Functiile managementului

1. Functia de previziune Aceasta functie are n vedere stabilirea evolutiei viitoare a organizatiei sub incidenta a doua determinari importante: ce urmeaza sa se realizeze n viitor care sunt resursele necesare pentru a se realiza ceea ce s-a propus.

Fiind un ansamblu de activitati prin care se stabilesc obiectivele viitoare ale organizatiei si sunt apreciate resursele necesare realizar 525q1610f ii obiectivelor, exercitarea functiei de previziune presupune o analiza atenta, att a resurselor trecute, care s-au consumat, ct si a celor prezente care urmeaza sa fie asigurate. Prefigurarea directiei viitoare de dezvoltare a organizatiei se realizeaza de regula cu dificultate, ea fiind nsa obligatorie. Exprimarea functiei de previziune se face n mai multe secvente a caror materializare si interconditionare fac posibila conceperea si apoi, aplicarea strategiei organizatiei. Aceste secvente sunt: diagnoza, care cuprinde acel ansamblu de operatii prin care se stabileste situatia firmei la un moment dat. Bazata pe analiza informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor din firma, diagnoza asigura elementele necesare de sustinere a noilor obiective ce se stabilesc. Prognoza, care reprezinta studierea si stabilirea tendintelor viitoare de evolutie a proceselor si fenomenelor dintr-o organizatie. Prognozele se fac pentru perioade cuprinse ntre 10 si 15 ani si au n vedere, fie activitatea de ansamblu a firmei, fie componentele importante a acesteia. n functie de obiectivele stabilite se elaboreaza deciziile strategice ale organizatiei. Planificarea care consta n stabilirea n timp si spatiu a coordonatelor de dezvoltare a firmei. Ca principal instrument al acestei etape de exercitare a functiei de previziune, planul stabileste pe lnga obiectivele precise ce urmeaza a fi atinse si directiile de actiune concreta pentru perioada de plan. Realizat pentru perioade cuprinse ntre 1 an si 5 ani, planul vizeaza folosirea eficienta a rezultatelor firmei n conditiile coordonarii si corelarii diverselor activitati din organizatie. Programarea consta n detalierea activitatilor ce urmeaza a se desfasura n vederea realizarii planurilor. Programele au n vedere un orizont de timp restrns si contin nu numai actiunile certe ce urmeaza a se executa, ci si succesiunea si obligativitatea realizarii lor.

Activitate dificila dar extrem de importanta previziunea ofera managerului posibilitatea gasirii unor solutii realiste care sa aiba n vedere, att dimensiunile cantitative, ct si pe cele calitative ale obiectivelor fixate. n timp, metodologia de abordare a functiei de previziune a marcat progrese semnificative, ceea ce pentru practica de management a nsemnat promovarea unor metode si tehnici prin care sa se asigure optimizarea procesului decizional, element esential a evolutiei viitoare a firmei. Cunoscute sub denumirea generica de "metode si tehnici ale managementului previzional" trebuie subliniat saltul calitativ semnificativ care a avut loc n acest domeniu. Dintre cele mai cunoscute metode folosite n managementul previzional amintim: Extrapolarea aplicata n general n cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazeaza pe ideea ca "legea cresterii n trecut" va determina sau mult sau mai putin semnificativ "legea cresterii n viitor" Tehnica ritmului mediu, bazata pe premisa ca tendinta de evolutie n viitor va respecta n general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioara. Metoda delphi, folosita pentru previziuni pe termen lung, care se bazeaza pe consultarea unui grup de specialisti referitor la o anumita problema supusa dezvoltarii. Branistormingul (asaltul de idei), prin care pe baza unor discutii de grup se urmareste obtinerea unor idei privind felul n care anumite probleme viitoare se pot rezolva.

Caracterul obiectiv al functiei de previziune este demonstrat de numeroase elemente care ii demonstreaza necesitatea. Astfel prin functia de previziune se realizeaza urmatoarele: Se precizeaza directiile viitoare de dezvoltare a societatii Se fixeaza obiectivele de ansamblu si pe principalele componente ale organizatiei Se stabilesc caile concrete prin care obiectivele pot fi atinse Se precizeaza resursele necesare atingerii obiectivelor, asigurarea si repartizarea acestora n functie de prioritati Se precizeaza etapele si modalitatile de desfasurarea activitatilor Se intercaleaza programele cu planurile si planurile cu obiectivele

Pentru exercitarea corecta a functiei de previziune sunt necesare:

aprecierea corecta si considerarea att a conditiilor prezente de functionare a firmei ct si tendintele de evolutie a principalilor factori exogeni construirea unui sistem eficient de urmarire a rezultatelor obtinute, asigurarea continuitatii n timp a planurilor si programelor de activitate reconsiderarea, daca este cazul a unora dintre modalitatile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor operationalizarea unui sistem flexibil de corectie si nlaturare a erorilor utilizarea rationala a resurselor organizatiei indiferent de natura lor. 2. Functia de organizare

