UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA-IULIA

CONTROLLING

TEMA: ,, Controlling și ocupația de controller ʺ

Autor:
student masterand
Diana FARA

Alba-Iulia, 2019
 CUPRINS

1. Noțiuni introductive ......................................................................................................................................... 2

2. Abordări teoretice asupra controlling-ului ....................................................................................................... 3

1. Noțiuni introductive
Motto: “Studiază mai întâi știința și continuă apoi cu practica născută din această știință.”
Leonardo DaVinci

În contextul dezvoltării actuale, orice entitate patrimonială, pentru a se încadra în restricțiile

sociale și economice impuse de autoritățile cu atribuții în domeniu este guvernată de legi și norme,
care îi coordonează atât activitatea specifică, cât și mediul social caracteristic, alcătuit din salariați,
furnizori, creditori, clienți, instituții financiare, sistem bancar etc.
În sensul eficientizării și optimizării activității entității se impune o bună cunoaștere a
situației reale a patrimoniului și a resurselor financiare disponibile, aceasta realizându-se prin
intermediul evidenței contabile, bine organizate după legislația în vigoare, dar și a activității de
controlling, ca sursă permanentă și eficientă de informații necesare desfășurării procesului de
management în cadrul entității.
Prin intermediul controlling-ului, ca funcție de optimizare a actului conducerii, aceasta
stabilește o percepție dinamică, preventivă și reală asupra activității entității, reflectându-se în
calitatea deciziilor adoptate și concluzii de valoare.
Pentru ca mecanismul economic al entității să fie în conformitate cu standardele impuse prin
cadrul normativ exercitarea activității de controlling reprezintă o necesitate și un imperativ ce intră
în sarcina conducerii. Această funcție de control constituie o sursă de informații indispensabile
acesteia pentru reducerea la minim a erorilor ce pot apărea în mod inerent în desfășurarea activității
curente.
În alegerea temei, am avut în vedere faptul că acest subiect reprezintă resortul principal al
activității oricărei entități, activitate de bază care urmărește să preîntâmpine abaterile legislative,
precum și producerea de neajunsuri de natură economică și socială.

2. Abordări teoretice asupra controlling-ului

Semnificația noțiunii de controlling provine din limba engleză și se traduce prin a conduce,
respetiv a regla1, fiind un împrumut lingvistic însușit în urma necesității îmbunătățirii activității
manageriale la nivelul organizațiilor și întreprinderilor și introdus în acest sens în România începând
cu anul 2011.

1
Controlling, articol accesat online: https://ro.wikipedia.org/wiki/Controlling în 14.05.2019;
 Din punct de vedere semantic, termenul de controlling reprezintă un sistem matematic
complex utilizat în sprijinul luării unei decizii optime la nivelul managementului companiei. Această
ocupație are la bază un set de activități necesare pentru a conduce și coordona activitățile
întreprinderii, având ca scopuri principale maximizarea încasărilor, diminuarea costurilor și
îndeplinirea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

