Propunerea acestei cercetri este de a analiza modul n care se iau deciziile i

importana acestora n gestionarea unei organizaii. Concluziile acestor cercetri

sunt utile pentru persoanele care se afl ntr-un post de conducere pentru a nelege
c rezultatele organizrii lor depind de deciziile luate: deciziile greite genereaz
pierderi, daune, au fost chiar mai ridicate, deoarece greelile sunt asociate cu un
nivel mai ridicat de Management, poate duce la dispariia ntreprinderii. Acelai
efect poate avea i indecizie, ntrzierea rezolvrii problemelor poate duce la
agravarea sau pierderea oportunitilor.

apitolul 1 Procesul Decizional

1.1 Delimitri conceptuale
Luarea deciziilor este una dintre abilitile elementare oricrei persoane aflate ntr-
o poziie de conducere. Decizia este forma cea mai important de exprimare a
managementului: n ultim instan, conducerea se regsete concretizat n
hotrrile cu privire la domeniul condus. Orice activitate managerial presupune,
nainte de toate, capacitatea acestora de a analiza i evalua soluiile alternative n
vederea adoptrii deciziei optime. Alegerea furnizorilor, perfectarea contractelor cu
clienii, crearea unui nou compartiment, ce strategie s urmezi sunt cteva exemple
de decizii ce revin managementului organizaiei.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe
baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea
care ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui
anumit grup. Fiecare decizie aduce cu sine cu provocri i fiecare din noi are
moduri diferite de a privi problemele. Succesul sau eecul activitii de conducere,
ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea
deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a
lua decizii eficiente, iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie
neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a
deciziei. Se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz
logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune.
Decidentul este persoana desemnat pentru a evalua soluiile alternative, hotrete
varianta final, comunic decizia adoptat i urmrete impelentarea acesteia. Cu
alte cuvinte, este cel care centralizeaz alternativele, le evalueaz i le
implementeaz cu asumarea responsabilitii pentru demersul aciunii alese. Pasul
imediat urmtor este identificarea problemei, a acelei situaii de incertitudine care
prezint mai multe ci de rezolvare dintre care trebuie aleas varianta optim, n
raport cu criteriile de evaluare. Acestea din urm reprezint elementele de
difereniere i evaluare a soluiilor alternative i premiselor decizionale. Dac
adopi prima soluie pe care o gseti, e posibil s pierzi cteva alternative
excelente. Aceasta este partea care ocup cel mai mult timp n luarea unei decizii.
Pentru unii, acest stadiu dureaz att de mult nct decizia nu mai e luat niciodat!
O evaluarea pertinent a soluiilor supuse dezbaterii nu poate avea loc fr o
nelegere deplin a condiionrilor contextuale (mediul n care se defoar
procesul decizional). Analiza contextului trebuie s aib n vedere dou aspecte
distincte. Pe de o parte vorbim despre mediul extern, mai exact, condiiile
legislative i alte constrngeri datorate elementelor externe cu care compania se
afl n interaciune, dar care nu pot fi controlate, iar de cealalt parte avem mediul
intern care cuprinde totalitatea aspectelor legate de cultura organizaional, modul
de luare a deciziilor, formalismul comunicrii organizaionale, nivelul de
dezvoltare sau complexitate a companiei. Procesul decizional trebuie calibrat n
funcie de complexitatea structural a companiei i de nivelul de expertiz a
oamenilor implicai n implementarea deciziei. Cu ct nivelul de expertiz este mai
mic, iar complexitatea structural mai mare ansele unei decizii eficiente sunt mai
mici. Nu trebuiesc scpate din vedere nici gradul de risc sau consecinele imediate
ale deciziilor alternative.
Riscul. Luarea deciziei n sine implic un anumit grad de risc fiind astfel un
generator de stres pentru decideni. E nevoie s ntelegem exact care sunt riscurile
pentru a face cea mai bun alegere. Pentru a face fa acestor emoii ct mai
obiectiv cu putin, este necesar s avem o abordare structurat asupra procesului
decizional. Uneori, acest lucru nseamn s priveti nc o dat ctre ce este mai
important n luarea unei decizii bune, s-i reevaluezi consecinele, fezabilitatea sau
utilitatea.
Consecinele reprezint rezultatele ipotetice ale alegerii fiecrei alternative privite
din perspectiva aplicrii unui criteriu. Nu poi prevedea n totalitate ce implicaii va
avea o decizie. ns poi avea grij s identifici posibile consecine pozitive i
negative ale deciziei.
