TABLOUL DE BORD

SUPORT DE CURS Conf. Univ. Dr. SGARDEA FLORINEL MARIAN CONTROL DE GESTIUNE , Editura ASE 2009, pag 254-267 CIG ASE BUCURESTI Controlul bugetar furnizeaz informaii exhaustive ns cu ntrziere i limitate la date contabile i financiare.

Tabloul de bord = instrument care informeaz rapid, selectiv, deschis spre indicatori fizici, valorici, calitativi.

Definiia tabloului de bord

Tabloul de bord = un ansamblu de informaii prezentate ntr-un mod sintetic i destinate conducerii n vederea pilotrii activitii ntreprinderii i a centrelor sale de responsabilitate.

Tablourile de bord sunt centrate pe factorii cheie de succes ai ntreprinderii (FCS) i sunt ataate unui responsabil.

Tabloul de bord informeaz conductorii asupra elementelor eseniale ale gestiunii lor ceea ce implic o selecie printre indicatorii posibili de prezentat .

Obiectivele Tabloului de Bord

Modelarea performantei pentru ameliorarea pilotajului entitatilor. Evaluarea performantei unei organizaii. Favorizarea comunicarii interne (orizontal si transversal).

Etapele elaborarii Tabloului de Bord

Elaborarea tabloului de bord cuprinde trei etape : 1. Definirea obiectivelor ntreprinderii; 2. Determinarea factorilor cheie de succes (FCS) ce permit atingerea acestor obiective;
3.

Selecia indicatorilor reprezentativi ai F.C.S.

Tablourile de bord nu cuprind dect un numr mic de indicatori (financiari, fizici sau calitativi) . Exemple de indicatori utilizai : ntr-un hotel : Rata de ocupare a camerelor= Nr camere ocupate/Total camere hotel ; Venituri medii pe camer ocupat ; Rata % turitilor cu sejur mai mare de 6 zile n total turii cazai . ntr-o firma de transport : Rata ncrcrii ; Rata vehiculelor nedisponibile ; Consum de carburani la 100km ; Numr livrari n afara termenelor .

Tipologia tablourilor de bord

Se ntlnesc diferite tablouri de bord construite la dou nivele:

tablou de bord strategic tablou de bord de gestiune

Tabloul de bord strategic (TBS)

Regrupeaz datele eseniale pentru controlul punerii n oper a strategiei direciei generale. El se refer la un orizont de timp ndelungat (pe termen lung). Exemplu : un tablou de bord strategic poate cuprinde urmtorii indicatori:

Cota de pia (absolut i relativ); Costuri i preuri (nivel absolut i raportate la concuren); Surplusul din productivitate ; Investiiile n cercetare dezvoltare; Investiiile n potenialul de producie; Investiiile n sectorul comercial; Investiiile n formarea personalului; Matricea factorilor cheie succes; Durata de via a produselor; Indicatorii de mai sus pot figura global sau pe segment de activitate .

Balanced scorecard

O nou abordare a managementului strategic a fost dezvoltat la nceputul anilor '90 de Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard i de David Norton. Au numit aceast nou abordare - balanced scorecard.

ntre timp a evoluat, s-a mbuntit i a devenit o metod practicat de numeroase companii la nivel mondial, agenii guvernamentale, coli sau organizaii non-profit.

Domeniul financiar Cum putem raspunde asteptarilor actionarilor ?

Obiective Indicatori retrospectivi Indicatori prospectivi
Rata dividendelor pe termen lung

Satisfacerea nevoilor acionariatului

Reducerea riscurilor asociate

Randamentul capitalului
Creterea CA i a rezultatelor

Domeniul proceselor interne: Care sunt procesele interne n care trebuie s excelm ?
Obiective Reducerea costurilor Reducerea intarzierilor de fabricatie Calitatea totala TQM Indicatori retrospectivi Productivitate Rata randamentului investitiilor Indicatori prospectivi Durata ciclului de productie Durata timpilor morti Masura calitatii

Domeniul clienilor: Cum ne privesc clientii ?

