Managementul proiectelor const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, instrumentelor i

tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine
definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate
ca importante i adecvate pentru finanare. Timpul, costul,calitatea i performanele sunt
constrngeri pentru proiect.

Cuprins

1 Definitii ale managementului proiectelor

2 Fazele managementului proiectelor
3 Documentaia proiectului
4 Managementul proiectelor prin lan critic
5 Vezi i
6 Note
7 Legturi externe

Definitii ale managementului proiectelor

Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project
management- engl.; gestion de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor",
elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei[1] se menioneaz c "managementul de proiect
const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce
urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare
la timp, resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005[2] conine urmtoarea
definiie (punctul 4.1.4): "Managementul proiectului include planificarea, organizarea,
monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor
proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod
continuu." Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si tehnici
folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si
riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin
dedicat planificrii, organizrii i managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu
succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului.[1] Managementul proiectelor
(MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor proiectului de la start pn
la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor de
dezvoltare a software.
Dicionarul Webster's Online[3] ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este
ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta
include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
n dicionarul Project Management Basics Glossary[2] este formulat o ampl definiie care
nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui
proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i
tehnici". Normele DIN 69901[4] standardizeaz o definiie concis: "Managementul
proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei
proiectelor". Standardul romn SR 13465:2007[5] conine o definiie cuprinztoare a
managementului proiectelor: "Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea,
monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i

leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n

cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau
operaiile de producie care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continundui existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze ceva
unic, n sensul c rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care
aparine, produsele/serviciile nu reprezint o "repetare".

Fazele managementului proiectelor

Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al
proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i
numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului.
Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul
de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu
succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu
de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului
este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului,
ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului
proiectelor este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere").
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate
cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis
continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative
Glossary of Project Management terms (2002)[3]: 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie;
4.Finisare (sau nchidere). Denumirile exacte difer pentru diferite industrii i organizaii.
Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards
and Technology -NIST)[4] a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice
pentru managementul proiectelor, care conine urmtoarele faze majore ale ciclului de via al
proiectului:

formularea, planificarea i propunerea proiectului;

iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a
ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau
monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie
procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot
necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de
iniiere a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare
internaionale sunt prin definiie proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate
pentru dezvoltarea economic i social i sunt finanate din exterior, cel puin parial. Fazele
majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare internaional sunt
prezentate n urmtoarea schem:[6]
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectare
Aprobare/evaluare/finanare ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial
etc.) sau de agenii internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program
-UNDP), prin mprumuturi sau granturi complete.
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau
directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate
obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se
creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al
proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n
proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea
proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu
definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele
unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i
pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de
diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale,
schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei (cf. SR
13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul
proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea
ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect;

data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei
activiti;
costurile proiectului (bugetul);
criterii de acceptare.
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii
proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile
sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor
(activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici
i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului.
Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat
de o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de
fezabilitate.
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general,
preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi
proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru
realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra
oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau
serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnico-economice succinte ale
tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se
definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate
trebuie s precizeze n principal:
ct va dura proiectul ?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale
proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene,
costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru
a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului,
modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile,
estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca
document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia.
Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din
proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele
procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea

proiectului.[7][5] Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai jos ntr-o

succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate
livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor
dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea
calendaristic, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate
impuse;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor
planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de
management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii,
planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de
achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul
n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de
exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile
produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea
obiectivelor tehnice, satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul
proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera
planuri foarte diferite pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi
parcurs n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate
pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.

O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui

executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai
echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu
activitate.[8] Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n
sarcini.[9]
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i
prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n
paralel, conform cu dependenele lor reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti
succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfritnceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput
al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o
diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n
l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment
intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat
important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic. Exemple: nceperea sau
terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor
clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip
etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de
descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)[6] (cu acronimul WBS- l.engl.;
structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown Structure
a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".[10] O structur de
descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i
activiti, care organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea
bugetului previzionat i identific rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n
WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de
analizat, reprezint o descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce
rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere suficient pentru a susine viitoarele faze ale
proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite
pachete de lucrri (work packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin
definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic, un buget i elemente de termene, fie o
durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de lucrri definesc
sarcini specifice care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu
itemuri detaliate, subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.

Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini
sau unei singure sarcini. n general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i
managementul proiectului. Totui, elementele majore trebuie s fie totdeauna definite n
funcie de modul n care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu, fazele ciclului
de via al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele
proiectului vor fi repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe
acest nivel de detaliere, pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele
constituiente trebuie s fie definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate,
lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot include servicii, precum i produse. De
exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele constituiente ar putea
include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior
sunt att necesare, ct i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului
descompus; b) dac fiecare item este definit clar i complet; c) dac fiecare item poate fi n
mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o organizaiei (departament,
echip de lucru, persoan).[9]
Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de
planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i
pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie
de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt
numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse
financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i
ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse
identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i
controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru
derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic
a acestor activiti. Unele dependene (relaii logice) sunt obligatorii, inerente prin natura
lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un proiect de construcie a
unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte
dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al
proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune
practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific
este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -n
l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete
dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile,

pentru reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON).
Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se
termin activitatea predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca
activitatea succesoare s poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca
activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri
profesioniti n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod
de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin
arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen.
Aceast metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat
astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i
poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect
dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite
activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe
ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai
dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri
condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a
urgenta pregtirea diagramelor n reea a activitilor[9]. Acestea pot include un proiect ntreg
sau numai o parte de proiect. Prile de reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de subreele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva caracteristici identice sau aproape
identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste clinice ntr-un
proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare
sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i
activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea
proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.

Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a

duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a
proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile
proiectului i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile
trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse
pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de
programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de
nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.).
Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de
restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului.
Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este
suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o
durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot
folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile
critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz
calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel
genernd mai multe alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina
proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de
finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea
unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode
care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date
limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Mthode de
chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation.
Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul
maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru
fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva
de timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia
o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a
proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de
activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca
drumul cu cea mai lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnic de
evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii
1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a
rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz

logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori

deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale
duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului,
ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri
ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti
sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale,
a sistemelor de calculatoare mainframe. Exist programe de calculator disponibile pentru a
efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea
activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este
fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces.
n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In
faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua
activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui
produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz
nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n
succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information
system-acronim PMIS, n l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din
instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare
managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem
sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza
de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date.
PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti,
pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n
scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi,
asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial
software PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie
ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a
calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile
dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de
aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;

cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu

planul proiectului;
cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile
care l vor readuce la planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra
performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor
trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra
costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen
lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent
sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina
dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)[12], denumit i analiza valorii
ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului.
Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate
se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a
determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat.
Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate
consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie
evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar
cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice
abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara
limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de
calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen
de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale
proiectului.

Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i

terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include:
nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor
pentru a formaliza terminarea proiectului;
nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror
probleme deschise.
nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului,
pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar.
Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate
reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). Inchiderea administrativ include
colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza
succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit
i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau
clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att
verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i
arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare.

Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a
sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de
documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up)
proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific
montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd,
cine, cum (what, why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n
timpul ciclului de via al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente
care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri
viitoare.

Managementul proiectelor prin lan critic

Managementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project Management-n l.engl.)
[13] este o metod de planificare i management al proiectului care pune accentul pe resursele
necesare (fizice i umane) pentru a executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a
managementului proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M. Goldratt i publicat n 1997 i se
bazeaz pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of Constraints- n
l.engl.). Lanul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de
preceden i de resurse, care evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie
terminat ntr-un timp mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci
lanul critic al proiectului devine acelai cu drumul critic. Pentru detalii-vezi [11]

Vezi i

Managementul calitii n proiecte

Managementul integrat al proiectelor
Managementul inovrii
Managementul produselor
Obiective SMART

Note
1. ^ Guvernul Romniei, Departamentul de Integrare European (1998), Manual de
managementul proiectelor
2. ^ ASRO. SR ISO 10006:2005, Sisteme de management al calitii. Linii directoare
pentru managementul calitii n proiecte. Ediia 1, noiembrie 2005
3. ^ Webster's Online Dictionary (2010)
4. ^ DIN 69901-5:2009-01,"Projektmanagement-Projektmanagementsysteme"
5. ^ ASRO. SR 13465:2007. Cerine pentru certificarea personalului n managementul
proiectelor i programelor
6. ^ Youker, Robert (2008). Managing projects financed by international lending
agencies. n vol.: Project manager's handbook: applying best practices across global
industries. Eds. Cleland, D.I., Ireland, L.R., New York,McGraw-Hill, p.92-105
7. ^ Association for Project Management. Glossary of Project Management Terms
8. ^ AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor (2001). Dicionar de
managementul proiectelor: romn-englez-francez-spaniol. Trad. din l.francez de Ion
Nftnil. Editura Tehnic, Bucureti, 2001
9. ^ a b c Project Management Institute.(1996), A guide to the project management body
of knowledge. Ed.1:1996; ed.2:2000; ed.3:2004; ed.4:2008
10. ^ Asociaia Project Management Romnia.(2002), Managementul proiectelor: glosar.
Bucureti, Ed.Economic
11. ^ Lawrence P.Leach (2000). Critical Chain Project Management (Artech House
Professional Development Library)