UNIVERSITATEA "CONSTANTIN BRNCOVEANU" PITETI FACULTATEA DE MANAGEMENT MARKETING N AFACERI ECONOMICE

ROLUL TABLOULUI DE BORD N PROCESUL DE ADOPTARE AL DECIZIILOR MANAGERIALE STUDIU DE CAZ: Strategii de dezvoltare i msurare a performanelor ntreprinderii

Coordonator stiinific: Lect.univ.dr.Cristina Gnescu Absolvent: Ceap(Nicolescu) Adrian Nicolae

Pitesti 2013

CUPRINS

Introducere.......................................................................................pag.3 Capitolul I Consideraii privind decizia i procesul decizional......................pag.5 1. Decizia-aspecte generale................................................................pag.5 2. Clasificarea deciziilor.....................................................................pag.8 3. Psihologia deciziilor.....................................................................pag.12 4. Procesul decizional.......................................................................pag.13 Capitolul II Rolul tabloului de bord n adoptarea deciziilor..........................pag.22 1. Tabloul de bord-prezentare general............................................pag.22 2. Caracteristicile i clasificarea tabloului de bord..........................pag.26 3. Principiile tabloului de bord.........................................................pag.29 4. Construirea tabloului de bord.......................................................pag.31 Capitolul III Studiu de caz..................................................................................pag.35 Concluzii.........................................................................................pag.50 Bibliografie.....................................................................................pag.52

Introducere
Relaiile societii moderne ne arat c odat cu dezvoltarea economiei de pia i sporirea gradului de complexitate a acesteia trebuie s se dezvolte corespunztor ca arie, coninut i operativitate i informaia economic, pentru ca ea s poat furniza elementele necesare lurii deciziilor, s poat reflecta exact situaia patrimonial a entitilor i rezultatele economico-financiare. "Omul nva s adopte decizii din experien". Cu aceast convingere omul poate mbtrni ns, cu siguran, nu devine un om de succes. De multe ori doar experiena nu i ajut pe decideni de a fi performani pentru c fiecare om acumuleaz n timp o serie de pseudomodele din mediul nconjurtor care sunt inoportune, depite sau ineficiente. i apoi nu trebuie s uitm c foarte rar un decident recunoate c a greit. Nu poi despri decizia de posibilitile tale de informare. Ca s fii informat trebuie s plteti, altcumva decizia ta are numeroase riscuri i rmi prizonierul propriei cunoateri crendu-se astfel n gndirea ta o stare conflictual. Problema principal care denatureaz rezultatele n procesul decizional este chiar decidentul cu personalitatea, egoismul, nivelul de cunotine acumulat i poziia sa fa de valorile fundamentale ale existenei. Atunci cnd adopi o decizie creierul tu genereaz o iluzie, o speran. Creierul uman este o fabric de sperane care o parte pot fi materializate printr-o energie intelectual creativ, care trebuie s depeasc egoismul i s se materializeze ca un bun sau serviciu de care alii au nevoie. Decizia produce consecine, o situaie nou care poate schimba multe totul depinznd de decident i de comportamentul acestuia: un decident conservator i de sacrificiu se ntreab ce mi rezerv mie viitorul, iar un decident creativ se ntreab cum mi voi construi viitorul?.

n teoria deciziilor un rol determinant l joac intuiia. Prin intermediul intuiiei n orice moment suntem liberi s alegem o nou variant, o alt decizie, mai ales cnd ne dm seama c decizia anterioar nu este optim. Cu toii greim i dac constatm greeala putem adopta o alt decizie. i trebuie s vedem jumtatea plina a paharului: dac nu greeam, nu contientizam despre realitate i nu gseam, e adevrat n pasul doi o decizie corect. Omul creativ i intuitiv nva din greeli i face permanent progrese. Fiecare om este o parte din univers, are o parte din puterea acestuia i are capacitatea natural de a determina anumite stri n care se afl aa c nu spunei niciodat c nu putei schimba o stare economic sau politic mai ales cnd acestea v pot influena radical propria via. Prezentele idei reprezint un eseu pentru a susine munca i eforturile unui personaj care trebuie s cread n visuri, care are tria de a se depi pe sine nsui, care trebuie s creeze sau s transforme mediul n situaii favorabile voinei sale: antreprenorul. "Un antreprenor fr a adopta decizii nu exist".

Capitolul I Consideraii privind decizia i procesul decizional 1. Decizia- aspecte generale

Un studiu aprofundat efectuat pe un numr mai mare de 25.000 de persoane, att barbai ct i femei care au nregistrat insuccese, a relevat faptul c lipsa de decizie era aproape ntotdeauna n capul listei celor 30 de cauze principale ale eecului. Potrivit unor opinii, decizia constituie un element esenial al managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important, se consider, de asemenea, c nivelul calitativ al conducerii unei unitii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia, fiind funcia cea mai reprezentativ a conducerii i, totodat, instrumentul cel mai eficace de adaptare i autoreglare ntr-un mediu dinamic, presupune alegera dintre dou sau mai multe variante posibile, pe cea optim.1 Conform altor opinii exprimate n materie, decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective. De asemenea, trebuie menionat faptul c decizia reprezint un act social, deliberat i raional al unei persoane sau grup de persoane respectiv manageri, prin care se stabilesc obiectivele, direciile i modalitile de realizare a acestora, n funcie de anumite necesiti curente ale vieii sociale i economice, pe baza unui proces de analiz i evaluare a mijloacelor i resurselor necesare i a consecinelor respectivei activiti. Trebuie adugat faptul c decizia materializeaz o idee, o intenie sau un proiect, raspunde la o anumit problem i reprezint o form de validare social a unei aciuni, prin punerea n micare a resurselor umane, materiale i bneti.
1

Alexandru Puiu, Management Analize si Studii Comparative, Editura Independenta Economica, Pitesti, p137

Fcnd o analiz a deciziei manageriale n comparaie cu decizia persoanal constatm c, decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei. n urma celor relatate mai sus rezult o prim surs de complexitate i dificultate superioar a deciziei manageriale n comparaie cu decizia personal, de asemeni decizia managerial are influene directe la nivelul grupului neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ, trebuie de specificat faptul c n conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea, potenialul membrilor grupului respectiv. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate economice, umane, tehnice etc. cel puin la nivelul unui compartiment al firmei. n urma deosebirilor sus menionate se ntrete faptul c exist o responsabilitate sensibil mai mare pe care o implic decizia managerial n raport cu decizia personal, din pcate subapreciate cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor firmei. n general, a decide nseamn a alege dintr-o multime de variante de actiune, innd cont de anumite criterii, pe cea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective.2 Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane n afara decidentului. n ceea ce privete sistemul decizional, acesta, cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de

Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, Fundamentele Managementului Organizatiei, Editura Economic, p220

obiective urmrite i configuraiei ierarhiei manageriale. Elementele cuprinse de sistemul decizional sunt: - obiectivele decizionale crora li se asociaz un coeficient de importan; - decidentul care constituie elementul de baz care, prin voina sa, declaneaz aciunea i pune n micare personalul, obligndu -l s acioneze ntr-o anumit modalitate, de asemenea, efectueaz alegerea ntre mai multe variante posibile i cruia i se asociaz un coeficient de autoritate; mulimea variantelor decizionale, respectiv totalitatea posibilitilor de luare a deciziei dintre care se alege varianta optim; mulimea criteriilor decizionale, care reprezint totalitatea punctelor de vedere ale decidentului; - strile obiective ale naturii respectiv mediul ambiant; timpul care constituie la rndul su o component nsemnat a deciziei; mulimea consecinelor decizionale. - mulimea variantelor decizionale - mulimea criteriilor decizionale - timpul - mulimea consecinelor decizionale Aadar, sistemul decizional reprezint, un complex de condiii identice pentru variantele decizionale, ce determin criteriul, menionm faptul c i condiiile interne i externe ale firmei influeneaz i sunt influenate, la rndul lor, de procesul decizional.3 Rolul crescnd al deciziei individuale este determinat de dubla calitate a ntreprinzatorului (proprietar sau manager) n majoritatea IMM-urilor. Anumite diferene individuale pot influena procesul de luare a deciziei. Unele dintre acestea influeneaza numai anumite aspecte ale procesului decizional, n timp ce altele influeneaza ntregul proces.
3

Alexandru Puiu, Management Analize si Studii Comparative, Editura Independenta Economic, Pitesti, p138

