ORGANIZAȚIA CENTRATĂ PE PR

OIECTE. TIPURI DE PROIECTE

ORGANIZAȚIA CENTRATĂ PE
PROIECTE.

 Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susţine

competiţia, de a răspunde mediului organizational din ce în ce
mai solicitant, a dus la apariţia unui nou tip de organizaţie, asa-
numita organizaţie centrată pe proiecte. O astfel de organizatie
are ca si caracteristică principală faptul că performanta ei se
măsoară în funcţie de capacitatea de a se adapta la diferite
proiecte şi multitudinea proiectelor derulate si nu în functie de
soliditatea organigramei sau numărul de angajati.
 Competenţa profesională nu mai este nici ea o valoare în sine,
ci ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajaţii îşi
unesc abilităţile şi cunoştinţele pentru a găsi o soluţie la o
problemă comună, precum şi viteza cu care, odată rezolvată
problema (odată încheiat proiectul), angajaţii formează alte
combinaţii pentru a rezolva o nouă problemă.
 Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din
departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale
unui proiect, de această dată proiectul este cel care impune
structurarea pe departamente.
Există o serie de avantaje create ca urmare a structurării
activităţii organizatiilor centrate pe proiecte si anume:
 unitatea abordărilor şi a metodologiilor aplicate;

 derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;

extinderea standardizării si la nivelul metodelor de raportare,
de monitorizare a evoluţiei proiectelor, de diseminare a
rezultatelor intermediare şi finale;
 derularea proiectelor capătă o înaltă notă de profesionalism;

 proiectele derulate câştigă vizibilitate în ansamblul

organizaţiei;
 utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul
proiectelor devine previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă.
 Datorită noii modalităţi de structurare a
departamentelor, organizaţiile centrate pe proiecte se pot
confrunta cu fenomenul de inutilitate a activităţilor în
cadrul diferitelor proiecte, iar pe de altă parte există
pericolul unei birocratizări excesive a activităţii. De
multe ori, proiectele sunt conduse de specialişti într-un
anumit domeniu, deci de persoane care au competenţă
tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de
manageri de proiect cu pregătire specifică, totodată
existând multiple si diferite grupuri de interes care au o
miză în proiect, dar cu toate acestea, organizaţiile sunt
dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficienţă şi calitate maximă pe un proiect
anume.
 O structură centrată pe proiecte este mult mai flexibilă
comparativ cu una funcţională şi se adaptează mult mai
uşor la diverse situaţii. Totodată dispar conflictele şi
suprapunerile de interese, resursele fiind alocate strict la
necesitatea proiectului. Scopul şi obiectivele proiectului
sunt bine cunoscute şi împărtăşite în echipă, ceea ce
susţine motivaţia. Structura ierarhică este clară fără
suprapuneri sau dublări. Însă sub-structurile în cadrul
structurii centrate pe proiecte tind spre o autonomizare,
conducându-se de propriile reguli, ce se pot opune celor
generale.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
 Managementul proiectelor este o activitate complexa, care necesita
respectarea anumitor algoritmi specifici.
 Proiectele apar la toate nivelele de organizare. Ele pot implica o
persoană sau echipe de persoane. Necesitatea elaborării şi
gestionării proiectelor în cadrul întreprinderilor s-a născut din
nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru şi de a atrage noi
resurse financiare pentru inițierea și dezvoltarea antreprenoriatului.
Managementul proiectelor reprezintă un mod de a acţiona pe baza
unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective formulate cât mai
limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp şi cu resurse
limitate. Modulul ”Managementul proiectelor” este foarte important
din considerentul că în zilele noastre, tehnicile acestuia pot fi
aplicate în orice domeniu. Putem spune astfel că acesta este
independent de industrie/domeniu de aplicare. Formarea
competenței antreprenoriale la elevi reclamă studierea
managementului proiectelor și evaluarea acestora.
 Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de
cunoştinţe, competenţe, deprinderi, instrumente şi tehnici specifice
în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale unui
proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă
obţinerea unui anumit rezultat, respectând constrângerile financiare,
de timp, de calitate şi cele de natură tehnică impuse proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor
trebuie să ofere răspuns sunt următoarele:
 • Cât va dura proiectul?
 • Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va
provoca întârzierea întregului proiect?
 • Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea respecta
planificarea iniţială?
 • Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în
contextul constrângerilor financiare şi de timp?
 Programul reprezintă un grup de proiecte independente
administrate în mod coordonat/concertat pentru a obţine
rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecăruiproiect în parte. În mod frecvent,
proiectele sunt împărţite în componente - subproiecte -
pentru a putea fi mai uşor administrate. Subproiectele
sunt de multe ori subcontractate către terţi -fie că este
vorba despre o entitate exterioară organizaţiei sau despre
un departament al organizaţiei respective care iniţial nu
era planificat să participe în proiect.
Câteva din avantajele utilizării unui management al
proiectelor performant sunt:
- un control mai eficient asupra resurselor (materiale,
financiare, umane şi informaţionale);
- îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii;
- micşorarea duratei etapelor de dezvoltare;
- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;
- creşterea calităţii produselor / serviciilor oferite;
- creşterea profitului;
- îmbunătăţirea productivităţii;
- coordonarea mai bună a activităţilor;
- creşterea gradului de satisfacţie şi motivare a salariaţilor;
- creşterea capacităţii de implementare a schimbării din
interiorul organizaţiilor;
- creşterea promptitudinii în execuţie, livrare, etc
ATRIBUTE CARE CARACTERIZEAZĂ UN PROIECT:
 • scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este
destul de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită
coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă;
proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi
organizaţii;
 • ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă
lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se
încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
 • interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna
însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele
funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general
determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; selor angajate;
 • unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru
proiectele de construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în
proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare este
caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura
lor;
 • conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-
o lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele
funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4
părţi implicate (client, organizaţia – mamă, echipa proiectului şi publicul)
MODELUL DE BAZĂ AL CICLULUI DE VIAŢĂ AL UNUI PROIECT INCLUDE 5
FAZE:

 faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se

face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se
dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează
obiectivele;
 faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se
identifică activităţile critice, se determină necesarul de personal, se
recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;
 faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc
instrumentele de control, se repartizează activităţile;
 faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile,
se întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează
costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
 faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează
de recepţie, se auditează
Teoreticianul
 Dennis Lock clasifică proiectele în patru mari categorii
(Lock, 2000):
• proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive–acest tip de

proiecte sunt dintre cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele
implică riscuriși probleme specialede organizare și comunicare, necesită
adesea investiții masive de capital și un management riguros al activităților,
resurselor și al calității.
• proiecte industriale au ca scop producerea de echipamente și utilaje

specializate, produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De
regulă, acest tip de proiecte se desfășoar ă într -una din fabricile companiei
ceea ce permite exercitarea activității demanagement direct la fața locului și
crearea unui mediu proprice de lucru.
• proiecte de management–

aceste proiecte au în vedere managementulșicoordonareaactivităților
necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă în principiu de
produseleindustriale sau de construcții.
• proiecte de cercetare

presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finalesunt, de obicei,
dificil sau imposibil de definitși pot să nu se preteze la metodele
demanagement de proiectaplicabile în cazul proiectelor industriale sau de
management.