Definitia controlului

Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a indeplinirii eficiente a obiectivelor

intreprinderii. Controlul este functia manageriala de masurare si corectare a performantelor
activitatii subordonatilor, pentru ca planurile si obiectivele organizatiei sa fie realizate.
A controla inseamna a stabili standardele de performanta folosite pentru a masura progresul spre
realizarea obiectivelor.
Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care
alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte,
determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor
stabilite (planificate) a se realiza.
Prin planificare se aleg obiectivele si se stabilesc strategiile si tacticile de realizare. Controlul
trebuie sa asigure prevenirea nerealizarii obiectivelor prin supravegherea in timp a
performantelor indivizilor, compartimentelor ca si ale intregii organizatii.
In sinteza, deci, controlul in management este efortul sistematic de stabilire a standardelor de
performanta pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor informationale de reactie
(informare, avertizare), de comparare a performantelor
(realizarilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a abaterilor si
de masurare a semnificatiei acestora, in vederea luarii tuturor masurilor necesare asigurarii
folosirii eficiente a resurselor firmei pentru realizarea, in conditii de maxima eficienta, a
obiectivelor acesteia.
In aceasta definitie am subliniat cuvantul “comparare” pentru ca pune in evidenta
interconditionarea reciproca dintre activitatea de planificare si cea de control, cu alte cuvinte
dintre pregatirea actiunii si efectuarea totala sau partiala a acesteia, respectiv informatiile despre
efectul acestor actiuni.
Functia de control, ca functie a managementului, este enumerata ultima nu pentru ca ar fi cea mai
putin importanta, ci pentru ca tot ce intra in continutul celorlalte functii trebuie sa preceada, in
timp, controlul.
In general, cu cat o actiune este mai bine pregatita, cu atat actiunile corective vor fi mai reduse ca
frecventa si volum. Atat pregatirea, cat si efectuarea actiunii si a controlului sunt consumatoare
de resurse si, deci, sunt supuse legii eficientei in raport cu efectul lor asupra realizarii
obiectivelor.
Controlul defineste ansamblul proceselor de urmarire a modului în care se desfasoara diferite
actiuni sau întreg procesul de management, cât si de reglare a activitatilor societatii comerciale
prin gasirea unor solutii eficiente de identificare si eliminare a efectelor perturbatii lor aparute în
functionarea sistemului de management.

1
Identificarea perturbatiilor si a efectelor acestora implica compararea rezultatelor obtinute (a
valorilor variabilelor ce caracterizeaza starea sistemului la momentul respectiv) cu standardele
(valorile planificate) specificate prin politicile, planurile, programele si sarcinile societatii
comerciale.
Eliminarea perturbatiilor se refera la identificarea cauzelor abaterilor, analizarea si elaborarea de
masuri concrete pentru înlaturarea lor.
Controlul consta în masurarea si corectarea performantelor înregistrate în activitatea
subordonatilor, în scopul asigurarii îndeplinirilor obiectivelor si planurilor stabilite.
Obiectivele controlului
Controlul, ca functie manageriala, încheie ciclul de management, continutul si eficacitatea sa
conditionând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si, în special, eficienta
muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu si lung. În aceste conditii, obiectivul principal
al controlului este asigurarea realizarii rezultatelor preconizate de manager si echipa sa
manageriala.
Daca avem în vedere o abordare sistemica a proceselor care au loc în decursul transformarii
deciziilor în rezultate, putem considera ca activitatea de operationalizare a deciziilor constituie
un alt obiectiv major al controlului. În acest cadru se urmareste, în principal, sa se asigure
respectarea si îndeplinirea intereselor firmei, sa se determine continuitatea si dezvoltarea
economica a societatii comerciale.
De asemenea, controlul urmareste modul în care se asigura echilibrul financiar al firmei,
urmarind eficienta economica a activitatii si, nu în ultimul rând, cresterea profitului.
Locul si rolul controlului în managementul societatii
Având un caracter preventiv, constructiv, educativ si proiectiv, precum si o mare întindere în
timp si spatiu, controlul, ca functie manageriala, joaca un rol deosebit de activ în managementul
societatii comerciale. Prin interme-diul controlului se poate cunoaste situatia reala din orice
domeniu de activitate si interveni în vederea eradicarii fenomenelor negative aparute.
Rolul principal al controlului consta în contributia sa practica atât la constatarea, cât si la
solutionarea problemelor cu care se confrunta conducerea societatii. Interventia imediata cu
solutii concrete si prompte pentru a preveni aparitia unor fenomene negative demonstreaza
utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societatii comerciale.
De asemenea, controlul influenteaza realizarea functiunilor manageriale si permite managerului
si echipei manageriale sa faca fata unor situatii si evenimente neprevazute.
Asigurarea eficientei activitatii manageriale reclama organizarea unui control continuu si exigent
asupra tuturor mijloacelor materiale si banesti, asupra proceselor economice si rezultatelor
obtinute. Aplicarea cu fermitate a controlului presupune perfectionarea cailor si modalitatilor de
realizare, cuprinderea în obiectivele de control a tuturor componentelor esentiale ale activitatii

