1

Tema 5. Funcţiile managementului.

Funcţiile managementului.

După cum a rezultat din definirea managementului esenţa sa o reprezintă funcţiile sale.
Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului constituie o premisă majoră pentru
descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului.
Procesul de management se poate partaja în 5 funcţii:
 previziune (planificare);
 organizare;
 antrenare (motivare);
 coordonare;
 controlul.
Funcţia de previziune presupune estimarea evoluţiei proceselor şi fenomenelor viitoare,
a efectelor pozitive şi negative pe care acestea le poate genera asupra sistemului condus, diferite
scenarii şi strategii de acţiune, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de perioadă, grad de detaliere şi obligativitate
în 3 categorii principale.
În primul rând, prognozele, ce acoperă un termen de circa 3- 10 ani ( în dependență de
domeniu ), ce au un caracter aproximativ. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau
exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, conţinând un set de date ai valoari
indicative referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.
Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune se referă, de
regulă, de cîteva luni. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu termenul, astfel
planurile curente sunt mai detaliate în timp, iar planurile pentru 1-2 ani ani sunt mai apropiate de
prognoze şi se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse
aferente.
Prin programe previziunea capătă o dimensiune mai concretă. Specific acestei modalităţi
este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, sau o oră.
Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad
ridicat de certitudine în realizare. De regulă, programele cuprind previzionări referitor la
activităţile de fabricaţie şi aprovizionare.
În esenţa funcţia de previziune constă în:
 formularea obiectivelor prealabile ale organizaţiei;
 stabilirea perioadelor în care se propune realizarea acestora;
 analiza activităţii anterioare a organizaţiei sau a altor organizaţii similare;
2

 determinarea şi analiza factorilor externi asupra organizaţiei, precum şi a condiţiilor

de incertitudine şi risc;
 identificarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei;
 stabilirea planurilor organizaţiei în funcţie de factorii interni şi externi;
 stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele.

Funcţia de organizare.
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de conducere prin care se
divizează activitatea personalului delimitindu-se sarcinile şi delegându-se responsabilităţi
necesare îndeplinirii lor.
Determinarea structurii organizatorice (formale) presupune:
- stabilirea tipului de structură.
- stabilirea componentelor sale (posturi, comportimente, niveluri organizatorice);
- definirea poziţiei şi a rolului fiecărui comportiment;
- stabilirea relaţiilor dintre comportimente;
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;
- stabilirea relaţiilor dintre posturi în cadrul comportimentului.
Cele mai imortante componente ( funcțiuni ) ale întreprinderii sunt: cercetare – dezvoltare,
producţie, comercială – marketing, financiar – contabil, resurse umane.
Prin urmare funcţia de organizare grupează activităţile omogene şi specializate,
determină cine anume şi ce trebuie să facă, cine răspunde şi de ce răspunde, precum şi canalele
de comunicare.

Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare (motivare) încorporează ansamblul proceselor prin care se

determină personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate. Prin urmare,
această funcţie are un puternic caracter operaţional prin implicarea cît mai eficace a personalului
(de execuţie şi de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin.
Accentul cade pe motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.
Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele
obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinii atribuite.
3

Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu penalizări dacă nu

realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar să se întrunească şi alte măsuri ca
diversificarea lucrărilor după conţinut, ridicarea calificării lucrătorilor, creşterea responsabilităţii,
oportunităţi de a manifesta iniţiativă şi a efectuării autocontrolului.

Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează deciziile şi
acţiunile personalului unei organizaţii.
Prin urmare în cadrul acestei funcţii sunt dirijate resurse, astfel încât, acestea să fie
disponibile la timpul necesar, în cantitatea şi calitatea stabilită pentru atingerea scopului
organizaţiei.
Deoarece dirijarea resurselor presupune corelaţii în timp şi spaţiu este esenţială existenţa
unei comunicării adecvate la toate nivelurile de management. Prin comunicare se înţelege
transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor.
Coordonarea în principiul îmbracă 2 forme:
 bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea
distorsiunii, obţinerea operativă a feed - back-ului. Principalul dezavantaj este consumul
mare de timp, în special din partea managerilor;
 multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi mai
mulţi subordonaţi, folosită pe scara largă, îndeosebi în cadrul şedinţelor.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde într-o
măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor.
Pentru transpunerea în fapt a coordonării prezentăm câteva direcţii de acţiune:
1) coordonarea nemijlocită a activităţilor curente, până la arbitrarea situaţiilor conflictuale la
nivel de microgrup sau la nivelul întregului sistem organizatoric;
2) coordonarea prin politica de personal a organizaţiei, exprimată prin reguli şi proceduri ce
dirijează sistemul;
3) coordonarea în cadrul comitetelor şi prin conferinţe, acestea fiind un mediu propriu
schimbului de informaţii asupra problemelor prezente şi viitoare;
4) coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute.
Informaţiile furnizate periodic prin rapoarte, conţinând rezultatele privind starea
sistemului, oferă suport pentru eventuala corecţie şi (sau) resincronizare a evoluţiei
sistemului în cauză.
4

5) coordonarea prin instrucţiuni. Documentaţiile respective pot furniza o serie de detalii

asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul.

Funcţia de control (evaluare) poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performantele întreprinderii, subsistemele acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficiențelor constate.
Controlul, prin urmare, încheie procesul de management, premergând previzionarea de
noi obiective. Această funcţie implică 4 faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evedinţiind abaterile
existente;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile;
 efectuarea modificărilor care se impun, inclusiv în măsura posibilităţilor, asupra cauzelor ce
au generat deficiențele existente.
Pentru ca organizaţia să fie eficientă, procesul de evaluare-control trebuie să fie continuu,
nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.
Deosebit de important este ca această funcţie să aibă un caracter preventiv, deci de
preîntâmpinarea a carenţelor.
Funcţia de control este caracterizat de alte aspecte aşa ca:
 flexibilitatea – procedurile de control trebuie să fie adoptabile schimbărilor de la o perioadă
de timp la alta;
 claritatea – procedurile de control trebuie să fie simple, uşor de aplicat şi conceput;
 cost redus – rezultatele obţinute ce derivă din reacţionarea promtă în cazul perturbaţiilor,
trebuie să fie cel puţin egale cu costul total al activităţilor de pregătire şi desfăşurare propriu-
zisă a controlului.