1.1. Tipuri de comunicare internă.

Se împart în două mari categorii: comunicare internă formală și informală.

Cea formală vine din partea organizației, este planificată, se bazează pe reguli de
comunicare internă și poate veni pe mail, intranet, rapoarte, broșuri, blog, în timp ce
comunicarea informală internă se referă la comunicarea neprotocolară între angajați fără a
urma proceduri interne și se poate manifesta prin convorbiri telefonice, email, conversații
face-to-face.
1.2.1. Ne vom orienta în primul rând către comunicarea internă formală pentru a
detalia la ce se referă și în ce direcții se manifestă (Figura 2). Axa verticală se va descompune
în două feluri de comunicare și anume comunicare descendentă și ascendentă și se realizează
între nivelurile ierarhice, iar cea orizontală va fi îndreptată în toate direcțiile doar pe
orizontală realizându-se între departamente sau poziții similare.
1.2.1.1. Comunicarea verticală descendentă mai este numită comunicare managerial
deoarece se realizeză de sus în jos și îi are drept emițători pe manageri și receptori pe
angajați. Este calea de comunicare prin care se transmit sarcini, se explică reguli și procedure,
se transmit decizii, se stabilesc responsabilități sau se împarte autoritate daca e nevoie de mai
multe puncte de coordonare. Limitările acestei căi de comunicare sunt că predomină uneori
comunicarea deciziilor care nu sunt însoțite de explicații, iar comunicarea spre anumiți
angajați a informației, în timp ce alții sunt neglijați determină apariția unor tensiuni
comunicaționale.

Direcție de influențare
Comunicare ascendentă

Comunicare orizontală

Comunicare descendentă Direcție de interpretare

Figura 2. Tipuri de comunicare internă formală

1.2.1.2. Comunicarea pe verticală ascendentă se desfășoară de jos în sus și se

realizează în sens invers ca cea descendentă, fiind un feedback din partea angajaților către
manageri despre punerea în practică a deciziilor, sarcinilor, coordonărilor. Limitările acestei
căi de comunicare sunt interpretările neconforme cu starea reală a performanței angajaților
care își urmăresc obiectivele personale în primul rând, dar care pune în pericol astfel
performanța organizației. Deoarece managerii vor să știe cum se derulează activitățile se pot
baza prea mult pe feedback-ul angajaților și în felul acesta se pot abate de la realitate.
Se poate spune că „...managerii iau decizii și exercită funcția de organizare și control,
ceea ce face ca fluxul descendent să fie mai intens decât fluxul ascendent”1.
Rețelele de comunicare formală internă se organizează în diferite structuri în funcție
de fluxul comunicațional intern. Astfel pot fi structuri centralizate de tip antreprenorial (a)
sau funcțional cu departamente, zone sau produse (b) și structuri descentralizate (c) (Figura
3).
Organizațiile multinaționale se găsesc în modelul descentralizat, deoarece
funcționează în mai multe zone care sunt coordonate de manageri sau au mai multe linii de
produse care sunt coordonate separat de o autoritate desemnată de directorul general (Figura
4). În cazul acestora rețeaua de comunicare este mult mai complexă pe verticală dar și pe
orizontală decât în cazul unei structuri de comunicare de tip antreprenorial.

(a)

Figura 4. Tipuri de rețele de comunicare internă2

1.2.1.3. Comunicarea pe orizontală ajută la colaborarea angajaților cu poziții similare

sau între departamente astfel încât să-și coordoneze cât mai bine activitățile mai ales atunci
când acestea sunt mai complexe. De multe ori se observă discrepanțe între informațiile
deținute de angajați deoarece predomină comunicarea pe verticală din partea managementului
cu precădere doar cu anumiți angajați, ajungându-se astfel că nu toate persoanele implicate în
1
Cismaru Diana_Maria, Comunicarea internă în organizații, Ed. Tritonic, București, 2008, p. 48

2
Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria, Organizatia inteligentă – 10 teme de managementul organizațiilor, Ed.
Comunicare.ro, București,2002, p. 17
același proiect să dețină informațiile necesare. Prin urmare se ajunge să dețină un volum mai
mare de informații angajații care colaborează mai des cu managerii și au discuții face-to-face.
O alta dimensiune a acestei comunicări pe orizontală este colaborarea între
departamente astfel încât să se desfășoare optim toate activitățile. De exemplu departamentul
de IT trebuie să știe ce nevoi au cei din departamentul de Marketing sau de la Financiar sau
alte departamente care lucrează pe platforme online sau cu aplicații ce au nevoie de update-
uri pentru buna desfășurare a activităților. Când într-o organizație sunt task-uri care se
realizează prin output-ul mai multor departamente, comunicarea pe orizontală ajută pentru
coordonarea eficientă a activităților.
1.2.2. A doua categorie majoră este comunicarea informală, care este mult diferită
de cea formală. Este mai greu de analizat pentru că nu are tipare clar stabilite precum sunt
cele din organigramele comunicării formale, însă este de luat în calcul pentru o diagnoză
corectă la nivel comunicațional într-o organizație. Comunicarea informală circulă pe căi
neoficiale, se bazează pe relații socio-afective, este interpersonală, neplanificată și este
flexibilă. Pe această dimensiune de comunicare pot apărea deformări ale informațiilor care se
propagă, venite în mare parte din limitele care se înregistrează în comunicarea pe verticală
descendentă de care am amintit mai sus la care se adaugă percepția angajaților. Soluția este o
mai bună informare a tuturor angajaților din partea managementului și în mod constant pentru
evitarea zvonurilor și a bârfelor.
Prin comunicare informală se formează adevărate rețele de atracție între angajați, dar
și de respingere de care un management performant trebuie să știe și să intervină când e
cazul. Abordarea cea mai potrivită este cea proactivă prin care identifică zonele de tensiune
între angajați și încearcă să le dezamorseze. Prin comunicare informală începe să se
evidențieze lideri în diferite grupuri, persoane cu influență care pot să propage rapid
informații, uneori benefice organizației alteori nu. La polul opus se află angajații izolați,
marginalizați care au și ei nevoie de integrare. Este utilă cunoașterea extremelor dar și a
zonelor de mijloc, a microgrupurilor care reprezintă cea mai mare parte a angajaților astfel
încât managementul să reușească să ajungă în mod profesional la toți angajații, în felul acesta
va fi apreciat și considerat că nu face diferențieri, iar toți angajații să simtă apartenența la
organizație.
În funcție de modalitatea în care comunică grupurile, cercetătorii au evidențiat mai
multe tipuri de rețele de comunicare (Figura 5)3. Acestea pun în evidență ceea ce am explicat
mai sus și anume microgrupuri fără lider cu propagare lejeră a informației și roluri nu
3
Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării, Ed. Polirom, București, 2002, pp.174-176
stabilite foarte clar deoarece nu există o poziție privilegiată care să facă această sarcină (rețele
cerc sau lanț) și grupuri cu lider care are o poziție favorizată, fiind bine informat despre
dinamica grupului, însă în care informația circulă mai puțin (rețele sub formă de Y sau de
stea). Dintre acestea cele în care angajații sunt mai satisfăcuți sunt rețelele fără lideri.
În comunicarea informală sunt depășite direcțiile de comunicare întâlnite în
comunicarea formală, sunt complexe și pe toate planurile inclusiv pe diagonală sau încrucișat
ceea ce arată că orice angajat poate să comunice cu oricine indiferent de ierarhie. Deși
temerea față de acest tip de comunicare există, pentru că poate genera informații eronate, este
necesar să ne axam și pe beneficiile sale și anume că poate fi o sursă de inspirație pentru
management ce poate lua decizii care să crească performanța în organizație și să crească
motivația și satisfacția angajaților.

Figura 5. Tipuri de
rețele de comunicare