Fezabilitatea. Ne ntrebm ntotdeuna dac alegerea fcut este realist sau
implementabil. E nevoie s ne gndim i la aceste aspecte atunci cnd lum o
decizie. In fond, alternativa aleas trebuie, n mod evident, s fie mai bun dect
starea de fapt din prezent.
Utilitatea deciziei este gradul de satisfacere a obiectivelor, cu alte cuvinte gradul n
care implementarea unei anumite variante judecate dup anumite criterii duce la
standardele dorite iniial. Din pcate, orict am ncerca, nu putem lua o decizie
100% obiectiv. Decizia se bazeaz uneori i pe aspecte intuitive i instinctive. De
aceea trebuie s evalum n permanen alternativa aleas din punct de vedere al
validitii sau al sensului pe care l ofer. Luarea deciziilor este o abilitate i, ca
orice abilitate, poate fi mbunatit. Pentru ca mbuntirea acesteia i va aduce
beneficii att pe plan personal ct i profesional trebuie s profitm de fiecare
oportunitate de a folosi instrumente sau structuri computerizate de asisten.
Situaiile decizionale au materializri diverse, nu se nscriu n abloane. Exist
totui o metodologie care de regul st la baza lurii deciziilot: este vorba de o
anumit succesiune a activitilor, o etapizare a modului n care decidentul ia n
considerare elementele procesului decisional, redat grafic n figura 1.
n aceast viziune, procesul decisional nu se limiteaz la momentul strict al alegerii
unei variante: aceasta este doar o etap n cadrul ansamblului complex de activiti
interdependente subordonate rezolvrii unei probleme, plasat ntre pregtirea
deciziei, respectiv aplicarea deciziei i urmrirea rezultatelor ei.
1.2 Studii privind stilurile fundamentale de luare a deciziilor
Rolul central al proceselor decizionale n activitatea managerial este recunoscut
de majoritatea cercettorilor din domeniu. De exemplu, Higgins (1991, p.7)
consider c luarea deciziei este funcia esenial a managementului (the core
function of management), iar Russu (1992, p.68) susine c decizia constituie
actul esenial al activitii manageriale, fiind produsul cel mai reprezentativ i,
totodat, instrumentul cel mai eficace al acesteia.
McKenney i Keen (1974), studiind aspectele cognitive ale lurii deciziilor n
organizaii, ajung la concluzia c exist dou stiluri fundamentale de abordare a
problemelor decizionale (sistematic i intuitiv), iar managerii manifest preferine
constante doar pentru unul dintre aceste dou stiluri.
Gnditorii sistematici structureaz problema abordat n diferite componente,
analizeaz fiecare component, dup care recompun problema i utilizeaz diferite
tehnici de analiz complex a ei. Sistematicii au tendina s caute o metod, s
fac un plan pentru soluionarea problemei, s fie foarte contiincioi n abordarea
problemei, s justifice calitatea soluiei prin prisma metodei adoptate, s defineasc
restriciile problemei nc de la nceputul procesului de soluionare, s se angajeze
ntr-un proces de rafinare tot mai avansat a analizei, s realizeze o cutare
ordonat a informaiei adiionale i s duc pn la capt orice analiz separat pe
care o ncep (McKenney i Keen, 1974).
Gnditorii intuitivi, pe de alt parte, exceleaz n manipularea simultan a unei
multitudini de variabile, soluiile sau observaiile venindu-le brusc n minte, fr un
evident demers raional. Ei tind s pstreze continuu n minte ntreaga problem,
s redefineasc n mod frecvent problema pe msur ce avanseaz n soluionarea
ei, s se bazeze pe supoziii i chiar intuiii pentru a gsi o soluie, s ia n
considerare n mod simultan mai multe opiuni, s ntrerup cercetarea analitic i
s revin asupra ei, s exploreze i s abandoneze repede diferite alternative
(McKenney i Keen, 1974). Intuitivii sunt foarte buni n soluionarea unor
probleme extrem de complexe, deoarece par a fi capabili s vad ntreaga situaie
mult mai bine dect gnditorii strict raionali.