maximizarea diminuarea
încasărilor costurilor

îndeplinirea
obiectivelor
strategice

Fig.1: Scopurile principale ale activității de controlling

Deși adesea, noțiunea de controlling se confundă cu activitatea de control în sens punitiv, mai
precis o formă de supervizare a activității cu implicații coercitive, ea reprezintă un concept funcțional
cu rolul de coordonare a activiății în scopul direcționării în sensul obținerii rezultatelor scontate la
nivelul întreprinderii. Această activitate se identifică, în mod special, ca atribut al managementului
înreprinderii, fiind necesară o bună cunoaștere a activității funcționale pentru facilitarea unor
rezultate optime.
Managerii la toate nivelurile de conducere Top, Middle & Lower - trebuie să îndeplinească
funcția de controlling pentru a păstra controlul asupra activităților din zonele lor. Prin urmare,
controlling-ul este la fel de important într-o instituție de învățământ, instituție militară, spital, și un
club ca în orice organizație de afaceri.
Prin urmare, funcția de controlling nu trebuie înțeleasă greșit ca ultima funcție a
managementului. Este o funcție care readuce ciclul de gestionare înapoi la funcția de planificare.
Astfel, funcția de controlling acționează ca un instrument care ajută la constatarea faptului că
performanțele actuale se abate de la standarde și constată, de asemenea, cauza abaterilor și
încercărilor necesare pentru a lua măsuri corective bazate pe acestea.
 Acest proces contribuie la formularea unor planuri viitoare în lumina problemelor identificate
și, astfel, ajută la o planificare mai bună în perioadele viitoare. Deci, din sensul controlling-ului,
înțelegem că nu numai că finalizează procesul de gestionare, dar îmbunătățește și planificarea în
următorul ciclu.2
Caracteristicile controlling-ului se demarcă în trei direcții principale:3
1. Se adresează întregii întreprinderi – există teoreticieni ai controllingului care plasează
câte un departament de controlling lângă fiecare din departamentele de bază ale întreprinderii
(financiar, personal, producție, etc.), departamentul de controling fiind unul auxiliar; această
abordare este eronată, departamentul de controlling trebuie să fie unic pentru întreaga întreprindere și
să aibă deschidere asupra tuturor activităților și proceselor acelei întreprinderi
2. Este orientat către viitor – controllingul trebuie să aibă în vedere îmbunătățirea
permanentă a proceselor și funcțiilor întreprinderii și să ofere un sistem de avertizare timpurie asupra
problemelor care pot apărea în cadrul întreprinderii, punctual, sau pe întreaga întreprinderere.
3. Este orientat spre decizie, dar nu va lua decizia – departamentul de controlling
lucrează ca un consultant pentru management: el pregătește decizia, pregătește toate informațiile de
care managementul are nevoie pentru a lua decizia, dar departamentul de controlling nu va lua nici o
decizie. Managementul va lua decizia pe baza datelor furnizate de departamentul de controlling.
Acesta este încă un motiv care vine în sprijinul ideii că departamentul de controlling trebuie să fie
unic și să aibă în vedere toate procesele și funcțiile întreprinderii. Din datele furnizate de
departamentul de controlling, managementul va extrage acele date care-i sunt utile pentru a lua
decizia (ideal ar fi ca departamentul de controlling să nu furnizeze informații parazitare). Înțelegem
că departamentul de controlling trebuie să aibă un comportament etic privitor la datele pe care le
furnizează către management: un set de date bune va duce la luarea unei decizii corecte, un set de
date voit greșite va duce la luarea unei decizii eronate și a predarea întreprinderii în mâinile
concurenței.
Importanța funcției de controlling este accentuată de către teoreticienii în domeniu pe baza
mai multor aspecte, printre care pot fi enumerate:
1. Realizarea obiectivelor organizaționale
Activitatea de controlling constituie o realizare a măsurilor care face progrese continue în
direcția obiectivelor organizaționale și aduce la lumină abaterile și indică acțiunile corective. Prin

2
Meaning of controlling, accesat online: https://www.toppr.com/guides/business-studies/controlling/meaning-of-
controlling/ în 14.05.2019;
3
Controlling, articol accesat online: https://ro.wikipedia.org/wiki/Controlling în 14.05.2019;
urmare, ajută la îndrumarea obiectivelor organizaționale care pot fi realizate prin îndeplinirea
funcției de controlling.
2. Judecă acuratețea standardelor
Un sistem de controlling bun permite managementului să verifice dacă seturile de standarde
sunt corecte și obiective. Sistemul eficient de control contribuie, de asemenea, la păstrarea atentă și a
verificării progresului asupra schimbărilor care ajută la preluarea locului major în organizație și în
mediul înconjurător și ajută la revizuirea și revizuirea standardelor în lumina acestor schimbări.
3. Utilizarea eficientă a resurselor
O altă funcție importantă a controlling-ului este aceea că, în acest scop, fiecare activitate este
realizată în așa fel încât să fie în conformitate cu standardele și normele predeterminate, astfel încât
să se asigure că resursele sunt utilizate în modul cel mai eficient și eficace pentru disponibilitatea
suplimentară a resurselor.
4. Îmbunătățirea motivației angajaților
O altă funcție importantă este aceea de adaptare a angajaților la un sistem de control care să
asigure că fiecare angajat cunoaște bine în avans ceea ce se așteaptă și care sunt standardele de
performanță pe baza cărora acestea vor fi evaluați. Prin urmare, ajută la motivația și creșterea
potențialului lor, astfel încât să le facă și îi ajută să ofere performanțe mai bune.
5. Asigurarea ordinii și a disciplinei
Controlul crează o atmosferă de ordine și disciplină în cadrul organizației, care ajută la
minimizarea comportamentului necinstit din partea angajaților. Acesta monitorizează îndeaproape
activitățile angajaților și compania poate să urmărească și să descopere angajații necinstiți prin
utilizarea monitorizării computerizate ca parte a sistemului lor de control.
6. Facilitarea coordonării în acțiune
Ultima funcție importantă a controlului este aceea că fiecare departament și angajat este
guvernat de astfel de standarde și obiective predefinite, care sunt bine cunoscute și coordonate între
ele. Acest lucru asigură că obiectivele organizaționale generale sunt realizate într-o manieră globală.
La nivelul unei întreprinderi, atribuțiile în domeniul controlling-ului sunt preluate adesea de
către conducere sau de către microstructura financiar-contabilă, în firmele cu număr redus de
angajați, existând însă și posibilitatea introducerii în organigrama instituției a unui post sau
compartiment cu atribuții clare pe linie de controlling, sprijinind astfel procesul managerial al firmei.
Ocupația de controller nu solicită în mod expres o persoană sau un departament, obiectivul
principal al acestei activități fiind a se preocupa ca sarcinile de planificare şi control ale
managementului să fie realizate în mod orientat spre rezultat şi ca informaţiile necesare să fie mereu
disponibile managementului. Pentru a exista o delimitare clară între conceptul de controller și cel de
manager, trebuie accentuată ideea că cel din urmă ia decizia finală pe baza informațiilor furnizate de
către cel dintâi.
În ceea ce privește profilul controllerului, acesta este conturat de către International Group of
Controlling într-un set de atribuții care definesc statutul acestuia în cadrul întreprinderii. Accentul
cade asupra rolului controllerului în procesul decizional, ca factor determinant în furnizarea de
informații necesare conducerii, care facilitează o adoptare rapidă și eficientă a deciziei manageriale.
Controllerii oferă servicii managerilor. Ei proiectează și mențin instrumentele de planificare
și bugetare, pentru compararea cifrelor și previziunilor bugetare și efective. Sarcina lor este să
asigure transparența costurilor și a rezultatelor la toate nivelurile de management: de la politica
corporativă la strategie, de la planificarea operativă până la operațiunile de zi cu zi. Ele se asigură că
sistemele pe care le-au dezvoltat și pe care le țin la zi sunt potrivite pentru management și adecvate
pentru control. În special, aceasta înseamnă că își construiesc sistemele cu un ochi la obiectivele,
luarea deciziilor și alocarea responsabilităților. Controlling-ul este un termen colectiv pentru toate
activitățile controlorului. Declarația misiunii Grupului Internațional de Control al IGC definește rolul
operatorului după cum urmează:4
- Controlorii proiectează și însoțesc procesul de gestionare a obiectivelor, planificării și
controlului și, prin urmare, sunt co-responsabili pentru atingerea obiectivelor.
- Controlorii asigură transparența rezultatelor afacerii, a finanțelor, a proceselor și a
strategiei, contribuind astfel la o eficiență economică mai mare.
- Controlorii coordonează sub-obiectivele și sub-planurile într-o manieră holistică și
organizează un sistem de raportare orientat spre viitor și acoperă întreaga întreprindere.
- Controlorii moderhează și proiectează procesul de identificare a obiectivelor, de
planificare și de control al gestiunii, astfel încât fiecare factor de decizie să poată acționa
în conformitate cu obiectivele convenite.
- Controlorii oferă tuturor managerilor informații relevante de control.
- Controlerele dezvoltă și întrețin sistemele de control.
Controlorii sunt astfel consultanți interni pentru toți factorii de decizie pentru întrebări legate
de planificare, performanță și contabilitate. Responsabilitatea controlorului este rezultatul acestor
sarcini.
4
ICG-Definitions, accesat online: https://www.controlling-wiki.com/en/index.php/Controller, în 15.05.2019;
 3. Abordări practice ale ocupației de controller

Departamentul de controlling are la dispoziție mai multe instrumente pentru a-și realiza
funcția de sistem de avertizare timpurie:
1. Analiza GAP (din engl. GAP = despărțire, separare) – această analiză arată diferența,
distanța dintre obiectivele strategice ale firmei și obiectivele pe care întreprinderea le va atinge cu
mijloacele pe care le folosește la momentul analizei.
2. Analiza ciclului de viață al produselor – analiza care arată ce cotă de piață va avea un
produs care este vândut cu caracteristicile actuale față de cota de piață dorită prin strategia
managementului
3. Analiza portofoliului – strâns legată de analiza de mai sus, analiza portofoliului arată
ce combinație de produse trebuie să ofere întreprinderea pentru a-și atinge obiectivul strategic fixat
de management referitor la cota de piață pentru întreaga întreprindere.
4. Analiza costurilor – de departe cea mai mare componentă a sistemului de controlling,
analiza costurilor are două componente:
a. Calculația costurilor – posibilitate de a separa costurile pe costuri fixe și costuri
variabile și de a calcula, pentru costul fiecărui produs componenta de costuri fixe și componenta de
costuri variabile ce compun costul final.
b. Managementul costurilor – pornind de la calculația costurilor, managementul
costurilor este un sistem care administrează aceste costuri, în scopul optimizării și scăderii lor,
inclusiv schimbarea structurală a costurilor (fixe și variabile) în costul total al produsului.
Analiza costurilor este modalitatea prin care departamentul de controlling urmărește
realizarea bugetelor de costuri, raportul preț / cost și, în final, atingerea obiectivului strategic de
profit fixat de management.
Pentru facilitarea înțelegerii conceptelor teoretice prezentate în cuprinsul lucrării, am ales să
abordez una dintre metodele aflate la dispoziția controllerului/ departamentului de controlling,
respectiv Analiza costurilor, prin prisma managementului costurilor.
Într-un caz particular, o firmă abilitată în lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și
nerezidențiale (cod CAEN 4120) are în vedere pentru câștigarea unui contract de executare a unui
proiect de lucrări prețul final al produsului finit, care are o influența majoră asupra deciziei finale a
beneficiarului. Afirmația dobândește un caracter cert dacă achizitorul prestației organizează licitație
publică, iar criteriul de selecție este prețul minim.
 Valoarea ofertei, exprimă prețul solicitat pentru executarea lucrărilor prevăzute în proiect și
este condiționată în mod direct de trei elemente: mărimea costurilor directe; mărimea costurilor
indirecte; mărimea profitului așteptat.
Calculul costurilor directe se face pe baza volumului de lucrări ce trebuie executate și a
prețurilor unitare pe articole de deviz. Volumul lucrărilor se stabilește prin antemăsurători, iar prețul
pe articol de deviz se determină pe baza consumurilor specifice de resurse și a prețurilor și tarifelor
folosite de furnizorii resurselor. Pentru normele de deviz, contractorul poate să folosească
indicatoarele de norme de deviz, revizuite în anul 1999 de catre de INCERC, si publicate în
,,Colecția de norme orientative de consumuri de resurse pe articole de deviz", sau norme proprii de
consum.
Calculul costurilor indirecte aferente proiectului se determină prin aplicarea unor cote
procentuale la cheltuielile directe ale proiectului, practică folosită în țara noastră, sau la costurile cu
manopera directă.
Reținem, de asemenea, că la aceste costuri trebuie incluse și eventualele costuri neproductive,
de genul pierderilor din întreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile constatate la
inventarierea activelor circulante, peste normele stabilite.
Mărimea profitului așteptat, se determină tot ca o cotă procentuală aplicata la costul total.
Mărimea profitului inclus în prețul de ofertă se află și sub incidența unor factori externi, cum sunt:
concurența, conjunctura pieței etc.
În concluzie, valoarea ofertei fără TVA se determină prin însumarea celor trei elemente:

Costuri Costuri Prețul de

Profit
directe indirecte ofertă

În schema următoare ni se prezintă elementele care formează valoarea ofertei (prețul cerut de
contractor) propusă pentru executarea proiectului.
 Obiectivele controllerului în gestionarea costurilor
3.1 Controlul costurilor
De cele mai multe ori în practică, controlul costurilor se realizează doar pe baza raportărilor
periodice la sfârșitul realizării unor lucrări. Ca urmare, eventualele depășiri vor fi raportate post
faptic, nemaiputându-se interveni la timp pentru eliminarea cauzelor care le-au determinat. De aceea
controlul trebuie efectuat operativ, în momentul realizarii costurilor.
În practica curentă se folosesc trei categorii de calcul și urmărire a costurilor: previzionale,
operative și postoperative. Un management eficient al costurilor, practicat în cazul oricărei activități
productive, se bazează pe metode previzionale de calcul și planificare a costurilor și pe metode
operative de urmărire a realizării acestora.
3.2 Respectarea bugetelor de cheltuieli
În multe cazuri managerul proiectului este preocupat doar de respectarea bugetului,
încadrarea în bugetul autorizat fiind unicul obiectiv. Cu excepția proiectelor prin care nu se
urmărește obținerea de profit, acest obiectiv este just.
3.3 Responsabilitatea față de beneficiarul proiectului
Cea mai evidentă formă de manifestare a acestui deziderat este prețul ferm cerut de contractor
pentru executarea contractului, care reprezintă, în același timp, un cost ferm pentru beneficiar.
Respectarea acestuia asigură satisfacerea obiectivelor de cost ale beneficiarului permițându-i
planificarea investițiilor în siguranță printrun buget fix.
În cazul proiectelor în care pretul se stabilște prin metoda adausului comercial, fără limită
maximă de preț, nu va exista stimulent pentru contractor să-și limiteze costurile. Dimpotrivă, cu cât
costul va fi mai mare, cu atât va crește și venitul încasat. Ca urmare, contractorul are obligatia morală
să ceară să i se deconteze numai costuri justificate și să-și organizeze activitatea cu aceeași eficiență
pe care ar avea-o daca ar folosii proprii bani.
3.4 Compararea costurilor efectuate si a rezultatelor obtinute cu cele planificate: analiza si
previziune
În acest paragraf ne propunem sa abordam managementul costurilor prin tehnicile de
evaluare a performantelor pe baza bugetelor si utilizarii datelor referitoare la costuri, în scopul
previzionarii trendurilor viitoare si a costurilor finale tinând seama de timp,cost si rezultate.

- Monitorizarea costurilor pe fazele principale ale proiectului

Desi mai putin eficienta, aceasta metoda are avantajul ca este usor de aplicat. Primul pas în
aplicarea metodei este stabilirea fazelor principale ale procesului de executie, care se realizeaza prin
identificarea activitatilor sau evenimentelor cheie ale proiectului, cum sunt cele care coincid cu
finalizarea unor categorii de activitati. Ca exemple de faze principale pot fi considerate terminarea
proiectarii , izolarea exterioara a constructiei pentru a permite desfasurarea lucrarilor la interior
indiferent de temperatura etc. Asadar o faza principala coincide cu finalizarea unui ciclu de activitati
din structura proiectului pentru care sunt prevazute un termen si un buget. Odata stabilite fazele
principale, se poate trasa curba cheltuielilor bugetare, care se determina prin însumarea costurilor
bugetare ale fiecarei faze, si curba costurilor efective. Comparatia dintre cele doua curbe ofera
informatiile necesare managerului de proiect pentru a face analiza costurilor si a stabili masurile ce
se impun.

Asa cum aratam la începutul capitolului, managementul costurilor presupune si o analiza

comparativa a rezultatelor fata de costurile înregistrate. De aceea, un grafic care ofera posibilitatea
compararii si analizei evolutiei costurilor efective în raport cu cele planificate, dar si în raport cu
nivelurile înregistrate în realizarea volumului de lucrari din fiecare faza principala fata de situatia
planificata, este mult mai util

În figura nr.3 se prezinta un asemenea grafic în care comparatiile se pot face între toate cele
patru curbe.

Cum se interpreteaza situatia din grafic?

În legatura cu evolutia curbelor costurilor, pentru cazul în care evolutia este sub nivelul
planificat în buget, dar fazele principale sunt finalizate cu întârziere, situatia sugereaza ca exist un
risc în evolutia lucrarii corespunzator prevederilor din proiect, în schimb bugetul curent prezinta un
risc mai mic decât cel planificat. Atunci când evolutia costurilor efective se înscrie în prevederile din
buget, dar termenele de realizare a fazelor principale sunt depasite, se poate concluziona ca va fi
depasit bugetul proiectului.

Fig.nr.3 -Comparatii între valori planificate si valori realizate în timp

3.5 Analiza eficientei rezultatelor

 Analiza are ca obiectiv compararea costurilor efective pentru un grup de activitati finalizate,
la un moment dat, cu valoarea efectiva a acestora, în scopul determinarii eficientei prin indicatorul
"costuri la 1000 lei productie terminata". Daca nivelul costurilor înregistrate nu se încadreaza în
valorile planificate, atunci pe baza nivelului efectiv al acestui indicator se poate previziona rezultatul
global al întregului proiect. De exemplu, daca pentru un numar de activitati principale, având o
pondere importanta din lucrarile proiectului, care au fost finalizate la un anumit moment din perioada
de edificare a proiectului, costul planificat la 1000 de lei productie terminata a fost depasit
substantial, atunci se poate deduce ca va fi depasit bugetul planificat al întregului proiect.