Obiective Fidelizarea clienilor

Indicatori retrospectivi

Indicatori prospectivi

Numar de reclamatii Intarzieri intre Frecventa comanda si livrare comenzilor primite Raport calitate/pret de la clienti

Domeniul inovarii si al creterii:

Cum putem mbunati procesele i capacitatea de a crea valoare n organizaie ? Obiective Indicatori retrospectivi % CA n produsele noi Brevete obtinute Surclasarea tehnologica a concurentei Indicatori prospectivi CA Taxa de acces intranet

Adeziunea personalului la obiectivele intreprinderii

Aportul Balanced Score Card

stimuleaza reflexia performantei; complexa asupra naturii

- pune in evidenta caracterul multidimensional al performantei si reafirm utilitatea pilotajului performantei prin indicatori de alert; - inspira responsabilii n cercetarea variabilelor de actiune pertinenta in perimetrul lor prin prisma celor 4 dimensiuni ale analizei.

Tabloul de bord de gestiune (TBG)

Comunic date indispensabile controlului pe termen scurt asupra activitii ntreprinderii. Datele sunt stabilite n termeni foarte scuri i cu o periodicitate ridicat ceea ce permite conductorilor s execute rapid aciuni corective i chiar s anticipeze evenimentele . Exist cte un TBG pentru fiecare centru de responsabilitate.

Se disting trei tipuri : Tablouri de bord zilnice de aciune imediata cu informaii care trebuiesc cunoscute urgent i n scurt timp.

Un tablou de bord de pilotaj saptmnal stabilit n fiecare zi de luni sau mari cel trziu. Un tablou de bord de pilotaj lunar stabilit n prima sptmn din lun.

Integrarea tabloului de bord

Integrarea vertical

Tablourile de bord se asambleaz unul n cellalt urmrind liniile ierarhice. Este principiul ntregului informaional. Tabloul de bord de gestiune al fiecrui responsabil include informaii care sunt indispensabile gestionrii propriului centru de responsabilitate ct i informaiile care sunt eseniale superiorului su ierarhic .

Integrarea orizontal

Tabloul de bord al unui responsabil informeaz asupra elementelor care sunt n afara responsabilitii sale directe ns care sunt necesare responsabilitii comune i a viziunii transversale a ntreprinderii.

Integrarea vertical

Principiul integrrii n bugete. Un buget de nivel superior cuprinde informaiile bugetelor de nivel inferior.

Tablourile de bord se elaboreaz dup dou proceduri conduse n paralel: Procedura de sus in jos (top-down) ncepe prin construirea tabloului de bord al direciei generale; celelalte tablouri sunt deduse descrescnd succesiv nivelele ierarhice;

Procedura de jos in sus (bottom-up) ncepe de la nivelele ierarhice. Fiecare responsabil definete propriile informaii de care are nevoie pentru a conduce centrul su de responsabilitate. El integreaz apoi tabloul su n cel al superiorului su ierarhic .

Integrarea orizontal
Indicatorii sunt partajai n mai multe tablouri de bord .

Exemplu : n cazul unei societi de nchirieri imobiliare, numrul de locuri vacante figureaz n tabloul de bord al comercialului, al gestionarului financiar i al responsabilului cu ntreinerea.
Datele sunt de natur variat :

Monetare (lei); Fizice (kwh , buc , l , kg); Calitative;

Rolul indicatorilor fizici

Indicatorii fizici prezentai de tabloul de bord asigur comunicarea dintre controlorul de gestiune i operaionalii implicai.

(n controlul bugetar nu se opereaz dect cu date monetare. Responsabilii operaionali gndesc n termeni de cantitai,Sistemul clasic de control de gestiune trateaz n termeni de valori exprimate n bani.)

Tablourile de bord sunt concepute pentru a permite o aciune rapid.