Condiiile ndeplinite de ctre deciziile manageriale

Condiiile sunt elemente eseniale i foarte importante n ceea ce privete desfurarea normal a activitii n cadrul unei unitii, n consecin deciziile trebuie s fie: - fundamentate tinific, n aceast situaie managerii utiliznd un instrument tinific corespunztor cerinelor contemporane, posednd cunotine, metode, tehnici i deprinderi decizionale moderne; - clare, concise, necontradictorii, adic s indice cu precizie obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, de asemenea resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, perioada i termenul de aplicare; - oportune, respectiv s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare, ceea ce impune o abordare previzional din partea managerului; - complete, caz n care acestea trebuie s cuprind toate elementele necesare nelegerii i implementrii ei corecte, s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate, innd cont de strategia i politicile firmei; - eficiente, mai exact, acestea, s conduc la obinerea efectului dorit, a unor performane ct mai ridicate i durabile;4

2. Clasificarea deciziilor
Gruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor n mai multe categorii i dup anumite criterii, prezint importan nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci i sub aspect practic aplicativ. Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice const n faptul c, n general elaborarea i
4

Eugen Burdus, Gheorghita Caprarescu, Fundamentele Managementului Organizatiei, p224

fundamentarea deciziilor i n special alegerea variantei optime se poate face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii n parte. Aadar deciziile se clasific n funcie de mai multe criterii. Unul dintre criteriile dup care se clasific deciziile l constituie orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile pe care le are aplicarea acestor decizii asupra activitii organizaiei. n funcie de acest criteriu deciziile se clasific n: - decizii strategice; acestea vizeaz problemele majore ale actvitii economice, de pild n afacerile economice internaionale politica de comer exterior, direciile de orientare pentru ncadrarea economiei naionale n mod optim n diviziunea internaional a muncii pe termen lung, trebuie de adugat faptul c deciziile strategice se iau att n ceea ce privete dezvoltarea produciei pentru export, ct i n direcia conducerii i organizrii exporturilor i importurilor de mrfuri etc. de altfel, acestea, armonizeaz interesele imediate cu cele pe termen lung, reflectnd clarviziunea factorilor de decizie ntr-o larg perspectiv. - decizii tactice; reprezint o alt categorie de decizii care se iau pentru aciuni mai restrnse i vizeaz de regul, perioade scurte de timp. n comerul exterior, activitatea curent a ntreprinderilor necesit luarea unor asemenea decizii cu privire la oportunitatea fiecrei afaceri de export-import sau de cooperare, la folosirea optim a fiecrui moment conjuctural etc. - deciziile operative; care vizeaz modalitile concrete pentru realizarea unor activiti promoionale sau cele privind derularea operaiunil or de export, de import etc. Un alt criteriu l constituie gradul de cunoatere unde distingem: - decizii n condiii de certitudine - decizii in conditii de risc i de incertitudin Noiunile de " certitudine", "risc" i "incertitudine" se refer la rapo rtul decidentului cu natura sau mediul ambiant.
9

Cu privire la certitudine aceasta presupune faptul c decidentul cunoate universul reprezentativ pentru decizia sa, fiecare variant avnd un rezultat specific, invariabil. Incertitudinea const n aceea c decizia se ia n condiiile n care una sau mai multe variante au drept rezultat o mulime de rezultate specifice, dar probabilitatea de apariie a cestora nu este cunoscut ori nu este semnificativ. Referitor la risc acesta se refer la faptul c decidentul nu cunoate starea adevrat, dar n schimb cunoate distribuia probabilitii sau funcia de densitate privind strile, adic tie cu ce probabilitate se realizeaz fiecare state. Decizia de grup n intreprinderile mici si mijlocii. Avantajele lurii deciziei colective n raport cu cea individual pot fi considerate urmatoarele: 1. Vigilena mai ridicat a grupurilor. 2. Posibilitatea generarii unui volum mai mare de idei. 3. Posibilitatea unei mai bune evaluri a ideilor. 4. Responsabilitatea difuz a membrilor grupului, in cazul luarii unor decizii necorespunztoare. Este cert ns c exist o strns interdependen ntre calitatea probabil a unei decizii colective i metoda utilizat pentru luarea acesteia. Astfel, cu ct ne deplasm de la opinia individual la consens, cu att se mbuntete calitatea deciziei (fig. 1).5

Delia Popescu, Op. citata, pag. 35 - 44

10

Fig. 1 Interdependena dintre calitatea deciziei colective i metoda de utilizare a resurselor de grup6

Calitatea nalt

deciziei

joas individual minoritii majoritii

opinie controlul consens

Metoda de utilizare a resurselor de grup Dezavantajele lurii decizie colective: 1. Decizia poate fi blocat atunci cnd nu s-au unificat opiniile diferite din echip 2. Consum excesiv de timp, datorat discuiilor si divagaiilor. 3. Posibile tensiuni si conflicte generate de punctele de vedere diferite7

6 7

Donnelly, Gibsson, Ivancevich, Fundamentals of management, Irvin, 1992, pag. 128 www.teamzone.ro

11

3. Psihologia deciziilor
Discutm despre psihologia deciziilor, deoarece procesul de fundamentare i elaborare a deciziilor depinde nu numai de volumul de informaii i de exactitatea acestora, ci i de comportamentul celor care particip la acest proces, i de relaia dintre decideni i cei care sunt pui s implementeze deciziile elaborate. Trebuie menionat c decideni n ceea ce privete gradul de participare la opiunea pentru variant optim precum i volumul i exactitatea informaiilor necasare fundamentrii deciziilor se clasific n: credul sau nechibzuit, speculativ, cu plcerea riscului, echilibrat, nehotrt, Tot n ceea ce privete personalitatea decidentului , un alt element psihologic determinant pentru procesul deciizonal i implicit pentru calitatea deciziei manageriale este autoritatea informal. Un element psihologic definitoriu n ceea ce privete calitatea deciziei este reprezentat de relaia dintre decident i cei care implementeaz decizia. Dincolo de o analiz psihologic a riscului n procesul lurii deciziilor, o alt abordare este cea a riscurilor ca i efecte. Emoii ca frica sau furia joac un rol important n perceperea riscului, avnd efecte opuse: frica amplific estimarea riscurilor n timp ce furia le atenueaz. Emoiile pot s afecteze capacitatea de a lua decizii, iar agenii de securitate nu beneficiaz ntotdeauna de toate informaiile necesare pentru a decide ntr-o manier raional. Oamenii, n general, tind s supraestimeze riscurile cu probabilitate sczut (vorbim aici de drame reale), i s subestimeze riscurile de nalta frecven (drame ireale). Deciziile neprogramate sunt deciziile cel mai greu de luat, ele fiind luate n condiii nestabilite sau n situaii unice, probleme pentru care nu exist proceduri prestabilite de rezolvare, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe.
12

reprezentat de relaiile dintre autoritatea formal i

Deciziile devin vulnerabile atunci cnd se iau n condiii de incertitudine, de risc crescut, unde stresul amplific i accentueaz caracterul incert i riscant al deciziei. Stresul cronic determin efecte i asupra memoriei, timpului de reac ie, preciziei i performanei ntr-o mare varietate de sarcini.8

4. Procesul decizional
n practica societilor comerciale i a regiilor autonome decizia managerial mbrac dou forme respectiv: act decizional i proces decizional. n ceea ce privete procesul decizional acesta const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Un lucru foarte important l constituie faptul c procesul decizional ncepe cu apariia pentru un manager a unor "probleme" datorate. Discutm n acest caz despre factori interni de pild: claritatea indicatorilor de performan, dificultatea sarcinilor de ndeplinit, resursele umane existente, respectiv cunotinele i experiena salariailor i motivaia acestora, posibilitile de informare i documentare etc. De asemenea se aduc n discuie i unii factori externi acetia se identific a fi unele modificri n domeniul de activitate ca urmare a apariiei unor perturbaii pe pieele de desfacere a produselor, restricii legistlative, funcionale sau de structur, condiiile de munc etc. n ceea ce privete eficiena procesului decizional spunem c eficiena deciziei este asigurat de competena decidentului, dar i de calitatea personalului de execuie, de impactul condiiilor interne sau externe deja menionate. n fundamentarea deciziei condiiile sus menionate trebuie evaluate corect deoarece ele se schimb i, mai mult dect att o ntreprindere acioneaz ntr -un sistem de