2
firmei, astfel încât sa se asigure o mai buna adaptare a controlului la cerintele noilor conditii ale
economiei de piata.
De ce este necesar controlul?
Daca am trai intr-o lume perfecta, in care toate planurile organizatiei au fost indeplinite,
controlul nu ar fi necesar. Dar aceasta este un ideal si nu realitatea. Factorii mediului exterior
organizatiei se pot schimba neasteptat si pot influenta performantele planificate. Si factorii
interni se pot modifica.
Salariatii pot face greseli sau pot sa nu fie motivati sa obtina rezultate, care sa mentina
organizatia pe cursul planificat.
Pierderea controlului afacerilor, intr-o economie de piata, poate avea ca efect nu numai
nerealizarea de profituri, ci se poate solda si cu mari daune. De aceea, controlul este necesar
pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a initia actiuni corective.
Intre plan si control exista o stransa interdependenta. Controlul fara un obiectiv de realizat (un
plan) este lipsit de sens. Planul fara control este lipsit de unul din principalele mijloace de
realizare.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizatii se asigura ca
membrii ei se comporta si actioneaza în conformitate cu planurile, structura si regulile
organizatiei.
De regula oamenii reactioneaza negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu
constrângerea, manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli.
Unii autori asociaza controlului si evaluarea, ca o componenta esentiala a controlului si o
conditie a desfasurarii si finalizarii lui.
Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, pentru ca acestea nu
se gasesc din abundenta (bani, forta de munca, timp, mijloace de munca, informatii, resurse
materiale). Este motivul pentru care organizatia planifica marimea rezultatelor, generate prin
combinarea resurselor disponibile. Prin contrrol, pe tot parcursul procesului de transformare a
resurselor organizatiei, în bunuri economice, managementul firmei se intereseaza daca se
potrivesc marimile anticipate cu configuratia reala a performantelor. Daca se înregistreaza
diferente fata de valorile asteptate, se adopta masuri de corectare sau se reformuleaza planurile.
Controlul este necesar si pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaboreaza planurile si
standardele, dar si celor care le transpun în practica.
Informatiile obtinute prin control sunt esentiale pentru finalizarea functiei de planificare si pentru
începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).
Procesul de control cuprinde urmatoarea succesiune de actiuni:

3
 Fig. Procesul de control
De asemenea, procesul de control nu ar fi necesar daca obiectivele stabilite s-ar realiza
instantaneu, însa între momentul stabilirii obiectivului si momentul realizarii lui pot interveni
multe evenimente si factori din mediu care modifica uneori chiar si obiectivul în sine, fara sa mai
vorbim de conditiile desfasurarii procesului de transformare.

Functiile controlului

Prin functiile controlului se întelege contributia acestuia la realizarea obiectivelor si scopurilor

manageriale. Functiile controlului au în vedere nu numai constatarea erorii în activitatea
manageriala, ci si efectele pozitive generate de acesta, care se refera la corectarea actiunii si
orientarea sa judicioasa spre realizarea obiectivelor strategice si tactice.
În literatura si practica de specialitate se regasesc numeroase functii ale controlului managerial.
Dintre acestea, enumeram:
 functia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul careia, alaturi de constatare, se obtine si o
apreciere a performantelor societatii sau a verigilor sale componente si care se materializeaza ca
o constatare prin masurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu
obiectivele si standardele stabilite initial si ca o conturare a abaterilor si a cauzelor care le-au
determinat;
 functia recuperativa determinata de orientarea controlului nu numai spre constatarea si
aprecierea situatiilor de fapt, ci si spre efectuarea corecturilor care se impun pentru înlaturarea
deficientelor aparute si a cauzelor care le-au generat;
 functia preventiva, care se manifesta nu dupa ce au aparut abaterile fata de valorile
preconizate, ci înaintea producerii lor;

