MANAGEMENTUL

CONFLICTULUI ÎN CADRUL
ORGANIZATIEI

Studenta grupei MRU-151: Filip Anastasia

Conducător ștințific doc. conf. Marina Băieșu
 Scopul şi obiectivele tezei. Scopul tezei de licenţă este cercetarea aspectelor conceptuale
şi cunoaşterea stadiului actual al investigaţiilor cu privire la conflictele în cadrul
organizaţiei. Astfel, am încercat să clarific concepte de bază cum ar fi conflict, strategie
conflituală, ciclu organizaţional etc. De asemenea, am încercat să clarificăm poziţia
organelor ce contribuie la elaborare şi implimentarea strategiilor de soluţionare a
conflictelor în cadrul organizaţiei.
Obiectivele tezei sunt următoarele:
• Percepţii teoretice şi tipologice privind conflictul organizational
• Aspecte cauzale privind apariţia conflictelor în organizaţie
• Reguli manageriale privind aplanarea conflictelor în organizaţie
• Managementul conflictului la nivel naţional
• Managementul conflictului la nivel internaţional
• Eficienţa stilului şi aplicarea strategiilor în managementul conflictului
• Analiza conflictelor în baza sondajului efectuat
• Propuneri de perfecţionare
 DEFINIREA CONFLICTULUI:
Conflictul este un proces complex, ale cărui explicaţii nu pot fi rezumate de o singură
ştiinţă. Fenomenul conflictului este carateristic tuturor interacţiunilor şi ipostazelor umane
(economice, politice, sociale). Astfel, pentru a înţelege concepţia economică a conflictului,
considerăm important a o delimita de alte tipuri de conflict, precum este cel politic.
Din punctul de vedere al majorităţii analiştilor din domeniul Dreptului Internaţional,
conflictul armat înseamnă o negare a dreptului în general, precum şi a valorilor morale. În
consecinţă cercetătorii susţin că în actuala conflagraţie a sistemului internaţional, forma cea
mai răspîndită conflictului armat este războiul, fenomen social complex, care constă în lupta
armată, organizată între anumite grupuri, clase sociale, în special între diferite state, pentru
realizarea unor interese social-economice şi politice la nivel regional sau internaţional.Aproape
ca regulă, în relaţiile dintre state, războiul constituie o continuare, cu mijloace violente, a
politicii pe care statele respective au desfăşurat-o înainte de izbucnirea conflictului armat.
 Conflictul poate avea, aşadar, tot atâtea definiţii câte ocazii pentru a se întâmpla în mod real. Vom
exemplifica această afirmaţie cu câteva definiţii:
• Dicţionarul Webster’s descrie conflictul ca o „bătălie, o competiţie a unor forţe oponente, o discordie,
un antagonism între dorinţe şi instincte, pe de o parte, şi idealurile morale, religioase şi etice, de cealaltă
parte”.
• M.Deutsch oferă următoare definiţie a conflictului: „Un conflict apare atunci când apar activităţi
incompatibile...O acţiune care este incompatbilă cu o altă acţiune o poate obstrucţiona, interfera,
influenţa pe aceasta din urmă, făcând-o mai puţin probabilă şi mai puţin eficientă”
• În opinia cercetătorului Fink conflictul este definit astfel: „o situaţie sau un proces în care două sau mai
multe entităţi sociale sunt unite de cel puţin o formă de relaţie psihologică antagonist sau de cel puţin o
formă de interacţiune antagonistă”
 ASPECTE CAUZALE PRIVIND APARIȚIA
CONFLICTELOR ÎN OTGANIZAȚIE:
Efortul de cercetare şi înţelegere a cauzelor, factorilor şi
circumstanţelor care furnizează conflictul a adus la lumină
un număr mare de alte concepte.
Nevoile umane – oamenii au nevoie de mai multe lucruri
esenţiale pentru supravieţuire. Conform autorilor
A.Maslow şi J.Burton, aceste nevoi cuprind mai mult decât
nevoile de bază (cum ar fi cele de apă, mâncare şi de
adăpost).
Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe “în
aşteptare”, care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de
nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în
funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se
cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
În detalizarea acestei afirmaţii, considerăm oportun a o
prezenta în mod schematic, după cum urmează în figura
1.1 :