Revista Psyvolution Science, nr16 Octombrie 2011, Florina Pop

13

politici, legi, restricii, pe care nu ntotdeauna managerul le poate prevede sau depi prin soluii, orict ar fi ele de inteligente.9 Trebuie adugat c managerul nu trebuie i nu poate asigura singur realizarea procesului decizional, n totalitatea aspectelor sale, mai ales n unitile mari, fapt pentru care distribuie competena decizional pe trepte ierarhice, prin delegare i descentralizare decizional. n urma repartizrii competentelor decizionale fcute neraional rezult o serie de consecine, i anume: - frmiarea compartimentelor i nmulirea numrului de funcii de conducere; - diluarea responsabilitii personalului pentru lucrrile repartizate; independena exagerat a personalului i imposibilitatea coordonrii eficiente a acestuia; - ntrzierea lurii i aplicrii deciziilor; nrutirea climatului de munc ntre efi i executani; - ngreunarea procesului administrativ, inerie n realizarea sarcinilor, ntrzierii i amnrii prelungite, diminuarea competenei profesionale, antrenarea gndirii confuze i adoptarea deciziilor de compromis. n consecin, n aplicarea deciziilor este necesar s se precizeze foarte clar: ce trebuie fcut, cnd, unde i cine este responsabilul fiecrei aciuni. Totodat, trebuie inut cont de faptul c pe parcursul execuiei pot s apar noi probleme care nu au fost luate n considerare la fundamentar ea deciziei iniiale i, deci, sunt necesare noi soluii stabilite pe baza unor noi decizii. De asemenea trebuie amintit faptul c, atunci cnd deciziile nu au devenit operante prin luarea la cunotin, iar managerul ajunge la concluzia c problemele nu a u fost n totalitate nelese de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc, este necesar ca ele s fie repetate sau detaliate.

http://antreprenoriat.upm.ro, Revista Antreprenoriat Transilvan, Publicatia3/2010, Dr. Johann Kcher

14

Atunci cnd n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu termene de executare i responsabiliti multiple, se recomand folosirea unui grafic de implementare a deciziilor care cuprinde urmtoarele elemente: - etapele aciunii, problemele poteniale perturbatorii ce pot influena ncadrarea n termenele stabilite, aciuni preventive ce trebuie luate pent ru prentmpinarea eventualelor probleme, informaii privind controlul periodic asupra derulrii etapelor. Zilnic managerul se confrunt cu o serie de probleme, abateri de la desfurarea previzionat a evenimentelor, rezolvarea lor depinznd de acurateea i justeea deciziei pe care conductorul o adopt dup un proces de analiz corespunztor. Sintetic, o problem exist dac: - se dorete un anumit lucru, un obiectiv; - sunt mai multe ci de urmat, fiecare avnd o anumit eficien; - exist anumite condiii impuse, limite de sistem, care prin comportarea lor variabil modific rezultatele soluiilor iniiale. Pentru a lua o decizie bun, managerii trebuie s acumuleze toate informaiile necesare care definesc complet problema i obiectivele care urmeaz a fi ndeplinite. n realitate, o serie de informaii sunt necunoscute, incomplete, anumite evenimente au un comportament probabilistic ceea ce mrete incertitudinea deciziei. Problemele se rezolv de ctre manageri printr-o soluie numit decizie, rezultat dintr-un proces complex de investigare, definire i evaluare a posibilelor alternative. Atitudinea managerilor fa de aceste probleme este foarte diferit: - Se uzeaz de filozofia adevrurilor apriorii: logica superficial a desfurrii aciunilor conduce la decizii corecte, anticipate, bazate doar pe raiune i independent de experiena acumulat.

15

- Bazndu-se pe experiena acumulat din situaiile similare pe care le-am trit, se iau decizii n concordan cu rezultatele anterioarelor hotrri. - Fcnd uz de autoritatea lor managerii adopt decizia fundamentat pe sugestia unui specialist care a analizat problema cu ajutorul unor metode specifice. Pentru decizii adoptate corect, managerii trebuie s fie raionali, inteligeni i sistematici, s abordeze diferitele faze ale procesului decizional conform unor metode specifice teoriei decizionale, colabornd cu specialitii n analize i cu ali conductori. nc de la nceput se sublinieaz faptul c teoria tiinific decizional are limitele ei i este n permanen dezvoltare dar un lucru este clar: pentru o decizie bun, eficient, omul are nevoie de intuiie susinut de cunotine specifice procedurilor decizionale. Aa cum tii o decizie nu este altceva dect o alegere ntre mai multe alternative, avnd la baz o necesitate definit corect i complet. Aceast necesitate se manifest prin scopuri prefereniale, personale, rezultate dorite i nedorite, precum i prin cile de soluionare a problemelor date i a anselor. O decizie nu este doar un joc de gndire ci necesit de la decident voin i capacitate pentru a o implementa n realitate. O decizie bun are nevoie de trei componente principale: claritatea deciziei, alternative atractive i susinere n implementare.10 Claritatea deciziei Te afli ntr-o situaie decizional dar trebuie s ti n prealabil ce vrei n realitate, s ai definite clar obiectivele. Deciziile, ca hotrri derivate dintr-un proces, nu au niciodat un scop n sine, aciunile pe care le declaneaz urmresc obiectivele definite anterior. Trebuie s iei o decizie cnd apare o problem pe care trebuie s o rezolvi, sau atunci cnd n mediul nconjurtor apare o ans, o oportunitate pe care doreti s o foloseti, deci problemele sunt obstacolele care trebuiesc nlturate, iar ansele se pot identifica cu nite scurtturi de drumuri
10

http://antreprenoriat.upm.ro, Revista Antreprenoriat Transilvan, Publicatia3/2010, Dr. Johann Kcher

16

care uureaz traseul vostru. Fiecare drum are un obiectiv. Seneca a spus la timpul lui Dac omul nu tie spre ce port navigheaz, nici un vnt nu-i este prielnic. Din pcate aproape toi ntreprinztorii sau decidenii trateaz prea uor i simplist lucrurile: vd n scopul sau obiectivul activitii sale ctigarea unor sume mari de bani (maximizarea beneficiului). Cine gndete aa face o mare greeal, confund rostul, sensul ntreprinderii (de a face profit) cu obiectivul, elul acesteia (de a face un produs de calitate care satisface nevoile unei categorii de poteniali clieni). ntreprinderile care au avut posibilitatea s fac altceva fa de ce exist pe pia, au avut mari succese. Cnd Bill Gates mpreun cu Paul Allena au nfiinat Firma Microsoft, au avut ca obiectiv programele Microsoft care s devin baz principal de lucru pentru PC, ceea ce n mare parte au i reuit. Firma Apple Corp creeaz primul computer cu sistem grafic produs n serie, pe care se putea implementa programul Microsoft- Windows, sistemul grafic reprezentnd pentru Apple obiectivul decizional. Prin aceste obiective bine definite ambele ntreprinderii au schimbat lumea. Putem spune c baza fiecrei decizii este viziunea ntreprinderii, care nu este altceva dect un panou n care sunt agate pozele cu scopurile de lung durat. Aceast viziune nu se poate formula printr-o fraz. O organizaie sau o ntreprindere nu poate s aib eluri, pentru c nici o organizaie sau ntreprindere nu are voin. Arta este ca managerul i angajaii ntreprinderii s fie capabili s-i nsueasc viziunea ntreprinderii i s o trateze ca pe propria viziune i cu aceasta s construiasc un tablou de eluri. Pentru un manager ca s defineasc i s realizeze viziunea ntreprinderii, trebuie s se identifice cu aceasta, iar dac nu poate se afl ntr-un loc greit. Viziunea de obicei se definete pentru zece ani reprezentnd puncte de orientare. Bineneles, nimeni nu are capacitatea de a prevedea fenomenele pentru o perioad aa lung. De aceea viziunea trebuie s fie foarte elastic i mereu adaptabil. Viziunea trebuie s fie de fapt un tablou despre
17

viitorul tu personal ns sub aspectul ntreprinderii. Viziunea este organic legat de persoana respectiv. Fiecare om are o misiune n via cu alte cuvinte o sarcin. Aceasta este esena problemei. ntr-un sistem ecologic fiecare element al sistemului are un rol. n natur nu exist nici un element care s nu aib rolul su iar pe pieele lumii este la fel. Fiecare om pe baza aptitudinilor i capacitilor sale ndeplinete o misiune. Se ntmpl ca un om cu aptitudini deosebite pentru marketing s ajung s lucreze la finane. Asta nseamn o mare pierdere, n plus omul respectiv este i permanent suprat deoarece nu-i place ceea ce face. Acelai lucru se poate ntmpla i la ntreprinderi, realizeaz produse pe baza criteriilor tradiionale care nu sunt adecvate ntreprinderii. Deci cnd formulm viziunea trebuie s tim ce misiune avem n via. n aa fel nu trebuie s descoperim nimic. Fiecare situaie decizional este unic i depinde de mot ivul care a declanat procesul. Claritatea deciziei definete competena i abilitatea managerului. Criteriile de decizie trebuie s fie relevante, nu cantitatea criteriilor este important ci calitatea acestora. n stabilirea criteriilor de decizie este important cunoaterea exact a nevoii proprii i posibilitatea controlului permanent al procesului decizional. Aceste elemente sunt: rezultatele ateptate (de ex. gsirea unui furnizor de ncredere); status-quo al rezultatelor (de ex. meninerea reputaiei); rezultate nedorite (de ex. cumprarea unui soft standard care nu rspunde cerinelor ntreprinderii). Totdeauna obiectivul deciziei se situeaz deasupra rezultatului propus sau realizat. De exemplu: obiectivul nostru este realizarea unei linii de fabrica ie pentru un produs nou. Rezultatele pot fi termenele dorite de punere n f unciune, calitatea produselor, costurile reduse, etc. n acest exemplu categoriile rezultatelor pot fi prezentate n felul urmtor:

18

- Rezultate ateptate: termenul de punere n funciune, calitatea superioar, costuri reduse. - Rezultate status-quo: producie fr accidente, motivaia nalt a angajailor. - Rezultate nedorite: depirea bugetului, cot de rebut mare, haos. Cu ajutorul elementelor de control se stabilesc criteriile de decizie. De exemplu n cazul nostru aceste criterii pot arta n felul urmtor: seriozitate (ncredere), calitate, gradul de organizare, motivaia angajailor, costuri. Criteriile de decizie au importan i valoare diferit, deci pentru acestea se pot da valori matematice i se stabilesc preferinele. Aceste criterii pot fi de o importan absolut sau relativ (marginal). Cu ajutorul acestor criterii se poate juca n vederea gsirii variantelor optime. Alternative atractive pentru decizii Nu este suficient s ti de ce ai nevoie, dac din alternativele pe care le-am definit pentru rezolvarea problemei, nu se pot acoperi total sau parial satisfctor nevoile. Decidentul bun gsete calea ntre nevoie i oferte posibile prin intermediul alternativelor de soluii. Scopul este ca printr-un proces de identificare, evaluare i ierarhizare s gsim alternativa care s satisfac nevoile noastre. Pentru aceasta trebuie s se parcurg dou etape: se construiesc alternative i apoi se optimizeaz alternativele existente. A construi alternative nseamn cutarea i definirea uneia sau mai multor soluii pentru realizarea sarcinii. Alternativele nu sunt altceva dect propuneri de soluii.ntr-o dicuie cand se propun soluii, trebuie s rei ce este bun i convenabil pentru tine.. Metodic, pas cu pas, se analizeaz i optimizeaz alegerea alternativei dorite. n faza de elaborare a alternativelor, tentaia de a accepta prima variant fezabil trebuie evitat de ctre manageri pentru c i priveaz de multe ori de

19

posibilitatea gsirii celei mai bune soluii. Evaluarea alternativelor decizionale se realizeaz de obicei n funcie de dou criterii: - ct de realist este alternativa n concordan cu obiectivul i resursele sistemului; - ct de bine rezolv alternativa problema respectiv, iar dac nu este implementat ce efecte negative sunt previzionate. Implementarea deciziei Implementarea reprezint etapa prin care decizia luat este transpus n practic folosindu-se toate prerogativele, abilitile, resursele i energiile manageriale, demonstrnd c procesul decizional nu se termin cu selectarea alternativei. Dac ai luat o decizie fr s fii sigur c implementarea este susinut de cei care trebuie s o realizeze este ca i cnd mergi mpotriva vntului. Dec i n primul rnd trebuie s fii convins c decizia ta va fi susinut de colaboratorii (angajaii) ti i dup aceea s adopi decizia. Aceast acord este necesar pentru c ai nevoie de colaborarea oamenilor cu care trebuie s lucrezi i datorit faptului c prin orice decizie sunt afectai pozitiv sau negativ i angajaii. Din aceast cauz n al doilea rnd trebuie transformai cei ce sunt afectai de decizie n persoane asociate, ca s-i poi motiva att n munc ct i n creaie. n al treilea rnd trebuie s creezi bazele pentru un interes comun. n al patrulea rnd colaboratorii care te susin n realizarea deciziei trebuie s fie convini c i ei au o parte din rezultatele obinute. Puini oameni au viziuni proprii. Majoritatea le au abia schiate, fr form i fond ntr-o manifestare de dolean, de nevoie material. ns fiecare dorete s realizeze lucruri mari, s ajung cineva. Deci dac reueti ca viziunea ta s o transmii i celorlali, ai reuit s aprinzi interesele altora n realizarea unor obiective. n al cincilea rnd trebuie s gset care persoan din cei afectai sau
20

colaboratori sunt persoane potenial active pentru realizarea deciziei i s i responsabilizm cu activitile concrete. Monitorizarea i controlul rezultatelor obinute demonstreaz ct de eficient a fost decizia i ct s-a realizat din elul propus. i ca s ncheiem ntr-o not optimist dragi antreprenori, trebuie s recunoatem c procesul decizional nu se termin niciodat, este continuu i nentrerupt, pentru c o decizie genereaz o nou stare care la rndul ei trebuie optimizat printr-o nou decizie. Toi cei implicai n procesul decizional ar trebui implicai i n evaluarea ei. Evaluarea trebuie s fie planificat dinainte. Metodele de evaluare folosite trebuie sa fie in concordan cu scopul, obiectivele i viziunea sarcinii finale. Cnd acestea nu sunt planificate, oamenii sunt suspicioi n legatur cu motivele evaluarilor.11

11

http://curspregatire.info, Gabriela Ionescu

21

Capitolul II Rolul tabloului de bord n adoptarea deciziilor 1. Tablou de bord-prezentare general

Noiunea de tablou de bord a aprut n Frana nc din perioada interbelic. Se susine faptul c acesta este un instrument de pilotaj al ntreprinderii deoarece permite managerilor s dispun n timp real de o viziune sintetic asupra principalilor indicatori privind ntreprinderea i mediul de afaceri, n vederea lurii deciziilor aflate n cadrul competenei lor.12 Trebuie menionat c utilizarea tabloului de bord n gestiunea mtreprinderilor a rmas o politic mai dezvoltat n Frana dect n rile anglosaxone, situaie explicabil prin mai multe variabile, i anume: - modelul de gestiune la franaise, pn la o anumit dat cu o baz important de ntreprinderi publice, cu o finanare bazat n primul rnd pe mprumutul bancar i o prezen relativ slab a bursei, n comparaie cu modelul de gestiune a firmelor din rile anglo-saxone, mai financiar, cu un reporting trimestrial al rezultatelor contabile i o finanare predominant bursier; - nevoia puternic de a completa instrumentul contabil, n Frana destinat mai mult fiscalitii dect nevoilor de decizie i reporting, aa cum cere tradiia anglo-saxon, cel puin n ce privete societile cotate la burs; - o puternic cultur a inginerilor n managementul firmelor din Frana, ingineri care au fost la originea tabloului de bord, n special n mediul industrial13; Managerii doresc s cunoasc procedurile ce le permit definirea aciunilor necesare atingerii obiectivelor orientrii deciziilor i comportamentelor, n funcie de aceste obiective i asigurarea utilizrii resurselor disponibile n mod eficace i
12 13

www.biblioteca.ase.ro Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 207

22

eficient n raport de aceste obiective. n acest scop apeleaz la diverse instane, printre care i tabloul de bord. Tabloul de bord reprezint un ansamblu de indicatori urmrit de o echip sau de un responsabil i este destinat controlului si pilotajului activ la nivelul centrelor de responsabilitate, proiectelor, proceselor. Tabloul de bord este un instrument menit s sintetizeze informaia necesar conducerii.14 Cu ajutorul acestuia se realizeaz o permanent i intens informare a decidenilor asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse. Prin intermediul tabloului de bord se stabilesc obiective imediate, se urmresc i se valideaz realizrile fa de previziuni. Sunt prezentate, de asemenea, ntr-o form precis i rapid incidentele care pot pune n pericol atingerea obiectivelor propuse. Tabloul de bord constituie un sistem de informaii care orienteaz atenia responsabililor asupra punctelor cheie de urmrit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate. El ajut conducerea ntreprinderii, oferindu -i posibilitatea msurrii drumului parcurs (i a celui rmas) pentru atingerea obiectivelor i permite luarea deciziilor, punerea n aplicare a planurilor de aciuni i luarea msurilor corective.15 Tabloul de bord reprezint un instrument de aciune pe termen sc urt, care cuprinde un numr limitat de indicatori legai de deciziile importante i de obiectivele ntreprinderii, avnd ca scop evidenierea diferenelor existente dintre previzional i realizat.