La rndul su, De Bono (1971), preocupat de ameliorarea creativitii n procesele
de management, dezvolt i propag cu succes conceptul de gndire lateral, o
form de stil cognitiv similar n anumite privine cu gndirea divergent. Prin
gndire lateral, De Bono nelege soluionarea unei probleme prin metode
neortodoxe sau aparent ilogice. Scopul acestui mod de gndire este producerea de
idei noi i abandonul celor vechi, pentru asigurarea creativitii n toate domeniile
managementului: concepia produselor, sisteme informaionale, comunicare,
finane, marketing, relaii de munc, planificare, relaii publice i altele.
De Bono distinge gndirea lateral de gndirea vertical, aceasta din urm, de
factur tradiional, este preponderent logic i secvenial, trecnd n mod firesc
de la o etap de prelucrare a informaiei la alta. Una dintre caracteristicile gndirii
verticale este continuitatea, pe cnd gndirii laterale i este specific
discontinuitatea. Aceste dou moduri de gndire nu se anuleaz reciproc, ci sunt
complementare. Acolo unde gndirea vertical dezvolt o suit de alternane de tip
da/nu, cutnd n permanen soluia just, gndirea lateral procedeaz prin
salturi succesive i ndrznee n direcii neateptate, analiznd mai curnd ceea ce
poate fi utilizat dintr-o idee, dect acceptnd-o sau respingnd-o n ntregime.
Desigur, cele dou sisteme de gndire pot conduce frecvent la aceeai soluie, dar
ansele de succes sunt substanial mbuntite prin perfecionarea aptitudinilor de
gndire lateral.
Capitolul 2 Analiza modului de luare a deciziilor i importana lor n
management
Acest capitol este dedicat exclusiv cercetrii de management i presupune
stabilirea scopului, a obiectivelor i a ipotezei acestui studiu. Aadar, scopul
acestei cercetri tiinifice este de a vedea modul n care sunt luate deciziile n
cadrul unei organizaiei, daca oamenii sunt contieni de importana deciziilor luate
i care sunt factorii care stau la baza deciziilor luate.
2.1 Obiective, ipoteze
Importana deciziilor ca i dificultiile determinate de complexitatea problemelor
din mediul economic explic atenia acordat deciziei, ce ocup un loc important n
cadrul programelor de pregtire n management. Obiectivul urmrit este
dezvoltarea unui sistem de gndire favorabil rezolvrii corecte a problemelor
manageriale, trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la decizii
fundamentate tiinific.
Lucrarea de fa are ca obiectiv general analiza modului n care deciziile sunt luate
de catre persoanele care ocup un post de conducere. Prezenta lucrare mai are ca
i obiective operaionale:
 Sublinierea necesitii abordrii complexe a procesului decisional, lund n
considerare toate elementele de care depinde rezolvarea cu success a unei
probleme.
nelegerea importanei deciziei manageriale
Evidenierea influenei lurii deciziilor asupra rezultatelor oricrei organizaii
Pornind de la aceste obiective, s-a formulat urmtoarea ipoteza general: dac
deciziile sunt luate dup o anumit metodologie, o etapizare a modului n care
decidentul ia n considerare elementele procesului decizional, atunci subiectivismul
n deciziile luate este foarte sczut. Cu ct deciziile luate sunt luate dup o anumit
metodologie cu att gradul de subiectivism, de improvizaie n procesul decizional
este mai sczut. Astfel, deciziile luate metodologic reprezint variabila
independent a acestei lucrri, iar gradul de subiectivism, de improvizaie
reprezint variabila dependent.
2.2. Metode de cercetare
Pentru a putea realiza aceast cercetare, s-a luat n studiu 10 persoane, angajai pe
un post de conducere, i anume responsabilii cu liniile de producie (linearlieater)
din cadrul companiei S.C. Schaeffler Romnia S.R.L. n aceast lucrare vom pune
accentul pe procesul decizional individual. Responsabilii cu liniile de producie se
confunt de regul cu necesitatea adoptrii deciziilor strategice, operative,
condiionate temporal. Ca urmare, eantionul este nealeator, iar ca metod utilizt
este eantionarea logic.
