Sunteți pe pagina 1din 21

TEMA 50 SITUAII DE MONITORIZARE I

RAPORTARE A PERFORMANEI

INTRODUCERE

ntreprinderea ca sistem complex, adaptiv, cu o anumit finalitate i


deschis ctre mediu, poate fi considerat ca un ansamblu de subsisteme.
Prin prisma managementului, ntreprinderea cuprinde subsistemul
conductor (decizional), subsistemul condus (operaional) i subsistemul
informaional care asigur legtura ntre primele dou.
Finalitatea sistemului ntreprindere care presupune realizarea
obiectivelor stabilite prin strategie necesit un sistem de analiz a
performanelor n cadrul sistemului decizional. Construirea unui astfel de
sistem de analiz a performanelor impune soluionarea, n principal, a
urmtoarelor probleme:
>stabilirea subdiviziunilor organizatorice care trebuie s primeasc
informaii referitoare la performanele realizate;
>precizarea centrelor de decizie i a modalitilor de prezentare a
informaiilor referitoare la activitile conduse;
>coordonarea subdiviziunilor organizatorice care primesc informaii
despre performanele realizate n subsistemul operaional.
Soluionarea acestor probleme, identificarea relaiilor ntre
subsistemele
componente, punerea n eviden a informaiilor pertinente care s permit
subsistemului operaional i subsistemului decizional s realizeze
obiectivele pot fi favorizate de utilizarea situaiilor de monitorizare i
raportare a performanei:
> tabloul de bord;
> reportingul;
> balana scorecard.

TABLOUL DE BORD

Tabloul de bord (TB) este alctuit dintr-un ansamblu de indicatori


prezentai ntr-o manier sintetic i cu o periodicitate corelat, ce trebuie
s permit responsabilului s reacioneze rapid n cazul apariiei
problemelor.
Utilizarea metaforic a acestui termen, care i are originea ti
automobilistic i n aviaie, traduce bine gama de responsabiliti ale
gestiunii Qtreprinderii. Atunci cnd un pilot se afl la volanul
automobilului, el are nevoie n mod constant de informaii cu privire la
starea tehnic a autovehiculului pentru a putea lua decizii. De exemplu, el
are nevoie s cunoasc viteza, nivelul combustibilului rmas n rezervor
etc. Pentru aceasta el are n faa ochilor un tablou de bord constituit dintr-un
ansamblu de cadrane care i furnizeaz informaii. El dispune n acelai
timp de indicatori de alert: de exemplu, atunci cnd motorul este
supranclzit, se aprinde un bec. Fr un tablou de bord conducerea
autovehiculului ar fi dificil i ar exista riscul excesului de vitez sau al
defeciunilor tehnice. Tabloul de bord poate fi mai mult sau mai putin
sofisticat: cel al unui vehicul cu cilindrii din prima generaie se limita la
zece indicatori sau sisteme de alarm, n vreme ce pentru un Airbus el va fi
format din cteva sute de astfel de indicatori. Este important s nelegem
c un asemenea instrument nu este eficace dect dac furnizeaz informaii
,$n timp util": adic, de exemplu, sistemul de alarm trebuie s semnalizeze
atunci cnd temperatura uleiului a nceput s creasc i nu cnd motorul s-a
ars deja! Aceast problematic poate fi transpus n gestiunea ntreprinderii:
informaiile indicatorilor de alert trebuie s fie furnizate des i rapid.

Funcii
Pornind de la aceast similitudine ntre tabloul de bord, ca metod
managerial i tabloul de bord specific unui vehicul, care permite
conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea
situaiilor n care este pus i care i sunt semnalate de aparatura de bord
instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante:
> funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului
condus;
> funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor
abateri de la normalitate;
> funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor
i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru
operaionalizarea acestora;
> funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise
operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit
fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate.
La nivel operaional, tabloul de bord prezint interes pentru:
> orientarea responsabililor ctre obiectivul prioritar;
> orientarea aciunii ctre realizarea obiectivelor propuse;
> cutarea aciunilor corective, strngerea de informaii despre
rezultatele obinute, identificarea i nelegerea abaterilor
rezultatelor fa de obiective.
La nivelul decizional, tabloul de bord este utilizat pentru:
> pilotarea activitii ntreprinderii;
> animarea consiliului de conducere pentru: urmrirea programelor de
aciune; supravegherea derulrii activitilor importante ale
ntreprinderii i corectarea abaterilor aprute cu scopul redresrii
activitii nainte ca rezultatele s devin ireversibile.
n concluzie, tabloul de bord la orice nivel servete pentru:
> informare;
> aciune.

Tipologie
Un prim criteriu are n vedere sfera de cuprindere. Pot fi ntocmite:
> tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul
managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative
de management (Consilii de Administraie, n principal);
> tablouri de bord restrnse (pariale), ntocmite i valorificate de ctre
managerii unor componente procesuale sau structurale (de pild,
tabloul de bord al directorului economic - cel care conduce
funciunea financiar-contabil - sau tabloul de bord al directorului
unui centru de gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri,
dup cum urmeaz:
> procesual, tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de
funciune i de firm;
3 "

> structural, tablouri de bord elaborate la nivel de compartiment


funcional i operaional, centru de gestiune ori firm.
Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de
munc derulate n cadrul firmei, abordat prin prisma finalitii acestora.
Pot fi ntocmite:
> tabloul de bord de strategie;
> tabloul de bord financiar;
> tabloul de bord de gestiune;
> tabloul de bord de exploatare.

Cerine impuse tabloului de bord


Indiferent de versiunea n care se manifest - tabloul de bord restrns,
cu un volum relativ sczut de informaii, ori tabloul de bord complex,
destinat unei informri mai ample, cu referire la toate aspectele activitilor
investigate, acesta trebuie s fie concomitent:
> consistent, n sensul cuprinderii de informaii relevante, sintetice i
exacte, referitoare la domeniile conduse;
> riguros, adic s cuprind informaii riguroase, axate pe evidenierea
real a fenomenelor economice i transmiterea n timp real a
informaiilor necesare completrii sale;
> sintetic, respectiv cuprinderea de informaii cu grad de agregare
diferit, funcie de poziia ierarhic a beneficiarului acestora;
> accesibil, adic s faciliteze nelegerea i utilizarea operativ i
complet a informaiilor, prezentate clar, explicit;
> echilibrat, n sensul evidenierii de informaii referitoare la
fenomenele i procesele economice, sociale, manageriale etc. n
proporii care s reflecte ponderea acestora n domeniul supus
cercetrii;
> expresiv, respectiv folosirea unor forme de vizualizare adecvate
(tabele de valori, grafice etc);
> adaptabil, n sensul posibilitii de modificare a tabloului de bord n
funcie de modificrile intervenite n activitile firmei ori n
managementul acesteia;
> economic, situaie dat de superioritatea efectelor comparativ cu
eforturile reclamate de completarea, transmiterea i utilizarea sa.

