Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RAPORTARE A PERFORMANEI
INTRODUCERE
TABLOUL DE BORD
Funcii
Pornind de la aceast similitudine ntre tabloul de bord, ca metod
managerial i tabloul de bord specific unui vehicul, care permite
conductorului acestuia s se manifeste nuanat, n funcie de specificitatea
situaiilor n care este pus i care i sunt semnalate de aparatura de bord
instalat, putem depista urmtoarele patru funcii importante:
> funcia de informare a managerului cu privire la starea domeniului
condus;
> funcia de avertizare asupra unor situaii nefavorabile, asupra unor
abateri de la normalitate;
> funcia de evaluare a rezultatelor obinute n realizarea obiectivelor
i, implicit, a calitii deciziilor adoptate i aciunilor iniiate pentru
operaionalizarea acestora;
> funcia decizional, n sensul c informaiile pertinente, transmise
operativ managerilor amplasai n diverse ipostaze ierarhice, permit
fundamentarea i adoptarea de decizii adecvate.
La nivel operaional, tabloul de bord prezint interes pentru:
> orientarea responsabililor ctre obiectivul prioritar;
> orientarea aciunii ctre realizarea obiectivelor propuse;
> cutarea aciunilor corective, strngerea de informaii despre
rezultatele obinute, identificarea i nelegerea abaterilor
rezultatelor fa de obiective.
La nivelul decizional, tabloul de bord este utilizat pentru:
> pilotarea activitii ntreprinderii;
> animarea consiliului de conducere pentru: urmrirea programelor de
aciune; supravegherea derulrii activitilor importante ale
ntreprinderii i corectarea abaterilor aprute cu scopul redresrii
activitii nainte ca rezultatele s devin ireversibile.
n concluzie, tabloul de bord la orice nivel servete pentru:
> informare;
> aciune.
Tipologie
Un prim criteriu are n vedere sfera de cuprindere. Pot fi ntocmite:
> tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat la nivelul
managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative
de management (Consilii de Administraie, n principal);
> tablouri de bord restrnse (pariale), ntocmite i valorificate de ctre
managerii unor componente procesuale sau structurale (de pild,
tabloul de bord al directorului economic - cel care conduce
funciunea financiar-contabil - sau tabloul de bord al directorului
unui centru de gestiune din sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri,
dup cum urmeaz:
> procesual, tablouri de bord elaborate la nivel de activitate, de
funciune i de firm;
3 "
b) coerena transversal.
Informaiile oferite de tabloul de bord trebuie s respecte linia
ierarhic a ntreprinderii. Tabloul de bord nu este identic pentru toate
componentele lanului ierarhic. Pentru a permite o agregare la un nivel
superior, tablourile de bord ale compartimentelor cu funcii identice din
acelai nivel ierarhic trebuie s aib n comun:
a) aceiai indicatori de performan;
b) aceeai definire a indicatorilor;
c) aceeai surs de date.
Pertinena. Tabloul de bord trebuie s conin informaiile eseniale
care evideniaz corect realizarea obiectivelor centrului. Indicatorii alei
trebuie s fie concentrai asupra punctelor cheie ale performanei centrelor.
In tabloul de bord trebuie reinui puini indicatori, dar aceia sunt indicatorii
eseniali. Informaia sintetizat este adaptat nivelului ierarhic. Nu exist
tablouri de bord tip, fiecare responsabil definindu-i altfel informaiile.
Frecvena se refer att la termenul de realizare a tablourilor de bord,
ct i la rapiditatea difuzrii lor. Cu ct se obin mai trziu rezultatele, cu
att se iau msuri mai trziu. Frecvena tabloului de bord depinde de durata
ciclului de via al deciziei i de aciunea centrului urmrit. Pe msur ce
coborm n ierarhie, frecvena tabloului de bord este mai mic. Astfel, la
baz, putem elabora tablouri de bord zilnice sau sptmnale.
Eficiena se refer la capacitatea tabloului de bord de a conduce la
aciune i de a implementa aciuni corective. In acest sens, dup redactarea
tabloului de bord trebuie s se procedeze la analiza abaterilor, interpretarea
abaterilor, conceperea de aciuni corective i implementarea lor.
Standardele se refer la obiective, rezultate anterioare i ipoteze. Pe
baza lor se calculeaz i se interpreteaz abaterile.
