuie- economist (specialist bugete)
compartimentul vnzri-1 post execuie- inginer
compartimentul aprovizionare- depozitare -3 posturi :1 post management i 2 posturi TESA de
execuie- muncitori
compartimentul management investiii-1 post de executie-inginer
compartiment administrativ-1 post- secretar
c)asigurarea unui echilibru n exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor
din ealonul superior i mediu ale SC LARA SRL
O asemenea modalitate organizatoric vizeaz o dimensionare echilibrat a ponderilor
ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic, evitndu-se pe ct posibil manifestarea
unor discrepane vizibile ntre acestea.
Totodat principala dimensiune a unei asemenea soluii organizatorice - volumul,
complexitatea i dificultatea atribuiilor, responsabilitilor i competenelor trebuie stabilite de aa
manier nct ncrcarea managerilor s fie pe ct posibil, aceeai.
Concomitent se are n vedere structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice prin
precizarea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor la nivelul posturilor de management i
execuie, ea fiind realizat n descrierile de funcii i fiele de post. Aceasta constituie o important
premis a evitrii paralelismelor n exercitarea proceselor de management sau a dilurii
31
BUGETE
FINANCIAR-CONTABIL
DIRECTOR
ECONOMIC
APROVIZIONARE
32
MARKETING
VANZARI
DIRECTOR
COMERCIAL
CALITATE
PROTECTIA MUNCII
TRANSPORTURI
ADMINISTRATIV
RESURSE UMANE
CONTROL FINANCIAR
GESTIUNE
MANAGEMENT -STRATEGIi
DIRECTOR
TEHNIC