14

Neculai Tabr, Tabloul de bord coordonat a managementului modern, Revista Gestiunea i contabilitatea firmei, nr. 7 iulie 2002, pag. 2
15

Neculai Tabr, Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura Tipo Moldova, Iai, 2006, pag. 255

23

Tabloul de bord reprezint nu numai unul din instrumentele controlului de gestiune, ci i un mod eficient de verificare a realizrii unei activiti, c u scopul lurii deciziilor necesare n timp util. Controlul i verificarea modului de desfurare a unei activiti nu reprezint altceva dect o traducere a raionalitii economice. E. Cohen consider c tabloul de bord compar realitatea observabil n tro anumit perioad a unei ntreprinderi cu obiectivele fixate anterior. Punerea n eviden a abaterilor pentru indicatorii semnificativi i analiza acestora permite identificarea derapajelor, a erorilor i reprezint o condiie prealabil a coreciei traiectoriei ntreprinderii i a modificrii proiectelor sale. Iar in opinia lui tabloul de bord este considerat: instrument de informare i de semnalizare. Potrivit opiniei lui H. Bouquin tabloul de bord reprezint un instrument de pilotaj. Instrument suport n luarea deciziilor i n previzionare, tabloul de bord reprezint un ansamblu de indicatori, construii pentru a permite gestionarilor s cunoasc stadiul de evoluie al sistemelor pe care le piloteaz i s identifice tendinele viitoare. Pentru a-i ndeplini rolul de instrument de diagnostic i de progres, tabloul de bord trebuie s scoat n eviden abaterile semnificative. Autorii I. Kerviller i L. Kerviller spun c tabloul de bord este un instrument de dialog ntre managerii diferitelor niveluri ierarhice i un suport de apreciere obiectiv a performanelor, deoarece permite s se observe, n funcie de evoluie rezultatelor, dac au fost luate aciuni corective i dac acestea au fost oportune. n acelai timp, el este un instrument de lucru, deoarece permite autocorecia.16 Managerii doresc s cunoasc procedurile ce le permit definirea aciunilor necesare atingerii obiectivelor orientrii deciziilor i comportamentelor , n funcie

16

Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, Editura Economic, vol. II, Bucureti, 2003, pag. 106

24

de aceste obiective i asigurarea utilizrii resurselor disponibile n mod eficace i eficient n raport de aceste obiective. n acest scop apeleaz la diverse instane, printre care i tabloul de bord. Conchiznd cele spuse anterior definim conceptul de tabloul de bord ca fiind un ansamblu de indicatori urmrit de o echip sau de un responsabil i este destinat controlului i pilotajului activ la nivelul centrelor de responsabilitate, proiectelor, proceselor, de asemeni tabloul de bord este un instrument menit s sintetizeze informaia necesar conducerii. Cu ajutorul acestuia se realizeaz o permanent i intens informare a decidenilor asupra modului n care evolueaz fenomenele specifice activitilor conduse. Rolul tabloului de bord este unul foarte important ntruct prin intermediul acestuia se stabilesc obiective imediate, se urmresc i se valideaz realizrile fa de previziuni.17 Trebuie adugat faptul c tabloul de bord constituie un sistem de informaii care orienteaz atenia responsabililor asupra punctelor cheie de urmrit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate. El ajut conducerea ntreprinderii, oferindu -i posibilitatea msurrii drumului parcurs rmas pentru atingerea obiectivelor i permite luarea deciziilor, punerea n aplicare a planurilor de aciuni i luarea msurilor corective. Pe lng faptul c tabloul de bord reprezint un instrument de aciune pe termen scurt, care cuprinde un numr limitat de indicatori legai de deciziile importante i de obiectivele ntreprinderii, avnd ca scop evidenierea diferen elor existente dintre previzional i realizat, acesta reprezint i unul din instrumentele controlului de gestiune, un mod eficient de verificare a realizrii unei activiti, cu scopul lurii deciziilor necesare n timp util. Controlul i verificarea modu lui de

17

Tabr N., Contabilitate i control de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2004, p.197-209.

25

desfurare a unei activiti nu reprezint altceva dect o traducere a raionalitii economice. Tabloul de bord este menit s pun n eviden punctele de alert ale ntreprinderii, sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fixate i, n consecin, s ajute la mbuntirea performanelor acesteia. Acest tablou constituie un instrument de lucru indispensabil conducerii operative a ntreprinderii, este conceput ca un centralizator de informaii prezentate ntr -o form sistematic, sinoptic, referitoare la starea i evoluia fenomenelor economice ce caracterizeaz domeniile de activitate ale acesteia. El este instrumentul care ofer conducerii sinteza absolut necesar pentru a cunoate i efectua, ntr-un interval minim de timp, o analiz ct mai complet asupra modului de desfurare a activitilor conduse, n care evaluarea nivelului atins se face precis, pe baz de date certe, obinute sistematic i oportun.18

2. Caracteristicile si clasificarea tabloului de bord.

Se consider c tabloul de bord este un rspuns la insuficiena contabilitii generale pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune luate de manageri. Analiznd totul n general el se compune dintr-un ansamblu de indicatori, mai puin numeroi, care dau responsabililor de gestiune, o informaie semnificativ n pilotajul activitilor lor. Tabloul de bord prezint urmtoarele caracteristici: acesta este destinat fiecrui responsabil operaional; de asemenea trebuie adugat faptul c acesta conine un numr relativ redus de indicatori discutm despre 10-25; informaiile nu sunt numai de natur financiar, fiind prezentai i indicatori n etalon natural sau de calitate; se obine rapid, existnd posibilitatea identificrii originii informaiei;

18

www.steconomice.uoradea.ro

26

acesta este uor de neles i simplu de interpretat, indicatorii fiind prezeni ntr-o manier "vizual" cu ajutorul tabelelor, graficelor, n valori absolute. O caracteristic specific a tabloului de bord o constituie natura nefinanciar a unor indicatori, care le permite responsabililor de gestiune s dispun i de alte date dect cele financiar-contabile. Acestea permit o reacie rapid a decidenilor la modificrile neateptate sau importante ale mediului de afaceri, dat fiind c responsabilii operaionali vehiculeaz mai curnd date cantitative i calitative dect monetare. n felul acesta, prin intermediul tabloului de bord se realizeaz o legtur mai bun ntre responsabilii operaionali, care judec n termeni cantitativi, i controlorul de gestiune, care lucreaz n termeni valorici.19 Tabloului de bord i sunt asociate urmtoarele caracteristici: - reprezint un instrument de informare dinamic: rezult obinerea n raport cu obiectivele prevzute sau rezult obinerea ntr-o perioad precedent de unitatea la care se refer; - ofer informaii exhaustive cu privire la starea i evoluia sistemului; realizeaz o informare semnificativ asupra anumitor puncte cheie n funcionarea acestuia i este un instrument de conducere alturi de buget; - realizeaz o informare operaional asupra activitii ntreprinderii.20 n ceea ce privete nivelul operaional, tabloul de bord prezint interes pentru: - orientarea responsabililor ctre obiectivul prioritar; - orientarea aciunii ctre realizarea obiectivelor propuse; - cutarea aciunilor corective, strngerea de informaii despre rezultatele obinute, identificarea i nelegerea abaterilor rezultatelor fa de obiective.
19

Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 207 20 Neculai Tabr, Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura Tipo Moldova, Iai, 2006, pag. 255

27

La nivelul conducerii, tabloul de bord este utilizat pentru: - pilotarea activitii ntreprinderii; - animarea consiliului de conducere n scopul urmriri programelor de aciune, supravegherea derulrii activitilor importante ale ntreprinderii, corectarea abaterilor aprute cu scopul redresrii activitii nainte ca rezultatele s devin ireversibile. n ceea ce privete clasificarea tabloului de bord, acesta se clasific: I. Un prim criteriu de clasificare a tablourilor de bord are n vedere sfera de cuprindere: Tabloul de bord general (global). Este elaborat i utilizat la nivelul managementului de vrf, inclusiv de ctre organismele participative de management. Tabloul de bord restrns (parial). Este ntocmit i valorificat de ctre managerii unor componente procesuale sau restrnse. Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea i a altor tipuri, dup cum urmeaza: Procesual. Este tabloul de bord elaborat la nivel de activitate, de funciune i de firm. Structural. Este acel tablou de bord elaborat la nivel de compartiment funcional i operaional, centru de gestiune ori firm. II. Un al doilea criteriu important are n vedere natura proceselor de munc derulate n cadrul firmei, abordat prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite: - tabloul de bord strategie; - tabloul de bord financiar; - tabloul de bord de gestiune; - tabloul de bord de exploatare;21
21

www.biblioteca.ase.ro

28

n ceea ce privete funciile tabloului de bord acestea sunt (fig.2) - de evaluare - de avertizare - informaional - decizional