4
 functia informativa, reflectata de faptul ca informatiile furnizate de control ofera date asupra
modului cum se realizeaza deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viata societatii
comerciale;
 functia educativ - stimulativa ce deriva din faptul ca activitatile de control actioneaza ca forta
ce stimuleaza eforturile unitatilor pentru depasirea situatiei prezente si obtinerea unor rezultate
economice superioare.
Etapele exercitarii controlului
Activitate deosebit de complexa, controlul implica existenta unui mecanism temeinic conceput a
carui realizare sa asigure transpunerea în viata a obiectivelor preconizate de manager. În aceste
conditii, exercitarea controlului, în calitate de functie a managementului, presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
(1) stabilirea obiectivelor si planificarea controlului;
(2) determinarea nivelurilor de performante, respectiv a standardelor, normelor si nivelurilor care
vor trebui sa fie masurabile;
(3) proiectarea sistemului de control;
(4) pregatirea personalului care urmeaza sa efectueze controlul respectiv;
(5) efectuarea operatiilor de verificare, masurare si analiza a abaterilor sub aspectul amplorii,
naturii si urmarilor;
(6) interpretarea critica a concluziilor privind abaterile constatate;
(7) stabilirea masurilor de corectie a abaterilor si transmiterea lor sub forma de informatii sau
actiuni;
(8) evaluarea procesului de control si conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate
managerului.
Procesul de control
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifica si se elimina sau se
reduce abaterea realizarilor fata de obiectivele stabilite:
In principal, realizarea procesului de control necesita parcurgerea a patru etape, dupa cum
urmeaza:
 stabilirea standardelor;
 masurarea performantelor;
 compararea performantelor cu standardele si delimitarea abaterilor;
 corectarea abaterilor.
Schematic procesul de control se va prezenta astfel:
5
Aplicarea corelatiilor in vederea atingerii nivelului performantelor standard (dorite)
Sistemele eficace de control maximizeaza avantajele si minimizeaza rezistenta pe care angajatii
ar putea-o manifesta sau alte componente nepotrivite ale acestora.
Pentru ca aceste deziderate sa se realizeze este necesar ca:
 controlul sa aiba standarde realizabile;
 sa se comunice angajatilor nevoia de a se obtine informatii adecvate;
 controlul sa fie acceptat de catre angajati;
 sa se utilizeze sisteme flexibile de control;
 controlul sa fie oportun;
 controlul sa fie obiectiv;
 sa se permita aplicarea principiului managerial al exceptiilor;
 sa se puna accentul pe indrumare.
Stabilirea standardelor
Standardele sunt, intr-un inteles mai larg, norme ce reglementeaza principalele caracteristici ale
unui produs, reguli de verificare a calitatii acestuia sau a volumului de munca sub raport calitativ
si cantitativ intr-un interval de timp sau reguli ce descriu modul de efectuare a unei operatii,
timpul si resursele necesare, toate acestea folosindu-se la aprecierea calitatii sau performantelor.
Standardele sunt de doua categorii: de management
(rapoarte, reglementari etc.) si tehnice. Un exemplu de standard de management este cerinta
managerului unui compartiment de vanzari ca toti lucratorii sa prezinte lunar un raport in care sa
arate realizarile in cateva domenii, si anume:

6
• totalul vanzarilor (valoric);
• situatia vanzarilor pe categorii de marfuri;
• analiza “tranzactiilor pierdute”, pe cauze si categorii;
• raportul asupra vanzarilor comandate prin telefon (sau alte mijloace).
Avand acest raport, managerul este in situatia de a “controla” eforturile si rezultatele lucratorilor
din compartimentul sau. Analiza acestor rapoarte va arata sefului cine a lucrat conform cerintelor
(planificate sau prestabilite), cand au fost obtinute rezultatele (la timp sau cu intarziere) si, daca
nu au fost obtinute, din ce cauze.
Standardele tehnice arata ce si cum trebuie efectuate diferite activitati. Ele se aplica la metodele
si procesele de productie, la materiale, echipamente, piese si furnituri.
Standardele sau normele pot fi de provenienta interna sau externa.
Standardele sau normele de siguranta in functionare, de exemplu, pot fi impuse de reglementari
guvernamentale sau de specificatiile producatorilor.
Prin standardele tehnice se stabilesc tolerantele pentru dimensiunile pieselor ce compun o
masina, nivelurile acceptabile ale calitatii, numarul de piese de fabricat, intr-o ora, la o masina
sau linie de productie (norme de productie) etc.
Un aspect important, pe care trebuie sa-l aiba in vedere un manager care stabileste si aplica
standarde, norme sau reguli intr-un sistem de control, este acela ca acestea sunt adresate
operatorilor umani, care trebuie sa stie exact CE sa faca, CUM sa faca si sa dispuna de informatii
corecte si la timp, daca rezultatele obtinute sunt conforme sau nu cu cerintele.
Masurarea performantei
Primul pas in procesul de control consta in stabilirea metodelor, instrumentelor sau mijloacelor
de masurare. Al doilea pas masoara realizarile sau performantele si stabileste daca acestea sunt la
nivelul normelor, regulilor sau standardelor stabilite. Controlul presupune comparatia dintre ceea
ce “este” si ceea ce “trebuie sa fie”. Daca ceea ce rezulta din comparatii se incadreaza intre
limitele prestabilite, nu trebuie
intreprinsa nici o actiune. Daca rezultatele masurarii sau verificarii arata tendintele de
indepartare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile, se impun masuri adecvate.
Masuratorile trebuie efectuate cu regularitate predeterminata pentru a descoperi orice deviatii cat
mai repede posibil, evitand in acelasi timp efectuarea de masuratori care nu sunt necesare.
Neincadrarea in norme sau standarde pune in discutie mai multe probleme: daca standardele sunt
realiste, daca ele sunt legate de caracteristici de calitate adecvate (percepute ca atare de client)
sau daca
intr-adevar indica utilizarea necorespunzatoare a echipamentelor, personalului sau capitalului
organizatiei respective, cu toate implicatiile negative aferente.

7
Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapida a aparitiei unor
cauze speciale (defectarea masinii, materiale necorespunzatoare sau altele asemenea), dar nu
precizeaza natura acestora si gradul de influenta a fiecarei cauze. Daca orice abatere este
atribuita din oficiu nepriceperii, neatentiei, nepregatirii sau lipsei de interes a lucratorului, atunci
este putin probabil ca acesta sa le aduca la cunostinta managerului in timp util, iar actiunile
corective pot, in acest fel, intarzia, cu
insemnate pierderi pentru firma.
O investigatie atenta si riguroasa poate conduce, in multe cazuri, nu numai la inlaturarea
cauzelor, dar si la aparitia unor noi standarde si reguli, mai ales de natura preventiva.

Metode de control
Exista o varietate de metode de control, pe care un manager le poate folosi.
Prezentam, succint, in continuare, caracteristicile fiecarei metode.
Metode ale controlului permanent
Autocontrolul
Nici o intreprindere nu poate exista prea multa vreme fara ca salariatii sai sa exercite
autocontrolul necesar realizarii sarcinilor repartizate.
Pentru salariat, autocontrolul inseamna sa ofere o corecta zi de munca pentru un salariu corect, sa
vina si sa plece la timpul stabilit, sa respecte proprietatea intreprinderii si drepturile celorlalti.
Mandria personala si initiativa sunt sursele principale ale autocontrolului, desi orientarea si
pregatirea contribuie la aceasta.
Controlul de grup
Grupurile de munca sunt, de asemenea, o sursa de control, prin definirea felului de
comportament care este acceptabil sau inacceptabil.
Normele definite pentru grup exercita o puternica influenta asupra actiunilor individuale.
Anumite intreprinderi pun un mare accent pe controlul de grup.
De exemplu, fondatorul IBM, Thomas Watson, a declarat ce trebuiau salariatii sa poarte
(costume de culoare inchisa, camasi albe, cravate in dungi), ce sa bea (fara alcool, chiar si in

