Utilizarea tabloului de bord in controlul de gestiune

UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD IN CONTROLUL DE GESTIUNE

1. Definitia tabloului de bord

Pana acum am analizat contributia contabilitatii de gestiune si a sistemului bugetar ca

instrumente ale controlului de gestiune si am vazut rolul si pozitia lor in intreprindere.

Dintre instrumentele controlului de gestiune face parte si tabloul de bord care, chiar daca l-am
ordonat in analiza dupa cele amintite mai inainte, are o importanta majora.

Dintr-o sumara examinare a acestor instrumente ale controlului de gestiune - contabilitate de

gestiune, control bugetar si tablou de bord - se observa ca ele au ca element comun
posibilitatea de a informa despre activitatea intreprinderii cu date culese pe traseele circuitului
informational.

In activitatea practica, toti managerii resimt (sau ar trebui sa resimta) nevoia de informare
aproape instantanee. Pentru satisfacerea acestei cerinte, fiecare cauta sa isi creeze propriile
instrumente, mai mult sau mai putin atasate unei conceptii general valabile, dar oricum
necesare cunoasterii principalilor indicatori pe care se sprijina urmarirea modului in care este
dirijata intreprinderea.

Tabloul de bord este unul din instrumentele de gestiune care, alaturi de celelalte, raspunde
foarte bine fundamentarii si sustinerii deciziilor manageriale cu date complementare celor
furnizate de alte mijloace informationale. Pentru a urmari realizarea obiectivelor la toate
nivelele si categoriile de functii, intreprinderea a recurs la mai multe sisteme de informare,
unul din acestea constituindu-1 tabloul de bord.

In acceptiunea semantica, tablou inseamna, printre altele, un tabel sau grafic compus dintr-o
grupare de termeni, de simboluri, de numere etc, dispuse adesea in siruri si coloane, iar
tabloul de bord, conform Dictionarului explicativ al limbii romane, este un tablou pe care sunt
fixate aparate si instrumente necesare controlului si manevrarii unui vehicul.

Notiunea de tablou de bord este adesea utilizata pentru a desemna instrumente diverse. De
regula, atunci cand aceste instrumente servesc la luarea deciziilor in plan economic, ele
sugereaza imaginea unor cadrane sau figuri geometrice capabile sa furnizeze date esentiale
pentru conducerea unei afaceri. In acest context, ideea tabloului de bord este similara imaginii
care ofera vizualizarea beculetelor de pe panoul de comanda al oricarui sistem ce trebuie
dirijat si condus.

In sensul analizei noastre notiunea de tablou de bord a aparut in Franta in perioada interbelica
(49,pag,207). El permite managerilor sa aiba in timp real o privire de ansamblu si sintetica
asupra indicatorilor financiari sau nonfinanciari ai intreprinderii si, astfel, pot lua decizii
conform cu competentele pe care au. Modelul de gestiune francez este mai favorabil utilizarii
tabloului de bord decat cel anglo-saxon.

Asupra definitiilor date tabloului de bord in calitatea sa de instrument al controlului de

gestiune si pilotaj al intreprinderii, lucrarile de specialitate, indeosebi cele franceze, se
pronunta in diverse formule, carora daca le acordam o scurta atentie, vom reusi sa fixam mai
bine locul acestuia in angrenajul de 'roti dintate' al controlului de gestiune.

Asadar, ce este un tablou de bord?

Sprijinirea deciziei economice si financiare constituie elementul esential pentru ca

previziunea sa se realizeze. De aceea, sunt necesari indicatori care sa alerteze orice tendinta
de modificare a nivelurilor previzionate care ar putea pune in dificultate intreprinderea. Acest
lucru se poate localiza cu ajutorul unui 'ansamblu de indicatori nu prea numerosi (de la cinci
la zece), conceputi pentru a permite gestionarilor de a lua la cunostinta despre inventarul si
evolutia sistemelor pe care ei le piloteaza si de a identifica tendintele care le vor influenta pe
un orizont coerent cu natura functiilor lor' (13).

Ideea aceasta este sustinuta si de alti autori, potrivit carora tabloul de bord este 'un ansamblu
de indicatori si de informatii esentiale, permitand o vedere de ansamblu, decelarea
perturbarilor si luarea deciziilor de orientare a gestiunii pentru atingerea obiectivelor
provenite din strategie' (46).