Prin raportarea costului total efectiv al activitatilor finalizate, la un moment dat, la valoarea
planificata a acestora, se poate determina gradul de îndeplinire a indicatorului, astfel :

Gradul de îndeplinire =

IV. Identificarea si estimarea corecta a costurilor generate de proiect

4.1 Factori determinanti pentru identificarea corecta a costurilor proiectelor

1. Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrari usor gestionabile

2. Divizarea bugetelor de costuri astfel încât fiecarui pachet de sarcini sa-i corespunda un
procent stabilit din bugetul total

3. Existenta unui sistem de contabilitate a costurilor care sa ofere operativ informatii în

legatura cu evolutia costurilor pe activitati
 4. Folosirea unei metode care sa permita compararea cheltuielilor efective cu cele
planificate.

5. Existenta unui sistem de management al calitatii care sa asigure calitatea fiecarei

activitati de prima data

6. Tratarea si controlul corespunzator al abaterilor fata de clauzele contractuale si

informarea operativa a beneficiarului în legatura cu cresterile justificate de pret

7. Achitarea la termene a facturilor catre furnizori si subcontractanti pentru a nu

spori cheltuielile prin penalizari

9. Întocmirea operativa a rapoartelor asupra evolutiei costurilor în consens cu desfasurarea

lucrarilor, care sa fie înaintate conducerii pentru a evidentia potentialele nerespectari ale calendarului
de lucru sau ale bugetului.

4.2 Tipuri de estimare a costurilor proiectelor

Estimarea costurilor se face pe baza specificatiilor proiectului. Posibilitatea de a face estimari

gresite este mai mica daca proiectul este bine definit înca de la început. Probabilitatea erorilor nu
poate fi însa eliminata, proiectul ca orice constructie noua contine surprize. Estimarile facute cu un
grad ridicat de precizie ajuta la stabilirea unor preturi competitive si sporesc eficienta bugetelor de
costuri si a planificarii resurselor.

În practica curenta, multe firme de constructii clasifica estimarile de costuri de proiect în

functie de încrederea în precizia pe care o pot avea estimatorii de costuri. Desi exista deosebiri de la
o organizatie la alta, se pot face câteva exemplificari tipice:
 - Estimari aproximative, sunt facute înaintea începerii proiectului, când nu exista decât
informatii vagi si trebuie stabilite toate detaliile activitatilor viitoare. Sunt utile pentru verificarile
preliminare privind necesar de resurse, selectarea cererilor de oferta si pentru alte decizii de
planificare în faza initiala. Nu se pot folosi însa ca baza de pret fix în licitatii. Se apreciaza ca o
estimare cu nivel acceptabil de argumentare poate atinge o acuratete de +/- 25%.

- Estimari comparative, se fac prin comparare costurilor pe care le-ar necesita realizarea
unui proiect nou cu costurile unor proiecte similare executate în trecut. Se pot face înainte sa
înceapa proiectarea detaliata, când nu exista liste de materiale sau calendare precise de activitati.
Estimarile de acest tip pot atinge o acuratete de cca. 15%.

- Estimari de fezabilitate, se fac dupa efectuarea unor activitati de conceptie preliminara

a proiectului. Este necesar sa existe specificatiile cladirilor, amplasamentul, scheme provizorii pentru
servicii, preturile furnizorilor de echipamente, listele de achizitie de materiale si celelalte planificari
care pot ajuta la estimarea costurilor materiale. Aici factorul de încredere în acuratetea estimarilor de
fezabilitate poate ajunge la +/- 10%.

- Estimari definitive, sunt efectuate la sfârsitul proiectarii, dupa ce s-au lansat

principalele comenzi de achizitie , la preturi cunoscute, iar activitatea de constructie sau asamblare în
cadrul proiectului se afla într-o faza avansata. Acest tip de estimare poate fi facuta distinct sau prin
actualizarea estimarilor comparative sau de fezabilitate facute anterior. Estimarile sunt definitive
atunci când acuratetea declarata este de +/- 5% .

Legata de precizia stabilirii costurilor si atentia acordata respectarii acestora, este

vulnerabilitatea profitului. Sa ne imaginam ca un proiect se contracteaza cu un pret fix de 200 de
milioane de lei, iar costul acestuia este de 180 de milioane lei. Profitul preconizat este de 20 de
milioane lei, adica 10% din pret. Daca precizia stabilirii costului a fost redusa si costul efectiv sa
presupunem ca va fi de 190 de milioane lei, diferenta dintre costul estimat si cel efectiv va fi de
numai 5,55%. Dar efectul erorii de estimare asupra profitului va fi mult mai mare, în valoare
absoluta profitul scade la 10 milioane lei, adica la o eroare de 5,55% profitul se diminueaza cu 50%.