Aceasta implic : -un termen de realizare (publicare) redus (cel mult 7 zile pentru tabloul de bord lunar, n timp ce avem aproximativ 30 zile pentru controlul bugetar) . -o consultare rapid; tabloul de bord trebuie consultat dintr-o singur privire. Deci n tabloul de bord figureaz numai informaiile strict necesare. El conine puine informaii, adic numai pe cele selecionate i pertinente.

Indicatorii fizici

sunt mai apropiai de aciune cci se bazeaz direct pe variabile fizice i nu pe rezultate financiare. anticipeaz viitoarele rezultate financiare prin aciune i direcii de urmat.

De ce s ateptm calculul rezultatelor financiare cnd aciunile corective pot fi luate din momentul derapajului factorilor cantitativi?

Elaborarea tabloului de bord. Utilitatea lor in luarea deciziilor

Construcia tabloului de bord pornete de la stabilirea obiectivelor centrului

continu cu identificarea factorilor cheie succes

se termin reprezentativi. cu stabilirea indicatorilor

Obiective

Satisfacerea clientuluii

Factor cheie succes

Livrare complet la termen

Factori secundari:

Livrare n 48h

Conformitate cu cantit comandat

Indicatori:

Rata fiabilitii

Rata inteniilor de reachiziie

Rata opiniilor favorabile

Rata de conformitate

Nr de livrri n 48h*100 Nr total de livrri (n % min 90%)

Nr intenii Nr de clieni (min 80%)

Nr opinii favorabile Nr opinii exprimate (min 95%)

Nr livr. complete Nr total livrri (min 90%)

Construcia TBG : obiective i indicatori

1. Stabilirea obiectivelor centrelor de responsabilitate

Construcia unui TBG ncepe printr-o analiz asupra misiunii centrelor de responsabilitate i a principalelor obiective (cantitative i calitative) care i-au fost atribuite. Exemplu : Obiective cantitative:

Ctigarea unei cote de pia ; Creterea cifrei de afaceri ; Diminuarea unui cost ; Suprimarea timpilor mori ; Ameliorarea rentabilitii activelor ;

Obiective calitative :
Ameliorarea calitii produselor ; Servirea punctual a clienilor ; Ameliorarea formei de prezentare a produsului ;

2. Identificarea factorilor cheie de succes

Definiie: Un factor cheie de succes este un at pe care-l stpnete ntreprinderea pentru a reui ntr-un domeniu de activitate. AT, atuuri, s. n. 1. Carte (sau culoare) de joc cu valoarea cea mai mare. 2. Element care, ntr-o anumit mprejurare, ofer cuiva un at s. n., art. atul; pl. aturi/(la jocul de cri i) atle, art. aturile/atlele avantaj sau o ans n plus.

Formele factorilor cheie succes

competene distincte nepartajate de ctre concuren i nepreluabile care confer ntreprinderii un avantaj concurenial;

- performane minimale de realizat a cror insuficien ar compromite poziia ntreprinderii vis-a-vis de concuren i ar putea conduce la eliminarea sa.

Detectarea FCS a unui centru de responsabilitate

trece prin dou etape : - stabilirea unei liste complete a factorilor ce condiioneaz succesul centrului; - eliminarea factorilor mai puin importani i regruparea factorilor rmai.

La sfritul acestei proceduri nu rmn dect 38 factori cheie succes care se descompun eventual n sub-factori .

3. Indicatorii tabloului de bord de gestiune

Un indicator este o informaie cifrat, care exprim evoluia unui factor cheie succes.
Factori cheie succes Indicatori

1.Producerea cantitii contactat n termenul prevzut

Numr de ntrziere Numr de comenzi Termen mediu livrare N Termen mediu livrare N-1 Termen mediu livrare N-1 Cost real Cost prestabilit Cost prestabilit Cantiti produse Ore munc Ore suplimentare ale sptmnii Efectul prevzut din sptmn

2.Produce la cel mai mic cost 3.Obinerea utilizarii personalului la un anumit randament

Selecia indicatorilor cuprinde trei faze:

a. Alegerea indicatorilor b. Determinarea standardelor de referin c. Colectarea informaiilor

a. Alegerea indicatorilor

Calitile unui indicator pertinent sunt cele ale unui instrument de msur: fidelitate, sensibilitate, simplicitate.
Dac nici un indicator nu reflect perfect evoluia unui FCS, se va recurge la mai muli indicatori care s dea o idee apropiat privind evoluia acestora .