Conceperea tabloului de bord este o etap pregtitoare, dar
fundamental n asigurarea succesului folosirii tabloului de bord ca
instrument managerial. Principalele aspecte pe care le vizeaz se refer la:
a) Stabilirea organigramei de gestiune. Organigrama de gestiune este
o reprezentare formalizat a responsabilitilor exercitate n mod real i a
comunicrii existente ntre diferitele niveluri ierarhice i sectoare de
activitate ale ntreprinderii. Tabloul de bord trebuie s se adapteze
organizrii existente. El joac, pe de alt parte, rolul de revelator al
disfuncionalitilor din ntreprindere. Etapele de stabilire a organigramei
sunt urmtoarele:
> determinarea responsabilitilor i a legturilor ierarhice, funcionale
i informale (matricea responsabilitilor exercitate n mod real);
> determinarea mijloacelor corespunztoare;
> determinarea responsabililor pentru rezultatele ce trebuie atinse.
b) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiti respon-
sabil) cu conceperea i asigurarea logisticii necesare funcionrii tablou-
lui de bord. De regul, dat fiind importana managerial deosebit a
acestuia n fundamentarea i adoptarea de decizii pe baza unor informaii
de
calitate, se recomand responsabilizarea compartimentului de organizare
managerial, iar n cadrul acestuia a colectivului de instrumente
manageriale
sau metode i metodologii manageriale. n situaia n care un astfel de
compartiment nu exist, poate fi nominalizat o persoan (un economist)
din
orice alt compartiment economic sau chiar unul din consilierii managerului
general.
c) Fixarea obiectivelor firmei i componentelor sale, precum i a
obiecti-
velor referitoare la conceperea, completarea, transmiterea i utilizarea
tabloului
de bord. Obiectivele firmei sunt evideniate prin indicatori cantitativi i/sau
calitativi ce exprim, ntr-o abordare sistemic, scopul pentru care au fost
nfiinate i funcioneaz ntreprinderea i componentele sale procesuale i
structurale. Scopul determinrii punctelor cheie ale deciziei este
selecionarea
misiunilor i obiectivelor principale. Etapele de determinare a punctelor
cheie
sunt:
> determinarea n mod calitativ" a punctelor cheie de controlat n
mod prioritar;
> msurarea sensibilitii rezultatelor ntreprinderii la variaiile acestor
puncte cheie exprimate valoric (venituri, cheltuieli);
> verificarea posibilitii nfptuirii unei aciuni pe termen scurt pe
baza acestor puncte cheie.
Dat fiind faptul c tabloul de bord urmrete transmiterea unor
informaii pertinente n legtur cu nivelul i gradul de realizare a
obiectivelor, considerm c trebuie acordat o atenie aparte obiectivelor
exprimate prin indicatori calitativi, de eficien, numite performane
economice. In aceast categorie se nscriu:
> productivitatea muncii;
> salariul mediu;
> ratele rentabilitii (economice, financiare, profitului, activelor
totale, costurilor);
> rata de eficien a costurilor;
> lichiditatea i solvabilitatea;
> rata trezoreriei;
> viteza de rotaie a activelor circulante;
> perioada de recuperare a creanelor;
> perioada de rambursare a datoriilor.
La rndul lor, obiectivele specifice tabloului de bord pot fi exprimate
prin:
> termenul de completare a machetelor destinate evidenierii
realizrilor nregistrate: zilnic, sptmnal, lunar, trimestrial,
semestrial, anual;
> termenul de transmitere a machetelor: imediat dup completare;
> maniera de prezentare a informaiilor specifice: mrimi absolute,
mrimi relative;
> calitatea informaiilor vehiculate: realism, dinamism, oportunitate,
siguran, precizie, adaptabilitate etc.
d) ntocmirea unui desfurtor de atribuii, competene i
responsabiliti specifice, care s permit realizarea obiectivelor ce le
revin.