O formulare mai succinta si care ni se pare ca sintetizeaza la fel de bine esenta tabloului de
bord considera ca acesta 'constituie punerea intr-o forma sintetica si pedagogica a
informatiilor destinate unui operational pentru a urmari pilotajul unitatii sale de
gestiune '(51).

Intr-o optica asupra controlului de gestiune, vizand completarea sistemului contabil printr-un
instrument care sa compenseze unele insuficiente ale acestuia referitoare la iuteala si
frecventa anumitor informatii, 'tabloul de bord reprezinta un sistem de informare care
permite cunoasterea in permanenta si cat mai rapid posibil a datelor indispensabile pentru
controlul mersului intreprinderii pe termen scurt si facilitarea exercitarii
responsabilitatilor”(45).

Analiza modului in care este vazut tabloul de bord ar putea, desigur, continua. Ne vom limita
la aceste exemple pe care le apreciem suficient de relevante pentru intentia de a delimita
conceptual acest instrument al controlului de gestiune, nu inainte insa de a face cateva
completari menite sa inlature eventualele neclaritati.

Adesea, termenul de tablou de bord se foloseste cu ocazia diagnosticului financiar. In acest

caz ne aflam in fata unui instrument cu evidente trasaturi constatative, bazat exclusiv pe date
financiare furnizate doar de catre circuitul informational contabil. Este ceea ce intr-o acceptie
actuala defineste tabloul de bord financiar, continand o sinteza a principalelor ratiouri
financiare. Orientarea spre ratiourile de structura financiara sau de rezultate, obtinute din
bilant, din conturile de exploatare sau de trezorerie, se face in detrimentul ratiourilor de
rentabilitate, spre exemplu, sau a altora cum ar fi situatia onorarii comenzilor pentru un
produs, nivelul productiei la o anumita data, cantitatea de marfuri expediata in cursul unei
decade si altele.
Datele globale si informatiile cumulate in tablourile de bord financiare au dezavantajul ca nu
permit interventii pe termen scurt, servind mai bine actiunilor pe termene medii. Din
informatiile financiare globale nu se retine decat un numar limitat de date care pot fi utilizate
pentru efectuarea operativa a corectiilor. In general, informatiile financiare globale nu dau
posibilitatea localizarii responsabilitatilor operationale ce s-ar referi de exemplu la costul de
fabricatie al unui produs, la volumul vanzarilor intr-un sector al pietei, etc.

Legatura intre tabloul de bord, contabilitatea de gestiune si sistemul bugetar este evidenta.
Tabloul de bord culege o cantitate insemnata de informatii din contabilitate, dar nu se
identifica acesteia si nici sistemului de planificare si urmarire bugetara.

Sinteza consideratiilor de mai sus s-ar putea concretiza in ideea ca se disting doua categorii de
tablouri de bord, din punctul de vedere al indicatorilor pe care se bazeaza:

categorie bazata exclusiv pe date contabile si sinteze financiar-bugetare, pe care o putem

aprecia drept traditionala, formata din indicatorii financiari;

categorie ce reuneste indicatori obtinuti din mai multe surse de informatii, avand deci o sfera
de cuprindere mai larga, care completeaza inventarul principalelor instrumente ale controlului
de gestiune, sub forma tabloului de bord bazat pe indicatori nonfinanciari.

Este evident ca nu se poate pune semnul egalitatii intre tabloul de bord cunoscut in forma sa
traditionala ce caracterizeaza situatia economica si financiara de ansamblu a intreprinderii si
tabloul de bord bazat pe indicatori nonfinanciari.

Tabloul de bord este instrumentul controlului de gestiune, utilizat in procesul de conducere

a intreprinderii, capabil sa furnizeze datele esentiale si necesare luarii deciziilor colective,
atunci cand se constata factori perturbatori si dezechilibre in activitatea curenta, de natura
sa produca abateri in raport cu obiectivele stabilite

Se desprinde ideea ca tabloul de bord, ca instrument de informare pe termen scurt, este

atasabil celorlalte doua instrumente principale de gestiune, contabilitatea si bugetul, din care
el poate folosi diferite date, fara a se confunda insa cu aceste doua subsisteme. Intre ele exista
elemente de diferentiere, dar si de apropiere, in functie de caracteristicile fiecareia, ale rolului
si locului pe care il ocupa in ansamblul controlului de gestiune.