Poi fora acceptarea deciziei tale de ctre ceilali sau poi cstiga acest lucru,
explicndu-le celorlali cum ai ajuns s iei aceast decizie i de ce crezi c este cea
mai bun. Ins atunci cnd prezini decizia, e bine s ai deja un plan pentru
implementarea ei. Aici intervin etapele procesului decizional . Oamenii rspund
pozitiv la un plan clar, care s le spun la ce s se atepte i ce e de fcut. Aceste
etape sunt:
1. Stabilirea mediului favorabil pentru luarea deciziilor;
2. Gsirea posibilelor soluii;
3. Evaluarea soluiilor;
4. Decizia;
5. Evaluarea deciziei;
6. Comunicarea i implementarea;
Ca instrumente de cercetare n realizarea acestei lucrri a fost folosit chestionarul
anexat. Acest instrument de cercetare a fost administrat individual fiecruia din cei
10 subieci alei pentru studiu. Fiecrui subiect i s-au dat n prealabil instruciuni
de completare a chestionarului.
ntrebrile acestui chestionar au fost formulate nct s ating i s evidenieze
fiecare din etapele procesului decizional. Am optat pentru rspunsuri pe scara
Likert pentru a avea o cotare standard. Varianta optim a numrului de variante
este de cinci.
Astfel variantele de rspuns sunt:
Foarte Des;
Des;
Uneori;
Rar;
Deloc.
Rspunsurile se coteaz cu numere ntregi de la 1 la 5 n cazul cotrii directe i
ncepnd de la 5 pentru itemilor marcai pentru cotare invers (CI). Aceti itemi s-
au generat pentru scderea ansei rspunsurilor dezirabile i a efectului de halo.
Acest grup de subieci nu a avut criterii foarte stricte de selecie, principalul
criteriu de selecie fiind ca ei s fie angajati pe un post de conducere i s aib o
experien relevant n domeniu.
Subiecii au vrsta cuprins ntre 25 55 de ani; n ceea ce privete sexul, subiecii
sunt predominani de sex masculin. Starea civil actual nu a fost luat ca un
criteriu de selecie n acest studiu, aceasta cuprinznd toate categoriile: necstorit,
cstorit, divorat, recstorit i vduv. Subiecii inclui n acest studiu sunt
angajai cu norm ntreag n cadrul acestei organizaii, avnd un program zilnic de
8 ore, dar unii dintre ei lucreaz i peste program.
2.3. Interpretarea rezultatelor
Interpretarea informaiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezei
generale este prezentat n cele ce urmeaz.
n prima parte a prelucrrii statistice s-au calculat indicii statistici de start (media,
abaterea standard, valorile minime i maxime ale variabilelor, numrul de
subieci), cu ajutorul crora putem avea o idee de ansamblu a datelor brute obinute
n investigaia de fa (anexa 2).
Tot n cadrul statistici descriptive introducem frecvena unor date care au fost
obinute n urma administrrii chestionarului, date care sunt vizibile n graficele
urmtoare. Prima descriere se refer la distribuia lotului n funcie de sex, care este
pus n eviden n Figura 1, unde se observ o participare mai accentuat a sexului
masculin (80%), n defavoarea sexului feminin, unde frecvena de participare este
mai sczut, respectiv 20%.
Figura 1. Distribuia subiecilor n funcie de sex (N=10)
Distribuia subiecilor n funcie de experiena pe acest post de conducere ne arat
c subiecii notri au ntre 0 ani i 6 ani.
Figura 2. Distribuia subiecilor n funcie experiena pe postul de conducere
(N=10)
 Chestionarul aplicat a urmrit cele ase etape ale procesului decizional, fiecrei
etape reveniindu-i cte 2,3 afirmaii dup cum urmeaz:
Stabilirea unui mediu favorabil pentru luarea deciziilor: afirmaiile 3, 7,12
Gsirea posibilelor soluii: afirmaile 4, 10
Evaluarea soluiilor: afimaiile 1, 6
Decizia: afimaiile 5, 9, 13
Evaluarea deciziei: afimaiile 2, 8
Comunicarea i implementarea: afimaiile 11, 15, 14
n funcie de rspunsurile fiecrui subiect, s-au acordat pentru cotarea direct
urmtor punctaj: 1=deloc; 2=rar; 3=uneori; 4=des; 5= foarte des;. Pentru cotarea
invers punctajul acordat este urmtorul: 1=foarte des; 2=des; 3=uneori; 4=rar;
5=deloc.
Prin adunarea punctajelor pentru fiecare ntrebare i mprirea la numrul de
ntrebri, s-au determinat punctajele pentru fiecare etap a procesului decizional i
punctajele totale pentru fiecare subiect n parte (vezi anexa 3).