22

3. Principiile tabloului de bord

Tabloul de bord este alctuit dintr-un ansamblu de indicatori prezentai ntr-o manier sintetic i cu o periodicitate corelat, ce trebuie s permit responsabilului s reacioneze rapid n cazul apariiei problemelor.23 Pentru a concepe un tablou de bord, n conformitate cu cerinele i percepia managerilor ar trebui respectate urmtoarele principii: 1.Coerena 2.Pertinena 3.Frecvena 4.Eficiena 5.Standardizarea
22 23

http://www.stiucum.com, Managementul informaiilor- fundament n procesul de luare a deciziilor manageriale. http://www.tribunaeconomica.ro, Rodica IVORSCHI, revista nr 21

29

Cu privire la coeren aceasta este urmarit din 2 puncte de vedere: a) coerena tabloului de bord cu organigrama ntreprinderii b) coerena transversal Informaiile oferite de tabloul de bord trebuie s respecte linia ierarhic a ntreprinderii. Tabloul de bord nu este identi c pentru toate componentele lanului ierarhic. Pentru a permite o agregare la nivel superior, tablourile de bord ale compartimentelor cu funcii identice din acelai nivel ierarhic trebuie s aib n comun urmtoarele:

-aceeai indicatori de performanta

-aceeai definire a indicatorilor -aceeai surs de date Pentru a fi pertinent, tabloul de bord trebuie s conin informaiile eseniale care evidenieaz corect realizarea obiectivelor centrului. Indicatorii alei trebuie s fie concentrai asupra punctelor cheie ale performanei centrelor. n tabloul de bord trebuie reinui puini indicatori, aceia sunt indicatorii eseniali. Informaia sintetizat este adaptat nivelului ierarhic. Nu exist tablouri de bord tip, fiecare responsabil definindu-i altfel informaiile. Frecvena, se refer att la termenul de realizare a tablourilor de bord, ct i la rapiditatea difuzrii lor. Cu ct se obin mai trziu re zultatele, cu att se iau msuri mai trziu. Frecvena tabloului de bord depinde de durata ciclului de via al deciziei i de aciunea centrului urmrit. Pe msur ce coborm n ierarhie, frecvena tabloului de bord este mai mic. Astfel, la baz, putem e labora tablouri de bord zilnice sau sptmnale. Eficiena, se refer la capacitatea tabloului de bord de a conduce la aciune i de a implementa aciuni corective. n acest sens, dup redactarea tabloului de

30

bord trebuie s se procedeze la analiza abaterilor, interpretarea abaterilor, conceperea de aciuni corective i implementarea lor. Standardizarea, se refer la obiective, rezultate anterioare i ipoteze. Pe baza lor se calculeaz i se interpreteaz abaterile.24

4. Construirea tabloului de bord

Pentru a permite aciunea rapid, tabloul de bord este construit cu o definire clar a responsabilitilor i printr-o selectare a indicatorilor utili pentru aciunea pe termen scurt. n acest sens, se disting ca etape n elaborarea tabloului de bord: a) Stabilirea decupajului ntreprinderii b) Determinarea punctelor cheie de decizie c) Alegerea indicatorilor caracteristici d) Culegerea informaiilor e) Construirea i utilizarea tabloului de bord a) Stabilirea decupajului ntreprinderii Un manager nu acioneaz asupra cifrelor, ci asupra oamenilor, asupra mijloacelor atribuite atingerii unui scop, asupra colaboratorilor crora le -a fost delegat o parte de responsabiliti. Deci este necesar ca prin ntocmirea tabloului de bord s se pun n eviden o decupare a organizaiei, clar i coerent, pentru ca principalele responsabiliti s poat fi definite. Delegarea responsabilitilor implic punerea n aplicare a unor modaliti de control. Tabloul de bord ndeplinete aceast funcie, permind responsabililor s aprecieze rezultatele obinute de subordonai i subordonailor dndu-i posibilitatea de a-i explica rezultatele.
24

Chiraa Caraiani, Mihaela Dumitrana (coordonatori) Contabilitate de gestiune i control de gestiune, Ediia II a Editura Universitar, Bucureti 2008, p.392

31

Tabloul de bord trebuie s se plieze pe decuparea organizaional existent i nu invers. n schimb, tabloul de bord poate pune n eviden disfuncionalitile organizaiei. Pe baza organigramei, a relaiilor ierarhive existente, se determin obiectivele, rezultatele care trebuie atinse de fiecare responsabil b) Determinarea punctelor-cheie de decizie Aceast etap constituie continuarea fireasc a decuprii organizaiei. Trebuie s remarcm faptul c alegerea tipului de centru i a criteriilor de gestionare este o misiune delicat i subiectiv. Aceast alegere depinde de mai muli factori i n principal de: - natura activitii i tipul de produs; - strategia ntreprinderii; - tipul de putere i gradul de dereglare a autoritii i de responsabilitate: cu ct puterea va fi mai descentralizat i mai delegat, cu att numrul centrelor va fi mai important. c) Alegerea indicatorilor caracteristici Tabloul de bord este un instrument de sintez, construit astfel nct s permit aciunea: un document prea voluminos risc s fie inutilizabil. Este important, pentru a-i atinge eficacitatea, ca el s conin doar indicatori caracteristici i ntr-un numr limitat. Pentru a avea calitile unui instrument de msurare, un indicator trebuie s aib anumite caracteristici: s fie fidel i obiectiv, s varieze la fel ca i fenomenul supus msurrii, s aib o semnificaie identic n timp i spaiu, s poat fi obinut n mod rapid i s fie cumulabil n momentul trecerii la un nivel ierarhic superior. Pentru a asigura coerena i vizibilitatea sistemului de indicatori din tabloul de bord, acetia se mpart n mai multe categorii: - indicatori financiari trezoreria (important n cadrul firmelor mici i mijlocii), nevoia de fond de rulment (trebuie urmrit n cadrul oricrei activiti
32

care se dezvolt), nivelul ndatorrii (compararea cu nivelul fondurilor proprii i supravegherea cheltuielilor financiare); - indicatori de activitate cifra de afaceri (cheia de bolt a oricrui tablou de bord); - indicatori de msurare a costurilor indicatorii folosii sunt fie indicatori de tip cost, fie indicatori de tip cheltuieli; - indicatori de rentabilitate marja asupra cheltuielilor variabile, global i pe grupe de produse, sectoare, marja asupra cheltuielilor directe - indicatori de productivitate urmrirea productivitii se msoar prin indicatori care s in cont de specificul activitii i de obiectivele propuse: producia orar global pentru a se asigura c aceasta crete n timp; costul unei ore de producie; - indicatori specifici arat faptul c cifrele trebuie personalizate pentru a putea vorbi; aici pot fi inclui acei indicatori care traduc punctele de reuit ntr-un anumit sector sau acele elemente care trebuie dezvoltate i nsuite pentru a fi performant; Indicatorii trebuie s traduc rezultatele aciunilor angajate: - formale permit compararea cu planul; - derivate consecin neprevzut a aciunilor angajate; - implicite vor modifica jocul concurenial. d) Culegerea informaiilor Informaiile necesare sunt cutate n interiorul i n exteriorul ntreprinderii, n statistici, n programul previzional, n contabilitate. Tabloul de bord trebuie s se bazeze n principal pe sursele de date deja existente. Problemele ntlnite n aceast etap sunt legate de lipsa informaiilor la zi, ceea ce implic estimri i extrapolri.

33

e) Construirea i utilizarea tabloului de bord Pentru a constitui un instrument de gestiune eficace, tabloul de bord trebuie s fie ct se poate de adaptat caracteristicilor i nevoilor fiecrei ntreprinderi, att prin fond, ct i prin forma sa. Informaiile trebuie s fie ct mai clar exprimate pentru a se facilita utilizarea lor. Trebuie evitate formulrile i prescurtrile uzuale n jargonul financiar i este necesar s fie menionate unitile de msur a indicatorilor. De obicei, sunt utilizate n construcia tablourilor de bord tabelele cu cifre sau graficele. Se stabilete periodicitatea cu care va fi ntocmit tabloul de bord, intervalul de aducere la zi i persoana responsabil de acest lucru. Ca metodologie de lucru utilizat n crearea i implementarea tabloului, se utilizeaz de regul chestionarele i interviurile, precum i analiza instrumentelor de gestiune existente i utilizate.25

25

Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, Editura Economic, vol. II, Bucureti, 2003, pag. 111

34

Capitolul III Studiu de caz Strategii de dezvoltare si masurare a performanelor ntreprinderii 1. Prezentarea general a societii comerciale PROCOR S.A
Societatea comercial PROCOR S.A. este o societate comercial pe aciuni, cu capital integral privat, situat pe Str. Constructorilor, Nr. 21, Trgoviste, judeul Dmbovia. Domeniul principal de activitate al societii este "proiectare, execuie i reparaii construcii. Domeniile de activitate pe care s-a axat firma sunt:

construcii civile construcii industriale construcii edilitare i de gospodrire comunal construcii hidrotehnice construcii drumuri i poduri construcii i reparaii ci ferate cuptoare tratament termic instalaii ap, termice, gaze i electrice nchiriere de utilaje de construcii tmplrie de aluminiu cu geam termopan

Societatea are n patrimoniu spaii comerciale, hale de producie, ateliere de tmplarie din lemn i aluminiu, atelier de prelucrri mecanice, precum i parc auto i utilaje de transport i terasamente. Societatea S.C. PROCOR S.A. este autorizat pentru fiecare domeniu de activitate i respect standardele europene de calitate ISO 9001. SC Procor SA are n dotare urmtoarele utilaje:

3 autobasculante Renault Kerox

35

2 autobasculante Mercedes Benz Actros 4 autoutilitare Mercedes Benz Sprinter 2 autoutilitare Opel Campo 1 autobasculant Raba 2 tractoare - 2 remorci 1 trailer 3 buldoexcavatoare 1 miniexcavator 1 excavator pneuri 3 excavatorare cu senile 1 ncarcator frontal 2 automacarale

Capitalul social Capitalul social subscris i vrsat al S.C. PROCOR S.A este de 1.000.000 lei, fiind mprit n 100.000 aciuni, fiecare avnd o valoare nominal de 10 lei. Cei doi acionari ai societii, n prezent, dein fiecare o cot de participare n proporie de 50%. Sistemul de conducere a acestei societi comerciale este pe baze participative, adic exist o conducere colectiv cu atribuii i competene ce decurg din strategia folosit.Transmiterea prilor sociale se poate face ntre asociai, n orice condiie i fa de tere persoane, dac exist consimmntul asociailor care reprezint cel putin din capitalul social.
36

2. Structura organizatoric a societii comerciale PROCOR S.A. Salariaii Numrul de salariai a crescut de la 135 n anul 2000, la 650 de angajati n prezent. Societatea comercial dispune de 650 salariai n urmtoarea structur: personal cu studii superioare : 50 salariai; muncitori 600 salariai, din care: ntreprinderea dispune de personal calificat pentru acoperirea ntregului nomenclator de profesii i meserii necesare i de o stabilitate ridicat a personalului de toate categoriile, ca urmare a unei politici constante de formare i perfecionare. Contractul colectiv de munc este ntocmit n baza reglementrilor legale n vigoare la data elaborrii, el putnd fi , dup caz, completat sau modificat n funcie de elementele noi aprute n legislaia romn, cu caracter obligatoriu pentru toate societile comerciale.

3.Analiza principalilor indicatori economico-financiari ntreprinderile evolueaz ntr-un mediu financiar care le ofer instrumente i posibiliti de aciuni specifice, dar le impun n acelai timp i anumite constrngeri. Aceste oportuniti i constrngeri generate de mediul financiar permit, de altfel, definirea obiectivului gestiunii financiare sau finan elor ntreprinderii. Un studiu pertinent al gestiunii financiare necesit luarea n seama a influenelor neateptate, datorate caracteristicilor proprii ale ntreprinderii, ct i caracteristicilor inerente sistemului financiar.

37

Pentru a avea o imagine ct mai fidel a situaiei societii, au fost calculai indicatorii economico-financiari ai ntreprinderii.

1.
-

Indicatorii de lichiditate (ofer garania acoperirii datoriei curente Indicatorul lichiditii curente Anul N Anul N+1

din activele curente)

Indicatorul capitalului circulant Active circulante (A) Datorii pe termen scurt (B) Total (A/B)

5.654.530

4.366.100

3.195.400

1.980.720

1,77

2,20

Indicatorul lichiditii imediate Anul N Anul N+1

Indicatorul test acid Active circulante (A) Stocuri (B) Datorii termen scurt (C) Total (A-B)/C pe

5.654.530

4.366.100

2.550.800 3.195.400

2.196.540 1.980.720

0,97

1,10

38

2.
gradului

Indicatorii de risc Anul N Anul N+1

Indicatorul de ndatorare Capital mprumutat credite > 1 an (A) Capital propriu (B) Total (A/B)

1.900.000

1.900.000

5.250.000

5.720.000

0,36

0,33

3.
activitate

Indicatorii de activitate (de gestiune) de Mo dalitate calcul Anul N N+1 Anul

Indicatorii

Numr de zile de stocare

( A/B )* 365 zile

118

100

Stoc mediu (A) 0 Costul vnzrilor (B) 0

2.550.80 0 7.890.55 0

2.196.54

8.010.76

Numrul de zile n care bunurile sunt stocate n unitate a sczut n anul 2012 fa de anul 2011

39

Viteza clieni

de

135

158

rotaie a debitelor - A/B )*365 zile Sold clieni (A) Cifra de afaceri net (B) 0 mediu 0 8.210.00 0 3.057.92 0 8.425.10 3.660.43

Numrul de zile pn la data la care debitorii i achit datoriile ctre societate a crescut n anul curent fa de anul anterior, situaie nefavorabila pentru entitate.

Viteza

de

86

56

rotaie a creditelor - A/B )*365 furnizori zile Sold furnizori (A) Cifra de afaceri net (B) 0 mediu 0 8.210.00 0 1.929.20 0 8.425.10 1.288.60 -

Numrul de zile de creditare pe care entitatea l obine de la furnizori si a sczut n anul 2012 fa de anul 2011, ceea ce reflect o situaie nefavorabil ntreprinderii, deoarece plile se efectueaz mai

40

curnd fa de data ncasrii datoriilor.

Viteza rotate a

de activelor A/B )

8,40

8,80

imobilizate Cifra de afaceri net (A) Active imobilizate (B) Evalueaz eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii CA generate de o anumit cantitate de active imobilizate. 0 978.418 8.210.00 0 956.440 8.625.10

Viteza rotaie totale a

de activelor A/B )

1,20

1,28

Cifra de afaceri net (A) Total active (B) 0 0

8.210.00 0 6.849.61 0

8.625.10

6.599.73

Indicatorii de activitate furnizeaz informaii cu privire la viteza de intrare sau de ieire a fluxurilor de trezorerie ale entitii, despre capacitatea entitii de a controla capitalul circulant i activitile comerciale de baz ale entitii, viteza de rotaie a stocurilor (de cte ori stocul a fost rulat pe parcursul unui exerciiu financiar).
41

4.

Indicatorii de profitabilitate (exprim eficiena entitii n realizarea

de profit din resursele disponibile)

Rentabilitatea capitalului angajat Profit plii naintea i

Anul N

Anul N+1

543.215

413.280

dobnzii

impozitul pe profit (A) Total active minus datorii curente (B) Total (A/B) Marja brut din vnzri Profit vnzri (A) Cifra de afaceri net (B) Total (A/B) 0,11 0,08 8.210.000 8.625.100 brut din 943.215 713.280 0,13 0,06 4.195.400 6.980.720

Anul N

Anul N+1

Entitatea nu este capabil s i controleze costurile de producie i s obin preul de vnzare optim.

42

4. Analiza performanelor ntreprinderii Structura contului de profit i pierdere pe cele trei tipuri de activiti permite degajarea unor solduri de acumulri bneti poteniale, destinate s ndeplineasc o anumit funcie de remunerare a factorilor de producie i de finanare a activitii viitoare, denumite solduri intermediare de gestiune (SIG). 2010 Productia Exercitiului Valoarea Adaugata(VA) Excedentul din Exploatare (EBE) Rezultatul exploatare Rezultatul Financiar Rezultatul Curent 38 Rezultatul extraordinar Profitul brut 38 Impozitul profit Profit net 72 pe 6 596.5 11 12.96 0 806.5 380 609.5 71 32.26 5 1.562. 838.7 875 62.49 1.624. 609.5 838.771 875 1.624. din 40 1.998 Brut 23 607.5 05 566 670 519.5 75 838.2 176 3.699 115 1.261. .190 895.7 948 1.621. 4.220 060 2.606 800 1.659. 2011 5.786 135 3.618. 2012 6.105.