Figura 1.1 Teoria ierarhizării nevoilor de Abraham Maslow

Sursa –Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2010
 MANAGEMENUTUL CONFLICTULUI LA
NIVEL NAȚIONAL:
Făcînd referinţă la aspectele managementului conflictului la nivel naţional, începem de la afirmaţia că dată fiind
amploarea fenomenului nu ne putem referi la caracteristica întregului sistem existent de soluţionare a conflictelor la
nivelul organizaţiilor economice moldoveneşti.
Managementul conflictelor colective de muncă în Republica Moldova. În cadrul conflictelor colective de muncă,
salariaţii sînt reprezentaţi de sindicate sau de reprezentanţi aleşi ai salariaţilor în condiţiile art.21 din Codul muncii ai
Republicii Moldova. Potrivit legislaţiei în vigoare, sindicatele sînt definite ca organizaţii obşteşti din care fac parte,
pe principii benevole, persoane fizice unite după interese comune, inclusiv ce ţin de activitatea lor, şi constituite în
scopul apărării drepturilor şi intereselor profesionale, economice, de muncă şi sociale colective şi individuale ale
membrilor lor . Potrivit articolului 21 al Legii sindicatelor, organizaţiile sindicale acordă asistenţă juridică membrilor
de sindicat, participă, în conformitate cu legislaţia, la soluţionarea litigiilor individuale de muncă.
Comisiile de Consiliere. Vorbind în cadrul acestui paragraf despre soluţionarea conflictelor colective de muncă de
către comisiile de conceliere, vom menţiona iniţial că este inevitabil ca în anumite situaţii patronatul şi organizaţia
sindicală să fie în dezacord privitor la problemele de la locul de muncă. În aceste condiţii apar premise reale pentru
declanşarea conflictului colectiv de muncă.
 Ne aflăm în prezenţa unui conflict colectiv de muncă numai dacă acesta:
• se referă la una din problemele relevate expres în art. 357 din CM al RM sau la interesele economice, sociale,
profesionale şi culturale ale salariaţilor
• a rezultat din desfăşurarea raporturilor de muncă dintre unitate şi salariatul acesteia ori majoritatea salariaţilor ei.
Managementul conflictelor de muncă din perspectiva rolului atribuit instanţelor de judecată. În cazul litigiilor de muncă
participanţi sunt, în principal, salariatul şi angajatorul, însă pot apărea şi alte persoane, cum ar fi succesorii părţilor,
organizaţiile sindicale şi alţi reprezentanţi ai salariaţilor, patronatele, autorităţile publice, procurorul. Această situaţie reiese
din conţinutul art. 349 al Codului muncii al Republicii Moldova şi corespunde prevederilor generale ale art. 55 al Codului
de procedură civilă al Republicii Moldova – în conformitate cu care şi are loc examinarea litigiilor apărute în cadrul
raporturilor de muncă.
Managementul conflictelor organizaţionale reieşite din accidentele de muncă. Un temei solid în acordarea asigurărilor
pentru accidente de muncă şi boli profesionale în Republica Moldova, îl oferă Legea asigurării pentru accidente de muncă
şi boli profesionale nr. 756-XIV din 24.12.1999. În conformitate cu acest act normativ, asigurarea pentru accidente de
muncă şi boli profesionale constă în stabilirea unor raporturi specifice, prin care se asigură protecţia socială împotriva
următoarelor categorii de riscuri profesionale: diminuarea capacităţii de muncă, pierderea capacităţii de muncă, deces ca
urmare a accidentului de muncă sau a bolii profesionale. Asigurarea pentru accidente de muncă şi boli profesionale face
parte integrantă din sistemul public de asigurări sociale obligatorii.
 MANAGEMENTUL CONFLICTULUI LA
NIVEL INTERNAȚIONAL:
La nivel internaţional, cele mai utilizate metode în soluţionarea conflictelor de către organizaţiile economice, sunt bunele oficii,
medierea şi arbitrajul.
În SUA, medierea este o fază posibilă dar nu obligatorie a soluţionării conflictului de interese, prin consensul părţilor. Mediatorul
este ales de comun acord de către părţile aflate în conflict, dintre persoanele care au această calitate. La data începerii procedurii de
mediere, părţile vor depune la Oficiul Naţional al Relaţiilor de Muncă onorariul mediatorului, stabilit de comun acord între acesta şi
părţile aflate în conflict de interese
În continuare v-om descrie unele aspect ale managementului conflictului la nivelul internaţional din perspectiva aplicării
negocierilor.
Stilul american. Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel şi stilul ce domină şi
literatura de specialitate şi care este apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume. În primul rând este caracterizat prin
personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general sincere şi calde, încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl
folosesc intră la tratativele încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii exubirante.
Stilul german. Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel american. În particular, pregătirea germanilor
pentru negocieri este superbă. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia,
variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare
aspect al negocierilor. În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificatic către
compromis. Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi prin prisma caracterului germanilor. El este conştiincios, sistematic,
bine pregătit, cu o flexibilitate şi o înclinaţie scăzută către compromis.
 Stilul francez. Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază în negocierile internaţionale: sunt
fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord
preliminar, apoi a unui acord de principiu şi în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat
întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticală americană. Şi, la fel ca şi de Gaulie, au o mare capacitate de a
câştiga spunând ferm: “Nu!”.
Stilul chinez. Negociatorii chinezi se disting prin: o atenţie deosebită arătată reputaţiei; o bună specializare; suspiciune
faţă de vestici. Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază cu cineva care are un rol
cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte
elegantă şi este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos şi cu şofer în livrea. Nu trebuie să le fie
afectată reputaţia sau să fie forţaţi să se retragă în faţa unei oferte prea ferme. Înţelegerea finală trebuie să fie una
convenabilă şi pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit să obţină.
 EFICIENȚA STILULUI ȘI STRATEGIILOR ÎN
MANAGEMENTUL CONFLITULUI ÎN CADRUL
COMANIEI “INDIGO GROUP”SRL
Între administraţia “INDIGO GROUP” SRL şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare şi interes
comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui angajat, recunoaşterea şi motivarea sa,
antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competenţă profesională.
Se observă din tabel că în perioada 2014 – 2018 numărul
de personal s-a mărit. Această mărire s-a realizat prin
Tabelul 3.1 Numărul personalului în cadrul “INDIGO GROUP” SRL (2014-2018) încetarea activităţii în sectoarele rentabile. Procesul a
vizat în primul rând salariaţii cu nivel de pregătire înaltă.
Data Număr de salariaţi Ultimele angajări au fost generate de dezvoltarea unor
activităţi noi:
31.12.2014 16 • cercetare şi asimilare de produse noi, având în
structură un număr de 21 salariaţi din care toţi au studii
31.12.2015 16 superioare;
• omologare produse noi din domeniul publicităţii
31.12.2016 17 inteligente, având în structură un număr de 2 salariaţi cu
studii medii;
31.12.2017 21 • asigurarea calităţii, având în structură un număr de
2 salariaţi cu studii superioare din care 1 salariat în
31.12.2018 29 cadrul unui compartiment specializat central.
• marketing şi promovare, un număr de 8 salariat cu
studii superioare.
 Dеzvоltаrеа mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе în саdrul “INDIGO GROUP” SRL еstе înсă lа fаzа inсiрiеntă şi vа сеrе
multе еfоrturi реntru о imрlеmеntаrе rеuşită şi ridiсаrеа еfiсiеnţеi fоrţеi dе munсă în соndiţiilе асtuаlе аlе Rерubliсii
Mоldоvа.
Duрă рărеrеа nоаstră, strаtеgiа în dоmеniul rеsursеlоr umаnе реntru “INDIGO GROUP” SRL trеbuiе să fiе оriеntаtă
sрrе:
• Ridiсаrеа соntinuă а саlităţii rеsursеlоr dе munсă;
• Аsigurаrеа unеi еfiсiеnţе есоnоmiсе înаltе а асtivităţii реrsоnаlului;
• Орtimizаrеа struсturii оrgаnizаtоriсе;
• Аsigurаrеа соnştiеntizării dе сătrе реrsоnаlul întrерrindеrii а rеlеvаnţеi şi imроrtаnţеi sаlе în rеаlizаrеа strаtеgiеi în
dоmеniul rеsursеlоr umаnе.
Рrеzеntăm mаi jоs соnсерţiа рrорusă рrivind dirесţiilе strаtеgiсе рrinсiраlе în асtivitаtеа rеsursеlоr umаnе реntru
“INDIGO GROUP” SRL:
 Fоrmаrеа şi instruirеа -Nесеsitаtеа dе а -Рrеgătirеа
DIRECȚIILE STRATEGICE реrsоnаlului disрunе dе реrsоnаl реrsоnаlului în firmă
реrfоrmаnt în -Еlаbоrаrеа рlаnului
ÎN DOMENIUL MRU LA
есоnоmiа instruirii şi еvаluаrеа
“INDIGO GROUP”SRL соnсurеnţiаlă еfiсiеnţеi instruirii
Tаbеlul 3.2 Dirесţiilе strаtеgiсе în dоmеniul mаnаgеmеntului rеsursеlоr umаnе lа Аdарtаrеа lа nоilе -Intеrnаţiоnаlizаrеа -Diаgnоstiсаrеа
“INDIGO GROUP” SRL
mоdеlе сulturаlе întrерrindеrilоr рsihоlоgiсă а