Exemplu : FCS Satisfacerea clientelei este indirect msurat prin indicatorii: Numrul de loturi returnate; Numr de ntrzieri cu livrarea ; Rata fidelitii clienilor etc.

b. Determinarea standardelor de referin

Compararea indicatorilor TBG cu valorile standard trebuie s incite responsabilii s reacioneze rapid. Se disting indicatori cu limite: unilaterale i bilaterale; Indicatorii cu limite unilaterale comport un plafon care nu trebuie depit. Exemplu : rata rebuturilor nu trebuie s depeasc 3% din producia total a lunii. Indicatorii cu limite bilaterale trebuie s rmn ntre limitele intervalului. Exemplu : termenul de livrare trebuie s fie mai mare de 3 zile (pentru a nu crea dificulti de stocaj la clieni) i mai mic de 6 zile (cci mai mare de aceast limit s-ar crea o ruptur n stocul clientului) .

c. Colectarea informaiilor

Indicatorii trebuie sa aib la baza informaii reale i complete. In acest sens se stabilete coala de colectare a informailor pentru a preciza: natura, originea, periodicitatea data disponibilitii informaiilor i tabloul de bord destinatar .

Factori cheie primari

Factori cheie 1

Factori cheie secundari

Indicatori

Valori Standard

Responsabili

Periodicitate

Data i ora limit

Indic 1.01 Indic 1.02

Max 3% Min 5%

Dir. comercial

Zilnic lunar

Pna la ora 1500 A 3 zi luna urmtoare Luni 5 zile zilnic ora12h

Factori cheie 2

Fact ch. 2.1

Indic 2.1.1 Indic 2.1.2

ntre 100 i 150 ntre 10%20% Max 10.000 Min 50

Sef atelier Sef atelier

Sptmnal Lunar Zilnic

Fact ch. 2.2

Indic 2.2.1

Sef atelier

Sptmnal Zilnic Lunar

Mari 18h ultima zi

Coala de definire i colectare a indicatorilor

Prezentarea Tabloului de bord

Dimensiunea Tabloului de Bord de Gestiune: - o pagin pentru un TBG zilnic; - 1-3 pagini pentru un TBG sptmnal; - 2-10 pagini pentru un TBG lunar . Indicatorii sunt sub urmtoarea form : - de valori brute (numr de comenzi ; tonaj expediat ; suma creditului lunar pe termen scurt); - abateri cheie ntre relizri i standarde limitele factorilor cheie i deci mai puin numeroase dect cei ai gestiunii bugetare ; - rate limit; - avertizri (limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor) care alerteaz asupra situaiilor de urgen .

Cum se prezint datele n tabloul de bord ?

Consultarea tabloului de bord trebuie facilitat prin: Tablouri cu cifre aerisite evitnd tablouri prea mari i stufoase ; Grafice simple care fac s se perceap fr efort tendinele i abaterile .

Tabloul de bord este orientat spre aciune. De asemenea se vor meniona cauzele diferitelor abateri la fel ca i aciunile corective luate sau recomandate.

Tablou de bord general

emis la data de : __/__/____ pentru luna.anul.

INDICATORI

UM

VALORI LUNA

VALORI CUMULATE

CUMUL N-1

TEND INTA 3 LUNI

REAL.

BUGET

REAL.

BUGET

REAL.

Prod. Fizic Profit net Productivitate Ch. Comerciale Efectiv total

Buc. Mil. lei Lei/sal Mil lei Salariai

Fond salarii
Cost or munca Capacit. producie Datorii comerciale Creane de ncasat Credit furnizor Credit client Trezorerie

Mil. lei
Lei/ora Mii ore Mil. lei Mil lei Zile Zile Mil. Lei