Functia de organizare cuprinde acel ansamblu de activitati prin care att procesele de munca fizica si intelectuala, ct si componentele acestora sunt definite, stabilite si delimitate n vederea gruparii lor n raport cu structura organizatorica a firmei: posturi, locuri de munca si compartimente. Organizarea reprezinta una dintre cele mai importante conditionari ale cresterii productivitatii muncii. Efortul de organizare pe care orice societate trebuie sa-l angajeze, trebuie orientat spre cteva directii considerate obligatorii: definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment operational sau functional repartizarea concreta si echilibrarea sarcinilor stabilirea relatiilor dintre diferitele compartimente din cadrul societatii, si dintre posturile unui compartiment construirea unui sistem descentralizat de elaborare si dupa caz, de adoptare a deciziilor. Realismul deciziilor este conditionat de cantitatea si calitatea informatiilor de descriere a fenomenelor si proceselor conduse.

Mai mult dect celelalte functii ale managementului organizarea are un impact direct asupra fiecarui membru a societatii. Aceasta pentru ca prin organizare sunt stabilite si raspunderile, sarcinile, modul n care ele urmeaza sa fie realizate. De asemenea, sunt stabilite toate relatiile ce apar ntre diferitele posturi, indiferent ca este vorba de relatii de autoritate, cooperare sau colaborare. Exercitarea functiei de organizare are n vedere operarea cu mai multe categorii socio-economice si anume: autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si cooperarea.

Autoritatea consta n dreptul si puterea managerului asupra subordonatilor de a le influenta actiunile. Autoritatea rezulta din pozitia managerului n societate. n plan concret, autoritatea nseamna a comanda, a decide, a da ordine si a controla modul de ndeplinire a acestora. Puterea sau autoritatea poate determina eficienta n conditiile n care managerul: gaseste cele mai potrivite modalitati de a recompensa realizarile deosebite ale subordonatilor foloseste corect sanctiunea, ca instrument necesar pentru amendarea nerealizarilor sau realizarilor noncalitative si construieste si si mentine un prestigiu care rezulta nu n mod obligatoriu din pozitia sa ierarhica sesizeaza si exploateaza n folosul organizatiei componenta creatoare, daca aceasta exista, din activitatea subordonatilor dovedeste ca, pe de o parte, poseda suficiente cunostinte de specialitate si de conducere, iar pe de alta parte, are disponibilitatea de a si le mbogati, racordndu-se permanent la cerintele de informare.

Din punct de vedere al modului de manifestare ntr-o firma, autoritatea poate fi: traditionala, care rezulta din pozitia sociala a indivizilor charismatica, bazata pe faptul ca managerul are calitati iesite din comun 3. Functia de cooordonare

Conform aprecierilor lui Henry Fayol, functia de coordonare a managementului are rolul de a lega, uni si armoniza faptele, eforturile si actele ce se petrec ntr-o societate, scopul fiind usurarea activitatii si asigurarea succesului. Dinamica mediului nconjurator, modificarile din cadrul organizatiei justifica exercitarea functiei de coordonare, care, consta n asigurarea unei concordante ntre diferite decizii care se elaboreaza, adopta si ntre diferite actiuni care se desfasoara. Coordonarea are n vedere decizii si actiuni care pot fi, fie la acelasi nivel ierarhic, fie ntre nivele ierarhice diferite. Functia de coordonare este necesara datorita: influentelor la care este supusa organizatia, att din interior ct si din exterior

modificarilor nsemnate impuse de progresul tehnic din diferitele domenii de activitate aparitia unor activitati noi, neanticipate n perioada alcatuirii planurilor si programelor unei atitudini noi a membrilor organizatiei.

Realizarea functiei de coordonare necesita: existenta unui sistem viabil de comunicare, att la nivelul organizatiei, ct si n cadrul fiecarui compartiment care sa permita managerului pe de o parte culegerea informatiilor , iar pe de alta parte transmiterea deciziilor elaborate si adoptate, catre subordonati. Esalonarea rationala a deciziilor la toate nivelurrile societatii Utilizarea delegarii de autoritate Pregatirea riguroasa a cadrelor, precedata de o selectie corespunzatoare Asigurarea premiselor necesare unui management consultativ, ceea ce nseamna o definire clara a opiniilor si atitudinilor.

Coordonarea se manifesta n doua modalitati: bilaterala, stabilita ntre manager si un subordonat. Coordonarea bilaterala elimina filtrajul si distorsiunea informatiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informatiilor vehiculate n sistem. Coordonarea bilaterala solicita un consum mare de timp, care actioneaza n defavoarea managerului. Multilaterala, care implica o comunicare concomitenta ntre manager si mai multi subordonati. Realizata n special prin intermediul sedintelor, importanta coordonarii multilaterale creste semnificativ n cazul practicarii unui management participativ. Determinata n mare masura de componenta umana a potentialului managerului, coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. Este unul dintre motivele pentru care evalurea efectelor concrete ale exercitarii acestei functii are un mare grad de probabilitate. 4. Functia de antrenare n relatia directa cu raporturile interpersonale ale managerului, functia de antrenare include acele actiuni prin care unul, mai multi sau toti membrii unui colectiv de munca sau ai unei organizatii, sunt convinsi si determinati sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate. Optiunea pentru participare