8
afara serviciului). E valabil si azi, chiar daca lucrurile s-au mai schimbat. Poti bea alcool la masa
de pranz, dar, daca o faci, nu mai poti onora comenzile clientilor in acea zi.
Metode ale controlului periodic
Sistemul informational managerial (SIM)
Sistemul informational managerial este mecanismul destinat sa colecteze, combine, compare,
analizeze si sa disemineze date sub forma unor informatii utilizabile. Prin urmare, SIM serveste
unui control eficace.
Auditul exterior
Un management sanatos cere examinarea financiara a intreprinderii
in mod regulat de catre o firma de contabilitate independenta. Profesionistii, pregatiti in
conformitate cu regulile si principiile general acceptate ale contabilitatii, analizeaza activitatea,
rezultatele, starea economica si financiara a intreprinderii. Astfel, ei ajuta la protejarea
drepturilor actionarilor curenti si ale celor viitori.
3. Bugetele sunt planuri ce reflecta viitoarea alocare si folosire a diferitelor resurse, pentru
diferite activitati ale firmei, pe o perioada data de timp si sunt monetare, de munca, de materii
prime, spatii, ore masina etc.
Bugetele exercita controlul prin: alocarea resurselor pe compartimente; specificarea modului in
care vor fi utilizate; standarde pentru compararea performantelor.
Bugetele ajuta la apararea (pastrarea) resurselor intreprinderii, la promovarea folosirii lor
eficiente si asista atingerea obiectivelor
intreprinderii.
Metode ale controlului ocazional
Rapoarte speciale
Atunci cand controalele indica faptul ca activitatea unei intreprinderi solicita o analiza mai
aprofundata, raportul special este o alternativa.
Managerii individuali, echipa de manageri sau o echipa de manageri din diferite departamente
pot fi insarcinati sa culeaga informatii ca baza pentru un raport special. Pot fi folosite si firme
specializate de consultanta in acest scop.
Observatii personale
Pentru manageri, sunt doua cai esentiale de a stabili ce se intampla
intr-o intreprindere: (1) sa se bazeze pe informatii oferite de altii si (2) sa le gaseasca ei insisi.

9
Managerii eficienti apreciaza cunostintele (informatiile) directe, de la sursa, ca fiind esentiale
pentru forjarea unui mediu care sa promoveze loialitatea salariatilor si a clientilor. In consecinta,
petrec o mare parte din timp in afara biroului.
Controlul proiectelor
In general, se realizeaza prin utilizarea unor tehnici precum graficele
Gante sau PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Instrumentele statistice de control
Aceste instrumente pot fi descrise in mod generic ca fiind “metode pentru imbunatatirea continua
si solutionarea problemelor”. Ele constau in tehnici grafice care ajuta la intelegerea proceselor
muncii in organizatii. O sinteza a acestor instrumente este prezentata in tabelul de mai jos:
INSTRUMENTUL APLICATII
- Strange date pentru a obtine o imagine clara asupra
Liste de control
problemei.
- Prezinta tiparul variatiei datelor;
Histograme - Demonstreaza vizual comportamentul unui proces;
- Indica rezultatul unui proces in raport cu cerintele fixate;
- Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a
Diagrama Pareto unui ansamblu de factori;
- Acorda prioritate oportunitatilor de imbunatatire;
- Ajuta la determinarea relatiilor intre problema si posibilele
Diagrama cauza-efect sale cauze;
- Permite solutionarea unei probleme plecand de la simptome;
- Clasifica datele disponibile pe grupe avand caracteristici
similare;
Stratificarea
- Izoleaza cauza unei probleme identificand gradul de
influenta a anumitor factori;
- Examineaza stabilitatea unui proces;
Grafice de control - Indica cand un proces trebuie sa fie ajustat;
- Evalueaza imbunatatirile unui proces;
Alte grafice - Evalueaza imbunatatirile unui proces.
Lista de control
Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat
inregistrarii datelor pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. Contine ansamblul de
caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua
in consideratie faptul ca se poate realiza sarcina atribuita.
Tabelul arata o Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli in facturile primite
intr-o mica organizatie regionala.

10
 Lista de control proiectata pentru a investiga tipul de greseli
in facturile primite

ZONE
Total
ZONA ZONA ZONA ZONA
A B C D

Nu apar datele
/////// /// 10
tranzactiei

Denumirea
furnizorului ilizibila /// ///// / 9
sau inexistenta

S-a omis numarul de

inregistrare fiscala // / // 5
ERORI al furnizorului
Datele firmei eronate
// / / 4
sau omise
Nu figureaza
semnatura celui care a ////// //// // 12
facut cumpararea
Lipseste data facturii / //// / 6
Lipseste numarul
//////// /// // 13
facturii
Total 29 21 6 3 59
Perioada inregistrata : 1-3-2005/ 31-3-2005
Verificator:
Metoda: analiza facturilor primite
Periodicitate: 1/luna
Histogramele
O histograma este un grafic continand linii verticale care reprezinta distributia unor date.
Constructia sa ajuta la intelegerea tendintei generale a dispersiei si a frecventelor relative ale
diferitelor valori.
Histograma este foarte utila mai ales atunci cand este vorba despre un numar mare de date ce
trebuie organizate, pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea,

11
este un mijloc eficace pentru a transmite altor persoane informatii despre un proces, intr-o forma
precisa si inteligibila.

Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, in care se poate aprecia daca

masurile tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la intrebarea daca
procesul produce rezultate bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.
Diagrama Pareto
Vilfredo Pareto, economist si sociolog nascut in 1848, a realizat diferite studii despre distribuirea
bogatiei, observand ca 80% din aceasta se afla concentrata la 20% din populatie.
Aceasta relatie a fost gasita si in alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei
organizatii se datoreaza unui procent de 20% din cauzele posibile.
Graficul lui Pareto prezinta un interes deosebit in circumstantele urmatoare:
 identificarea cauzelor principale care provoaca o situatie.
 stabilirea importantei unei actiuni care influenteaza asupra uneia din cauzele identificate.
 evaluarea evolutiei in timp a unui atribut determinat.
Din acest principiu deriva diagrama lui Pareto, care constituie o metoda grafica simpla de analiza
ce permite deosebirea intre cauzele cele mai importante ale unei probleme (putine si vitale) si
cele mai putin importante (multe si triviale).

12
13
Diagrama cauza – efect
Kaoru Ishikawa a gandit acest tip de diagrama in anii ’40. Diagrama lui Ishikawa este o tehnica
ce ajuta la identificarea, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, atat ale unor probleme
specifice cat si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile existente intre un
rezultat dat (efectele) si factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat.

Diagrama cauza-efect
Centralizarea datelor rezultate din analiza diagramei cauza-efect
FACTORI
CAUZE NIVEL 3 NIVEL 2
PRINCIPALI
PERSONAL
Mananca
Persoana de contact ia masa
Persoana de contact este
In alta cladire Afara din birou
in alta cladire
Persoana de contact este
Sedinta de lucru
intr-o sedinta de lucru
Persoana de contact are o Convorbire de Linia ocupata

14
 conversatie profesionala serviciu
Persoana de contact are o Convorbire
conversatie personala personala
Persoana de contact este la
post realizand munca Munca individuala
individuala
Realizarea unei
Persoana de contact vorbeste Vorbeste cu un
alte activitati
personal cu un beneficiar beneficiar
Persoana de contact vorbeste Vorbeste cu un alt
cu alti membri ai organizatiei membru
Nu exista un protocol care
sa arate cum trebuie tratate Nu exista protocol
apelurile telefonice Protocol
Exista un protocol, insa Nu se indeplineste
nu se verifica respectarea lui protocolul
Apelul ajunge la centrala,
insa ramane in asteptare, Prea mult timp de
beneficiarul intrerupand asteptare METODE
legatura Directionarea
Nu se primeste telefonul apelului
Telefon fara raspuns
in centrala
La centrala nu se precizeaza Necunoasterea
intinderea posibila a apelului extinderii
Apelul are loc in afara In afara
programului cu publicul programului
Daca linia interna este
Linia interna
ocupata, nu se primeste
ocupata
semnal de apel
Nu exista trecere automata
de la o linie telefonica la alta Linia externa
Infrastructura
apelata; este ocupata din ocupata MASINI
telefonica
exterior
Nu toate birourile dispun Distributie
de telefon inadecvata
In unele servicii exista putine Telefoane
aparate telefonice insuficiente
Nu se poate suna la acel Post telefonic Materiale
Post neaccesibil
telefon
Postul telefonic are un nou
Post neactualizat
numar de telefon.

Stratificarea
Este o metoda constand in clasificarea datelor avand caracteristici similare pe grupe. Fiecarei
grupe i se spune strat. Obiectivul este acela de a izola cauza unei probleme, identificand gradul
de influenta a anumitor factori. Stratificarea se poate stabili in functie de: personal; materiale;
masini si utilaje; zonele de gestiune; timp; mediu; localizarea geografica etc;
Stratificarea se poate baza pe diferite instrumente ale calitatii, iar histograma este modul cel mai
frecvent de a o prezenta.

