Managementul conflictelor

Lucrare de Adrian Petelean

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul
resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale
i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane
prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra
unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui
grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt
de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil
realizarea acestuia de ctre cealalt parte.
Obiective:
Identificarea strilor conflictuale n organizaie;
Clarificarea concepiilor privitoare la conflict;
Identificarea surselor de conflict;
Cunoaterea principalelor tipuri de conflict;
Rezolvarea situaiilor conflictuale;
nelegerea factorilor de stres n gestionarea conflictelor.

1. Ce sunt conflictele?

Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii

importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n
consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit
divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput
identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n
sensul diminurii performanelor manageriale.

n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist

mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un
profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i
evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra

conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea
veche:
conflictul poate fi evitat;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea
organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.

n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi
rezumat astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n
percepii, evaluarea resurselor umane, etc.;
conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea
performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru
determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt
considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai.
Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie
i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta
imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept
existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este
cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite.
Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o
modalitate de revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns,
poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care
afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate
avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului
pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe
aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre
performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim
al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea
conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii
conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate.

Fig. 1. Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n principal din teoriile lui K.
Marx i M. Weber, avnd un cadru de referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra
contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a puterii n societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principal surs de conflict mai ales n
organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine
terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse (management-sindicate) care reflect
structura de putere specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv
asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului.
Fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i urmresc obinerea unor
avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical conflictele sunt determinate de competiia
pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.

2. Cauzele conflictelor n organizaii

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra
surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele
de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel,
strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini
sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i
interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile,
existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se
afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le
mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de
manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s
mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc
tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui
aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit
de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului
manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea
departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa
de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i
comunicarea n organizaie. n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des
ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul
din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate
ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care
pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat (D. Robey,
1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei
organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s
realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni,
primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i

necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i

antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui
grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i
economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru
c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile
din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de
amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai
multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i
fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de
asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o
interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct
interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte
limitate iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o
manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n
comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra
conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor
antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea
unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n
cadrul organizaiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrumental
contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Din punctul nostru de vedere,
cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces
dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se
influeneaz reciproc (fig. 2.).
.).

Fig. 2.
Elementele
structurii
conflictuale
Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile
care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ
elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute.

Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz,

activeaz i susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru
c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite
moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl
cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are
avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual,
o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii
conflictuale.

3. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de
plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte,
poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv,
efectele pe care le genereaz conflictele.
1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflicte de substan i conflicte
afective. Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n
sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun
propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor
conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind
generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, explozia
emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de
substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din
sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii
negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un
comportament adesea revanard.
2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la care
se manifest sau subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intrapersonale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, i conflicte ntre
organizaii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unui
individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective
personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intrapsihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la
psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o
frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n
conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc
aceleai resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercit asupra membrilor si. Dup cum precizeaz i Panaite C. Nica, efectele unor

performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma
recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete.
Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre
subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii
grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip
propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale.
3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre
conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere
diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i
angajaii si.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte
fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Hugh Miall i colab.
(2000) susin c fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu
poate fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l
nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este
niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar
partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie.
n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei
mici.
4. Dup gradul de intensitate, Helena Cornelius i Shoshana Faire (1989) menioneaz
disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv
c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul
irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n
sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea
este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare
defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente.
5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea
raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc
numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munc rezult din
desfurarea raporturilor de munc dintre unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt
parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ
din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca
obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i
conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast
precizare este important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin
ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii
conflictelor de interese.
6. Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte spontane, acute i cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la
nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt dar sunt deosebit de intense, n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat.

Pe aceelai criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado

propune dihotomia conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen
scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este
posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial.
Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu
pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de
securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul
din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n
funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte
funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele
sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste
conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale,
distructive.
Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri:
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la
situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa;
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs., dar asigurai-v c v
vor respecta autoritatea;
atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s recunoasc faptul c au alt
prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere;
nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v
in la curent;
ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre
membrii ei;
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de angajai;
punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le
permitei s se saboteze ntre ei.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale
situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului),
recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea
tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea conflictului.
Dinamica strii conflictuale, reprezentat n figura 3., poate cunoate forme diferite,
uneori neinnd cont de etapizarea amintit. Cert este c fiecare din fazele menionate se
caracterizeaz printr-o serie de provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le fac
fa.

Fig. 3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse
conflictuale: diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n
comun. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste
divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i
focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii conflictuale const n
acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de
afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin
schimbarea elementelor care au condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea
unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict,
mult mai puternic de aceast dat. ntr-un model asemntor, Stephen Robbins evideniaz
urmtoarele etape ale conflictelor:

opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii;

recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea
unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia
conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control
asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaiilor interumane.

Fig. 4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe
care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine.
Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur
n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz

4. Analiza situaiilor conflictuale

ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea ordonat i sistematic a
acestora este o necesitate cu att mai important cu ct nevoile i temerile care ne conduc n
situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei implicai. Conflictul poate fi pozitiv sau
negativ, funcie de felul n care l privim. Efectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie
dac vom ti s tratm conflictul n mod constructiv.
De cele mai multe ori, manipularea conflictelor depinde n mare msur de
contientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza i ntocmirea hrii conflictului. Un
asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz
oamenii antrenai n conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea problemei. Lipsa

comunicrii, incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot

constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas n construirea hrii conflictului l constituie identificarea prilor implicate
n conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe
harta conflictului, se va face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le
mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul
pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi: o
munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea, etc.
Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti, griji, n general au
unele temeri, care pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea
controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc, etc. De exemplu, la ntrebarea Ce
nevoie avei? un posibil rspuns poate fi: Pauze cu durate identice pentru toat lumea.
Aceasta constituie chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este: Un volum
de munc echitabil pentru toat lumea. Despre o persoan care ntrzie permanent la locul de
munc s-ar putea spune c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana are nevoie de cu
totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea copiilor, etc. Utilizarea hrilor
poate fi de un real folos pentru contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa
n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru soluionarea conflictelor.

Fig. 5. Harta
conflictului
Sursa: H.
Cornelius, S. Faire
Everyone can win,
Simon & Schuster,
Australia, 1989;

Referine bibliografice
1. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process. Cases and Readings,
Macmillan Publishing Co., 1977;
2. H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

3. S. Deep, L. Sussman Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura Polimark,

Bucureti, 1996;
4. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;
5. M. Malia, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972;
6. W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons
Ltd., England, 1987;

7. H. Miall, O. Ramsbotham, T. Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution, Polity

Press, Cambridge, 2000;
8. A. Petelean, Puncte de vedere privind conflictele n organizaii n Analele Universitii Dimitrie
Cantemir, seciunea tiine economice, Tg.-Mure, 2002;
9. A. Petelean, Cu privire la managementul conflictelor, n Analele Universitii Dimitrie Cantemir,
seciunea tiine economice, Tg.-Mure, 2000;
11. A. Petelean, Pledoarie pentru un management al conflictelor n vol. Viitorul ne preocup, coord.
S. Creu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-ROM, Tg.-Mure, 2002;
12. D. Robey Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
13. S. Robbins Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
14. J. Stoner, R. Freeman Management, Prentice Hall, 1989;
15. M. Vlsceanu Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993
16. D. A. Whetten, K. S. Cameron Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991.