Remarca. Dezvoltarea exploziva a informaticii a determinat aparitia unor concepte despre

sistemele informationale ale gestiunii, avand caracteristici superioare in ceea ce priveste
omogenitatea si rapiditatea datelor si posibilitatea de a raspunde la orice intrebare pe care o
pune responsabilul unei intreprinderi. Tipul unui astfel de sistem este cunoscut sub
denumirea de  Management Information System si a fost definit de catre americanul M.
Walter Kenneron ca o „metoda organizata pentru a oferi informatii cu privire la trecut,
prezent si viitor, si referitoare la functionarea interna a intreprinderii, ca si a mediului sau.
El (sistemul n.n.) permite planificarea, controlul si exercitiul activitatilor operationale in
cadrul unei organizatii, oferind decidentului o informare omogena, corespund orizontului
asupra caruia el se intereseaza”(47). Complexitatea si costurile cu adoptarea unor astfel de
sisteme le face insa, de cele mai multe ori, inaplicabile intreprinderilor mici si mijlocii.

In literatura de specialitate si practica de gestiune se mai foloseste frecvent instrumentul

denumit reporting. Acesta desemneaza ansamblul informatiilor relative la realizarile unei
perioade, destinate unui nivel de responsabilitate superior. Alteori reportingul se considera a fi
un ansamblu de documente care au drept obiectiv informarea ierarhiei asupra situatiei si
rezultatelor centrelor de responsabilitate.

Aceasta utilizare se intalneste mai ales in contextul unei gestiuni de grup, dandu-
se reportingului sensul de tablou de bord, cu deosebirea ca, fiind in cauza relatii de
parteneriat, el are o accentuata prezentare financiar-bugetara, raspunzand in mare masura si
normelor juridice.

Reportingul serveste la evaluarea si urmarirea performantelor intreprinderii. El deriva

din contabilitatea de responsabilitati (responsability accouting) practicata de marele
intreprinderi americane ca o contabilitate manageriala adaptata la structura organizatiei
(49,pag.210). Reportingul are doua componente:

auna contabila cu ajutorul careia se face compararea reslizarilor cu previziunea, se identifica

si analizeaza abaterile;

auna gestionara care contribuie la identificarea cauzelor, abaterilor si stabilirea masurilor de

indreptare, toate acestea fiind transmise managementului de varf al organizatiei.

Reportingul este un sistem de informare al directiei generale a intreprinderii continand

informatii necesare urmaririi obiectivelor strategice si masurarii performantelor entitatilor din
care este compusa organizatie.

Document online: Globarizarea si vectorii

globarizarii
Proiect: Eficienta economica a investitiilor

Indicatorii din tablourile de bord sunt eterogeni, financiari si nonfinanciari, iar cei din
reporting sunt numai de natura financiar-contabila.

Practicarea reportingului se face mai ales de companiile multinationale si societatile de grup

care consolideaza conturi.

2. Caracteristicile si principiile tabloului de bord

Specificul sau este dat de deosebirea care exista intre el si celelalte instrumente de gestiune.
Aceasta diferenta este reliefata de caracteristicile pe care le are tabloul de bord:

retine relativ putine date, fiind sintetic, cifrele sau schemele neexplicand detaliat abaterile, in
scopul accelerarii circuitului informatiei;

este un mijloc ce deserveste actiunile manageriale curente, oferind informatia la un interval

foarte scurt;

prezinta indicatori partiali ai celor mai importante activitati, alesi in primul rand dupa criteriul
reprezentativitatii;
furnizeaza date si informatii de volum care nu apar in mod necesar, in sintezele produse de
celelalte structuri informationale;

□ stabileste prima legatura intre natura datelor oferite si responsabilitati, nebazandu-se pe

notiunea de contract asa cum este cazul sistemului bugetar;

utilizeaza informatii din contabilitate cat si extracontabile, provenind din statistici tinute
uneori chiar de catre responsabilii operationali.

Se impun cateva observatii.

Desi tabloul de bord difera de circuitul informational al contabilitatii de gestiune, cele doua
instrumente ale controlului de gestiune permit uneori, in cadrul structurilor intreprinderii care
au delegare de autoritate, obtinerea acelorasi rezultate. Contabilitatea de gestiune ramane insa
o sursa de date de o excelenta calitate si nu poate fi neglijata ori substituita cu tabloul de bord,
acesta din urma gasind in ea un sprijin incontestabil.

Pe de alta parte, tabloul de bord nu trebuie confundat cu controlul de executie. Informatiile

produse in zona operationala privesc formatiile de lucru si indivizii care participa direct, in
faza de executie, la realizarea obiectivelor, oprindu-se la acest nivel. In schimb, reteaua
tablourilor de bord se adreseaza echipei de conducere care ia decizii, potrivit gradului de
responsabilitate cu care este investita.

Alaturi de caracteristici, principiile tabloului de bord sunt necesare pentru constructia lui.
Principiile sunt urmatoarele (47):

v    Coerenta. Se explica prin faptul ca tablourile de bord trebuie sa fie coerente cu decuparea
intreprinderii si sa urmareasca linia ierarhica, adica tablourile de bord se intocmesc la nivelul
fiecarui centru de responsabilitate sau structura rezultata din decupajul intreprinderii.

v    Pertinenta.  Presupune ca in tablou sa se includa un numar limitat de indicatori, cei mai

importanti si relevanti scopului pentru care tabloul a fost construit.

v    Urgenta. Principiul este determinat de rapiditatea intocmirii si transmiterii sale precum si

de intervalele de timp la care tabloul de bord se prezinta decidentului. Trebuie avut in vedere
ca in acest caz operativitatea prevaleaza preciziei informatiilor din tablou.

v    Eficienta. Are ca scop sa alerteze responsabilii in vederea reactiei fata de informatiile

prezentate de tablou, adica punerea in aplicare in mod operativ a masurilor de corectie.

v    Referintele. Tabloul trebuie sa contina mai multe referinte de ordin istoric, previzional,
tehnic etc. pentru ca sa se asigure o intelegere si interpretare corecta a indicatorilor in ideea de
a se lua deciziile adecvate.

Se observa ca intre caracteristici si principii exista unele similitudini dar si deosebiri fapt care
asigura, daca se tine cont de ele, o constructie a tabloului de bord in concordanta cu cerintele
ierarhice careia ii este destinat.

3. Indicatori financiari si nonfinanciari in tabloul

de bord

Masurarea performantelor se face cu ajutorul instrumentelor de gestiune dintre care pe unele

le-am analizat. Sistemul de masurare, folosind aceste instrumente, inclusiv tabloul de bord, se
bazeaza pe prelucrarea si prezentarea informatiilor furnizate de doua categorii principale de
indicatori: financiari si nonfinanciari.

Informatiile financiare  care fac parte din prima categorie de indicatori servesc, indeosebi la
urmarirea performantelor financiare in cadrul centrelor de responsabilitate rezultate din
decupajul intreprinderii si pot face parte din componenta tabloului de bord care se adreseaza
respectivei structuri decupate. Acesti indicatori au o mare diversitate si sunt cunoscuti, de
regula, sub denumirea de rate financiare. Dintre cele mai reprezentative rate financiare, asa
numitii indicatori clasici, si in afara de indicatorii financiari moderni despre care deja am
amintit intr-un paragraf anterior, le mentionam pe urmatoarele:

Orentabilitatea investitiei (profit net/activ net, profit net/capital propriu);

Oeficienta capitalului (cifra de afaceri/active, etc.);

Olichiditatea (active circulante/datorii curente, active   curente/datorii curente);

Ocash-flow (disponibil/cheltuieli, disponibil/active);

Ogradul de indatorare (datorii/capital propriu, datorii/active).

TABLOUL DE BORD – INSTRUMENT AL CONDUCERII

ÎNTREPRINDERII

ASIST. UNIV. DRD. MIHAELA GRUIESCU

Universitatea „Constantin Brâncui” Târgu-Jiu

Facultatea de tiine Economice

One of the most used instruments by managers for oversee and elaboration of assumed

objectives and of decisions or action plans put in practice is board picture. This consists in

an aggregate of indicators presented in a sistetic manner with correlated periodicity, that

have to permit to the manager to react quickly if appear problems.

