1

CONTROLLING
Suport de curs pentru disciplina
Consultan n contabilitate managerial i
controlling, Programul de master
Consultan n afaceri.







Activitatea de planificare i bugetare



2
Controllingul joac un rol extrem de important n activitatea de
planificare n cadrul companiei, planificarea fiind totodat un punct
central al analizei sistemului de controlling.
n acest context, sistemul de controlling este responsabil pentru
structurarea i coordonarea planificrii.

Planificarea i controlul sunt considerate unitar, deoarece numai
prin compararea valorilor estimate cu valorile realizate efectiv
managementul poate interveni decisiv n conformitate cu
principiile controllingului.


3

Cum putem defini PLANIFICAREA?

a) o structurare a viitorului

b) stabilirea sistematic a obiectivelor, precum i a msurilor,
mijloacelor i cilor necesare pentru ndeplinirea acestora.


Planificarea anticipeaz aciunile viitoare, cntrind diverse alternative
de aciune i stabilind drumul cel mai potrivit

4
Planificarea este un instrument indispensabil pentru a face fa
nesiguranei i riscurilor viitorului, jucnd un rol important n
coordonarea proceselor din cadrul firmei.

Funciile planificrii:
Informare i documentare
Coordonare i integrare
Motivaie
Stabilire obiective
Siguran
Control
Inovaie
Atingerea obiectivelor

5
Pentru companii mici, planificarea i bugetarea este cel mai
adesea o activitate neformalizat aflat n sarcina proprietarului.
Acesta seteaz obiectivele, adesea ntr-un mod empiric i
subiectiv, n funcie de propriile experiene i ateptri.

Odat cu creterea complexitii companiei, formalizarea
sistemului de planificare devine un imperativ. Formalizarea
trebuie s conduc la generarea unor planuri bazate pe analize
financiare i non-financiare, nu ns i la o cretere a volumului
de timp, a sarcinilor i resurselor alocate, i nu trebuie s limiteze
flexibilitatea activitii companiei.
Ce este necesar s existe n abordarea planificrii:
Utilizarea de obiective relative, ajustabile
Luarea n considerare a performanelor non-monetare
Extinderea planificrii la toate domeniile relevante
Integrarea planificrii strategice i operative
6
Planificarea este un element esenial al controllingului.

Pentru a fi acceptat i utilizat ntr-o companie, procesului de planificare
trebuie s fie:
Transparent/uor de neles
Util pentru management
Util n scopul comunicrii cu angajaii
Util pentru a oglindi afacerea din spatele cifrelor.
O bun planificare este premisa pentru o bun bugetare. Prin urmare,
al doilea element esenial al controllingului este bugetarea.
Bugetarea este un proces iterativ, bazat pe planificare, cu valori
exprimate n termeni monetari.

Metode de bugetare:
Bugetare baz zero;
Bugetare incremental;
Beyond budgeting.
7
Fazele planificrii:
Stabilirea obiectivelor
Definirea problemelor
Cutarea de alternative de aciune
Evaluarea alternativelor de aciune
Luarea deciziilor









8

Termenele utilizate n planificare

Orizonturile de timp utilizate sunt:
Termen scurt - pn la un an
Termen mediu ntre doi i cinci ani
Termen lung peste cinci ani.

Exemplu:
Indicatori de lichiditate termen scurt
Rezultatul (venituri- cheltuieli) termen mediu
Sursa de profit (poziia i nevoile de pe pia) termen lung
9
Etapa strategic: planificarea i controlul dezvoltrii de
principiu a ntregii firme pe o perioad mai ndelungat.
Sarcinile planificrii strategice constau n recunoaterea la
timp a anselor i pericolelor pentru firm i n dezvoltarea
strategiilor pentru luarea n considerare a anselor i pentru
evitarea riscurilor.

Etapa tactic: concretizarea obiectivelor i strategiilor etapei
strategice. Sunt elaborate obiective operaionale pentru
ntreaga firm i sunt stabilite resursele i msurile pentru
atingerea obiectivelor. Exemple: planificarea investiiilor,
planificarea pe termen scurt

Etapa operativ: planificarea pe termen scurt a proceselor
de realizare a bunurilor i serviciilor, planificarea utilizrii
optime a resurselor.
10
Structura organizatoric a planificrii
Din punct de vedere organizatoric, dou aspecte importante trebuie
reglementate, n vederea crerii unui sistem de planificare coerent:
Ce departament/ funciune/ persoane trebuie s aib sarcini de
planificare
Cum poate fi acceptat i susinut procesul de planificare la nivel
organizaional

Managementului planificrii se ocup cu:
organizarea i ntreinerea sistemului de planificare
colaborarea la redactarea documentelor de planificare
ntreinerea activitii de planificare
asisten i consiliere n planificare
verificarea formal a planurilor
colaborarea la controlul rezultatului i evaluare
elaborarea informaiilor de baz pentru planificare.