trebuie sa fie rezultatul unei anumite motivari, care, la rndul ei, este conditionata printre altele, de rolul si particularitatile factorului uman din cadrul unei organizatii. Functia de antrenare are un caracter operational si vizeaza att nivelul de conducere, ct si cel de executie dintr-o organizatie. Exercitarea functiei de antrenare nu este posibila fara comanda. Comanda, prin caracterul ei imperativ i ajuta pe manageri sa influenteze direct actiunile subordonatilor. Comanda nseamna: elaborarea unor hotarri precise, clare, care trebuie sa ajunga la nivelul de executie n timp optim si la un grad de ntelegere care sa faca posibila executarea ei de catre cei carora le-au fost adresate existenta unei dependente evidente ntre eficienta transpunerii n practica a dispozitiilor managerilor si calitatea informatiilor pe baza carora aceste dispozitii au fost elaborate. Eficienta unei dispozitii depinde n mare masura si de importanta restrictie a nedepasirii nivelului de competenta care a fost acordata unui subordonat. Construirea unui sistem permanent de constientizare a subordonatilor privind rolul si importanta lor n organizatie Recunoasterea unei dependente permanente ntre nivelul de ndeplinire a sarcinilor si starea de disciplina a fiecarui angajat n fiecare compartiment din organizatie Dependenta ce nu poate fi ignorata ntre comanda si stilul de conducere al managerilor.

Alaturi de comanda, al doilea element de precizat al functiei de antrenare este motivarea. ntotdeauna cnd se vorbeste de o organizatie, abordarea problemei performantelor acesteia este inevitabila. Performanta unei organizatii rezulta din nsumarea performantelor individuale ale membrilor ei. Performanta individuala depinde de: capacitatea profesionala a individului imaginea pe care o are individul fata de propriul rol n organizatie motivatia acestuia

Performanta individuala este de fapt o functie a celor trei factori mentionati anterior. Performanta individuala se poate exprima prin relatia: Pi=f(M,C,I), unde: Pi - nivelul performantelor unui membru al organizatiei M - motivatia acestuia C - capacitatea profesionala I - imaginea pe care o are despre rolul sau n organizatie Daca prin motivare se realizeaza o raportare a modului si nivelului de satisfacere a nevoilor individuale la realizarea obiectivelor organizatiei, motivatia are att determinari interne ct si cauze externe. Att determinarile interne ct si cauzele externe genereza actiuni ale indivizilor focalizate spre realizarea unor obiective individuale care la rndul lor converg spre obiectivele generale ale organizatiei. Din punct de vedere psihologic motivatia reprezinta o lege a organizarii comportamentului individului. Pentru a se asigura eficacitatea functiei de antrenare, procesul motivarii trebuie sa ndeplineasca mai multe conditii: sa fie complex, n sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale sa fie diferentiat n functie de particularitatile fiecarui individ care face parte din organizatie sa fie gradual, ceea ce nseamna o satisfacere succesiva a nevoilor, n relatie directa cu aportul pe care un individ l aduce la realizarea obiectivelor organizatiei 5. Functia de evaluare - control

Definita ca ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei sunt verificate prin raportarea realizarilor la obiectivele stabilite, functia de evaluarecontrol presupune parcurgerea urmatoarelor faze: masurarea performantelor compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial evidentiind abaterile produse. Stabilirea standardelor Identificarea si explicarea cauzelor care au produs abaterile.

Analiza are n vedere n egala masura: abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevarat performante, care nsa pot fi cauzate si dintr-o subdimensionare a obiectivelor sau dintr-o stabilire eronata a standardelor. Aprecierea corecta si realista a abaterilor pozitive fereste conducerea organizatiei de pericolul unei prestatii defectuoasa marcata de rezultate de suprafata amagitoare abaterile negative care trebuie corectate prin: o mai buna organizare a muncii reanalizarea relatiilor din triunghiul de aur al managementului reconstruirea planurilor si programelor daca s-a constatat nerealismul lor, sau daca n continutul factorilor endogeni sau exogeni au aparut modificari semnificative.

Managementul pune n fata controlului unele cerinte dintre care cele mai importante sunt: existenta unui sistem informational, n care functionarea feed-backului sa permita obtinerea informatiilor necesare deciziilor impuse de aparitia abaterilor instituirea de catre manager a controlului permanent n compartimentul pe care l conduce practicarea autocontrolului de catre fiecare manager asigurarea unui control flexibil si usor de adaptat la modificarile de ordin tehnic, economic si social, care apar att n mediul extern, ct si intern al organizatiei efectuarea att a controlului corectiv (orientat spre trecut feed-back control) ct si a controlului preventiv (orientat spre viitor feed-forward control).

Functia de control-evaluare reprezinta ultimul moment al unui proces mnagerial complex care acopera ntreaga activitate a organizatiei. Abordate individual , dar mai ales interconditionat, functiile managementului reprezinta suportul obligatoriu al oricarei activitati.