e) Precizarea n detaliu a atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor fiecrui compartiment funcional i operaional implicat
n furnizarea de informaii, completarea de machete, transmiterea de
informaii sau machete i utilizarea de informaii specifice tabloului de
bord. Practic, n situaia unui tablou de bord complex, toate
compartimentele particip ntr-o form sau alta, la derularea principalelor
etape cerute de utilizarea sa. Atribuiile, competenele i responsabilitile
ce
le revin sunt urmtoarele:
> asigur culegerea i nregistrarea de informaii cu privire la nivelul i
gradul de realizare a obiectivelor;
> asigur evidenierea cauzelor generatoare de abateri pozitive i
negative de la nivelul obiectivelor;
> transmit operativ, pe machete specifice, informaiile ce dau coninut
tabloului de bord (nivel previzionat, nivel realizat, abateri, grad de
realizare, cauze ale depirilor sau nerealizrilor etc.).
f) Determinarea nevoilor informaionale ale beneficiarilor" de
informaii, aflai n diverse ipostaze ierarhice. Punctul de pornire l
constituie, firesc, elementele de definire a postului - obiective individuale,
sarcini, competene i responsabiliti. Realizarea obiectivelor i exercitarea
sarcinilor necesit o anumit cantitate de informaii, cu o anumit structur
care trebuie foarte precis stabilit anterior, pentru a asigura o informare
complet, corect i n timp util.
Este cea mai dificil i, n acelai timp, cea mai complex faz a
etapei de concepere a tabloului de bord, ntruct de acurateea cerinelor
(nevoilor) informaionale depind decisiv tipologia i coninutul machetelor
specifice. Dac pentru Consiliul de Administraie suportul l reprezint
Regulamentul de organizare i funcionare, pentru managerii amplasai n
cele trei ealoane organizatorice, fiele de post sunt cele care furnizeaz
elemente de fundamentare a nevoilor informaionale. La fel se poate pune
problema i pentru cei aflai pe posturi de execuie, ale cror cerine
informaionale pornesc de la implicarea acestora la iniierea unor aciuni
solicitate de operaionalizarea deciziilor.
g) Precizarea indicatorilor i a altor modaliti de msurare a
obiectivelor i realizrilor. Alegerea indicatorilor permite contientizarea
responsabililor i orientarea aciunii pe termen scurt prin controlul
punctelor
cheie. n acest scop sunt analizai indicatorii ce par cel mai bine adaptai
pentru evaluarea punctelor cheie reinute. Indicatorii folosii trebuie s ofere
un sistem coerent ce reprezint ansamblul activitii de exploatare a
ntreprinderii. Cum nevoile informaionale ale managerilor amplasai pe
verticala sistemului de management sunt diferite, i indicatorii de
comensurare a obiectivelor i realizrilor urmrite sunt diferite. Indicatorii
trebuie s rspund unor cerine multiple.
n primul rnd, s fie capabili s semnaleze o stare anormal n
domeniul condus - indicatori de alert.
n al doilea rnd, s evidenieze starea normal, direcia n care
evolueaz sistemul condus - indicatori de echilibru.
In al treilea rnd, indicatorii folosii trebuie s previzioneze i s
anticipeze unele schimbri i deciziile de operaionalizare a acestora
-indicatorii de anticipare.
Pe lng indicatori, un rol important l au indicii, adic mrimi
relative ale raporturilor dintre doi indicatori, cantitativi sau calitativi, la
perioada curent i ntr-una de referin. El evideniaz mult mai
convingtor tendinele ce se manifest ntr-o anumit perioad.
h)Colectarea informaiilor. Colectarea informaiilor asigur existena
datelor la termenele alese i cu frecvena dorit, calculul indicatorilor i
msurarea importanei aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse. Pe baza
indicatorilor reinui, se determin cei pentru care exist deja informaii
disponibile n ntreprindere. Pentru indicatorii pentru care nu se gsete o
surs imediat utilizabil, se studiaz datele existente i se convertesc la
forma cerut de indicator.
i) Redactarea corect a tabloului de bord i utilizarea informaiilor.
Redactarea corect a tabloului de bord i utilizarea lui presupun prezentarea
indicatorilor n forma i la termenele stabilite pentru a permite o aciune
rapid i eficient. Pentru aceasta se stabilete forma final i se pun la
punct regulile de exploatare a tabloului de bord.
Dimensiunea tiinific a tabloului de bord presupune citirea" rapid
a informaiilor pe care acesta le cuprinde. Pentru realizarea unei asemenea
funcii se apeleaz la forme de vizualizare variate, cele mai frecvente fiind
menionate deja: tabele de valori, grafice i forme mixte (tabele de valori
asociate cu grafice). Machetele tabloului de bord trebuie s asigure:
> satisfacerea nevoilor informaionale ale beneficiarilor;
> ndeplinirea funciilor tabloului de bord;
> regsirea caracteristicilor acestei tehnici manageriale.