11
Aadar, cine preia sarcinile de planificare?

a) n companii mici conducerea firmei
b) n companii medii exist un post special, cel mai adesea n cadrul
funciunii financiar contabile
c) n companii mari departamente speciale de controlling

Care sunt instrumentele pentru susinerea organizrii procesului de
planificare?
- manualul de planificare
- calendarul de planificare





Sursa graficului: http://www.enterprisecioforum.com/en/blogs/jerry/fy13-budget-planning-calendar


12
Manualul de planificare documenteaz structurarea sistemului de
planificare de ctre controller, respectiv domeniile vizate din cadrul
firmei. Manualul indic: n ce mod, cnd i de ctre cine trebuie
realizat planificarea.
Manualul de planificare asigur:
mbuntirea calitii informaiilor utilizate n procesul de
bugetare, prin standardizare i comparabilitate
Creterea disponibilitii de cooperare din partea angajailor, n
procesul de planificare
Creterea eficienei planificrii
Realizarea unui efect general de motivare
Formarea continu a angajailor
Reprezentarea importanei planificrii n organizaie
Asigurarea derulrii planificrii conform standardelor i
calendarului stabilit
13
Un manual de planificare poate conine urmtoarele informaii:
- explicarea funciilor planificrii, certificarea importanei sale
prin girul dat de managementul companiei
- structura i modul de utilizare
- prezentarea filozofiei de planificare a firmei: obiective, funcii i
limite ale planificrii
- sistemul de planificare i control: reprezentarea unui sistem
ierarhic complet al planurilor; prezentarea detaliat a
planurilor; susinerea IT
- persoanele/ departamentele responsabile, precum i sarcinile
i competenele acestora.

Calendarul de planificare stabilete datele de ncepere i de
predare a bugetelor, durata lor de valabilitate, etc.
14
Cum poate rspunde o astfel de abordare la provocrile mediului
economic contemporan?
- Accesarea informaiilor, mult mai rapid i simultan, din surse
multiple. Datele normalizate i informaia condensat sunt cu
simplitate i naturalee consolidate ntr-un mod selectiv. Identificarea
tendinelor are un grad mai mare de precizie, datorit volumului
mare de date procesate, ceea ce permite prelucrri statistice
avansate.
- Eficiena operaional crete exponenial prin standardizarea
proceselor i indicatorilor folosii n toate departamentele companiei.
- D o msur numeric faptelor i actelor economice i o
comparabilitate a proceselor companiei, iar analiza devine
complex, fr a fi complicat pentru utilizatorul care o folosete.
- Centralizarea cunotinelor acumulate i accesul membrilor
companiei la date i analize conduce automat la creterea nivelului
de pregtire n cadrul companiei.

15
Sistemul de bugetare
Un buget este un plan formulat din indicatori, care este prevzut
pentru o unitate de decizie pentru o anumit perioad de timp, cu
un anumit grad de obligativitate.
Tipuri de bugete
Dup unitatea de decizie:
a)difereniere orizontal dup funcii, produse, regiuni sau
proiecte;
b)difereniere vertical dup cmpuri ale ierarhiei companiei
Dup durata de valabilitate: lunar/ trimestrial/ anual/ multianual




Sursa graficului:
http://www.allbusinesstools.com/


16

Dup dimensiunea valoric:
- Bugetul cheltuielilor
- Bugetul costurilor
- Bugetul profitului
- Bugetul cifrei de afaceri.

Metode de bugetare
- Top-down (bugetele secundare se deduc din bugetele principale)
- Bottom-up (bugetele superioare se compun din consolidarea
bugetelor secundare)
- Mixt


17
Metoda top-down are ca avantaje alinierea procesului de
bugetare la obiectivele companiei.
Pe de alt parte, metoda bottom-up permite cunoaterea mai
bun a detaliilor activitii i motivarea mbuntit a nivelurilor
ierarhice inferioare, care particip la elaborarea bugetelor.

Metoda mixt (cea recomandat, dealtfel), asigur convergena
viziunii managementului cu cunoaterea detaliat a afacerii de
ctre liniile de business, astfel:
de la conducerea companiei sunt impuse obiectivele
procesului de bugetare sub form de valori maxime i premise
de bugetare, dar
bugetele sunt elaborate pe baza acestor norme n diversele
resorturi.

18

Structura unui sistem modern de planificare i bugetare
Companiile folosesc bugetul ca sistem primar de management
pentru stabilirea obiectivelor, alocarea resurselor i realizare de
stimuli pentru randament. Adesea bugetul este singurul
instrument al companiei orientat spre rezultat i a fost dezvoltat
asemenea unui instrument cuprinztor i complex. (Horvath,
2009)

Activitii de bugetare i de aduc adesea critici, datorit faptului c n
general, cheltuielile legate de planificare i bugetare sunt
considerate prea mari, iar avantajele obinute prin planificare i
bugetare sunt puse sub semnul ntrebrii. De asemenea,
activitatea de bugetare este mare consumatoare de timp.
Se estimeaz c aproximativ 10-20% din timpul managementului i
pn la 15-20% din capacitile controllerului sunt dedicate
planificrii i bugetarii.

19
Fig. 12. Structura sistemului bugetar anual al unei companii
(Sursa: Horvath, 2009)


Bugetul de
vnzri
Bugete de costuri
de producie ale
unitilor de
producie
Bugete de costuri de
materiale
Buget achiziii
Plan de aciune
al produciei
Calculaie
standard a
costurilor de prod
Buget cercetare
dezv
Buget
administrativ
Buget
investiii
Calculul bugetat al
rezultatului
Bugetul mijloacelor
financiare
Bilan bugetat
20

Pentru a-i atinge scopul, procesul de planificare i bugetare
trebuie:
- s evite gradul prea ridicat de detaliere, care duce la niveluri de
planificare lipsite de relevan, precum i numeroasele bucle din
procesul de ntocmire i aprobare
- s-i asigure susinerea funciunii de IT, pentru eficientizarea i
automatizarea proceselor
- s asigure coordonarea i sincronizarea ntre funciuni i
departamente
- s asigure aceptarea proceselor i colaborarea deplin din
partea funciunilor implicate n elaborarea bugetului.


21
Fig. 13. Procesul de bugetare (Sursa: Horvath, 2009)


Obiective din
planificarea strategic
Obiective speciale
ale conducerii
Valori de referin pentru
planificarea operativ
Elaborarea planului de catre
Responsabil cu susinerea controllingului
pentru:
Toate domeniile de raspundere
- Fabrici - Centre de costuri
- Participanii - Piee - Grupe de produse
Rezumat pentru planurile de rezultate
Valorile de referinta au fost atinse?
Depunerea planificrii n vederea decizieii
da
nu
22
Participani n procesul de planificare i bugetare

a) Managerii de linie, care au sarcini de elaborare a bugetului;
b) Controllerul, care are sarcini privind structurarea i conducerea
sistemului de bugetare, precum i procurarea de informaii de la/
pentru unitile care trebuie bugetate.



23
Care este elementul central al unui sistem de controlling?

SISTEMUL DE PLANIFICARE A REZULTATULUI
coordonat cu
DERULAREA CLAR A PROGRAMRII ACIUNILOR


ntrebare:
- planificarea aciunilor precede bugetarea i o definete?
sau
- bugetarea (planificarea rezultatului) determin planurile de aciune?

Rspuns
n mod obinuit i-a dovedit eficiena combinaia celor dou.

24
Fig. 14. Stabilirea derulrii planificrii anuale
(Sursa:Horvath, 2009)
Stabilirea derulrii planificrii anuale
Stabilirea
interdependentelor
dintre planurile
pariale(ex:
vnzarea
cumprare)

Stabilirea
etapelor
individuale ale
planurilor
pariale
Stabilirea
formelor de
agregare a
planurilor
pariale
Stabilirea proceselor
de feed back ntre
normele top-down
(valori maxime) i
planificarea bottom-
up
Stabilirea proceselor
specifice ale bugetarii anuale
Stabilirea
unitilor de
rspundere*)
Stabilirea mrimilor
standard n toate
unitile de
rspundere
Elaborarea
de procese
de control
al bugetului
Determinarea
organelor de
bugetare
25

CONCLUZIE CAPITOLUL 4

n controlling, planificarea aciunilor precede bugetarea i
o definete, dar n acelai timp, bugetarea (adic
planificarea rezultatului) determin planurile de aciune
ale companiei n cauz.

ntrebri de verificare pentru capitolul 4

1. Care sunt metodele uzuale de bugetare?
2. Care sunt paii procesului de bugetare?
3. Descriei tipurile de bugete des ntlnite.




26
27