Coninutul tabloului de bord


Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se opteaz, important
este coninutul acestuia. n opinia specialitilor, un tablou de bord cuprinde
informaii referitoare la rezultatele obinute n domeniul operaional,
evideniate cu ajutorul:
a) tabelelor de valori, n care sunt inserate nivelul previzionat al
obiectivelor, nivelul rezultatelor nregistrate n perioada la care acestea se
refer, ecartul (abaterea pozitiv sau negativ determinat ca diferen ntre
rezultat i obiectiv), indicele de realizare a obiectivului i cauzele care au
generat abateri pozitive sau negative.
Cea mai important component a tabelului de valori o constituie
indicatorul. Trei aspecte legate de indicatori intervin la conceperea
tabloului de bord:
> ce este indicatorul?
> ce indicatori se stabilesc pentru fiecare domeniu supus urmririi i
controlului?
> care este coninutul economic i managerial al fiecrui indicator?
n primul rnd indicatorul este o expresie numeric a laturii
cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de
timp i de loc.
Cea de-a doua problem se refer la sistemul de indicatori ce urmeaz
a fi ales (stabilit) pentru a defini ct mai corect, ct mai pertinent,
obiectivele, rezultatele i - acolo unde se impune - misiunea firmei sau a
componentelor acesteia la nivelul crora se elaboreaz tabloul de bord. i
n acest domeniu exist mai multe variante constructive ale sistemului de
indicatori, fr ns a se putea vorbi de o reet valabil pentru orice tip de
firm.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de
indicatori, firmele folosesc mai multe tipuri:
y indicatori cantitativi i de volum: (1) de eforturi, de exemplu, costurile
de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile
de active circulante) i (2) de efecte, de exemplu, profitul, cifra de
afaceri producia de marf fabricat, producia fizic, venituri totale,
din care: de exploatare, financiare i extraordinare;
> indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul
mediu, rate de rentabilitate (rata rentabilitii fondurilor consumate,
rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata
rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i
solvabilitatea, rata trezoreriei, viteza de rotaie a activelor circulante
etc;
> comentarii: analize de ecart, rapoarte de aciuni, rezultate ateptate
ale aciunilor.
b) graficelor, cu ajutorul crora este mai bine ilustrat tendina unor
indicatori sau indici ntr-un anumit interval de timp;
c)formelor mixte, tabele de valori - grafice.

Proiecia tabloului de bord


Principiile de baz ale conceperii tabloului de bord sunt urmtoarele:
> coerena;
> pertinena;
> frecvena;
> eficiena;
> standardizarea.
Coerena este urmrit din dou puncte de vedere:
a) coerena tabloului de bord cu organigrama ntreprinderii;
3 "