De aceea, se recomand un coninut ct mai puin dens, cu o viziune
grafic atrgtoare (culori diferite), elemente suficiente pentru depistarea
corespunztoare a strii domeniului condus. Etapele de parcurs sunt
urmtoarele:
a) alegerea modurilor de prezentare material a indicatorilor (tabel sau
grafic) i a ansamblului;
b) codificarea regulilor de ieire ale tabloului de bord: macheta de
prezentare; periodicitatea actualizrii; termenul de actualizare dup sfritul
fiecrei perioade i responsabilitatea actualizrii;
c) elaborarea regulilor de comunicare ntre responsabil i manager pentru
exploatarea informaiilor strnse;
d) testarea final pentru o perioad de prob.
Completarea tabloului de bord
Se recomand abordarea secvenial axat pe principiul de jos n
sus", n special din punct de vedere structural - organizatoric, n ceea ce
privete completarea machetelor informaionale i transmiterea acestora
beneficiarilor. Cu titlu general putem evidenia cel puin patru secvene,
coroborate cu ealoanele organizatorice specifice unei firme.
Secvena 1. Stabilirea sistemului de obiective (obiective
fundamentale, obiective derivate de gradul I, derivate de gradul II i
specifice) i al bugetului general al societii comerciale.
Secvena 2. Completarea i transmiterea situaiilor informaionale
destinate managerilor de nivel inferior (maitri, efi ateliere de producie
etc).
Secvena 3. Completarea i transmiterea machetelor informaionale
adresate managerilor din ealonul mediu (efi de compartimente operaio-
nale i funcionale).
Secvena 4. Completarea i transmiterea situaiilor informaionale
ctre ealonul superior al managementului (directori executivi, director
general, Consiliul de Administraie).
Reacia: Msuri:
Tabloul de bord Indicatorul
Pilotai Performan
1. Implementat Atins
2. Nerealizat Nerealizat
3. Implementat Nerealizat
4. Nerealizat Atins
ntreprinderea A - Atelierul X
Obiective cheie de respectat 1 Alte departamente
J interesate
Producie Serviciul de planning
1. A executa programele sptmnale conform al uzinei
cantitilor cerute i n termenele prevzute Serviciul de control
2. A respecta normele de calitate calitate
3. A lucra la cel mai mic cost Contabilitate
Materiale Atelierul Y
4. A administra stocurile de produse, Achiziii
semiproduse obinute;
5. A administra stocurile de materiale care vor fi
consumate
Personal Personal
6. A adapta efectivele la programe
7. A obine un anumit randament
Echipamente Reparaii
8. A utiliza eficace mainile
Parametrii Indicatori
Variaia efectivelor Efective lunaN- Efective luna^1
Efective lunalsM
Ore suplimentare / Ore suplimentare pe sptmna
personal / sptmn Efectivul mediu de lucru in timpulsaptamanii
Procentajul efectivelor cu Efectivul cu contract cu durat determinata
contract cu durat Efectivul cu contract cu durat nedeterminata
determinat
Cadena de respectat Cantiti produse
Ore de munc efectiv
Rata de absenteism Numrul de zile de absent
Efectiv x Numrul de zile lucrate
Rata de refacere Cantitatea produselor de refcut
Cantitatea total produsa (exclusiv refacerile)
Calitatea materialelor Consumuri de o anumita calitate
primite Consumuri totale
Efectiv format dup noile Efectiv format dupa noile tehnologii
tehnologii Efectiv total
5. Investiii
Investiiile realizate cumulat pn n luna octombrie nregistreaz
ntrzieri fa de plan datorat n cea mai mare msura antreprenorului general.
Problemele legate de asigurarea frontului de lucru prin dezafectare vechilor
instalaii a fost asigurat cu o ntrziere de numai 14 zile lucrtoare.
6. Cheltuielile variabile
Depirile fa de standardele propuse sunt i se ncadreaz n limitele
normale, fr a determina pierderi n activitatea de producie.