Spre exemplu, pentru a determina valoarea atribuit pentrue etapa de stabilire a
unui mediu favorabil, s-au utilizat rspunsurile afirmaiilor 3 nainte s ncep s
parcurg procesul de a lua o decizie ncerc s descopr problema adevarat, 7
.Pentru a lua decizii folosesc un proces foarte clar structurat.i 12 Prefer s iau
decizii pe cont propriu i apoi ii anun pe ceilali ce am hotrt. Astfel, un subiect
care a rspuns la afimaia 3 uneori a primit 3 puncte, la afirmaia 7 des a primit
4 puncte i la afirmaia 12 rar a primit 4 puncte care totalizate i mprite la 3 au
ca rezultat 3.66.
Interpretarea scorului obinut
Prin urmare, observm faptul c dintre cei 10 responsabili cu liniile de producie
din cadrul societii Schaeffler Romnia S.R.L. crora li s-a aplicat acest
chestionar, 50% din ei au obinut un scor ntre 67-90 de puncte ceea ce denot
faptul c:
au o abordare excelent n acest domeniu al deciziilor, tiu cum s parcurg
procesul lurii decizilor i cum s gseasc multe soluii.
analizez opiunile i iau cea mai bun decizie, bazndu-se pe datele pe care le
au.
iar pe msur ce ctig mai mult experien, i folosesc informaiile pentru a-
si evalua deciziile i vor continua s aib succes n luarea acestora.
n proporie de 30% din subieci au obinut un scor ntre 43-66 de puncte ceea ce
nseamn c stau bine la acest capitol, neleg bine fundamentele problemei ns
trebuie s i mbunteasc prcesul de luare a deciziei i s fie mai proactivi, s se
concentreze pe gsirea mai multor opiuni i pe descoperirea mai multor riscuri i
consecine. Cu ct analizeaz mai bine, cu att va fi mai bun decizia pe termen
lung. Subiecii care se ncadreaz n acest scor trebuie s se concentreaz-te pe
zonele unde au scpri de obicei i s-i dezvolte un sistem care s funcioneze
ntr-o multitudine de situaii.
Restul de 20% din subieci nu stau bine la acest capitol al lurii deciziilor deorece
nu sunt suficient de obiectivi, se bazeaz pe prea mult pe noroc, instinct i
sincronizare. Ar trebui s nceap s-i mbunteasc abilitile, concentrndu-se
mai mult pe procesul care duce la luarea unei decizii dect pe decizia n sine.
Avnd n vedere acest proces premergtor, vor avea mai mult ncredere n
deciziile lor.
Obiectivul general al studiului a fost analiza modului n care deciziile sunt luate de
ctre persoanele care ocup un post de conducere. Rezultatele obinute ne
determin s subliniem adeverirea ipotezei i anume faptul c deciziile sunt luate
dup un anumit plan, dup o anumit metodologie ceea ce nseamn c se evit
luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu fondul problemelor sale.
Capitolul 3. Concluzii i recomandri
n concluzie, importana deciziilor ca i dificultiile determinate de complexitatea
problemelor din mediul economic explic atenia acordat deciziei, ce ocup un loc
important n cadrul programelor de pregtire n management. Aadar, este necesar
dezvoltarea unui sistem de gndire favorabil rezolvrii corecte a problemelor
manageriale, trecerea de la rezolvarea arbitrar, subiectiv a problemelor, la decizii
fundamentate tiinific.
Ca i recomandare, persoanele care ocup un post de conducere n momentul n
care sunt nevoite s ia o decizie ntr-un timp real i n cea mai bun manier cu
putin trebuie s se gndeasc la fundamentarea tiinific a acesteia. Aceast
fundamentare presupune s se refere la problemele reale ale organizaiei, s se
bazeze pe informaii verdice privind situaia ntreprinderii i de factorii de
influen, interni i externi. Mai nseamn i folosirea unor metode intuitive sau
raionale, statistico-matematice, cnd este posibil. Exemple de metode matematice
de decizie: metoda drumului critic, de simulare, jocuri de ntreprindere, de stocare,
metode de decizie multicriteriale, metode statistice, etc.
Bibliografie
1. Dumitru Zait, Alain Spalanzani, Cercetarea n economie i management,
Editura Economic, Bucureti, 2006.
2. Maria Popescu, Adrian Daclu, Management, Editura Infomarket, Braov, 2004.
3. http://www.google.ro/search?q=capacitatea managerilor de a lua decizii in timp
real&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-
a&source=hp&channel=np
Autor: DUMITRU CRISTINA
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRASOV