Metode manageriale

Definitie
Metoda (grecescul methodos - cale, mod de expunere, urmarire, itinerar),
reprezinta un mod de cercetare, de cunoastere si de transformare a realitatii.
Metoda reprezinta aspectul teoretic activ al stiintei, care jaloneaza calea
dobndirii de cunostinte noi. Preocupata de reflectarea v 454m124e eridica a
fenomenelor studiate, metoda si asigura un caracter stiintific si o eficienta practica n
abordarea realitatii. n stiinta, metoda ia nastere prin conversiunea domeniului
teoretic enuntiativ n indicatii asupra modului cum trebuie abordat obiectul pentru a
se obtine cunostinte autentice.
Metoda este o structura de ordine, un program dupa care se regleaza actiunile
practice si intelectuale n vederea atingerii unui scop. Orice metoda are un caracter
instrumental ce ne apare ca o modalitate de interventie, de informare, de
interpretare, de actionare.
Metoda n general si metoda experimentala n special recurge la combinare de
relatii,latehnici mprumutate din alte domenii, la
modele ipotetice, ajungnd astfel (ca n tehnica) la constructii si inovatii de obiecte
si de interrelatii functionale, deci la creatie.
n management, metoda reprezinta modul n care se desfasoara procesul
managerial n scopul de a se pune n actiune factorii umani, materiali si financiari
pentru obtinerea rezultatelor preconizate de catre manager. Metoda manageriala
reprezinta un ansamblu de cai, reguli si procedee cu ajutorul carora managerul exer-
cita managementul societatii comerciale, prin atragerea ntregului personal al unitatii.
Necesitatea metodelor manageriale este dictata de dinamica problematicii
manageriale a societatii comerciale, metodele fiind legate nemijlocit de scopul urmarit
de catre manager.
Scopul metodelor manageriale consta n optimizarea folosirii capacitatii de
munca a managerului, n eficientizarea comportamentului si actiunii salariatilor si n
antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitatii.
Continutul metodelor manageriale este redat de succesiunea de miscari, suite
de operatii sau procese, combinatii precise, solutii, mprejurari si conditii favorabile
activitatii concepute de manager.
Metodele manageriale se deosebesc dupa continutul lor, dupa modul de
aplicare n practica, dupa domeniul de utilizare, dupa obiectivul urmarit si caracterul
acestuia.
Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea n care managerul
realizeaza procesul managerial, transformnd informatiile n actiune cu ajutorul
deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind rezultatele maximale.



Metode manageriale operative
Metodele manageriale operative au o aplicare mai generala, mai
extinsa si mai eficace n managementul societatii comerciale.
Ele pot fi grupate dupa cum urmeaza.
1. Managementul pe baza de plan
Aceasta metoda manageriala poate fi definita ca desemnarea ansamblului
proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele societatii
comercialesi a principalelor subsisteme componente, precum si resursele alocate
pentru realizarea lor n conditii de profitabilitate.
Ritmul accelerat al schimbarilor, interactiunea din ce n ce mai strnsa a
diferitelor sisteme ale societatii comerciale, unele efecte negative neasteptate ale
dezvoltarii resurselor obliga pe manager sa ia n considerare din ce n ce mai multi
factori interni si externi n planificarea activitatii unitatii si, n acest fel, sa orienteze
procesul de planificare catre abordarea integrala a tuturor activitatilor societatii
comerciale.
n aplicare, aceasta metoda manageriala ia n considerare toate activitatile
societatii comerciale si realizeaza corelatia optima ntre obiectivele generale ale
sistemului societate comerciala-mediu si obiectivele specifice ale activitatilor de
cercetare-dezvoltare, de aprovizionare cu materii prime si materiale, de productie, de
desfacere si financiara.
Managementul pe baza de plan se bazeaza pe prog-noza sistemului societate
comerciala-mediu. Obiectivele generale ale societatii comerciale, stabilite n
concordanta cu prognoza mediului si resursele disponibile, conditioneaza la rndul
lor elaborarea strategiilor alternative si alegerea unei strategii optime. n acest scop
se apeleaza la un numar nsemnat de tehnici si anume: tehnicile de programare
optimala, cele de simulare, balantele, drumul critic, tehnicile de ierarhizare, tabelele
de decizii a tendintelor, tehnica scenariilor, tehnica arborilor de relevanta, analiza
influentei reciproce si altele.
2. Managementul pe baza de bugete
Conceputa n S.U.A. n 1929, metoda a fost adoptata n Europa dupa cel de-al
doilea razboi mondial. n prezent, la aceasta metoda apeleaza ndeosebi practicienii
deoarece pe aceasta cale se reuseste sa se asigure o strnsa legatura ntre profit,
activitatea de productie si organizarea manageriala. De fapt, n economia de piata,
instrumentul consacrat pentru a se obtine rezultatele financiare ct mai ridicate este
bugetul. Efectele practice al bugetului depind nsa de competenta si stabilitatea
managementului societatii comerciale.

Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite
de catre W. D. Knight si E. H. Weinwurm[1] si pot fi redate astfel: a) participarea,
nteleasa ca mijloc de stimulare a salariatilor de a participa activ si constructiv la
solutionarea problemelor unitatii n general si la cele de planificare si control n spe-
cial; b) realismul ca necesitate si mijloc de asigurare a unei relatii clare ntre nivelurile
prevazute n bugete si considerentele de ordin subiectiv; c) flexibilitate necesara n
procesul de implementare a bugetului n sistemul managerial.
n practica, exista si se utilizeaza mai multe tipuri de bugete si anume: a)
bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioada sub un an si care se
actualizeaza n permanenta pe baza realizarilor din luna expirata si a cerintelor
specifice a lunilor urmatoare; b) bugetul periodic se ncheie pe un an si se defalca n
bugete semestriale, trimestriale si lunare; c) bugetul-proiect, conceput n legatura cu
realizarea unui proiect si n nici un caz nu are legaturi cu anumite intervale de timp;
d) bugetul pe responsabilitati; e) bugetul operational; f) bugete fixe sau variabile.
De regula, un buget include o suma de indicatori sintetici contabili financiari, la
care se ataseaza schemele de fundamentare necesare. n conceperea, lui, bugetul
este sistematizat pe responsabilitati si pe activitati sau programe. n Franta, de pilda,
bugetul general se bazeaza pe centralizarea datelor din doua tipuri de bugete: a)
bugetul principal, format din bugetul de desfacere, bugetul de productie, bugetul de
aprovizionare, bugetul investitiilor si bugetul financiar; b) bugetul anexa care se
refera la cheltuielile de productie, cheltuielile de desfacere si cheltuielile generale[2].
Instrument esential de planificare si control al executiei financiare, bugetul
ndeplineste urmatoarele functii: a) functia de planificare financiara; b) functia de
control a executiei financiare; c) functia de asigurare a echilibrului financiar.
n esenta, bugetul reprezinta instrumentul cu ajutorul caruia managerul
fundamenteaza si nfaptuieste deciziile, si asuma raspunderi pentru utilizarea
eficienta a resurselor, controleaza nivelul veniturilor, cheltuielilor si profitului.
Managementul prin bugete se bazeaza pe sistemul bugetar, are un caracter
prin excelenta economic si poate exprima politica societatii comerciale, foloseste
etalonul banesc, permite exprimarea reala a muncii, defalca costurile si localizeaza
cheltuielile. Prin toate acestea el releva finalitatea
economica a societatii comerciale si a componentelor lor mobiliznd eforturile n
vederea sporirii eficientei economice.
3. Managementul pe baza de proiecte
Aceasta metoda manageriala este specifica managementului unor mari unitati
care au de realizat lucrari complexe, dar clar precizate si care necesita o colaborare
ampla si multidisciplinara.
Ca trasaturi ale metodei retinem: a) vizeaza activitati sau lucrari cu caracter
eterogen si ca urmare formele de organizare pe care le implica difera de la o lucrare
la alta; b) dimensiunile temporale pe planul organizatoric si actionai sunt relativ
reduse; c) dezvolta aspectele manageriale referitoare la coordonare si sistematizare
si scurteaza perioada de acomodare la noi proiecte si activitati; d) serveste la
urmarirea detaliata a integrarii problemelor de termene-calendar si asigura
respectarea termenelor specifice de punere n functie a obiectivelor.
Aceste trasaturi caracteristice implica o serie de conditii de care depinde
aplicarea si rezultatele metodei respective: a) stabilirea scopului, continutului,
costurilor si termenelor la lucrarile de realizat; b) sa se evite ncarcarea proiectului; c)
personalul nsarcinat cu conducerea si executia proiectului sa posede pregatirea
necesara si sa aiba capacitatea de confruntare cu starile de risc att pe timpul
executiei lucrarii, ct si n cadrul trecerii la o alta lucrare; d) delimitarea sarcinilor pe
formatii si compartimente si nsusirea
de catre personalul acestora a semnificatiei, locului si rolului ce le revin n cadrul
proiectului.
Aplicarea managementului, prin proiecte presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:
a) etapa I, de definire a proiectului, n care se formuleaza obiectivul si
continutul lucrarii, se evidentiaza activitatile ce urmeaza sa se realizeze pe parcursul
proiectului si se contureaza problemele privitoare la organizare, raspunderi, timp,
costuri si efective;
b) etapa a II-a, de organizare manageriala, n care se numeste conducatorul de
proiect, se stabileste forma de structura organizatorica n care se va realiza proiectul
(organizarea de tip individual sau ierarhic, organizarea de tip de stat major,
organizarea de tip combinat), se ntocmeste un catalog al raspunderilor;
c) etapa a IlI-a, de realizare a proiectului si de mentinere a echilibrului n
interior, care cuprinde mai multe faze (planificarea sau programarea, alocarea
resurselor, ncercari, experimentari, executii partiale, urmarirea si controlul fiecarei
subactivitati);
d) etapa a IV-a, de lichidare a proiectului si de dizolvare a echipei, n care se
ntocmeste documentatia privitoare la rezultate si darea de seama contabila, se
compara cheltuielile, termenele si alte specificatii, se ntocmesc fisele de apreciere a
personalului care a participat la proiect.
4. Managementul pe baza de sistem
Aceasta metoda reprezinta felul n care se desfasoara procesul managerial
pentru a pune n actiune factorii umani, materiali si financiari de care dispune
societatea comerciala n vederea obtinerii unor anumite rezultate. Managementul pe
baza de sistem presupune integrarea tuturor resurselor existente n cadrul unui
sistem, definirea elementelor sistematizarii, simplificarea procesului managerial si de
reglare, analiza, ingineria si managementul sistemelor.
Managementul pe baza de sistem are urmatoarele trasaturi: a) considera
societatea comerciala ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate
juridica, fonduri, cu intrari proprii pe care le transforma n procesul de munca n iesiri
necesare mediului pe baza comenzilor pe care le-a emis; b) urmareste definirea
cadrului general de desfasurare a activitatii societatii comerciale; c) asigura
semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele generale si
participa la adoptarea si executia deciziilor; d) urmareste doua rezultate: de integrare
a tuturor resurselor existente n cadrul unui sistem orientat spre rezolvarea de
obiective, reglarea sistemului respectiv n vederea desfasurarii unor actiuni eficiente;
e) foloseste n mare masura instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul
si solicita extinderea sistemelor de informatica.
Aplicarea metodei presupune respectarea urmatoarelor conditii: a) existenta
unei conceptii de ansamblu clare, obiectivele si domeniile de aplicare sa fie precis
definite, iar cooperarea sa fie foarte bine organizata; b) n vederea mentinerii si
dezvoltarii starii de sistem sa se antreneze un personal cu o nalta competenta,
fiecare component urmnd sa fie temeinic studiat de catre manager si ajutoarele
sale; c) sa se asigure cunoasterea si evaluarea obiectivelor de atins n care scop sa
se apeleze la definirea nivelului de performanta, la analiza raportului dintre situatia
interna si factorii de mediu, sa se contureze relatiile cu sistemele supraordonate si
cele de colaborare; d) sa se asigure subsistemelor domenii proprii pentru datele de
intrare-iesire si sa posede procese automanageriale.
5. Managementul prin rezultate
Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura
desfasurarea si evaluarea activitatii managerului, potrivit realizarii obiectivelor proprii
pe termen lung sau scurt si concordantei acestora cu obiectivele generale ale
societatii comerciale. Aceasta metoda permite managerului sa-si concentreze
eforturile asupra problemelor care reclama n special atentia sa. Managerul este cel
care fixeaza obiectivele si tot el este cel care, comparnd rezultatele obtinute, se
poate alerta cnd se produc abateri si interveni cu masuri corective de redresare.
Ca avantaje ale managementului prin rezultate retinem: a) ofera posibilitatea de
a planifica activitatea societatii comerciale pe functii si niveluri ierarhice; b) nlesneste
controlul managerial, prin aceea ca prin control se compara rezultatele obtinute
cu cele ce trebuiau atinse; c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece l
orienteaza spre atingerea obiectivelor unitatii; d) n concordanta cu evaluarea
rezultatelor se face salarizarea personalului care de data aceasta este justa si
mobilizatoare; e) asigura eficacitatea personalului dupa un rezultat, dupa munca
depusa pentru atingerea lui; f) contribuie la dezvoltarea managerului si a salariatilor
sai.
Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem: a) etapa I, de pregatire a
actiunii; b) etapa a Il-a, de analiza a conditiilor, n care se stabileste modalitatea
precizarii obiectivelor si scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea
modului de masurare), se definesc performantele si raspunderile, se prezinta mate-
rialele elaborate pentru aplicarea de metode, se fixeaza programul de lucru si
actiunile viitoare; c) etapa a IlI-a, proiec-tarea, care ncepe cu tratarea sistemica a
obiectivului si rezultatului pe domenii de activitati si pe ansamblul societatii
comerciale, se definitiveaza obiectivele, rezulta-tele si planul de realizare a acestora,
sistemul de informare si control al managerului, se difuzeaza o lista de produse si
lucrari cu privire la managementul prin rezultate; d) etapa a IV-a, implementarea si
evaluarea, se nfaptuieste pe baza unui program (obiectivele, raspunderile, modul de
nregistrare a rezultatelor, controlul, repartizarea si evaluarea rezultatelor), se
evalueaza rezultatele si se opereaza modificari n formularea obiectivelor, dupa care
se face o apreciere generala asupra perioadei de aplicare si se apreciaza
rezultatele definitive.
Pentru a se obtine rezultatele asteptate este necesar sa fie respectate o serie
de conditii si anume: a) metoda sa se aplice numai n urma unei analize temeinice si
a unei proiectari riguroase; b) sa se respecte succesiunea operatiilor (determinarea
zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative si calitative de realizat
pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informatiilor ce vor fi prezentate
managerului, cmpul de activitate si raspundere ce se ncredinteaza subalternilor
pentru obtinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate sa fie formulate precis si
realist si pe masura posibilitatilor sa fie cuantificate; d) sa se asigure coerenta
necesara ntre obiective si rezultatele) stabilirea rezultatelor sa se faca dupa criteriul
importantei si sa aiba semnificatie univoca att pentru manager ct si pentru
subalterni; f) sa se concentreze atentia asupra actiunilor mai profitabile, care permit
sa se efectueze si masurarea rezultatelor intermediare si sa permita, colaborarea la
toate nivelurile; g) sa se obtina o motivatie generala pentru participarea la rezultate
concrete si ct mai profitabile.
6. Managementul prin produs

Necesitatea si utilitatea managementului prin produs este impusa de scurtarea
duratei, de viata a produselor, generata de numerosi factori dintre care esentiali ne
apar urmatorii: descoperirile, inventiile, inovatiile, accelerarea fluxului de marfuri pe
piete.
Ca trasaturi ale metodei retinem: a) tridimensionalitatea (legatura verticala,
legatura orizontala, legatura oblica) generata de aparitia unei noi dimensiuni n struc-
tura de organizare si a relatiilor create n societatea comerciala prin aparitia legaturii
oblice si care introduce relatiile de tip oblic si a treia categorie de autoritate, cea
prescriptiva, care vizeaza identificarea obiectivelor si strategiilor pentru produs,
obtinerea si alocarea resurselor pentru toate fazele, urmarirea planurilor si
programelor ce privesc produsul; b) aparitia politicii de produs, care consta n: 1)
determinarea genului, calitatii, cantitatii si pretului produsului; 2) definirea
caracteristicilor, structurii tehnice si comerciale; 3) adaptarea produsului la
schimbarea de pe piata interna si externa; c) definirea strategiei societatii comerciale
si punerea ei de acord cu dinamismul productiei si pietei.
Metoda se caracterizeaza, n principal, prin aceea ca managerul de produs
asigura organizarea, coordonarea si gestiunea globala a tuturor activitatilor privind
produsul din momentul conceperii lui pna la scoaterea din fabricatie. Folosirea
managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a
functiei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare
n valoarea productiei marfa si a profitului.
Aplicarea managementului prin produs comporta 5 etape:
a) numirea managerului de produs si stabilirea atributiilor, autoritatii si
responsabilitatii acestuia;
b) elaborarea de catre managerul de produs a variantelor de strategii privind
produsul gestionat;
c) alegerea strategiei produsului de catre adunarea generala a actionarilor si
elaborarea planului;
d) coordonarea realizarii produsului prin colaborarea managerului de produs cu
celelalte compartimente si subunitati productive ale societatii comerciale;
e) pregatirea si fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricatie a
unor produse si asimilarea de noi produse.
Managementul prin produs prezinta urmatoarele avantaje:
a) asigura o fundamentare mai completa si o finalizare superioara si realista a
deciziilor strategice ale societatii comerciale;
b) creeaza conditii mai bune pentru desfacerea produselor si sporirea profitului
pe produs;
c) contribuie la descongestionarea unor compartimente functionale;
d) se asigura o mai buna coordonare ntre compartimente;
e) se creeaza conditii si posibilitati pentru orientarea managementului societatii
comerciale spre nnoirea si adaptarea produselor la cerintele beneficiarilor interni si
externi.
7. Managementul prin exceptie
Managementul prin exceptie se caracterizeaza prin:
a) considera procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem,
att la intrari, ct si la iesiri, elementele caracteristice sunt informatiile;
b) cere sa se transmita managerului prin tehnologia informationala numai acele
informatii cu caracter de exceptie, care reprezinta abateri de la planuri, programe,
norme sau obiective prestabilite;
c) procedurile metodei sesizeaza si raporteaza abaterile, nu n mod programat,
ci atunci cnd apar;
d) informatiile care reflecta abateri pozitive si negative circula pe verticala
sistemului managerial n mod selectiv;
e) autoritatea decizionala fiind foarte precis delimitata, fiecarui conducator i se
stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit sa ia decizii si cele pentru
care este mputernicit sa anunte pe manager;
f) scopul principal al metodei este sa simplifice procesul managerial permitnd
managerului sa se ocupe de acele probleme care au nevoie de interventia sa.
Aplicarea managementului prin exceptie implica urmatoarele etape:
a) definirea obiectivelor, normelor si celorlalte elemente ce stabilesc activitatea
societatii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum si a celor
intermediare;
b) precizarea tolerantelor variatiilor posibile de la valorile planificate, precum si
a nivelurilor abaterilor de la care informatiile urmeaza sa conduca la declansarea
luarii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;
c) compararea realizarilor cu nivelurile planificate;
d) adoptarea deciziilor n vederea nlaturarii abaterilor.
Managementul prin exceptie foloseste numeroase tehnici, dintre care retinem:
graficile Gantt, Pert si cele dinamice mixte; comparatiile fundamentale; diagramele de
tendinta, periodice si schema cerintelor de masuri si altele.
Principalele avantaje ale managementului prin exceptie sunt:
a) contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu si superior,
prin degrevarea lor de prelucrarea informatiilor ce nu necesita decizii din partea lor;
b) largeste zona de actiune a managerului;
c) reduce frecventa luarii deciziilor, asigura utilizarea eficienta a personalului
calificat;
d) contribuie la identificarea problemelor critice n vederea solutionarii lor;
e) furnizeaza criterii calitative si cantitative pentru aprecierea situatiilor si sala-
riatilor.
Ca dezavantaje subliniem: a) pot apare riscuri n cazul netransmiterii abaterilor
semnificative si neactualizarii limitelor tolerantelor stabilite; b) necesita un sistem
complex de observare si raportare; c) unii factori ai activitatii n unitate, n special
comportamentul uman, sunt greu si uneori chiar imposibil de masurat. Cu toate
acestea, managementul prin exceptie aduce venituri si comoditate managerului.
8. Managementul pe baza de obiective
Managementul prin obiective a fost generat de necesitatea ordonarii actiunilor si
a realizarii unei diviziuni riguroase a muncii manageriale. Aceasta metoda se
bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pna la nivelul executantilor, care
participa nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are n vedere corelarea strnsa a
recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite. De
asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe
principalele subdiviziuni organizatorice si, n special, pe centrele de productie.
Asa cum subliniaza H. Heyvaert si F. Martou[3], notiunea de obiective este
comuna tuturor organizatiilor si membrilor acestora. Obiectivele reprezinta un
element definitoriu al oricarui sistem organizat, cu ajutorul carora se contureaza
deziderate, scopuri pe care un grup sau un individ se straduieste sa le realizeze cu
anumite mijloace si ntr-o anumita perioada.
Referindu-se la obiectivele bine alese, William Hill[4] considera ca acestea
trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele: a) sa calauzeasca modul de actiune si
sa fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri de actiuni; b) sa sugereze
mijloace pentru a masura si controla eficienta activitatii economice; c) sa fixeze
niveluri mobilizatoare de atins; d) sa constituie un ansamblu coerent, un sistem de
obiective; e) sa se bazeze pe posibilitatile si restrictiile interne si externe.
Componentele principale ale managementului prin obiective sunt urmatoarele:
a) sistemul de obiective al societatii comerciale, care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice si individuale,
agregate complex si armonios pe verticala sistemului managerial al societatii comer-
ciale; b) programele de actiuni, pe ansamblul societatii comerciale si pe fiecare
subdiviziune organizatorica principala; c) calendarele de termene; d) bugetele; e)
metodele manageriale si de executie; f) instructiunile cu privire la conceptia
managerului pentru realizarea obiectivelor.
Procesul de concepere si implementare a managementului prin obiective
implica urmatoarele etape principale: a) determinarea obiectivelor fundamentale ale
societatii comerciale; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale; c)
elaborarea programelor de actiuni a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri
si cheltuieli si a listei metodelor; d) adaptarea corespunzatoare a structurii
organizatorice si a sistemelor decizional si informational la cerintele realizarii obiecti-
velor; e) urmarirea realizarii obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter
profilactic sau corectiv; f) evaluarea realizarii obiectivelor si recompensarea
personalului.
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective retinem: a) asigurarea
unui realism pronuntat si concret n stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de
motivare a personalului si de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui
climat de creativitate; d) promovarea larga a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor
de supraveghere si mbunatatirea utilizarii timpului managerului; f) cresterea
responsabilitatii pentru realizarea obiectivelor; g) obtinerea unui raport de corelare
mai strns ntre nivelul salarizarii si rezultatele obtinute pe linia realizarii obiectivelor;
h) cresterea eficientei ntregii activitati a societatii comerciale si a satisfactiei
salariatilor unitatii.
9. Managementul participativ pe baza de obiective
Managementul participativ pe baza de obiective consta, dupa opinia lui E.
Benator[5], n organizarea metodica a activitatii fiecarui salariat pe baza unei
puternice motivari determinata mai putin de mijloacele coercitive si mai mult de
identificarea necesitatilor de dezvoltare a fiecarui component cu obiectivele pe care
managerul i le propune.
Scopul managementului participativ prin obiective consta n stimularea
initiativei, creativitatii si aptitudinilor salariatilor pentru schimbare si progres n folosul
societatii comerciale si al lor personal. Cele trei subsisteme, potrivit autorului citat,
sunt: obiectivele, functiile, regulile si procedurile participative.
Managementul participativ bazat pe obiective este o varianta a managementului
prin obiective. Aceasta metoda se realizeaza de catre manager care repartizeaza
colaboratorilor sai obiective de atins si nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea
de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le considera necesare. Li se lasa
colaboratorilor posibilitatea de a-si manifesta initiativa si creativitatea, iar ca procedeu
organizatoric principal de realizare se utilizeaza delegarea deciziilor.
Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca obiectivele sa fie raportate
la salariati si grupuri de salariati bine definiti, ncorporati ntr-o structura coerenta si
care sa dispuna de mijloace definite. n acest scop se va apela la documente
organizatorice adecvate: organigrama, descrieri de functii si regulamente de organi-
zare si functionare.
Asa cum subliniaza O. Gelinier[6], managementul participativ prin obiective
implica promovarea pe scara larga a procedurilor participative, al caror rol consta n
organizarea comunicarilor complexe a interactiunilor si ajustarilor dintre salariati.
Aceste proceduri vizeaza fixarea obiectivelor si bugetelor anuale si realizarea lor,
evaluarea performantelor individuale si luarea deciziilor, selectionarea, angajarea si
integrarea tinerelor cadre, studii si decizii privind modificarile structurale.
10. Managementul prin cooperare si colaborare
Aceasta, metoda se sprijina pe convingerea ca o unitate economica pentru a fi
competitiva are nevoie de doi suporti esentiali: calitatea produselor si serviciilor pe
care le ofera si capacitatea sa organizatorica, asigurata de capacitatea
colaboratorilor de la toate nivelurile. De asemenea, se mai are n vedere nca o
realitate si anume faptul ca managerul, neputnd stapni toate specialitatile existente
si practicate n unitate, este nevoit sa ia n considerare propunerile colaboratorilor
ca singura solutie rationala si utila care i poate asigura o privire de ansamblu
asupra ntregii societati comerciale .
Managementul prin cooperare si colaborare se caracterizeaza prin: a)
necesitatea crearii la subalterni a unui sentiment de participare responsabila la
procesul managerial al societatii comerciale; b) sarcinile nu mbraca forma de
dispozitii unilaterale, ci se discuta cu colaboratorii, cu cei ce urmeaza sa le transpuna
n viata; c) sala-riatii, colaboratorii sunt stimulati pe diferite cai de catre manager si
ajutoarele sale imediate sa gndeasca, sa manifeste initiativa, creativitate si spirit de
raspundere; d) se creeaza o atitudine de combativitate generala pentru iesirea
ntregului personal din starea de izolare si transformarea fiecarui salariat ntr-un
element activ, cooperant si cu pronuntata capacitate de colaborare, cu alte cuvinte
ntr-o componenta a ansamblului societatii comerciale; e) se cauta si se
implementeaza modalitati de trecere de la autoritatea ordinului la autoritatea bazata
pe convingerea fiecarui salariat privitoare la necesitatea executarii sarcinilor; f) fie-
care functie are obiective si sarcini proprii; g) raspunderea sefilor vizeaza selectia,
initierea, informarea, controlul si recunoasterea rezultatelor obtinute de catre
subalterni; h) fiecare colaborator lucreaza independent n domeniul sau delimitat prin
fisa postului, informeaza pe sef si face propuneri, iar n cazul ca i s-a acordat dreptul,
ia decizii proprii; i) controlul se exercita ntr-o masura mai mare si, alaturi de controlul
pentru constatarea realizarilor, se mai practica si controlul prin sondaj.
11. Managementul prin delegare
La conceperea acestei metode s-a pornit de la adevarul ca eficienta
managementului se poate obtine numai atunci cnd prin structura organizatorica se
asigura repartizarea rationala a activitatilor la toate nivelurile si ca numai n acest
mod deci prin delegare; se pot obtine rezultatele scontate.
Managementul prin delegare consta n atribuirea temporara unui subordonat,
de catre manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, nsotita de autoritatea si
responsabilitatea corespunzatoare, precum si de conditiile necesare pentru a putea
actiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispozitia sa.
Prin managementul prin delegare se cauta sa se reduca timpul de rezolvare a
unor probleme, sa se dezvolte autonomia manageriala si sa se ncurajeze partici-
parea la actul de decizie. De asemenea, se urmareste sa se valorifice initiativele,
responsabilitatea si dorinta de afirmare.
n vederea asigurarii eficientei scontate n realizarea metodei este necesar sa
se respecte urmatoarele reguli: a) sa nu se delege realizarea de sarcini de
importanta deosebita; b) sarcinile, autoritatea si responsabilitatile delegate sa fie
formulate n scris, printr-o precizare clara si completa; c) ntreaga activitate de
delegare sa fie asezata pe principii corecte, de ncredere reciproca, de stima, nsotita
de convingerea ca nu poate fi exclusa posibilitatea comiterii de greseli; d) sa se
foloseasca criterii clare si comensurabile n definirea rezultatelor; e) controlul sa fie
axat pe verificarea rezultatelor si nu.
pe modul cum sunt realizate sarcinile delegate.
Printre mprejurarile care promoveaza managementul prin delegare retinem: a)
existenta unui regulament de organizare si functionare a societatii comerciale bine
conceput si complet elaborat; b) existenta unui sistem informational viabil si
reactualizat; c) existenta unui climat de lucru propice manifestarii initiativei, respon-
sabilitatii si creativitatii; d) existenta unor salariati bine pregatiti profesional, cu curaj si
spirit de angajare, capabili sa contribuie la atingerea unui obiectiv dat.
Cnd managerul nu manifesta ncredere n colaboratori, se concentreaza singur
asupra solutionarii tuturor problemelor, nu cunoaste temeinic mecanismul de aplicare
a metodei si are o mare rezerva fata de aceasta metoda se recomanda sa nu se
practice managementul prin delegare.
12. Managementul prin motivatie
Metoda reprezinta o mbunatatire adusa managementului prin obiective si care
consta n importanta deosebita care se acorda factorului uman n pozitia sa de
colaborator al managerului.
n conceptia autorilor, managementului prin motivatie, componenta
motivationala este conceputa si abordata ca un demers intelectiv cu semnificatie
morala prin intermediul caruia salariatul se raporteaza la motivele proprii sau ale
grupului de lucru. Se are n vedere imboldul interior al motivatiei determinat de
motive interne, respectiv trebuinte si nevoi, precum si cele generate de motivele
externe, adica de cerinte. Ambele grupe de motive vizeaza dinamizarea activitatii
salariatului n vederea realizarii anumitor obiective.
Pentru a asigura eficienta metodei este necesar ca managerul sa acorde o
deosebita atentie aprecierii corecte a efortului depus de salariati si sa stimuleze cu
operativitate pe cei merituosi.
13. Managementul prin inovare
Cei ce au conceput managementul prin inovatie au plecat de la constatarea ca
n prezent si cu att mai frecvent si mai repede n viitor produsele vor fi supuse
procesului de parasire a pietei.
Subliniata de M. Tempezyk[7], esenta managementului prin inovare consta n
aplicarea consecventa si sistematica a doua principii: a) optimizarea aprovizionarii
pietei n conditiile concentrarii activitatii de cercetare si a tuturor celorlalte posibilitati
pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori; b) perfectionarea si
introducerea de metode noi n managementul activitatii de realizare a produselor noi.
Potrivit autorului citat procesul aplicarii managementului prin inovare comporta
patru etape a) etapa I-a, n care are loc cautarea de noi idei privitoare la produse,
solutii de constructie, de productie, noi solutii tehnologice si inserarea lor pe o lista; b)
etapa a II-a, care consta n analiza rentabilitatii ideilor propuse; c) etapa a IlI-a, cea a
realizarii, n care toate operatiile, ncepnd cu pregatirea productiei si sfrsind cu
desfacerea ei, cuprinse n planul strategic, sunt traduse n viata, utilizndu-se n
principal graficul n retea CPM, MPM sau PERT; d) etapa a IV-a, faza de control, n
care se evidentiaza toate impedimentele si barierele ce se opun realizarii planului
propus. n acelasi timp, se urmareste prin compartimentul de specialitate realizarea
termenelor si a costurilor.
14. Managementul prin informatii si comunicari
Bazata pe antrenare si convingere, metoda acorda un rol major comunicarii si
informatiei n procesul managerial. Se apeleaza, n principal, la convingere, se pune
accentul pe schimbul de informatii care se cer sa aiba un aspect organizat si
continuu, cu o sfera de cuprindere bine calculata si realizata. n realizarea metodei se
stimuleaza initiativa si se insista ca fiecare salariat sa cunoasca evolutia rezultatelor,
iar la nevoie sa adopte masurile pe care le considera necesare pentru redresarea
situatiei si crearea conditiilor n vederea realizarii sarcinii ncredintate.
Prin informare si comunicare se urmareste sa se puna n evidenta legatura
strnsa ce exista ntre rezultatele obtinute si activitatea salariatilor. Pe aceasta cale,
executantii au posibilitate de a cunoaste aprecierile cu privire la situatia reala facute
de catre manager si de catre ajutoarele sale de specialitate.
15. Managementul prin alternative
Metoda se utilizeaza, n principal, pentru mbunatatirea calitatii deciziei. Ea
consta n faptul ca anterior adoptarii deciziei, se studiaza mai multe variante,
respectiv alternative. n cazul n care se depisteaza mai mult de doua alternative se
procedeaza la o selectare a variantelor propuse.
Managementul prin alternative este strns legat de managementul prin
obiective, deoarece practica de alegere a alternativei optime este axata pe un anumit
obiectiv.
16. Managementul prin consimtamnt
Managementul prin consimtamnt consta n luarea deciziilor de catre manager
prin consens cu ajutoarele sale directe si cu salariatii parcurgnd drumul de la
dezbateri pna la ajungerea la un acord unanim asupra solutiei optime si implicit la
adoptarea deciziei propriu-zise.
8.1.3. Tehnici manageriale
8.1.3.1. Definitie si rol
Se ntelege prin tehnica ansamblul metodelor, procedeelor si regulilor, mbinate
cu o anumita maiestrie personala si aplicate n executarea unei operatiuni ori lucrari
sau, n general, n practicarea unei profesiuni.
n management exista numeroase tehnici. Ele au aparut din necesitatea
optimizarii deciziilor si vizeaza cresterea eficientei managementului societatii
comerciale.
Rolul si utilitatea tehnicilor manageriale rezida n faptul ca cu ajutorul lor
managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate si practica profesiunea n
cadrul unitatii economice.
8.1.3.2. Cercetarea operationala
Cercetarea operationala reprezinta ansamblul de principii, metode si mijloace
destinate elaborarii de modele matematice ale fenomenelor si proceselor
manageriale, n vederea adoptarii unor decizii care sa contribuie la modificarea
acestora n directia dorita de manager. Cercetarea operationala se bazeaza pe
aplicarea combinata a principiilor analizei stiintifice, logicii si interpretarii n scopul
solutionarii unor probleme cantitative care se pun la adoptarea deciziilor
manageriale.
Principalele obiective ale cercetarii operationale sunt urmatoarele: a)
fundamentarea cantitativa a deciziilor; b) compararea variantelor decizionale posibile
de organizare a operatiilor; c) evaluarea influentelor probabile ale diferi-tilor factori
asupra rezultatelor societatii comerciale.
Cercetarea operationala are urmatoarele etape: a) definirea problemei; b)
conceperea modelului matematic al fenomenului sau operatiei; c) analiza modelului
si formularea deciziei; d) verificarea adecvarii modelului la feno-men sau operatie si
analiza calitatii deciziei; e) corectarea modelului si a deciziei; f) aplicarea deciziei si
urmarirea realizarii ei.
Printre cele mai frecvente si semnificative teme abordate de cercetarea
operationala mentionam: a) alege-rea amplasamentului unei sectii, uzine sau fabrici;
b) sta-bilirea metodelor optime de distributie-depozitare; c) operatii de echilibrare a
liniilor de productie n flux; d) prognoze privind forta de munca si capacitatile de
productie; e) proiectarea sistemelor financiar-contabile si de control financiar; f)
alegerea tematicii de cercetare-dezvoltare si altele.
8.1. 3.3. Programarea matematica
n general, programarea matematica nseamna modelare n termeni matematici
a problemelor care i constituie obiectul. Modelele de programare matematica implica
anumite aspecte, conditii si componente. Acestea includ o functie obiectiva, care se
cere optimizata prin minimizare sau maximizare. O alta caracteristica a modelelor de
programare liniara este exprimata prin gradul de libertate aferent problemei
respective. si, n sfrsit, o caracteristica importanta din punct de vedere practic este
dualitatea, pe baza careia un model care n conditiile unui obiectiv dat si invariabil
minimizeaza cheltuielile aferente, este dual si reciproc n raport cu un model care, n
conditiile unor cheltuieli date si invariabile maximizeaza obiectivul n cauza.
8.1.3.4. Programarea liniara
Programarea liniara reprezinta un capitol al programarii matematice, consacrat
teoriei si metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de
maximizare sau minimizare, a unei functii liniare de mai multe variabile, n
conditiile unor restrictii liniare sub forma de egalitati sau inegalitati liniare.
Cu ajutorul programarii liniare pot fi rezolvate numeroase probleme, dintre care
am retinut: a) folosirea com-plexa a materiilor prime si materialelor; b) ncarcarea
utilajelor si masinilor; c) probleme de planificarea curenta si de perspectiva a
productiei sau a altor activitatii ale societatii comerciale.
8.1. 3.5. Tehnicile de modelare prin grafice-retea
Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitatile complexe ce trebuie
sa se desfasoare n vede-rea realizarii unui anumit obiectiv. De regula, modelul este
conceput sub forma unui grafic-retea alcatuit din elemente si relatii simbolizate, care
reprezinta componentele si legaturile dintre componentele activitatii complexe ce se
cere modelata. n elaborarea programului complex se are n vedere criteriul-timp sau
criteriul-cost.