Оbiесtivul strаtеgiеi Fасtоrii Орţiunеа strаtеgiсă -Glоbаlizаrеа реrsоnаlului

rеsursеlоr umаnе dеtеrminаnţi есоnоmiеi -Соnsultаţiilе

din întrерrindеrе -Rеаşеzаrеа рiеţеlоr şi рsihоlоgului

Рlаnifiсаrеа rеsursеlоr -Аsigurаrеа сu - Еlаbоrаrеа рlаnului а fоrţеi dе munсă
umаnе реrsоnаl саlifiсаt şi în nесеsităţii în реrsоnаl Рrоmоvаrеа şi Sаtisfасеrеа dоrinţеi -Gеstiunеа саriеrеi
număr nесеsаr dеzvоltаrеа саriеrеi individuаlе dе а -Еlаbоrаrеа рlаnului
Rесrutаrеа şi sеlесţiа -Nесеsitаtеа într-un - Tеhniсi dе sеlесţiе реrsоnаlului аtingе nivеlеlе dе рrоmоvаrе а
реrsоnаlului реrsоnаl реrfоrmаnt - Еlаbоrаrеа рlаnului suреriоаrе din iеrаrhiе реrsоnаlului
dе rесrutаrе Sаlаrizаrеа în funсţiе -Nесеsitаtеа соrеlării -Fоlоsirеа соrеlаtă а
Еvаluаrеа -Nесеsitаtеа stimulării -Аlеgеrеа dе nivеlul rеzultаtеlоr сu difеritоr fоrmе dе
реrsоnаlului реrfоrmаnţеlоr еvаluаtоrilоr реrfоrmаnţеi rеmunеrаţiа sаlаrizаrе şi
-Аlеgеrеа
-Nесеsitаtеа аsigurării еlаbоrаrеа sistеmеlоr
stаndаrdеlоr dе
unui nivеl dе trаi dе mоtivаrе
реrfоrmаnţă
dесеnt
-Оrgаnizаrеа şi
dеsfăşurаrеа
Sursа: Еlаbоrаt dе аutоr în bаzа оbsеrvаţiilоr din саdrul stаgiului dе рrасtiсă lа
еvаluărilоr “INDIGO GROUP” SRL
Strategiile manageriale de soluţionare a conflictelor în cadrul companiei “INDIGO GROUP” SRL au în vedere două dimensiuni
principale, respectiv: dorinţa fiecărei părţi implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a intereselor
proprii; gradul de cooperare al fiecărei părţi aflate în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părţi.
Strategia orientată spre evitare se caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa acestuia, nu
doresc să se confrunte. Prin urmare această strategie este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele şi care nu riscă să
fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, deoarece nu posedă deprinderile necesare rezolvării acestuia.
Strategia orientată spre acomodare presupune menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice preţ, fără a ţine cont prea mult de
obiectivele proprii ale părţilor implicate. Renunţarea, mulţumirea şi evitarea conflictului sunt privite ca modalităţi de protejare a
relaţiei dintre părţi. Altfel spus, părţile implicate într-un conflict supraevaluează valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi
subevaluează importanţa îndeplinirii obiectivelor personale.
Strategia orientată spre competiţie este adecvată îndeosebi în situaţiile în care se dispune de multă putere, când situaţia este
realmente de tipul câştig-pierdere. Această strategie tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să minimizeze
cooperarea.
Strategia orientată spre compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor care combină, în doze medii, impunerea
interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi.
Strategia orientată spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care maximizează atât impunerea
interesului, sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi, în scopul satisfacerii tuturor
intereselor părţilor aflate în conflict. Această strategie are în vedere soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor
interpersonale între părţi şi asigurarea că ambele părţi îşi vor realiza obiectivele proprii.
 Fig 3.2. Poziţionarea strategiilor de mediere a situaţiilor
conflictuale de către manageri