b) coerena transversal.
Informaiile oferite de tabloul de bord trebuie s respecte linia
ierarhic a ntreprinderii. Tabloul de bord nu este identic pentru toate
componentele lanului ierarhic. Pentru a permite o agregare la un nivel
superior, tablourile de bord ale compartimentelor cu funcii identice din
acelai nivel ierarhic trebuie s aib n comun:
a) aceiai indicatori de performan;
b) aceeai definire a indicatorilor;
c) aceeai surs de date.
Pertinena. Tabloul de bord trebuie s conin informaiile eseniale
care evideniaz corect realizarea obiectivelor centrului. Indicatorii alei
trebuie s fie concentrai asupra punctelor cheie ale performanei centrelor.
In tabloul de bord trebuie reinui puini indicatori, dar aceia sunt indicatorii
eseniali. Informaia sintetizat este adaptat nivelului ierarhic. Nu exist
tablouri de bord tip, fiecare responsabil definindu-i altfel informaiile.
Frecvena se refer att la termenul de realizare a tablourilor de bord,
ct i la rapiditatea difuzrii lor. Cu ct se obin mai trziu rezultatele, cu
att se iau msuri mai trziu. Frecvena tabloului de bord depinde de durata
ciclului de via al deciziei i de aciunea centrului urmrit. Pe msur ce
coborm n ierarhie, frecvena tabloului de bord este mai mic. Astfel, la
baz, putem elabora tablouri de bord zilnice sau sptmnale.
Eficiena se refer la capacitatea tabloului de bord de a conduce la
aciune i de a implementa aciuni corective. In acest sens, dup redactarea
tabloului de bord trebuie s se procedeze la analiza abaterilor, interpretarea
abaterilor, conceperea de aciuni corective i implementarea lor.
Standardele se refer la obiective, rezultate anterioare i ipoteze. Pe
baza lor se calculeaz i se interpreteaz abaterile.
Conceperea tabloului de bord este o etap pregtitoare, dar
fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca
instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la:
a) Stabilirea organigramei de gestiune. Organigrama de gestiune este
o reprezentare formalizat a responsabilitilor exercitate n mod real i a
comunicrii existente ntre diferitele niveluri ierarhice i sectoare de
activitate ale ntreprinderii. Tabloul de bord trebuie s se adapteze
organizrii existente. El joac, pe de alt parte, rolul de revelator al
disfuncionalitilor din ntreprindere. Etapele de stabilire a organigramei
sunt urmtoarele:
> determinarea responsabilitilor i a legturilor ierarhice, funcionale
i informale (matricea responsabilitilor exercitate n mod real);
> determinarea mijloacelor corespunztoare;
> determinarea responsabililor pentru rezultatele ce trebuie atinse.
b) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti respon-
sabil) cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tablou-
lui de bord. De regul, dat fiind importana managerial deosebit a
acestuia n fundamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor informaii
de
calitate, se recomand responsabilizarea compartimentului de organizare
managerial, iar n cadrul acestuia a colectivului de instrumente
manageriale
sau metode i metodologii manageriale. n situaia n care un astfel de
compartiment nu exist, poate fi nominalizat o persoan (un economist)
din
orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii managerului
general.
c) Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a
obiecti-
velor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea
tabloului
de bord. Obiectivele firmei sunt evideniate prin indicatori cantitativi i/sau
calitativi ce exprim, ntr-o abordare sistemic, scopul pentru care au fost
nfiinate i funcioneaz ntreprinderea i componentele sale procesuale i
structurale. Scopul determinrii punctelor cheie ale deciziei este
selecionarea
misiunilor i obiectivelor principale. Etapele de determinare a punctelor
cheie
sunt:
> determinarea n mod calitativ" a punctelor cheie de controlat n
mod prioritar;
> msurarea sensibilitii rezultatelor ntreprinderii la variaiile acestor
puncte cheie exprimate valoric (venituri, cheltuieli);
> verificarea posibilitii nfptuirii unei aciuni pe termen scurt pe
baza acestor puncte cheie.
Dat fiind faptul c tabloul de bord urmrete transmiterea unor
informaii pertinente n legtur cu nivelul i gradul de realizare a
obiectivelor, considerm c trebuie acordat o atenie aparte obiectivelor
exprimate prin indicatori calitativi, de eficien, numite performane
economice. In aceast categorie se nscriu:
> productivitatea muncii;
> salariul mediu;
> ratele rentabilitii (economice, financiare, profitului, activelor
totale, costurilor);
> rata de eficien a costurilor;
> lichiditatea i solvabilitatea;
> rata trezoreriei;
> viteza de rotaie a activelor circulante;
> perioada de recuperare a creanelor;
> perioada de rambursare a datoriilor.
La rndul lor, obiectivele specifice tabloului de bord pot fi exprimate
prin:
> termenul de completare a machetelor destinate evidenierii
realizrilor nregistrate: zilnic, sptmnal, lunar, trimestrial,
semestrial, anual;
> termenul de transmitere a machetelor: imediat dup completare;
> maniera de prezentare a informaiilor specifice: mrimi absolute,
mrimi relative;
> calitatea informaiilor vehiculate: realism, dinamism, oportunitate,
siguran, precizie, adaptabilitate etc.
d) ntocmirea unui desfurtor de atribuii, competene i
responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor ce le
revin.
e) Precizarea n detaliu a atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor fiecrui compartiment funcional i operaional implicat
n furnizarea de informaii, completarea de machete, transmiterea de
informaii sau machete i utilizarea de informaii specifice tabloului de
bord. Practic, n situaia unui tablou de bord complex, toate
compartimentele particip ntr-o form sau alta, la derularea principalelor
etape cerute de utilizarea sa. Atribuiile, competenele i responsabilitile
ce
le revin sunt urmtoarele:
> asigur culegerea i nregistrarea de informaii cu privire la nivelul i
gradul de realizare a obiectivelor;
> asigur evidenierea cauzelor generatoare de abateri pozitive i
negative de la nivelul obiectivelor;
> transmit operativ, pe machete specifice, informaiile ce dau coninut
tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de
realizare, cauze ale depirilor sau nerealizrilor etc.).
f) Determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor" de
informaii, aflai n diverse ipostaze ierarhice. Punctul de pornire l
constituie, firesc, elementele de definire a postului - obiective individuale,
sarcini, competene i responsabiliti. Realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor necesit o anumit cantitate de informaii, cu o anumit structur
care trebuie foarte precis stabilit anterior, pentru a asigura o informare
complet, corect i n timp util.
Este cea mai dificil i, n acelai timp, cea mai complex faz a
etapei de concepere a tabloului de bord, ntruct de acurateea cerinelor
(nevoilor) informaionale depind decisiv tipologia i coninutul machetelor
specifice. Dac pentru Consiliul de Administraie suportul l reprezint
Regulamentul de organizare i funcionare, pentru managerii amplasai n
cele trei ealoane organizatorice, fiele de post sunt cele care furnizeaz
elemente de fundamentare a nevoilor informaionale. La fel se poate pune
problema i pentru cei aflai pe posturi de execuie, ale cror cerine
informaionale pornesc de la implicarea acestora la iniierea unor aciuni
solicitate de operaionalizarea deciziilor.
g) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a
obiectivelor i realizrilor. Alegerea indicatorilor permite contientizarea
responsabililor i orientarea aciunii pe termen scurt prin controlul
punctelor
cheie. n acest scop sunt analizai indicatorii ce par cel mai bine adaptai
pentru evaluarea punctelor cheie reinute. Indicatorii folosii trebuie s ofere
un sistem coerent ce reprezint ansamblul activitii de exploatare a
ntreprinderii. Cum nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe
verticala sistemului de management sunt diferite, i indicatorii de
comensurare a obiectivelor i realizrilor urmrite sunt diferite. Indicatorii
trebuie s rspund unor cerine multiple.
n primul rnd, s fie capabili s semnaleze o stare anormal n
domeniul condus - indicatori de alert.
n al doilea rnd, s evidenieze starea normal, direcia n care
evolueaz sistemul condus - indicatori de echilibru.
In al treilea rnd, indicatorii folosii trebuie s previzioneze i s
anticipeze unele schimbri i deciziile de operaionalizare a acestora
-indicatorii de anticipare.
Pe lng indicatori, un rol important l au indicii, adic mrimi
relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, la
perioada curent i ntr-una de referin. El evideniaz mult mai
convingtor tendinele ce se manifest ntr-o anumit perioad.
h)Colectarea informaiilor. Colectarea informaiilor asigur existena
datelor la termenele alese i cu frecvena dorit, calculul indicatorilor i
msurarea importanei aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse. Pe baza
indicatorilor reinui, se determin cei pentru care exist deja informaii
disponibile n ntreprindere. Pentru indicatorii pentru care nu se gsete o
surs imediat utilizabil, se studiaz datele existente i se convertesc la
forma cerut de indicator.
i) Redactarea corect a tabloului de bord i utilizarea informaiilor.
Redactarea corect a tabloului de bord i utilizarea lui presupun prezentarea
indicatorilor n forma i la termenele stabilite pentru a permite o aciune
rapid i eficient. Pentru aceasta se stabilete forma final i se pun la
punct regulile de exploatare a tabloului de bord.
Dimensiunea tiinific a tabloului de bord presupune citirea" rapid
a informaiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea
funcii se apeleaz la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind
menionate deja: tabele de valori, grafice i forme mixte (tabele de valori
asociate cu grafice). Machetele tabloului de bord trebuie s asigure:
> satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor;
> ndeplinirea funciilor tabloului de bord;
> regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.
De aceea, se recomand un coninut ct mai puin dens, cu o viziune
grafic atrgtoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea
corespunztoare a strii domeniului condus. Etapele de parcurs sunt
urmtoarele:
a) alegerea modurilor de prezentare material a indicatorilor (tabel sau
grafic) i a ansamblului;
b) codificarea regulilor de ieire ale tabloului de bord: macheta de
prezentare; periodicitatea actualizrii; termenul de actualizare dup sfritul
fiecrei perioade i responsabilitatea actualizrii;
c) elaborarea regulilor de comunicare ntre responsabil i manager pentru
exploatarea informaiilor strnse;
d) testarea final pentru o perioad de prob.
Completarea tabloului de bord
Se recomand abordarea secvenial axat pe principiul de jos n
sus", n special din punct de vedere structural - organizatoric, n ceea ce
privete completarea machetelor informaionale i transmiterea acestora
beneficiarilor. Cu titlu general putem evidenia cel puin patru secvene,
coroborate cu ealoanele organizatorice specifice unei firme.
Secvena 1. Stabilirea sistemului de obiective (obiective
fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate de gradul II i
specifice) i al bugetului general al societii comerciale.
Secvena 2. Completarea i transmiterea situaiilor informaionale
destinate managerilor de nivel inferior (maitri, efi ateliere de producie
etc).
Secvena 3. Completarea i transmiterea machetelor informaionale
adresate managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaio-
nale i funcionale).
Secvena 4. Completarea i transmiterea situaiilor informaionale
ctre ealonul superior al managementului (directori executivi, director
general, Consiliul de Administraie).

Controlul performanei prin tabloul de bord


n ntocmirea i utilizarea tabloului de bord sunt adesea prioritare cantitatea
de informaii (care linitete) i precizia (care mrete durata de obinere a
informaiei), cnd de fapt prioritare ar trebui s fie eficacitatea, adic
informaia pertinent (i numai ea), i aciunea.
Finalitatea tabloului de bord nu este stabilirea unui document ce prezint
nivelul atins pentru fiecare indicator definit. Scopul controlului de gestiune
este atingerea obiectivelor i nu fixarea lor sau analiza abaterilor!
Finalitatea tabloului de bord este atingerea obiectivelor definite (ale cror
expresii cifrice sunt indicatorii); n consecin, trebuie s fie ndreptat net
spre aciune.

Reacia: Msuri:
Tabloul de bord Indicatorul

Fig. 9.1. Locul tabloului de bord n


procesul de control
V^IXIM/AINJ ci ZZ1

Tabloul de bord este un instrument de lucru i nu opera" lunar a


controlorului de gestiune pe care nu o citete nimeni; instrument de pilotaj
ca cel al unei maini. Pilotajul reprezint aciunea i resursele utilizate
pentru atingerea performanei vizate. Controlul presupune deci definirea
indicatorilor de performan i indicatorilor de pilotaj. Indicatorul de
performan msoar nivelul de performan atins. Indicatorul de pilotaj
evalueaz stadiul de avansare al planului de aciune. Exist o legtur
permanent ntre performan i pilotaj. n acest sens, tabloul de bord este
considerat un instrument de lucru. Pot aprea patru cazuri:

Pilotai Performan
1. Implementat Atins
2. Nerealizat Nerealizat
3. Implementat Nerealizat
4. Nerealizat Atins

Primele dou cazuri aduc o satisfacie intelectual mai mare. Planul


de aciune a fost realizat i performana obinut la (1); dimpotriv, la (2) nu
am avut nici efort nici performan.
Celelalte dou cazuri sunt totui surse pentru obinerea experienei.
Planul de aciune a fost implementat fr a se obine performana. Pot fi
menionate mai multe motive: planul de aciune definit a subestimat efortul
necesar atingerii performanei, a fost prost realizat sau performana
ateptat a fost prea mare pentru mijloacele folosite. Planul de aciune nu a
fost realizat, totui exist performana: obiectivul stabilit nu a fost suficient
de ambiios.
i
Aceste dou ultime cazuri trebuie s ne conduc la ameliorarea
previziunilor viitoare, la fixarea mai bun a nivelului obiectivelor i
planurilor de aciune necesare pentru obinerea lor.

Determinarea indicatorilor de performan relev adesea provocri, ea


presupunnd:
> definirea precis a misiunilor centrului de responsabilitate pe care
vrem s l controlm;
> extragerea punctelor cheie (cele pentru care se ateapt performana);
> formularea parametrilor ce permit caracterizarea acestor puncte
cheie;
> identificarea indicatorilor de performan.
Exemplul 1. Determinarea indicatorilor de performan pentru serviciul
cumprri

Definirea Extragerea Formularea Identificarea indicatorilor


misiunii punctelor parametrilor de performan
cheie
Asigurarea Calitate Conformitate Nr. de recepii corecte/ Nr. de
disponibilitii recepii totale
materiilor Reclamaii Nr. de livrri cu reclamaii/
prime pentru Nr. de livrri totale primite
fabricarea n Comenzi Nr. de livrri returnate/ Nr. de
condiiile de retumate livrri primite
calitate i furnizorului
termen cerute Termen de ntrziere Nr. de livrri ntrziate/ Nr.
la cost minim recuperare de livrri totale cerute
Stoc zero Nr. de rupturi de stoc/ Nr. de
articole gestionate
Cost Pre de Cumprri valorificate la
cumprare preuri standard / Cumprri
valorificate la preuri reale
Condiii de Condiii de plat anul N/
plat Condiii de plat anul N-l
Personal Nr. de angajai ai serviciului/
Valoarea cumprrilor

Scopul nu este implementarea tuturor indicatorilor identificai. Se


recomand totui efectuarea analizei exhaustiv din trei motive:
> reinerea primului parametru identificat nu ne asigur c este cel mai
semnificativ din punctul de vedere al performanei n momentul n
care l pstrm;
V^IXIM/AINJ ci ZZ1

> o dat ce performana a fost obinut n mod durabil, responsabilul


serviciului ar putea aspira la ali vectori ai performanei: el i-ar fi
putut deja identifica;
> este o bun ocazie de a vedea misiunea n dimensiunea sa real i de
a o prezenta colaboratorilor.
Este imperativ s se poat alege i reine suficieni indicatori pentru a
controla toate punctele cheie recunoscute: calitate/termen/cost. Un indicator
de performan poate acoperi eventual dou puncte cheie. De exemplu, rata
de serviciu = numr de livrri conforme/numr de livrri cerute, trebuie s
asigure livrarea produsului cerut; la calitatea corespunztoare; n cantitatea
corespunztoare; n termen i la locul stabilit.
I

Aceti indicatori sintetici trebuie manipulai cu grij la nivelul unui


serviciu. Dac sunt interesani pentru exprimarea ratei de serviciu pe care
ntreprinderea o ofer clienilor si, nu evideniaz la fel de bine, la nivelul
unui serviciu, responsabilitatea performanei sau non-performanei. Dac
aceasta este excelent (o rat de 98% este vizat de orice ntreprindere),
indicatorul este pertinent.
Rata ntreprinderii referitoare la clieni este rezultanta ratelor serviciilor.
Serviciul cumprri/aprovizionare datoreaz, de fapt, o rat bun
depozitului de materii prime, depozitul de materii prime o datoreaz
serviciului producie, acesta depozitului de produse finite, care o datoreaz
clientului.
Acest proces poate fi complicat prin integrarea controlului de calitate,
administrrii vnzrilor, planificrii etc. i s nu uitm c fora unei reele
este cea a celei mai slabe verigi.

Determinarea indicatorilor de pilotaj


Msurarea performanei este bun. Atingerea sa este i mai bun. i pentru
a o atinge, trebuie s alegi: provocarea a fost lansat pentru noi
-transformarea obiectivului n aciune, trecerea de la provocarea prezentat
la provocarea real, de la provocare la a provoca. Determinarea
indicatorilor de pilotaj presupune:
> elaborarea planului de aciune de urmat pentru atingerea
performanei;
> inventarierea indicatorilor de pilotaj.

Exemplul 2. Determinarea indicatorilor de pilotaj pentru serviciul


cumprri
Definirea Extragerea Formularea Identificarea indicatorilor ----------------------- Inventarierea
misiunii punctelor parametrilor de performan Elaborarea inc <r de
cheie planului de pilotaj
aciune
Asigurarea Calitate Conformitate Nr. de recepii corecte/ Nr. Auditul Nr. de audituri
disponibilitii de recepii totale furnizorilor realizate/ Nr. de
materiilor prime audituri
pentru fabricarea programate
n condiiile de Reclamaii Nr. de livrri cu reclamaii/ Selecionarea Nr. de furnizori
calitate i termen Nr. de livrri totale primite furnizorilor noi noi / Nr.
cerute la cost obiectiv
minim Comenzi returnate Nr. de livrri returnate/ Nr. mbuntirea
furnizorului de livrri primite caietelor de
sarcini
Termen de ntrziere Nr. de livrri ntrziate/ Nr. Actualizarea
recuperare de livrri totale cerute bazelor de
date pentru
cumprri
Stoc zero Nr. de rupturi de stoc/ Nr. Auditul
de articole gestionate furnizorilor
Selecionarea
furnizorilor noi
Cost Pre de cumprare Cumprri valorificate la Selecionarea
preuri standard/ Cumprri furnizorilor noi
valorificate la preuri reale
Condiii de plat Condiii de plat anul N/ Negocierea
Condiii de plat anul N-l comenzilor
Personal Nr. de angajai ai
serviciului/ Valoarea
cumprrilor
I

Exemplul 3. Tabloul de bord pentru o ntreprindere textil A.


Punctele cheie ale activitii:

ntreprinderea A - Atelierul X
Obiective cheie de respectat 1 Alte departamente
J interesate
Producie Serviciul de planning
1. A executa programele sptmnale conform al uzinei
cantitilor cerute i n termenele prevzute Serviciul de control
2. A respecta normele de calitate calitate
3. A lucra la cel mai mic cost Contabilitate
Materiale Atelierul Y
4. A administra stocurile de produse, Achiziii
semiproduse obinute;
5. A administra stocurile de materiale care vor fi
consumate
Personal Personal
6. A adapta efectivele la programe
7. A obine un anumit randament
Echipamente Reparaii
8. A utiliza eficace mainile

B. Informaiile necesare pentru a realiza diferitele


Informaii
misiunide : alertInformaii de anchetProducie-producia pe tipuri
de produse; -comenzi livrate n ntrziere; -comenzi anulate din cauza
ntrzierilor;
-repartizarea produciei n funcie de calitate; -costul de producie
real-costul de producie standard.-procentajul capacitilor de
producie utilizate; -evoluia termenului de livrare mediu;
-repartizarea naturii lipsurilor, greelilor;
-costul de non-calitate; -analiza abaterilor pe marile posturi de
cheltuieli.Materiale-nivelul stocurilor de materiale i de produse
semifabricate.-procentajul seriilor specialede executat de
urgen.Personal-variaia efectivelor;
-ore suplimentare/ personal/
sptmn;
-procentajul efectivelor cu contract cu durat determinat; -cadena
de respectat.-rata de absenteism; -rata de refacere; -numrul de
ntreruperi; -calitatea materialelor primite;
-efectivul format dup noile tehnologii.
Informaii de alert Informaii de anchet
Echipamente -randamentul mainilor; -timpul de schimbare al
-numrul de ntreruperi. utilajelor;
-procentajul mainilor n
ntrziere n ntreinerea
preventiv;
-investiii de producie
realizate;
-calitatea materialelor
primite.

C. Exemple de indicatori ce privesc punctele cheie aferente personalului:

Parametrii Indicatori
Variaia efectivelor Efective lunaN- Efective luna^1
Efective lunalsM
Ore suplimentare / Ore suplimentare pe sptmna
personal / sptmn Efectivul mediu de lucru in timpulsaptamanii
Procentajul efectivelor cu Efectivul cu contract cu durat determinata
contract cu durat Efectivul cu contract cu durat nedeterminata
determinat
Cadena de respectat Cantiti produse
Ore de munc efectiv
Rata de absenteism Numrul de zile de absent
Efectiv x Numrul de zile lucrate
Rata de refacere Cantitatea produselor de refcut
Cantitatea total produsa (exclusiv refacerile)
Calitatea materialelor Consumuri de o anumita calitate
primite Consumuri totale
Efectiv format dup noile Efectiv format dupa noile tehnologii
tehnologii Efectiv total

Exemplul 4. Prezentm, n cele ce urmeaz un tablou de bord pentru


activitatea lunii octombrie, prima din cadrul campaniei ntreprinderii pe care
am supus-o studiului. TB se compune dintr-un raport de gestiune prezentat ct
mai scurt i concis, dar argumentat cu indicatori nscrii n tabele, prezentai n
dinamic sau prin comparaie cu bugetele ori ali termeni de referin.
Raport de gestiune
Octombrie 200N
Sinteza
Volumul vnzrilor totale facturate pe luna octombrie este de 10.395 tone
o abatere de 206 tone fa de buget, cu o parte din pia de 9%. Vnzrile sunt
peste cele ale aceleai luni din anul 200N-1.
Cifra de afaceri pe luna octombrie este de 9,48 milioane um. n raport cu
bugetul se constat o ntrziere cumulat total de 5,3 mii um, adic 6%. n
schimb diferena cumulat a inflaiei n raport cu bugetul este de -4%.
n ceea ce privete evoluia cheltuielilor n raport cu bugetul i obiectivele
stabilite observm ncadrarea n buget.
Fapte marcante
A. Elaborarea orientrilor strategice: marca i marketing i prezentarea
responsabililor din teritoriu cu ocazia ntrunirii Comitetului de marketing
din data de 10 octombrie.
B. Lansarea unor teste asupra noii mrci de zahr la pliculee.

1. Volumul vnzrilor la zahr ambalat n saci de 50 kg


Distribuia naional atinge 9.390 tone, mai puin cu 800 de tone dect
ceea ce a fost prevzut n buget. Distribuia pe judee este urmtoarea:
Jude Buget Realizat Diferene
Bucureti 5040 4950 90
Bacu 500 420 80
Iai 400 350 50
Constana 500 420 80
Prahova 400 350 50
Buzu 550 500 50
Olt 1100 900 200
Arge 850 750 100
Braov 850 750 100
TOTAL 10.190 9.390 800

2. Volumul vnzrilor la zahr ambalat n pungi de 1 Kg


Vnzarea la pungi n luna octombrie se ncadreaz n limitele bugetului
respectiv 1.000 de tone. Principalii clieni rmn n continuare ALFA cu 60% i
distribuitorii naionali.
3. Stocuri
Stocul de zahr existent n depozite se livreaz ctre societatea
distribuitoare BETA, asigurnd onorarea contractelor pentru urmtoarele 45
zile la saci i 36 de zile la pungi.
4. Cifra de afaceri i marja
Cifra de afaceri total a lunii octombrie de 90,48 milioane um este dat n
proporie de 85% de vnzarea zahrului la saci. Produsele premium se
ncadreaz n limitele bugetate ocupnd 15% din volumul total de vnzri

5. Investiii
Investiiile realizate cumulat pn n luna octombrie nregistreaz
ntrzieri fa de plan datorat n cea mai mare msura antreprenorului general.
Problemele legate de asigurarea frontului de lucru prin dezafectare vechilor
instalaii a fost asigurat cu o ntrziere de numai 14 zile lucrtoare.

6. Cheltuielile variabile
Depirile fa de standardele propuse sunt i se ncadreaz n limitele
normale, fr a determina pierderi n activitatea de producie.

7. Cheltuielile administrative
Cheltuielile administrative se menin n buget. Cheltuielile legate de
comunicaii (telefoane, fax, internet) s-au redus cu 9% pe primele zece luni.

8. Indicatori decizionali
Din valoarea total a costului complet, 84% reprezint costul variabil,
restul fiind cheltuielile de structur, care nu depind de volumul produciei.
Contribuia brut la profit este mic, ea nereuind s acopere n totalitate
cheltuielile fixe. Acoperirea se face corespunztor contribuiilor proprii fiecrui
produs, astfel c zahrul ambalat la pliculee, dei este cel mai nensemnat ca
pondere n cifra de afaceri i producie, acoper cel mai mult din cheltuielile de
structur neacoperite.
Cu toate acestea producia lunii octombrie ne-a adus pierderi, care ns au
fost prevzute n bugetul recalculat corespunztor punctului optim. Acesta ne
propune ncadrarea n buget unde s-a prevzut un rezultat negativ de
aproximativ 6.550 um.
Profitabilitatea pe produse este apreciat printr-un indicator decizional
derivat, factorul de acoperire, care relev rentabilitatea mare a zahrului
ambalat la pliculee, 88,9%, fa de saci 11,5% i pungi 27%.
Aceste concluzii ne-au determinat s lum msuri pentru creterea pieei
de zahr la pliculee:
> am contactat un lan de restaurante i baruri din strintate, cu uniti i
n Romnia, propunndu-i testarea produselor noastre. Rezultatul a fost
favorabil, clientul adresndu-ne o comand pentru anul urmtor;
> am nceput testarea pentru o nou marc de zahr la pliculee, n vederea
diversificrii ofertei i ptrunderii n for pe pia.
Ne propunem relansarea produsului zahr ambalat la pungi de 1 kg.,
avnd n vedere c acesta este profitabil, iar calitatea produsului fabricat i
comercializat de noi este cea mai bun din acest moment.

Exemplul 5. Modelarea tabloului de bord la o entitate prestatoare de


servicii
O societate comercial AUTO SERVICE s are ca obiect de activitate n
principal:
> cumprarea i vnzarea de vehicule noi i second hand;
> lucrri de reparaii mecanice;
> vnzarea de piese de schimb i accesorii.
Ca agent exclusiv al unei mrci de renume, aceast firm a cunoscut o
rapid expansiune de la nfiinarea sa n 1975. Reducerea numrului de
nmatriculri noi i politica acordrii de remize clienilor noi, au limitat, n
ultimii ani, expansiunea i rentabilitatea firmei.
Dorind o urmrire mai bun a activitii, directorul societii
intenioneaz elaborarea unui tablou de bord lunar. n continuare, sunt expuse
condiiile de funcionare:
a) Obiectul principal de activitate este vnzarea de autoturisme noi;
succesul implic ctigarea de noi clieni, dar i pstrarea
persoanelor care au cumprat deja o main de la noi; calitatea
serviciilor trebuie deci s depeasc faza semnrii bonului de
comand.
Pentru a vinde, trebuie adesea s se asigure preluarea autovehiculului pe
care l deine clientul; preul prelurii este propus de ctre vnztorul
mainii noi.
b) Din momentul n care a fost achiziionat, autovehiculul nou trece n
responsabilitatea departamentului Maini la mna a doua". n
funcie de starea sa, o revinde firma sau l cedeaz unei firme
specializate; firma nu vrea s rite suportarea de taxe mari datorate
autoturismelor n stare ndoielnic (se acord o garanie de ase luni
pentru aceste maini). Atelierul acord o remiz pentru mainile
revndute.
In plus, trebuie s se evite pstrarea vehiculelor prea mult timp, ntruct
stocul cost scump. Pentru a amortiza ct mai bine cheltuielile fixe ale
departamentului i a propune o alegere ct mai avantajoas clienilor, mainile
de ocazie se cumpr chiar de ctre entitate.
Dar activitatea acestui departament nu este dect o condiie pentru
vnzarea mainilor noi. Marjele sunt netezite de acordarea remizelor pentru a
nu lsa loc liber importatorilor de maini. Toate activitile (inclusiv vnzarea
mainilor de ocazie, reparaiile i vnzarea de accesorii) trebuie s participe
deci la acoperirea cheltuielilor comune i la degajarea marjei.
c) Reparaiile reprezint un sector foarte dificil de gestionat, ntruct
clientul, nesatisfcut de faptul c autovehiculul su a fcut pan, trebuie
servit n cel mai scurt timp i cu respectarea tarifelor standard i a
devizului; nu trebuie s se greeasc la stabilirea acestuia. Cererea
trebuie satisfcut fr a implica un numr mare de mecanici.
d) Magazinul de accesorii degaj marje de adaos foarte importante;
vnztorul de autovehicule noi trebuie s tie de asemenea s provoace
cumprarea de produse complementare (radio etc).

Cerine:
1. Definirea misiunilor i factorilor cheie de succes ai fiecreia din
activitile entitii:
1.1. Vnzarea mainilor noi;
1.2. Vnzarea mainilor vechi;
1.3. Reparaii (SERVICE AUTO);
1.4. Magazinul de accesorii.
2. Propunerea unui model de tablou de bord pentru entitatea analizat.

1. Misiunile i factorii cheie ai succesului


1.1. Activitatea Vnzarea mainilor noi
Misiuni:
> Misiunea principal este vnzarea vehiculelor i obinerea n acelai
timp a unei pri importante din marja global.
> Centrul trebuie de asemenea s cumpere vehicule de ocazie n condiii
ce permit vnzarea unei mainii noi fr compromiterea marjei degajate
n sectorul mainilor vndute la mna a doua. Controlul este dificil de
implementat pentru c departamentul de vnzare de vehicule noi este
responsabil cu negocierea prelurii autoturismelor uzate fr s se
gndeasc la revnzare. Centrele nu pot fi considerate centre de profit;
centrul de vnzare maini vechi mai ales nu poate fi evaluat n funcie
de rezultatele sale, nefiind responsabil cu achiziiile. Performana
sectorului este astfel apreciabil la nivelul ntreprinderii privite n
ansamblul su.
> O alt misiune secundar este provocarea cumprrii de accesorii.
Factorii cheie ai succesului:
> Dezvoltarea vnzrilor prin ctigarea de clieni noi.
> Satisfacerea clientului respectnd termenul de livrare promis.
> Realizarea obiectivelor de marj i de acoperire a cheltuielilor generale.
1.2. Activitatea Vnzarea mainilor vechi
Misiuni:
> Dup diagnostic, vnzarea vehiculelor pstrate, asigurnd o rotaie
suficient a stocului.
> Cumprarea i revnzarea altor autovehicule cu scopul acoperirii
corespunztoare a cheltuielilor fixe.
> Limitarea riscului reparaiilor n perioada de garanie.
> Participarea la degajarea marjei globale a entitii.
Factorii cheie ai succesului:
> Calitatea diagnosticului dup recepia autovehiculelor preluate.
> Rapiditatea revnzrii vehiculelor din stoc.
> Cedarea la un pre care asigur degajarea unei marje.

1.3. Activitatea Reparaii


Misiuni:
> Asigurarea reparrii i verificrii autovehiculelor noi.
> Asigurarea reparrii autovehiculelor noi i n acelai timp satisfacerea
clientului.
> Asigurarea recondiionrii vehiculelor preluate i pstrate pentru a fi
vndute.
> Participarea la obinerea marjei globale.
Factorii cheie ai succesului:
> Calitatea diagnosticului i a reparaiilor.
> Respectarea termenelor i devizelor stabilite.
> Controlul costurilor.

1.4.Activitatea Vnzare de accesorii


Misiuni:
> Dispunerea de piese sau aprovizionarea rapid cu piesele care lipsesc
din stoc.
> Participarea la marja global.
Factorii cheie ai succesului:
> Disponibilitatea articolelor.
> Sftuirea clienilor.
2. Tabloul de bord

Indicatorii
Indicatorii
reinui performaneiVehicule noiDezvoltarea vnzrilor i
ctigarea de clieni noi Satisfacerea clientului mai ales prin
respectarea termenelor limit prevzute Realizarea obiectivelor de
marj i de acoperire a cheltuielilor generaleNumr de vehicule noi
vndute din fiecare tip Numr de clieni noi Depirea medie a
termenelor limit prevzute Rata medie a marjei brute Cifra de afaceri
Marja de contribuie a centruluiVehicule vechiCalitatea
diagnosticului dup recepia vehiculelor Viteza de revnzare a
vehiculelor din stoc Cedarea la un pre care asigur degajarea
unei marjeCheltuieli de recondiionare Numrul de retumri n
perioada de garanie Termenul mediu de revnzare pe vehicul
Numrul de vehicule vndute Marja medie pe vehicul Cifra de afaceri
Marja de contribuieReparaii mecaniceCalitatea diagnosticului i a
reparaiilor
Respectarea termenelor i a devizelor stabilite Controlul
costurilorIndicele de satisfacere a clienilor (stabilit pe baza
chestionarelor completate de clieni dup reparaii)
Numrul de returnri/Numrul de vehicule reparate Valoarea
facturat/Valoarea din deviz
Durata de ntrziere fa de
durata anunat
Ore productive/Ore utilizate
Timpul real/Timpul standard
Cifra de afaceri
Marja contribuieiMagazinul de accesoriiDisponibilitatea articolelor
Sfaturi oferite clienilorTermenul mediu de servire Rata marjei brute
Cifra de afaceri Marja contribuiei
Perioadele de referin reinute
Sectorul automobile este supus variaiilor de activitate sezoniere; este
important s se compare rezultatele dintr-o lun cu cele nregistrate n
anul precedent n aceeai lun. Exist msuri conjuncturale care pot
incita raportarea vnzrilor de la o perioad la alta; calculul tuturor
indicatorilor financiari pentru sumele globale este important. n fine,
tabloul de bord ar trebui s aminteasc obiectivele repartizate.

Elemente N Realiz ari anul Obiective


[-1
Lun Cumul Lun Cumul B-un il
Durata medie de
ntrziere
Ore productive/
Ore angajate
Timp real/ Timp
standard
Cifra de afaceri
Marja
contribuiei
Accesorii Termenul mediu
de servire Rata
marjei brute
Cifra de afaceri
Marja
contribuiei

7. Prezentai caracteristicile tabloului de bord integrat


Problem

Mediul societii ALFA. Sectorul de activitate este micro-informatica


profesional, mai exact distribuia pe plan naional a produselor de marc,
cu nume celebre i a serviciilor derivate. Reeaua de distribuitori din care
face parte societatea nu are exclusivitate teritorial i este puin organizat,
marketing-ul produselor fiind asigurat de productorii care n fiecare an
agreeaz distribuitorii.
Clienii utilizatori sunt din ce n ce mai exigeni n ceea ce privete
calitatea prestaiilor i au capacitatea de a negocia preul. Creterea cererii a
fost de 40% pe an n ultimii cinci ani i are un caracter sezonier (aproape
50% din vnzrile anuale se fac n cursul ultimului trimestru). Concurena
n domeniul distribuiei este din ce n ce mai puternic i nu poate fi
controlat, mai ales pentru unitile centrale, pentru acestea putndu-se
acorda reduceri cu ocazia expoziiilor sau din cauza stocurilor prea mari.
Piaa este reprezentat de piaa computerelor i de cea a
echipamentelor periferice, care reprezint aproximativ 40% din vnzri.
Preurile au rmas aproximativ constante, chiar dac tehnologia a avansat
mult. Preurile au totui o tendin descresctoare i durata de via a unui
model este destul de mic, n jur de un an, ulterior fiind nlocuit de un
model nou ce are funcionaliti, capaciti sau rapiditate crescut.
Prezentarea societii. ALFA este o societate pe aciuni nou, cu o
dezvoltare rapid; obiectul su de activitate principal este distribuia de
calculatoare, periferice i consumabile care sunt livrate ntreprinderilor n
limita posibilitilor sub form de sisteme i nu pies cu pies. Societatea
propune zece configuraii tip clienilor si. n ultimii doi ani societatea
ncearc s dezvolte activiti complementare de servicii, respectiv:
> service-ul dup vnzare, incluznd repararea componentelor stricate,
pregtirea configuraiilor i livrarea-instalarea produselor;
> cursuri de informatic.
Urmrirea dezvoltrii ntreprinderii i a rentabilitii se realizeaz cu
ajutorul mai multor indicatori de volum i de valoare (se acord atenie
valorii medii a configuraiilor vndute i numrului de configuraii).
Procentul reducerilor medii acordate clienilor i evoluia activitilor de
servicii trebuie s fie cunoscute ct mai curnd posibil. n contextul acestei
ntreprinderi, indicatori ca nevoia de fond de rulment sunt eseniali, la fel ca
i cunoaterea nivelului marjei globale, calculat pe baza marjelor
departamentelor, n scopul derulrii aciunilor corective necesare. Pe de alt
parte, trebuie analizate marjele referitoare la calitatea serviciilor prestate,
alese cu grij i mai ales n colaborare cu efii de departament.
ntr-un mediu foarte fluctuant n ceea ce privete rentabilitatea (din
cauza sezonalitii, duratei mici de via a produselor etc.) i riscul
(afacerea se bazeaz pe civa clieni i doi furnizori), trebuie
supravegheate cheltuielile fixe, care putem presupune c sunt reprezentate
n mare parte de salarii.
Anumii indicatori, foarte utili mai ales pentru a nu pierde din vedere o
pia cu evoluie foarte rapid, pot fi urmrii trimestrial. Se poate propune
de asemenea o soluie n urmtoarea form:
> un tablou lunar ce conine factorii de mai sus i care reprezint o
sintez a tablourilor pe departamente;
> un tablou trimestrial sau semestrial ce cuprinde prile de pia. Poate
fi i un comentariu introductiv referitor la factorii eseniali i la
cteva cifre cheie din lun, eventual prezentate i sub form de grafic.
Societatea are 80 de salariai din care mai mult de 50% personal
TESA. n general angajaii sunt tineri i calificai, dar nu au prea mare
vechime i experien, mai ales n ceea ce privete gestiunea. Clienii sunt
1000 de ntreprinderi, dar 5% dintre ei reprezint 60% din cifra de afaceri.
Creanele sunt ncasate n medie dup 80 zile lucrtoare. Furnizorii, n jur
de 200, sunt regrupai n jurul a dou firme principale (productorii), care
asigur 60% din cumprri; ei sunt pltii n termen de 45 zile lucrtoare.
Stocurile, fr a reprezenta o problem major, au tendina de cretere
constant i exist riscul de a deveni caduce. Marja comercial este n
scdere, innd cont de creterea reducerilor acordate clienilor i de
stabilitate, respectiv de degradarea condiiilor oferite de cei doi furnizori
principali. De asemenea, profitul net care a fost n cinci ani n medie de 4%
este brusc pe punctul de a scdea.