15
 Histograma combinata a celor doua birouri

Grafice de control
Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces.
Acestea permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea putandu-
se grupa in:
- cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate
intamplarii si prezente in orice proces;
- cauze specifice (imputabile sau atribuibile). In mod normal, nu trebuie sa fie prezente in proces.
Provoaca variatii importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, in schimb, pot fi
descoperite si eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
In afara de capacitatea de a distinge intre cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt
utile pentru a supraveghea variatia unui proces in timp, pentru a proba eficienta actiunilor de
imbunatatire realizate, ca si pentru a estima capacitatea unui proces.

16
Exista diferite grafice de control:
 grafice de variabile, care la randul lor pot fi:
 grafice de control Xm-R (medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni, greutate, timp.
 grafice de control X-R(mediana si rang). Sunt similare celor anterioare, dar au o precizie mai
mica.
 grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de
genul acceptabil/inacceptabil, da/nu. Acest tip da mai putina informatie decat cele anterioare, de
aceea folosirea lui este mai putin frecventa.
Metodologia determinarii parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control
este prezentata in standardele ISO 7870 si ISO 8258.
Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi cuantificata,
obtinand mostre ale iesirilor dintr-un proces si estimand parametrii distributiei sale statistice.
Reprezentarea acestor parametri intr-un grafic in functie de timp va permite constatarea
schimbarilor in distributie.
Graficul are o linie centrala si doua limite de control : una superioara (LCS) si alta inferioara
(LCI). Spatiul dintre ambele limite defineste variatia aleatorie a procesului. Punctele care trec de
aceste doua limite indica prezenta cauzelor specifice ale variatiei.
In acest paragraf se va prezenta desfasurarea graficului prin variabile de medie si rang (x – R).
Acest grafic aduce destule informatii si este probabil cel mai utilizat. Modul de trasare a acestui
tip de grafic de control este urmatorul:

1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului considerata

relevanta. In exemplul nostru, datele vor corespunde “timpului de a raspunde solicitarilor de
includere in programul A de servicii sociale comunitare”.
2. Strangerea de date. Mostra trebuie sa fie constituita dintr-un numar suficient de date. Frecvent,
acest numar este peste 100, desi se poate culege un numar mai mic. Datele stranse se grupeaza pe
subgrupe ale caror dimensiuni oscileaza intre 4 si 10 observatii. Cu cat dimensiunea
subgrupurilor este mai mare, cu atat va fi mai sensibil graficul de control. Cat despre numar, in
procesele industriale se obisnuieste a se reuni 20 sau 25, desi este admisibil si un numar mai mic,
in functie de caracteristicile procesului studiat. Ceea ce este insa fundamental este ca datele
subgrupurilor sa se ia secvential, in diferite momente ale procesului. In exemplul urmator, au fost
luate 12 subgrupuri, care corespund raspunsurilor emise la solicitarile cetatenilor in perioade de
15 zile. Se poate considera fiecare perioada ca fiind un lot si cele sase observatii ale fiecaruia
dintre ele corespund solicitarilor efectuate consecutiv.

17
 3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date:

4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup:

R = (valoarea maxima a lui x – valoarea minima a lui x);

5. Calcularea mediei mari (media mediilor) a subgrupurilor:

 , k fiind numarul subgrupurilor;

6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor:

7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, atat cele superioare (LCS) cat si cele
inferioare (LCI).

Pentru graficul de control al mediilor:

LCS = x + A2R

LCI = x - A2

Pentru graficul de control al traseului fiecaruia:

LCS = D4

LCI = D 3

Valorile A2, D3 si D4 sunt constante bazate pe dimensiunea subgrupului (n) si apar diferit de
rubrica „N” in tabelul 5.10.

A se observa ca pentru n < 7 nu exista limita de control inferioara. Tabelul 5.11 reflecta
operatiunile anterioare realizate pentru exemplu.

8. Reprezentarea graficelor de control (figura 5.10)

18
 9. Analiza si evaluarea. Pentru interpretarea graficelor de control, a mediilor si traseelor se pot
urma recomandarile urmatoare:

Tabelul 5.10

N A2 D3 D4
2 1,880 - 3,27
3 1,023 - 2,57
4 0,729 - 2,28
5 0,577 - 2,11
6 0,483 - 2,00
7 0,419 0,076 1,92
8 0,373 0,136 1,86
9 0,337 0,184 1,82
10 0,308 0,223 1,78