În continuare vom menţiona că aplicarea strategiilor pentru

rezolvarea conflictelor, este condiţionată în mare parte de
specificul de adoptare a metodelor de soluţionare a
conflictelor organizaţionale. Admiţînd în continuare
medierea, vom spune că această procedură presupune
identificarea diferitor strategii de intervenţie. În continuare
vom deosebi:
• Strategia de control prin mediere
• Strategia de control partial
• Strategia controlului deplin
• Strategia controlului limitat

Sursa: Purcărea, A., Niculescu, C., Constantinescu, D., Management. Elemente fundamentale,
Editura Niculescu, Bucureşti, 2002, p. 104
 CONCLUZII :
În concluzie, deşi nu putem afirma că fenomenul conflictului este inevitabil pentru fiecare situaţie în parte, există
condiţii obiective (modul în care sunt structurate societăţile, diferenţele de valori şi ideologii, autoritatea structurilor şi
instituţiilor etc) pentru ca acesta (conflictul) să fie considerat parte integrantă a relaţiilor umane. Aşadar, la modul
general, conflictul este inevitabil într-o societate.
În opinia noastră, această viziune asupra conflictului poate fi calea pentru un model de cultură organizaţională care să
permită trecerea la un nivel superior al managementului firmei. Acest model este foarte apropiat de ceea ce teoria
managerială a înţeles prin management participativ, care presupune, în esenţă, antrenarea şi motivarea tuturor angajaţilor
şi transformarea lor în participanţi la afacere.
Aşadar, viziunea modernă asupra managementului, în general, şi a managementului conflictului, în special, accentuează
necesitatea implicării tuturor angajaţilor în activitatea firmei. Această viziune răspunde unei nevoi crescânde ale firmelor
de a face faţă mediului competiţional din ce în ce mai mai complex şi în continuă dinamică. De notat în acest context că,
în cazul Republicii Moldova, se constată, în continuare, o acută breşă în ceea ce priveşte viziunea şi cunoştinţele
managerilor. Acest lucru face ca, în final, condiţiile managementului organizaţional să rămână în urmă, să nu corespundă
cu interesele şi obiectivele de perspectivă ale firmei (capacitate de competiţie, calitate, productivitate).
VĂ MULȚUMESC PENTRU ATENȚIE!