Tabloul de bord este un instrument menit s sintetizeze informaia necesar conducerii /3/.

Cu ajutorul acestuia realizeaz o permanent i intens informare a decidenilor asupra

modului în care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse.

Tabloul de bord reprezint un sistem de indicatori, în mrimi absolute i relative, folosit

pentru evaluarea, controlul i reglarea operativ a activitii întreprinderii. El selecteaz,

organizeaz, consolideaz i d expresie sinoptic principalelor elemente informaionale

necesare unui conductor pentru a asigura, în mod operaional, micarea obiectului condus

în concordan cu traiectoria trasat prin programul de activitate.

Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiectivele imediate, se urmresc i se

valideaz realizrile fa de previziuni. Sunt prezentate, de asemenea, într-o form precis

i rapid incidentele care pot pune în pericol atingerea obiectivelor propuse.

Tabloul de bord constituie un sistem de indicatori care orienteaz atenia responsabililor

asupra punctelor cheie de urmrit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate /2/. El ajut

conducerea întreprinderii, oferindu-i posibilitatea msurrii drumului parcurs (i a celui

rmas) pentru atingerea obiectivelor i permite luarea deciziilor, punerea în aplicare a

planurilor de aciuni i luarea msurilor corective.

Tabloul de bord ofer responsabililor decideni posibilitatea de a comunica cu cei condui

în vederea obinerii informaiilor cu privire la derularea tuturor activitilor întreprinderii,

de a atrage atenia responsabililor asupra punctelor cheie ale gestiunii în scopul ameliorrii

acesteia /1/.

Utilizarea tabloului de bord ofer conducerii întreprinderii posibilitatea de a-i concentra

aciunile asupra anumitor domenii de activitate i de a fixa, pentru acestea, obiective

încredinate unor centre de responsabilitate.

Pentru fiecare centru, cutarea unor indicatori performani nu trebuie s conduc la

publicarea tardiv a tabloului de bord.

773

Tabloul de bord este menit s pun în eviden punctele de alert ale întreprinderii, sensul

evoluiei sale în raport cu obiectivele fixate i, în consecin, s ajute la îmbuntirea

performanelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil

conducerii operative a întreprinderii, este conceput ca un centralizator de informaii

prezentate într-o form sistematic, sinoptic, referitoare la starea i evoluia fenomenelor

economice ce caracterizeaz domeniile de activitate ale acesteia. El este instrumentul care

ofer conducerii sinteza absolut necesar pentru a cunoate i efectua, într-un interval

minim de timp, o analiz cât mai complet asupra modului de desfurare a activitilor

conduse, în care evaluarea nivelului atins se face precis, pe baz de date certe, obinute

sistematic i oportun.

În opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde informaii referitoare la rezultatele

obinute în domeniul operaional, evideniate cu ajutorul /4/:

a) tabelelor de valori, în care sunt inserate nivelul previzionat al obiectivelor, nivelul

rezultatelor înregistrate în perioada la care acestea se refer, ecartul (abaterea pozitiv sau

negativ determinat ca diferen între rezultat i obiectiv), indicele de realizare a

obiectivului i cauzele care au generat abateri pozitive sau negative.

Cea mai important component a tabelului de valori o constituie indicatorul. Trei aspecte

legate de indicatori intervin la conceperea tabloului de bord: ce este indicatorul?, ce

indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmririi i controlului?, care este
coninutul economic i managerial al fiecrui indicator?.

În primul rând, indicatorul este o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i

proceselor economice, la condiii concrete de timp i de loc.

Cea de-a doua problem se refer la sistemul de indicatori ce urmeaz a fi ales pentru a

defini cât mai corect, cât mai pertinent, obiectivele, rezultatele i - acolo unde se impune -

misiunea firmei sau a componentelor acesteia la nivelul crora se elaboreaz tabloul de

bord. i în acest domeniu exist mai multe variante constructive ale sistemului de

indicatori, fr ins a se putea vorbi de o reet valabil pentru orice tip de firm.

Dei nu se poate evidenia un sistem închegat, reprezentativ de indicatori, firmele folosesc

mai multe tipuri:

1. Indicatori cantitativi si de volum: (1) de eforturi, de exemplu, costurile de producie,

capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante) i (2) de efecte,

de exemplu, profitul, cifra de afaceri, producia de marf fabricat, producia fizic, venituri

totale, din care: de exploatare, financiare i extraordinare;

2. Indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, rate de

rentabilitate (rata rentabilitii fondurilor consumate, rata rentabilitii activelor, rata

rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare),

lichiditatea i solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante etc.;

3. Comentarii: analize de ecart, rapoarte de aciuni, rezultate ateptate ale aciunilor.

774

b) graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor indicatori sau indici

într-un anumit interval de timp;

c) formelor mixte, tabele de valori - grafice.

Conceperea tabloului de bord este o etap pregtitoare, dar fundamental în asigurarea

succesului folosirii tabloului de bord ca instrument managerial. Principalele aspecte pe care

le vizeaz se refer la:

a) Stabilirea organigramei de gestiune. Organigrama de gestiune este o reprezentare

formalizat a responsabilitilor exercitate în mod real i a comunicrii existente între

diferitele niveluri ierarhice i sectoare de activitate ale întreprinderii. Tabloul de bord

trebuie s se adapteze organizrii existente. El joac, pe de alt parte, rolul de revelator al

disfuncionalitilor din întreprindere.

b) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti responsabil cu conceperea si

asigurarea logisticii necesare funcionrii tabloului de bord.

c) Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum si a obiectivelor referitoare la

conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea tabloului de bord.

Obiectivele firmei sunt evideniate prin indicatori cantitativi i/sau calitativi ce exprim,

într-o abordare sistemic, scopul pentru care au fost înfiinate i funcioneaz întreprinderea

i componentele sale procesuale i structurale. Scopul determinrii punctelor cheie ale

deciziei este selecionarea misiunilor i obiectivelor principale

Dat fiind faptul c tabloul de bord urmrete transmiterea unor informaii pertinente în

legtur cu nivelul i gradul de realizare a obiectivelor, considerm c trebuie acordat o

atenie aparte obiectivelor exprimate prin indicatori calitativi, de eficien, numite

performane economice. În aceast categorie se înscriu: productivitatea muncii; salariul

mediu; ratele rentabilitii (economice, financiare, profitului, activelor totale, costurilor);

rata de eficien a costurilor; lichiditatea i solvabilitatea; rata trezoreriei; viteza de rotaie a

activelor circulante; perioada de recuperare a creanelor; perioada de rambursare a

datoriilor.

d) Întocmirea unui desfurtor de atribuii, competene i responsabiliti specifice, care s

permit realizarea obiectivelor ce le revin.

e) Precizarea în detaliu a atribuiilor, competenelor i responsabilitilor fiecrui

compartiment funcional i operaional implicat în furnizarea de informaii, completarea de

machete, transmiterea de informaii sau machete i utilizarea de informaii specifice

tabloului de bord. Practic, în situaia unui tablou de bord complex, toate compartimentele

particip într-o form sau alta, la derularea principalelor etape cerute de utilizarea sa.
f) Determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor de informaii, aflai în diverse

ipostaze ierarhice. Punctul de pornire îl constituie, firesc, elementele de definire a postului -

obiective individuale, sarcini, competene i responsabiliti. Realizarea obiectivelor i

exercitarea sarcinilor necesit o anumit cantitate de informaii, cu o anumit structur care

775

trebuie foarte precis stabilit anterior, pentru a asigura o informare complet, corect i în

timp util.

g) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a obiectivelor i realizrilor.

Alegerea indicatorilor permite contientizarea responsabililor i orientarea aciunii pe

termen scurt prin controlul punctelor cheie. În acest scop sunt analizai indicatorii ce par cel

mai bine adaptai pentru evaluarea punctelor cheie reinute. Indicatorii folosii trebuie s

ofere un sistem coerent ce reprezint ansamblul activitii de exploatare a întreprinderii.

Cum nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe verticala sistemului de

management sunt diferite, i indicatorii de comensurare a obiectivelor i realizrilor

urmrite sunt diferite. Indicatorii trebuie s rspund unor cerine multiple.

În primul rând, s fie capabili s semnaleze o stare anormal în domeniul condus -

indicatori de alert.

În al doilea rând, s evidenieze starea normal, direcia în care evolueaz sistemul condus -

indicatori de echilibru.

În al treilea rând, indicatorii folosii trebuie s previzioneze i s anticipeze unele schimbri

i deciziile de operaionalizare a acestora – indicatorii de anticipare.

Pe lâng indicatori, un rol important îl au indicii, adic mrimi relative ale raporturilor

dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, la perioada curent i într-una de referin. El

evideniaz mult mai convingtor tendinele ce se manifest într-o anumit perioad.

h) Colectarea informaiilor. Colectarea informaiilor asigur existena datelor la termenele

alese l cu frecvena dorit, calculul indicatorilor i msurarea importanei aciunilor ce

urmeaz a fi întreprinse. Pe baza indicatorilor reinui, se determin cei pentru care exist
deja informaii disponibile în întreprindere. Pentru indicatorii la care nu se gsete o surs

imediat utilizabil, se studiaz datele existente i se convertesc la forma cerut de indicator.

i) Redactarea corect a tabloului de bord i utilizarea informaiilor. Redactarea corect a

tabloului de bord i utilizarea lui presupun prezentarea indicatorilor în forma i la termenele

stabilite pentru a permite o aciune rapid i eficient. Pentru aceasta se stabilete forma

final i se pun la punct regulile de exploatare a tabloului de bord.

Dimensiunea tiinific a tabloului de bord presupune citirea rapid a informaiilor pe care

acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea funcii se apeleaz la forme de

vizualizare variate, cele mai frecvente fiind menionate deja: tabele de valori, grafice i

forme mixte (tabele de valori asociate cu grafice). Machetele tabloului de bord trebuie s

asigure: satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor; îndeplinirea funciilor

tabloului de bord; regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.

De aceea, se recomand un coninut cât mai puin dens, cu o viziune grafic atrgtoare

(culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea corespunztoare a strii domeniului

condus..

Propun un tablou de bord privind execuia bugetului, la nivelul întreprinderii. Acesta

reprezint un sistem de indicatori de reflectare i control, prin intermediul crora sistemul

776

conductor cunoate i regleaz în mod operativ relaiile de gestiune a resurselor materiale

i bneti. Aceste relaii au ca obiect procurarea, alocarea, utilizarea i gestionarea

resurselor bneti.

Aa cum se arat în literatura de specialitate, pentru ca tabloul de bord s reprezinte un

instrument efectiv de conducere, în conceperea lui trebuie respectate mai multe cerine sau

reguli. Acestea sunt:

− tabloul s reuneasc toate informaiile implicate în realizarea obiectivelor atribuite

sistemului conductor;

− informaiile consemnate în tablou trebuie s caracterizeze activitile în evoluia

lor, astfel încât din analiza acestora s rezulte deciziile corective ce se impun;

− informaiile s fie redate într-o form expresiv, astfel încât sistemul conductor s

fie avertizat asupra semnificaiei lor, pentru a declana decizia de corecie;

− tabloul de bord trebuie s poat fi completat operativ, oferind posibilitatea cadrelor

de conducere s reacioneze prompt prin decizii, aciuni i comportri adecvate,

atunci când realmente este necesar.

În concordan cu regulile de mai sus, în tabloul de bord privind execuia bugetului pot

figura urmtorii indicatori, ierarhizai în raport cu receptorii de informaie în tabelul de mai

jos:

Tabelul nr.1

INDICATORI

Utilizatori de informaii

Management

producie

general

Responsabil

tehnic

Responsabil

comercial

Responsabil

contabil

01234

1. Capacitatea de plat

(soldul contului curent)

2. Credite pentru

refacerea capacitii de

plat (acoperire)
3. Pli restante

4. Credite nerambursate

la scaden

5. Imobilizri în stocuri

de active circulante

6. Producia marf

fabricat

7. Producia vândut

8. Producia vândut la

export

9. Fondul de salarii

10. Rezultat

11. Abateri de la

consumul standard de

materii prime i

materiale

12. Abateri de la fondul

de salarii