Tabelul 5.11

MOSTRE

15/ 15/
15/1 30/1 115/2 28/2 15/3 30/3 30/4 15/5 30/5 30/6
4 6
x1
35 30 27 23 27 23 35 30 25 29 25 24

x2
29 25 21 27 28 25 32 35 23 24 27 26

X3
31 27 23 22 29 23 38 33 22 26 23 28

X4
39 26 27 23 25 27 29 29 27 26 21 23

X5
33 34 28 22 26 29 33 24 28 23 28 25

X6
28 25 22 24 24 28 31 27 24 21 26 25

32.5 27.8 24.6 23.5 26.5 25.8 33.0 29.6 24.8 24.8 25.0 25.1  =
26.94
R 11 9 7 5 5 6 6 1 6 8 7 5
= 7.17
Grafic de control Grafic de control R

LCS = x +A2R = 26,94 +0,483x7,17 LCS = D4 R= 2x7,17=14,34

19
 = 30,40 LCI = D 3 R

LCI x –A2R
= = 26,94 –
0,483x7,17 = 23,47

In functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoarele concluzii generale:

 atunci cand doar un punct este in afara limitelor de control, se poate semnala absenta
controlului procesului. Totusi, aceasta probabilitate este mica, drept care nu este, poate,
oportuna efectuarea de schimbari.

 daca valorile mediilor se afla intre cele doua limite de control, procesul este controlat si
stabil din punct de vedere al reglajului; este instabil pentru subgrupele in care se
inregistreaza depasirile.

 daca valorile rangurilor R se afla intre limitele de control, procesul este stabil ca precizie (din
punct de vedere al proiectarii procesului); este instabil pentru subgrupele in care se
inregistreaza depasirile.

 daca valorile mediilor sau ale rangurilor R se afla in afara limitelor de control, procesul
este instabil ca reglaj, respectiv ca precizie.

Grafice de control cu medii si rang

20
Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane atunci
controlul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si in situatia in care al treilea punct
consecutiv este indepartat de linie, dar pe partea cealalta.
In cazul in care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi parte, indepartate de linia
centrala, se constata un deficit in stabilitatea controlului procesului.
De asemenea, controlul ar lipsi cand cel putin sapte valori succesive ar fi situate pe aceeasi latura
a liniei medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acestor puncte.
Evident, procesul s-ar considera stabilizat cand toate punctele ar fi distribuite pe ambele parti ale
liniei medii si aproape de aceasta.
In exemplul nostru, procesul pare instabil. Apar trei puncte in afara limitelor de control (15/1;
30/3; 15/4). Aceasta situatie ne face sa banuim prezenta unor cauze, atribuibile sau specifice, de
variatie in cadrul procesului.
Alte grafice
In practica, pentru reprezentarea datelor cu privire la calitate se folosesc urmatoarele tipuri de
grafice:
 grafice circulare
 grafice radar
 grafice tip Gantt
 grafice liniare
 Graficul circular permite evidentierea ponderii diferitelor elemente in cadrul fenomenului
analizat. In figura 5.13 sunt prezentate prin intermediul unui grafic circular beneficiile obtinute
in urma implementarii normei ISO 9000.
 Graficul radar este utilizat in cazul unor analize complexe, ce presupun luarea in consideratie a
unui numar mare de elemente. In figura 5.14 este prezentata prin intermediul unui grafic radar
analiza furnizorilor.

21
Figura 5.14 Analiza furnizorilor
 Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activitatilor prevazute in scopul
implementarii unui proiect.
 Graficul liniar este utilizat pentru evidentierea variatiei in timp a elementelor analizate. Pe
abscisa se mentioneaza perioada de timp luata in considerare, iar pe ordonata, marimea
elementelor. In figura 5.15 este prezentat un grafic liniar.

Bibliografie
Qreferat, articolul Instrumente si tehnici de baza ale managementului calitatii, disponibil la
qreferat.com/referate/management/Instrumente-si-tehnici-de-baza524.php 25.4.18
Preferatele.com, articolul CONTROLUL IN MANAGEMENT, disponibil la
http://www.preferatele.com/docs/marketing/3/controlul-in-managem14.php 25.4.18

22
Conspecte.com, articolul Funcţia de control a managementului, disponibil la
https://conspecte.com/Management/functia-de-control-a-managementului.html 25.4.18
Scritub, articolul Controlul în activitatea managerială, disponibil la
http://www.scritub.com/management/CONTROLUL-IN-ACTIVITATEA-
MANAG122312020.php 25.4.18

23