43

Venitu ri Producia vndut vnzarea mrf. - V din subv. af.CA Producia vndut Producta stocat Producia imobilizat 0.535 0.125 1.12.10

3 12.11 5 .685.400 90.585 2

31. uieli 5.9

Chelt 1.12.10

3 12.11

31. IG

S 1.12.10 C A net

3 1.12.11 8

3 (%) 8

.210.000 .625.100 05

2.6

- V din .524.600 34.515 -

5 .685.400 90.585 9 0.990 1 60

5.9 roduc 11 ia ex

.786.060 .105.135 06

3.5

44

Vnz ri de mrfuri

2 .524.600 34.515

2.6

Chelt mrfurile

2.1 arja comer cial

M 32.590

4 59.515

4 06

uieli privind .092.010 75.000

Producia exerciiului Marja comercial 32.590

5 .786.060 05.135

6.1

Consum m.p.

3 .410.755 55.400 4

4.7 V 69. aloare 250 a 10 0.688 adug at 40. 512 2 3 1

.606.190 .618.800 39

4 9.515

45 ch mat

- Alte 1.205 1 - Alte 20.800 ch extr Chelt priv 9.700 3

Valoarea adugat - Subv. de expl. af. vnzrilor

2 .606.190 18.800

3.6

Impozite, taxe, vrsminte asimilate 10.215

1 0.310

12

R ezultat 95.775 ul brut al

1 .659.948 85

1.8 exploa trii

- Ch .600.200 38.542

45

cu personalul Rezultatul brut exploatrii - V din 9.950 prov. exploatrii Alte af. al 3 88 ch. 95.775 8 59.948 1.6 i 9.7 provizioane - Alte de Amortizri 7.520 6 560 48. R ezultat 38.205 ul de 8 1 .621.176 96 1

exploa tare

exploatare

V din expl. Rezultatul de 38.205 exploatare Venituri financiare Venituri uieli Chelt R ezultat 38.771 8 1 .624.875 93 1 0.320 1 977 14. ciare 8 21.176 1.6 uieli finan Chelt .754 9 278 11. R ezultat 38.771 ul curren t 8 1 .624.875 93 1

46

extraordinare

extraordina re

ul brut

Rezultatul extrd. Rezultatul curent 38.771

8 24.875

3 495 -

62.

R ezultat 06.511

1 .562.380 82

1.6 Impozitul pe 2.260 profit - Alte impozite

ul net

47

Interpretarea grafic a soldurilor intermediare de gestiune:

70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 0 2010 2011 2012
Productia exercitiului Valoarea adaugata EBE Rezultatul din exploatare Rezultatul financiar Rezultatul Curent Impozitul pe profit Profitul net

Producia exerciiului fiind conceptul central n calculul soldurilor intermediare de gestiune, alturi de marja comercial, merit difereniat de indicatorul cifra de afaceri. Ofer o imagine fidel a activitii reale a ntreprinderii pe durata perioadei de gestiune. Valoarea adugat (primul sold intermediar de gestiune) exprim creterea de valoare rezultat din utilizarea factorilor de producie, ndeosebi a forei de munc i capitalului, peste valoarea bunurilor i serviciilor provenind de la teri n cadrul activitii curente a ntreprinderii. Valoarea adugat prezint o deosebit semnificaie n perspectivele distribuirii veniturilor ntreprinderii. Excedentul brut din exploatare (capacitatea potenial de autofinanare a investiiilor) exprim acumularea brut din activitatea de exploatare, resurs principal a ntrerpinderii, cu influen hotrtoare asupra rentabilitii economice i a capacitii poteniale cu autofinanare a investiiilor (din amortizri, profit). Rezultatul din exploatare privete activitatea de exploatare normal i curent a societii. Exprim mrimea absolut a rentabilitii activitii de
48

exploatare obinut prin deducerea tuturor cheltuielilor pltibile i calculate din veniturile exploatrii ncasabile i calculate. Rezultatul curent este determinat ca sum ntre rezultatul exploatrii i cel financiar. n perioada analizat se nregistreaz majorri ale acestui indicator, efect favorabil pentru ntreprindere. Nefiind perturbat de elemente extraordinare, acest sold permite analiza dinamicii rezultatelor curente ale entittii pe mai multe exerciii succesive. Profitul net reprezint msura rentabilittii financiare a capitalului propriu subscris i vrsat de acionari i nregistreaz pe ultimii trei ani o creterea a valorilor. Analiza soldurilor de gestiune pentru perioada 2010-2012 arat tendin rentabil a activittii societtii.

49

Concluzii
Procesul decizional n viziunea clasic, este un proces complex prin care se identific, colecteaz i evalueaz informaiile despre o anumit situaie analizat, se identific nevoia unei decizii, se identific sau se definesc evoluiile alternative relevante, se alege cea mai bun aciune, apoi se aplic soluia aleas. n elaborarea i adoptarea unor decizii bune, care creeaz premisele pentru realizarea obiectivelor, intuiia i judecata uman au un rol esenial, dar uneori ele nu sunt suficiente, decidenii apelnd la diferite metode, tehnici i sisteme informatice specializate pentru a fi asistai n procesul decizional. Tabloul de bord n luarea deciziilor are un rol foarte important deoarece permite managerilor s dispun n timp real de o viziune sintetic asupra principalilor indicatori privind ntreprinderea i mediul de afaceri, n vederea lurii deciziilor. Trebuie adugat faptul c tabloul de bord constituie un sistem de informaii care orienteaz atenia responsabililor asupra punctelor cheie de urmrit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate. Indiferent dac obiectivul urmrit este de natur tactic sau strategic, dac urmrete influenarea consumatorilor poteniali sau adaptarea la cerinele acestora, indiferent dac vizeaz o mai bun aprovizionare intern, angajarea unor oameni pe posturi noi sau utilizarea eficient a resurselor organizaiei, decizia urmrete un anumit mod de aciune, un obiectiv, precum i mijloacele si cile concrete de realizare a acestora. O decizie nu este doar un joc de gndire ci necesit de la decident voin i capacitate pentru a o implementa n realitate. n plus, tabloul de bord nu este un instrument n sine, ci este un mod de gndire.

50

Tabloul de bord este menit s pun n eviden punctele de alert ale ntreprinderii, sensul evoluiei sale n raport cu obiectivele fixate i, n consecin, s ajute la mbuntirea performanelor acesteia. Utilizarea tabloului de bord ofer conducerii ntreprinderii posibilitatea de a-i concentra aciunile asupra anumitor domenii de activitate i de a fixa, pentru acestea, obiective ncredinate unor centre de responsabilitate.

51

Bibliografie
A:LUCRRI DE SPECIALITATE 1.Alexandru Puiu, Management analize i studii comparative, Editura independena economica 2.Chiraa Caraiani, Mihaela Dumitrana (coordonatori) Contabilitate de gestiune i control de gestiune, Ediia II - a Editura Universitar, Bucureti 2008 3. Delia Popescu, Op. citata, pag. 35 44 4. Donnelly, Gibsson, Ivancevich, Fundamentals of management, Irvin, 1992, pag. 128 3.Eugen Burdu, Gheorghia Caprrescu, Fundamentele managementului organizaiei 4. Florina Pop, Revista Psyvolution Science, nr16 Octombrie 2011 5. Ion Ionacu, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2003 6.Nadia Albu, Ctlin Albu, Instrumente de management al performanei, Editura Economic, vol. II, Bucureti, 2003 7. Neculai Tabr, Tabloul de bord coordonat a managementului modern, Revista Gestiunea i contabilitatea firmei, nr. 7 iulie 2002 8. Neculai Tabr, Modernizarea contabilitii i controlului de gestiune, Editura Tipo Moldova, Iai, 2006 9. Tabr N., Contabilitate i control de gestiune, Ed. Tipo Moldova, Iai, 2004

52

B:SURSE INTERNET 1. http://www.tribunaeconomica.ro, Rodica IVORSCHI, revista nr 21 2. http://antreprenoriat.upm.ro, Revista Antreprenoriat Transilvan, Publicatia3/2010, Dr. Johann Kcher 3. www.stiu.com, Managementul informaiilor- fundament n procesul de luare a deciziilor manageriale. 4. http://curspregatire.info, Gabriela Ionescu 5. www.biblioteca.ase.ro 6. www.teamzone.ro 7. www.rasfoiesc.com 8. www.steconomice.uoradea.ro

53