Graficul-retea permite sa se analizeze starea n care se afla realizarea
programului n fiecare moment dat, sa se determine succesiunea activitatilor care pot
ntrzia realizarea programului n termenul stabilit. De asemenea, furnizeaza
informatiile necesare privind deciziile si masurile ce trebuie luate de manager n
vederea asigurarii la timp a executarii programului.
Dintre cele mai cunoscute si aplicate tehnici de modelare prin grafice-retea
enumeram: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.
8.1.3.6. Tehnici stochastice
Managerul este adesea confruntat cu probleme de decizie n care probabilitatile
de aparitie a evenimentelor implicate pot fi estimate, cu toate ca aparitia de fapt a
unuia sau altuia ramne imprevizibila. n asemenea situatii se apeleaza la tehnicile
stochastice, cu ajutorul carora se poate sistematiza rationamentul aplicat diferitelor
ipoteze, circumstante si obiective manageriale care trebuie avute n vedere atunci
cnd se adopta o decizie n conditii de risc. De regula, n abordarea unei astfel de
probleme se parcurg urmatoarele etape: a) etapa I de identificare a actiunilor
(strategiilor, tacticilor, cailor) si a consecintelor posibile; b) etapa a II-a, n care cu
ajutorul unor metode statistice, analitice sau empirice, se atasaza distributiile
probabile; c) etapa a IlI-a de atribuire a valorilor, se alege o scara cantitativa a valorii
si se atribuie fiecarei consecinte o valoare corespunzatoare, exprimata, de regula, n
unitati monetare; d) etapa a IV-a, denumita de specialisti drept calculul sperantelor
matematice, prin care se ntelege produsul dintre valoarea corespunzatoare unei
consecinte si probabilitatea de aparitie aferenta acesteia; e) etapa a V-a, n care se
compara sperantele si se adopta decizia.
8.1. 3.7. Tehnici de simulare
Esentialul acestor, tehnici consta n imitarea sau reproducerea, apelndu-se la
modele, a comportarii sistemice a unor componente organizatorice ale societatii
comerciale cu scopul de a cunoaste profund modul lor de functionare, pentru ca pe
aceasta baza sa se poata trece la adoptarea deciziei manageriale. n realitate,
simularea apeleaza la numeroase tehnici, instrumente, metode si procese cu ajutorul
carora reproduce si modeleaza sistemele manageriale abordate.
n utilizarea practica a tehnicilor de simulare n management se parcurg
urmatoarele etape: a) etapa I, n care se evidentiaza factorii esentiali de factura
economica, tehnica, juridica si de alta natura si se adncesc relatiile dintre acestia: b)
etapa a II-a de concretizare a modelelor economice si matematice ce sunt proprii
proceselor ce urmeaza sa fie simulate; c) etapa a III-a de concepere a programelor
pentru calculatorul electronic; d) etapa a IV-a n care are Ioc simularea decizionala
propriu-zisa prin adoptarea de decizii; e) etapa a V-a de analiza a rezultatelor,
ndeosebi a eficacitatii solutiei.
8.1.3.8. Tehnici de simulare a creativitatii
La baza acestor tehnici, asa cum arata De Mot[8], se afla teoria asupra gndirii
creatoare, care si fundamenteaza conceptiile pe cteva principii si anume: a) fiecare
poseda ntr-o masura oarecare aptitudinea de a crea; b) anumiti factori psihologici si
sociali mpiedica oamenii sa utilizeze din plin aceasta facultate; c) anumite metode
de pregatire permit eliminarea obstacolelor psihologice si utilizarea mai adecvata a
capacitatii de a crea si chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzatoare.
Cele peste 50 de tehnici destinate amplificarii capacitatii de a crea pot fi
grupate, dupa autorul citat, n: a) analitice (analiza epistemologica, elementele
constitutive, listele de control) etc.; b) asociative fortate (lista, catalogul si altele); c)
libere (matricea descoperirilor, sinectica etc).
Un loc aparte l detine brainstormingul, care consta n antrenarea unui grup
restrns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total libera a opiniilor si
gruparea solutiilor de catre moderatori.
8.1.4. Instrumente manageriale
Prin instrument managerial se ntelege o categorie manageriala
care desemneaza mijlocul utilizat de manager pentru a exercita functiile
manageriale. Instrumentul managerial include mijloace metodologice si tehnologice
de natura informationala care sunt necesare n conceperea, desfasurarea si
optimizarea procesului managerial sau a unor parti structurale ale acestuia.
n continutul instrumentului managerial si fac loc componente ce amplifica
caracterul participativ, economic, dinamic si multidisciplinar. Ca urmare, are loc o
sporire a eficacitatii utilizarii instrumentelor de conducere la nivelul societatilor
comerciale acolo unde cuantificarile, pe care le implica utilizarea lor, se pot realiza
cu usurinta si precizie.
Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale retinem:
recomandarea, evaluarea, indicatia, directiva, hotarrea, rezolutia, decizia, ordinul,
sanctiunea, aprobarea, avizul, ndrumarea, aprecierea.
n cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul,
bugetul de venituri si cheltuieli, planul de profit si pierderi, bilantul, darea de seama,
raportul, cointeresarea si altele.
8.2. CONCEPTE CHEIE
Sistem;
sistem managerial integrat;
metoda manageriala;
tehnica manageriala;
instrument managerial;
management prin obiective;
brainstorming.
8.3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII
DE CALCUL
Fig. 8.2. Principalele metode, tehnici si instrumente manageriale







Fig. 8.3. Componentele managementului prin obiective