7. Cheltuielile administrative
Cheltuielile administrative se menin n buget. Cheltuielile legate de
comunicaii (telefoane, fax, internet) s-au redus cu 9% pe primele zece luni.
8. Indicatori decizionali
Din valoarea total a costului complet, 84% reprezint costul variabil,
restul fiind cheltuielile de structur, care nu depind de volumul produciei.
Contribuia brut la profit este mic, ea nereuind s acopere n totalitate
cheltuielile fixe. Acoperirea se face corespunztor contribuiilor proprii fiecrui
produs, astfel c zahrul ambalat la pliculee, dei este cel mai nensemnat ca
pondere n cifra de afaceri i producie, acoper cel mai mult din cheltuielile de
structur neacoperite.
Cu toate acestea producia lunii octombrie ne-a adus pierderi, care ns au
fost prevzute n bugetul recalculat corespunztor punctului optim. Acesta ne
propune ncadrarea n buget unde s-a prevzut un rezultat negativ de
aproximativ 6.550 um.
Profitabilitatea pe produse este apreciat printr-un indicator decizional
derivat, factorul de acoperire, care relev rentabilitatea mare a zahrului
ambalat la pliculee, 88,9%, fa de saci 11,5% i pungi 27%.
Aceste concluzii ne-au determinat s lum msuri pentru creterea pieei
de zahr la pliculee:
> am contactat un lan de restaurante i baruri din strintate, cu uniti i
n Romnia, propunndu-i testarea produselor noastre. Rezultatul a fost
favorabil, clientul adresndu-ne o comand pentru anul urmtor;
> am nceput testarea pentru o nou marc de zahr la pliculee, n vederea
diversificrii ofertei i ptrunderii n for pe pia.
Ne propunem relansarea produsului zahr ambalat la pungi de 1 kg.,
avnd n vedere c acesta este profitabil, iar calitatea produsului fabricat i
comercializat de noi este cea mai bun din acest moment.
Cerine:
1. Definirea misiunilor i factorilor cheie de succes ai fiecreia din
activitile entitii:
1.1. Vnzarea mainilor noi;
1.2. Vnzarea mainilor vechi;
1.3. Reparaii (SERVICE AUTO);
1.4. Magazinul de accesorii.
2. Propunerea unui model de tablou de bord pentru entitatea analizat.
Indicatorii
Indicatorii
reinui performaneiVehicule noiDezvoltarea vnzrilor i
ctigarea de clieni noi Satisfacerea clientului mai ales prin
respectarea termenelor limit prevzute Realizarea obiectivelor de
marj i de acoperire a cheltuielilor generaleNumr de vehicule noi
vndute din fiecare tip Numr de clieni noi Depirea medie a
termenelor limit prevzute Rata medie a marjei brute Cifra de afaceri
Marja de contribuie a centruluiVehicule vechiCalitatea
diagnosticului dup recepia vehiculelor Viteza de revnzare a
vehiculelor din stoc Cedarea la un pre care asigur degajarea
unei marjeCheltuieli de recondiionare Numrul de retumri n
perioada de garanie Termenul mediu de revnzare pe vehicul
Numrul de vehicule vndute Marja medie pe vehicul Cifra de afaceri
Marja de contribuieReparaii mecaniceCalitatea diagnosticului i a
reparaiilor
Respectarea termenelor i a devizelor stabilite Controlul
costurilorIndicele de satisfacere a clienilor (stabilit pe baza
chestionarelor completate de clieni dup reparaii)
Numrul de returnri/Numrul de vehicule reparate Valoarea
facturat/Valoarea din deviz
Durata de ntrziere fa de
durata anunat
Ore productive/Ore utilizate
Timpul real/Timpul standard
Cifra de afaceri
Marja contribuieiMagazinul de accesoriiDisponibilitatea articolelor
Sfaturi oferite clienilorTermenul mediu de servire Rata marjei brute
Cifra de afaceri Marja contribuiei
Perioadele de referin reinute
Sectorul automobile este supus variaiilor de activitate sezoniere; este
important s se compare rezultatele dintr-o lun cu cele nregistrate n
anul precedent n aceeai lun. Exist msuri conjuncturale care pot
incita raportarea vnzrilor de la o perioad la alta; calculul tuturor
indicatorilor financiari pentru sumele globale este important. n fine,
tabloul de bord ar trebui s aminteasc obiectivele repartizate.